Corso di Analisi e Contabilità dei Costi

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1 Corso di Analisi e Contabilità dei Costi 6_L utilizzo dei costi nelle decisioni di breve periodo. Il Margine di Contribuzione e l Analisi Differenziale I costi come strumento di ausilio nelle decisioni In generale, il calcolo dei costi rappresenta sempre uno STRUMENTO DI AUSILIO NELLE DECISIONI Per alcune DECISIONI NON ROUTINARIE è utile ricorre a particolari strumenti di analisi come il MARGINE DI CONTRIBUZIONE l ANALISI DIFFERENZIALE solo in riferimento a decisioni di breve periodo 2

2 E per le decisioni di lungo periodo? Per le decisioni di lungo periodo (quelle che definiscono la struttura produttiva) è opportuno far riferimento a specifiche TECNICHE DI VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI: Pay back period Tasso medio di rendimento Valore attuale netto (VAN) Tasso interno di rendimento (TIR) 3 Periodo di recupero o pay back period PR = Investimento iniziale Flusso annuale di recupero Flusso di recupero = reddito netto + ammortamenti (o flusso di cassa) ESEMPIO: Investimento iniziale = Flussi di recupero flussi cumulati anno anno anno anno L investimento è recuperato in 3,5 anni 4

3 Il tasso di rendimento medio TRM = RN K RN = reddito medio annuale netto K = investimento Caratteristiche, limiti e vantaggi Criterio di impostazione economica Cut off rate Non considera il valore finanziario del tempo Semplicità di calcolo 5 Il valore attuale netto (VAN) Considera il valore del denaro nel tempo utilizzando criteri matematico-attuariali Considera tutti i flussi di cassa Flussi di cassa omogenei Selezione dei progetti che massimizzano il valore attuale attualizzazione (valore finanziario del tempo) 1 ( 1 + i ) Tasso di attualizzazione 6

4 Il valore attuale netto (VAN) VAN n = t= 1 1 FIR t t ( + i) FIU 0 FIR = flussi finanziari di recupero FIU = flusso finanziario in uscita t = periodo di realizzazione dei flussi i = tasso di attualizzazione Reddito netto + ammortamento + oneri finanziari 7 Il valore attuale netto (VAN) ESEMPIO: Costo dell investimento = 6.500; e tasso i = 12% FLUSSI I ANNO II ANNO III ANNO IV ANNO V ANNO Reddito netto Ammortamenti Autofinanziamento Oneri finanziari Flussi da attualizzare VAN = 2.794(1+0,12) (1+0,12) (1+0,12) (1+0,12) (1+0,12) = = VAN = 0 redditività pari al tasso di attualizzazione VAN > 0 redditività superiore al tasso di attualizzazione VAN < 0 redditività inferiore al tasso di attualizzazione 8

5 Il calcolo del margine di contribuzione Il calcolo del MARGINE DI CONTRIBUZIONE si basa sulla distinzione Costi Fissi Costi variabili (tecnica del direct costing) è funzionale al management per FORMULARE DEI GIUDIZI DI CONVENIENZA poiché: la massimizzazione del MC corrisponde alla massimizzazione dell utile (ovvero della redditività) 9 Le decisioni formulate sulla base del MC Più dettagliatamente, attraverso il calcolo del MC possono essere formulati due tipi di giudizi: DI CONVENIENZA ASSOLUTA (es. decidere se produrre o meno un bene) -la condizione che assicura la convenienza a produrre il bene è la presenza di un MC unitario > 0 DI CONVENIENZA COMPARATA (es. scegliere tra prodotti differenti scelte di product mix) -la scelta deve ricadere sul prodotto con il MC unitario più elevato o sull alternativa che massimizza il MC complessivo Attenzione La suddivisione tra costi fissi e variabili è rilevante se riferita ad un arco temporale breve, per cui il margine di contribuzione rappresenta una metodologia di calcolo dei costi utile per supportare le decisioni di breve periodo che non comportano un cambiamento nella capacità produttiva 10

6 Le decisioni di convenienza comparata in generale Più ampiamente, le DECISIONI DI CONVENIENZA COMPARATA possono riguardare: 1. la convenienza di situazioni produttive alternative, ovvero come ottimizzare il mix di produzione 2. l opportunità di eliminare un intera linea produttiva 3. l opportunità di esternalizzare la produzione (scelta di make or buy) 4. la convenienza a effettuare un investimento (es. sostituire un impianto) Si tratta di decisioni NON STRUTTURATE, ovvero che comportano l uso della discrezionalità umana (delle capacità intuitive e delle competenze o abilità di elaborazione dell uomo) Per le decisioni STRUTTURATE, ossia altamente programmabili, in quanto ripetitive, prevedibili e dunque di bassa discrezionalità, è invece sufficiente utilizzare meccanismi o linguaggi cibernetici automatici (per l attrezzaggio di una macchina è sufficiente affidarsi al computer) 11 Decisione di convenienza assoluta in base al MC CASO BASE Un azienda multiprodotto intende valutare, data una certa capacità produttiva, se produrre o meno due beni (A e B). -> Occorre calcolare la profittabilità (MC) di ogni prodotto a livello unitario MC=P-Cvu a livello complessivo =(P-Cvu)xQ Prezzo di vendita PRODOTTO A 10,00 PRODOTTO B 1,00 A livello unitario: MC A =10-7=3 MC B =1-0,50=0,50 Cv unitario Q vendute Costi fissi comuni 7,00 0, A livello complessivo: MC A =(10-7)x = MC B =(1-0,50)x = Entrambi i prodotti hanno MC>0 per cui conviene produrli (convenienza assoluta). NOTA! Se confrontati fra loro (scelta comparata) emerge che a livello unitario esiste una notevole differenza di capacità contributiva Il MC unitario suggerisce di puntare sul prodotto A 12

7 1 Decisione di mix di produzione Abbiamo un problema di convenienza comparata: su quale dei due prodotti spingere per massimizzare il proprio profitto? IPOTIZZIAMO DI VOLER MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE SENZA VINCOLI Se non esistono vincoli di mercato (la domanda di A è elevata) e di capacità (posso aumentare il numero di output) Conviene incrementare il prodotto con MC UNITARIO più elevato -> aumento Q A VERIFICA Nel ns. caso il Direttore di produzione dice che è possibile aumentare di unità la produzione totale Caso a: Q A da a Caso b: Q B da a PRODOTTO A PRODOTTO B PRODOTTO A PRODOTTO B Ricavi Ricavi Cv totali Cv totali MC MC MC TOTALE MC TOTALE Alternativa più conveniente 13 1 Decisione di mix di produzione IPOTIZZIAMO DI MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE A PARITA DI FATTURATO (l aumento di un prodotto comporta la diminuzione dell altro) C è un vincolo di mercato Conviene incrementare il prodotto con il MC RELATIVO più elevato, ovvero il MC rapportato al fattore che costituisce un vincolo nel problema MC rel = (P-Cvu)/fattore di vincolo MC A rel. = (10-7 )/10 = 0,30 MC B rel. = (1-0,50 )/1 = 0,50 fatturato unitario 14

8 1 Decisione di mix di produzione VERIFICA Situazione di partenza: Se inverto il mix a parità di fatturato: RT= Q A x10 +Q B x1 = Q B /Q A =1/6 che nell equazione diventa Il mix qui è di 1 Q A a 6 Q B Q A /Q B =1/ = Q A x10 +(Q A /6)x1 Q A /Q B = / Q A = ,49 ~ Q B = /6 ~ PRODOTTO A PRODOTTO B PRODOTTO A PRODOTTO B Quantità Quantità Ricavi Ricavi Cv totali Cv totali MC MC MC TOTALE MC TOTALE Abbiamo dimostrato che non conviene incrementare A 15 1 Decisione di mix di produzione VOGLIAMO MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE MA SIAMO IN PRESENZA DI COSTI FISSI SPECIFICI Di norma i costi fissi non sono rilevanti perché: - nel breve periodo non variano - nel confronto tra prodotti diversi è importante verificare la capacità di contribuzione individuale che non deve essere annacquata dalla ripartizione soggettiva dei costi fissi Eccezione: i costi fissi specifici (speciali) 16

9 1 Decisione di mix di produzione IPOTIZZIAMO DI MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE IN PRESENZA DI COSTI FISSI SPECIFICI Conviene incrementare il prodotto con il MC SEMILORDO più elevato, ovvero il MC al netto dei costi specifici RICAVI DI PRODUZIONE - COSTI VARIABILI = MC lordo - COSTI FISSI SPECIFICI = MC semilordo - COSTI FISSI COMUNI = REDDITO DI PRODOTTO Quest analisi prende il nome di DIRECT COSTING EVOLUTO E possibile ed utile quando sono individuabili: - spese di ammortamento di impianti esclusivi, - spese di pubblicità di prodotto (e non istituzionale) - spese di R&S, ecc. Tipico è il caso delle aziende multidivisionali ove esistono strutture organizzative autonome che si dedicano ognuna ad una linea di prodotti diversa Decisione di mix di produzione VERIFICA PRODOTTO A PRODOTTO B COSTI COMUNI Ricavi Cv totali MC LORDO CF specifici MC SEMILORDO Il MC semilordo indica di puntare su B: è più conveniente perché richiede meno CF specifici 18

10 In sintesi. L analisi marginale di breve periodo effettuata secondo la logica del Direct Costing si basa sul calcolo del: MC unitario e complessivo MC relativo in presenza di un fattore scarso MC semilordo quando esistono costi fissi speciali Tuttavia, è importante ricordare che le scelte di mix produttivo non devono essere fatte unicamente sulla base della reddittività di breve periodo, ma occorre considerare altri elementi come: benefici generati dal singolo prodotto all immagine aziendale complessiva ruolo civetta del prodotto che attrae clienti anche a benefici degli altri 19 2 Decisione di eliminazione di una linea produttiva Per problemi decisionali più complessi come la dismissione di una linea produttiva occorre analizzare l impatto di ogni alternativa d azione sulla redditività aziendale mediante la c.d. ANALISI DIFFERENZIALE: analisi delle variazioni di costi e ricavi di ogni alternativa d azione L analisi differenziale è utile: nei contesti ambientali incerti e mutevoli poiché la logica differenziale favorisce ragionamenti ipotetici e comparativi aiuta il manager a risolvere problemi specifici entro limitate deleghe decisionali (la strategia è già stata definita) 20

11 2 Decisione di eliminazione di una linea produttiva Effettuare l analisi differenziale richiede distinguere costi e ricavi ELIMINABILI da quelli NON ELIMINABILI che cioè permangono indipendentemente dalla strategia scelta e pertanto sono irrilevanti ai fini decisionali Generalmente: i ricavi cessanti a causa della dismissione di un prodotto sono eliminabili o rilevanti i costi variabili sono costi eliminabili (o rilevanti) i costi fissi sono ineliminabili (o irrilevanti) In certi casi, i costi fissi possono essere anche eliminabili: il fattore produttivo che dà origine al costo fisso (es. supervisore per la linea XXX) può essere eliminato (se licenzio il costo fisso viene a cessare) il fattore produttivo che dà origine al costo fisso (es. impianto) può essere utilmente utilizzato da altre linee di prodotto in cui vi è un effettiva esigenza di quel bene o servizio 21 2 Decisione di eliminazione di una linea produttiva ESEMPIO SCENARIO DI BASE PRODOTTI A B C TOT. Ricavi Cv MC LORDO CF specifici MC SEMILORDO La linea di prodotti B è in perdita, ovvero non contribuisce a coprire i costi fissi comuni. L azienda intende valutare la convenienza a dismettere tale linea produttiva sapendo che i CF specifici sono non eliminabili. SCENARIO CON ELIMINAZIONE PRODOTTO B Il nuovo scenario indica che non PRODOTTI A C TOT. conviene eliminare B Ricavi In effetti: Cv ricavi cv MC LORDO perdo che contribuivano a coprire i CF specifici CF non eliminabili MC SEMILORDO CF specifici di B non eliminabili

12 2 Decisione di eliminazione di una linea produttiva SCENARIO DI BASE ALTERNATIVO: esistono CF eliminabili e non eliminabili PRODOTTI A B C TOT. Ricavi Cv MC LORDO CF specifici eliminabili CF specifici non eliminab MC SEMILORDO Valutiamo nuovamente la convenienza a dismettere la linea B SCENARIO CON ELIMINAZIONE PRODOTTO B Ricavi Cv MC LORDO CF specifici eliminabili CF specifici non eliminab MC SEMILORDO PRODOTTI A C TOT Il nuovo scenario indica che ancora non conviene eliminare B In effetti: ricavi cv cf elim perdo CF specifici di B non eliminabili Decisione di make or buy La decisione alternativa se produrre internamente un componente o un prodotto (make) oppure acquistarlo da terzi (buy) rappresenta sicuramente una decisione complessa di valenza strategica, che può apportare notevoli cambiamenti nella composizione dei costi aziendali. Anche in questo caso è necessario: analizzare l impatto di ogni alternativa sulla redditività aziendale mediante l analisi differenziale tenendo conto di costi e ricavi eliminabili e non eliminabili 24

13 3 Decisione di make or buy ESEMPIO OPZIONE MAKE COSTI Materie dirette Costi complessivi per unità Costi unitari 8 OPZIONE BUY Un fornitore ci offre lo stesso prodotto a 16 Manodopera Cv di produzione Cf eliminabili Cf non eliminabili Sembrerebbe più conveniente acquistare all esterno, tuttavia dobbiamo considerare la presenza di alcuni costi non eliminabili Totale costi Una corretta analisi differenziale indica che conviene produrre internamente COSTI Acquisto esterno Materie dirette Manodopera Costi complessivi per unità Costi unitari 16 Cv di produzione Cf eliminabili Cf non eliminabili Totale costi Decisione di make or buy Quando conviene perseguire l opzione make piuttosto che l opzione buy? Per qualsiasi livello di output produttivo? Verifichiamolo con il DIAGRAMMA DI BREAKEVEN «make or buy» Il livello di output che discrimina tra la convenienza a produrre e quella ad acquistare si trova quando: Costi Tot. rilevanti Esterni = Costi Tot. rilevanti Interni CTE= Pu x Q CTI= CF rilev.+ CVu x Q E quindi: Pu x Q = CF rilev.+ CVu x Q Q*= CF rilev. (Pu Cvu) Nell esempio di prima abbiamo: Pu = 16 euro CVu= 8+1+4= 13 euro CF rilev= euro CTE, CTI Zona convenienza make CTE= Pu x Q CTI= CF ril + CVu x Q Q*= = (16 13) Al di sopra di Q* si entra nella zona di convenienza make poiché CTE> CTI Costi fissi Q 26

14 3 Limiti dell analisi make or buy L analisi make or buy : - è impostata secondo un approccio di breve termine per cui suppone: l invarianza della capacità produttiva l invarianza della struttura organizzativa - non dovrebbe prescindere da considerazioni di tipo qualitativo: qualità dei materiali offerta dal fornitore affidabilità del fornitore (qualità dei processi di lavorazione e puntualità delle consegne) stagionalità del fabbisogno di componenti livello di riservatezza del know-how necessario a produrre un componente 27 3 Limiti dell analisi make or buy L analisi make or buy: - non tiene conto dei costi di transazione: costi di organizzazione e gestione degli scambi (nell opzione make coincidono con i costi di natura amministrativa e commerciale, ma anche organizzativi, nell opzione buy sono i costi necessari per ottenere informazioni sui fornitori e contenere comportamenti opportunistici) - non considera l opzione intermedia di collaborazione: le imprese possono stipulare accordi di cooperazione interaziendali in modo da ridurre gli investimenti e contemporanemante ridurre anche i costi di transazione derivanti da comportamenti opportunistici 28

15 4 Valutazione di un progetto di investimento Gli investimenti sono operazioni pluriennali ed hanno una rilevante incidenza sulla situazione economico-finanziaria aziendale. In generale possono esserci investimenti di: sostituzione: finalizzati a rimpiazzare impianti esistenti obsoleti o logori espansione: correlati a politiche di ampliamento della capacità produttiva innovazione: correlati al lancio di nuovi prodotti o all introduzione di nuove tecnologie produttive che non necessariamente aumentano la capacità produttiva, ma favoriscono la differenziazione e l ottenimento di un vantaggio competitivo In particolare, gli INVESTIMENTI DI SOSTITUZIONE -non comportano modifiche né a livello di ricavi né alla capacità produttiva -producono variazioni di costi 29 4 Valutazione di sostituzione di un impianto ESEMPIO. Valutiamo se sostituire un impianto acquistato 3 anni fa con uno nuovo, che possiede comunque una durata di soli 2 anni. La sostituzione dell impianto non influisce sui ricavi attesi. ALTERNATIVE Costo originale Vita utile Vita utile residua Valore contabile Prezzo di realizzo Costi annui di manutenzione Ricavi di vendita VALUTAZIONE sui 2 anni Impianto esistente x2 anni Impianto in sostituzione Non acquistato Non acquistato x2 anni Mantenimento Sostituzione Ricavi di vendita Costi annui (x2) Costo ammortamento (x2) Prezzo di realizzo Eliminazione con scrittura rett. - (40.000) Costo da sostenere = (minsuvalenza poiché valore contabile > ricavi di vendita) Costi totali Reddito operativo Conviene sostituire 30

16 4 Valutazione di sostituzione di un impianto Nella decisone di sostituzione di un impianto sono rilevanti: il costo del nuovo impianto (in termini di ammortamento) i costi annui operativi degli impianti il prezzo di vendita del vecchio impianto. COSTI/RICAVI ADDIZIONALI Viceversa il valore contabile del vecchio impianto è irrilevante in quanto devo comunque sostenerlo indipendentemente dall alternativa (sunk cost) VALUTAZIONE depurata dai costi irrilevanti A Mantenimento Sostituzione Costo del nuovo impianto (valore da ammortizzare) Costi annui (x2) Prezzo di realizzo (40.000) Questa tabella esprime gli effetti della scelta in termini finanziari Ricavi di vendita Reddito operativo Costi rilevanti Prezzo di realizzo Eliminazione con scrittura rett. Costi totali B Costi annui (x2) Costo ammortamento (x2) Mantenimento Sostituzione (40.000) Il costo del vecchio impianto lo devo sostenere sia in ipotesi mantenimento (come ulteriore ammortamento) che in ipotesi di sostituzione (come minsuvalenza). Pertanto, non considerando il valore contabile ( ) il risultato non cambia: conviene sempre l ipotesi di sostituzione 31 4 Valutazione di sostituzione di un impianto Solitamente, nella decisone di sostituzione di un impianto si preferisce analizzare gli aspetti finanziari incrementali (o rilevanti): i flussi incrementali di entrate ed uscite monetarie in quanto non inquinati da valutazioni soggettive (ratei, risconti, ammortamenti, rivalutazioni, ecc.) Nel nostro caso: Nuovo impianto = Costi annui di manutenzione = Prezzo di realizzo = U di denaro per l acquisto dell impianto U di denaro per le spese ordinarie E di denaro per la vendita dell impianto Ed eventualmente, nel caso di un impianto più innovativo o di maggiore capacità produttiva: Ricavi aggiuntivi = E di denaro per maggiori prodotti venduti Mentre non è rilevante: Costo annuo del personale addetto all impianto, poiché si tratta di personale già alle dipendenze dell impresa la cui remunerazione (uscita di denaro) non è eliminabile (è presente in tutte le alternative da esaminare) 32

17 4 Valutazione di sostituzione di un impianto Anche nel caso di valutazione di un nuovo investimento occorre non dimenticare gli aspetti di natura non quantitativa che possono influire sulla decisione: Necessità di effettuare un investimento per adempiere a norme di legge (es. leggi sulla sicurezza) Opportunità di fare un investimento per motivi interni (es. migliorare la formazione del personale) Opportunità di fare un investimento per motivi etico-sociale (es. un impianto che riduce l inquinamento) Ecc. 33 L analisi differenziale nel processo di budgeting Considerando: la natura preventivo-ipotetica dei costi differenziali l utilizzo di tali costi poco prima della fase di esecuzione -> l analisi differenziale si colloca, nell ambito del sistema delle informazioni aziendali, nel processo di budgeting In particolare, si avvalgono dell analisi differenziale i budget operativi che più degli altri sono collegati a variabili esterne e quindi sono soggetti a cambiamenti ed incertezze, come: - Budget delle vendite: decidere mix produttivo, prezzo e canali di vendita - Budget degli approvvigionamenti: definire politiche di acquisto (decisioni di make or buy) nonché i budget di natura finanziaria: - Budget degli investimenti (capital budgeting) 34

18 Limiti dell analisi differenziale L analisi differenziale sostiene la formulazione delle scelte aziendali in termini economici ossia valuta la convenienza ad agire solo in termini di massimizzazione del reddito d impresa Tuttavia: nulla dice dell impatto finanziario (l analisi differenziale misura l impatto economico delle scelte aziendali) esprime un giudizio quantitativo, pertanto deve essere integrata con indicatori aventi natura qualitativa e con informazioni provenienti dall ambiente esterno presuppone sempre la possibilità di distinguere i costi fissi dai costi variabili (mentre la comparsa di nuove strutture di costi, con costi variabili di lungo periodo fanno perdere di importanza e significato tale distinzione) si basa su logica di breve periodo (eppure le decisioni di mix e di dismissione hanno un impatto di lungo periodo) 35 Campi di impiego della logica differenziale In generale, la logica differenziale come metodo di esame tra diverse opzioni o soluzioni alternative può essere applicata a: tradizionali scopi conoscitivi (mix produttivo, decisione di make or buy, eliminazione di una linea produttiva, sostituzione impianto) nuove finalità informative, come determinare i costi della qualità totale, valutare la riduzione delle spese generali e analizzare le attività che generano valore per il cliente decisioni strategiche, in quanto fornisce informazioni utili alla formulazione delle strategie (in particolare strategie di integrazione, decentramento produttivo e di diversificazione) e alla definizione della struttura organizzativa 36

19 Nuovi campi: l analisi differenziale a supporto della qualità totale Obiettivo: conoscenza dei costi derivanti dalla qualità totale. > la qualità è un fattore competitivo fondamentale: qualità totale significa offrire un prodotto/servizio adatto alle esigenze dei clienti, che ne massimizza la soddisfazione e quindi rafforza la fedeltà -> ma prima di attuare processi di miglioramento della qualità del prodotto e del processo occorre valutarne le conseguenze economiche SOSTENIMENTO DI COSTI ADDIZIONALI PER: Formare e addestrare il personale Fare manutenzione preventiva degli impianti Effettuare controlli di qualità sui prodotti Definire procedure che assicurano la qualità Migliorare la qualità dei processi produttivi incremento di costi addizionali CHE EVITANO I COSTI DERIVANTI DA: difetti di lavorazione scarti rilavorazioni di parti difettose resi di prodotti da parte dei clienti recupero di efficienza convenienza 37 Nuovi campi: l analisi differenziale per ridurre le spese generali Obiettivo: conoscenza delle spese generali > la complessità ambientale ha incrementano le spese generali (i costi non direttamente correlati alla produzione, discrezionali e di natura fissa, come quelli relativi al personale amministrativo, alla R&S, alla pubblicità, alle licenze, ecc.) -> ma prima di ridurre o eliminare le spese generali occorre valutare le conseguenze economiche associate alle varie alternative Tipicamente l analisi differenziale è alla base della costruzione del BUDGET A BASE ZERO: i costi passati sono ritenuti irrilevanti sono ipotizzate diverse alternative di funzionamento per ogni alternativa si devono misurare costi addizionali e livello di efficacia dell attività che ha dato origine ai costi Attenzione! eliminare una spesa come la R&S può significare perdere un vantaggio competitivo (valutare in ottica strategica!!) 38

20 Nuovi campi: l analisi differenziale a supporto della valutazione delle attività Obiettivo: conoscenza dei costi legati alle singole attività -> la limitata disponibilità di risorse spinge le imprese a focalizzare i propri sforzi solo sulle attività che producono valore per il cliente (Porter) -> per valutare quali attività svolgere internamente o eventualmente eliminare occorre tener conto anche dei costi assorbiti dall attività Pertanto, effettuare un analisi differenziale significa: attribuire i costi a nuovi oggetti, ovvero le attività suddivise secondo un progetto volto a massimizzare la soddisfazione del cliente (e non suddivise in base alle tradizionali fasi produttive) Anche in questo caso l analisi differenziale assume valore strategico poiché occorre valutare contemporaneamente sia l aspetto quantitativo (costi eliminabili) che qualitativo (valore generato per il cliente) correlato all eliminazione di una attività 39