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1 WP7 IMPLEMENTAZIONE A REGIME SISTEMA DI MONITORAGGIO QUALITATIVO- QUANTITATIVO DEI SERVIZI EROGATI Deliverable di Progetto # (cod. A7P2) Versione 1.0 del

2 Indice 1. Premessa 3 2. Qualità e miglioramento continuo 4 3. Le varie fasi Percorso interno Utenza esterna 10 CASE-STUDY- Il Comune di Firenze:iscrizione asili nido 11 2

3 1. Premessa Il presente documento è volto a definire le modalità di implementazione a regime di un sistema di monitoraggio qualitativo-quantitativo dei servizi erogati e alla definizione del percorso intrapreso per il miglioramento continuo del servizio. Partendo dal percorso intrapreso 2. Definizione parametri di servizio 3. Condivisione 4. Definizione anagrafica del servizio 5. Creazione della rilevazione 1. Selezione servizio da misurare 6. Campagne di rilevazione 7. Calcolo degli indicatori 11. Analisi e ottimizzazione indicatori 10. Benchmarking con altri enti 9. Condivisione 8. Produzione report ci soffermeremo in particolar modo sull analisi organizzativa dei servizi e sulle ricadute in essa della customer satisfaction. 3

4 2. Qualità e miglioramento continuo Uno degli aspetti più interessanti e stimolanti dell attuale approccio alla qualità è rappresentato dal continuo migliorarsi, utilizzando le esperienze precedenti, correggendone gli errori e potenziando gli aspetti positivi. La cosa è ben rappresentata dalla spirale di Juran, che mostra come al termine di un ciclo produttivo non ci si debba ritrovare allo stesso punto, ma ad un livello qualitativo superiore (spirale appunto, non cerchio!). Questa teoria, è applicabile, ovviamente, anche per i servizi erogati dagli enti pubblici. LA SPIRALE DI JURAN DEL PROGRESSO DELLA QUALITA Il concetto di qualità dinamica, al passo con le mutevoli esigenze del mercato, si esplica con la strategia del miglioramento continuo, della ricerca incessante di ottimizzazione delle attività e dei processi. Un radicale cambiamento introdotto dai sistemi di gestione per la qualità riguarda la valutazione e la considerazione dedicata alla soddisfazione e ai reclami degli utenti, in passato gestiti solo come incombenze da compensare con il minimo costo e impegno possibili. I reclami degli utenti rappresentano, oggi, una insostituibile opportunità di miglioramento per l organizzazione, infatti il reclamo è nel contempo: una forma di contatto diretto con l utente (che finisce di essere una entità astratta e diventa un prezioso collaboratore) una fonte potenziale di informazione per il miglioramento della qualità fornita (sia come prodotto che come servizio) 4

5 Non avere reclami, invece di rappresentare un elemento positivo, può essere indice di: cattiva comunicazione con l utente carente raccolta di informazioni disinteresse da parte dell utente per il servizio ricevuto. Raramente l organizzazione viene a conoscenza di tutti gli episodi negativi generati dalle carenze dei suoi servizi offerti: la percentuale di utenti insoddisfatti che reclama è generalmente bassa. É molto importante creare una cultura del reclamo in quanto la raccolta sistematica e l analisi approfondita dei reclami è un input fondamentale nel caso di progettazione di servizi analoghi, per evitare il ripetersi di errori già fatti e permettere un effettivo miglioramento delle caratteristiche e delle prestazioni Strategia del miglioramento continuo Il miglioramento continuo è lo strumento fondamentale per rendere la qualità competitiva, per eliminare progressivamente e definitivamente dal servizio le difettosità e suggerire i plus che aumentino la soddisfazione e il valore percepito dall utente. Sono necessarie, però, alcune condizioni affinché il miglioramento avvenga e sia proficuo: deve essere pianificato, con impiego di risorse adeguate deve avvenire in base a obiettivi definiti alla fase di miglioramento, che modifica i precedenti equilibri, deve seguire la fase di mantenimento e standardizzazione che consolida il miglioramento ottenuto e impedisce regressioni successive. 5

6 La pianificazione del miglioramento É il primo tema che l'organizzazione, che ha fatto propria la missione di qualità, deve affrontare per tradurre tale missione in obiettivi, strategie, priorità. La pianificazione strategica del miglioramento deve essere condotta con una periodicità dettata dalla velocità con cui cambia lo scenario di riferimento, tipicamente almeno una volta all'anno. All'interno di questo ciclo annuale si innesta la micropianificazione continua costituita da tutte le iniziative specifiche di miglioramento, che costituiscono l'essenza dell'approccio alla Qualità. Fondamentale importanza riveste il controllo dei processi, che rappresenta la strada migliore per conseguire risultati qualitativi duraturi, non influenzati da variabili occasionali di qualità applicata ai processi. La carenza di qualità, nella realizzazione di un servizio, è quasi sempre associata a carenze nella capacità e frequenza di misura lungo il processo: la gestione del processo, infatti, mostra in anticipo eventuali problemi e permette di intervenire per correggere: il servizio è - di fatto - il momento terminale del processo stesso. La consapevolezza che la qualità del risultato finale è il frutto della qualità di tutti i processi coinvolti nella sua generazione è venuta maturando progressivamente, insieme al fatto che processi di qualità non solo generano prodotti e servizi di qualità, ma consentono anche di minimizzare i costi e i tempi di esecuzione. 6

7 La sinergia tra la pianificazione e le iniziative di miglioramento La strategia del miglioramento continuo si basa sull azione concomitante della pianificazione del miglioramento effettuata dalla Direzione (che genera piani operativi a medio e lungo termine) con le proposte di miglioramento che nascono dall esperienza professionale del personale L adozione di un sistema di gestione per la qualità da parte di una organizzazione comporta un notevole impegno e una serie di problematiche diverse, legate anche alle dimensioni e alla tipologia dell organizzazione stessa Le problematiche della QUALITÀ nelle organizzazioni Per la piccola organizzazione la problematica della qualità è essenzialmente tecnicometodologica, o più in generale di know-how: conoscere le tecniche, le metodologie, gli strumenti che consentono di ottenere buoni risultati e di migliorare continuamente questa capacità. La tematica è critica per le piccole organizzazioni, perché in genere esse sono carenti di risorse specialistiche e non possiedono i canali informativi necessari per mantenersi aggiornate sull'evoluzione delle problematiche legate alla qualità. La grande organizzazione invece dispone generalmente di risorse dedicate alla qualità per garantire il livello di conoscenze tecnico-metodologiche necessarie. Per contro cresce il peso delle problematiche legate alle carenze di comunicazione, di circolazione dell'informazione, di gestione e utilizzo delle risorse umane. Componente essenziale nell adozione e applicazione di un sistema di gestione per la qualità è la formazione del personale, la sua 7

8 convinta partecipazione, il contributo insostituibile della sua esperienza e creatività A tale proposito, i programmi di applicazione di sistemi di gestione per la qualità di una organizzazione contengono necessariamente la formazione del personale; spesso si punta di più sull'addestramento, mentre dovrebbe essere privilegiato l'aspetto educativo e formativo. Deve essere avviato un processo educativo permanente che in un contesto armonico di azioni coerenti a livello organizzativo e di gestione porti ad assimilare la nuova cultura e a sviluppare nuovi comportamenti. Definire tale cultura non è facile, ma se ne possono elencare alcuni concetti guida: centralità del Cliente e delle parti interessate impegno nel miglioramento continuo orientamento ai risultati di medio/lungo periodo mentalità di gruppo anziché individualistica esigenza di essere guidati da informazioni basate sui dati Inoltre due aspetti caratterizzano la cultura della Qualità: la flessibilità vista come accettazione del cambiamento come fatto naturale che caratterizza il tempo presente e ancor più il futuro l'apprendimento continuo come conseguenza del cambiamento, ma anche come aiuto alla strategia del miglioramento continuo. Il processo educativo e formativo deve sviluppare l'esigenza di conoscere (curiosità intellettuale invece di timore nei confronti del nuovo) e stimolare atteggiamenti attivi (predisporsi a sperimentare,) invece che passivi (basarsi sul sentito dire, sviluppare resistenze passive). Tutto ciò per sottolineare che il processo educativo permanente non può esaurirsi in una serie di corsi, ma deve basarsi su una struttura per l'apprendimento continuo creata dall'organizzazione. 8

9 3. Le varie fasi Di seguito vengono illustrate nel dettaglio le fasi intraprese dai vari Comuni per arrivare al miglioramento del servizio, partendo dall analisi della situazione attuale, passando alla definizione di indicatori e all analisi della qualità percepita dall utenza fino ad arrivare all ottimizzazione del servizio stesso. In particolare è stato fatto un lavoro: interno al servizio: attraverso una mappatura organizzativa di questo, delle criticità rilevate internamente ed esternamente dall analisi di dashboard. con l utenza esterna: attraverso focus Group con gli utenti del servizio e la partecipazione di associazioni di categoria, per l identificazione dei principale indicatori della funzionalità del servizio, utilizzando, per rilevarla lo strumento del questionario. 3.1 Percorso interno Al fine di: condividere il lavoro con gli operatori; analizzare il servizio individuato; effettuare un miglioramento organizzativo è stato progettato e realizzato un percorso fondato sulla rilevazione del funzionamento del servizio attraverso l analisi organizzativa di quest ultimo, fino ad arrivare alla sua riorganizzazione Partendo dalla mission di ciascun servizio, sono state analizzate nel dettaglio le attività perseguite per la realizzazione del servizi. In particolar modo, le fasi di attuazione sono state le seguenti: 1) Definizione dell intervento: Questa fase rappresenta il collegamento tra il l analisi dei flussi e la pianificazione strategica della singola direzione. È in questa fase infatti che, in base agli obiettivi strategici che si intende perseguire, viene circoscritto il contesto di azione, le unità organizzative coinvolte e i processi da analizzare. 9

10 2) Analisi situazione attuale In questa fase viene analizzato, attraverso l intervento degli operatori e dei responsabili del servizio (interviste e focus group), il modello sintetico della situazione attuale, in tutti i suoi aspetti (processi, organizzazione, sistemi informativi, risorse umane, costi, ecc.). Viene descritto come sono effettivamente le attività, non come dovrebbero essere, o come si crede che siano o come si vorrebbe che fossero, con l obiettivo di pervenire ad un quadro esaustivo della situazione organizzativa interna, evidenziando le criticità da risolvere e le possibili leve da attivare. 3) Disegno del nuovo modello organizzativo È in questa fase che attraverso l analisi delle fasi precedenti e della Customer Satisfaction viene identificato un modello sintetico della situazione futura in tutti i suoi aspetti (processi, organizzazione, sistemi informativi, risorse umane). L obiettivo è dunque quello di disegnare un nuovo modello organizzativo in linea con gli obiettivi strategici definiti. 3.2 Utenza esterna Al fine di effettuare un miglioramento continuo ci siamo avvalsi anche del coinvolgimento degli utenti del servizio e del mondo associativo per identificare meglio gli indicatori che rilevano la qualità del servizio e le domande da inserire nel questionario da porre alla generalità degli utenti Il coinvolgimento di questi utenti ha avuto avvio in concomitanza con i Focus Group che abbiamo già analizzato nell A2P3. 10

11 CASE-STUDY - Il Comune di Firenze: Iscrizione asili nido e centri gioco Il Comune di Firenze ha inteso investire nel percorso della qualità individuando una direzione ad hoc Pianificazione Controllo e Qualità con un ruolo di centralità e massima trasversalità all interno dell Ente e non a caso allocata sotto la Direzione Generale. Nell ambito di questa direzione è confluito l Ufficio Sviluppo Organizzativo e il Controllo di Gestione, nella logica per la quale il miglioramento continuo è legato ad un approccio per processi, attraverso i quali si esplicano le attività dell ente che danno attuazione a precisi obiettivi pianificati nel PEG/PDO. Il miglioramento continuo parte infatti dalla pianificazione ed è legato alla definizione di validi e chiari indicatori di misurazione dei risultati da cui non può essere scissa la valutazione della performance del personale anche con riferimento al Decreto Legislativo 150/2009. Servizio Iscrizione Asili Nido e Centri Gioco Per applicare il processo di miglioramento continuo al Servizio iscrizione Asili nido e Centri Gioco siamo partiti dall analisi dei seguenti aspetti: 1) Organizzazione del servizio 2) Risultati indagine Customer Satisfaction 3) Risultati del Feedback (Focus Group interno) 1) Analisi organizzativa del servizio Dall analisi organizzativa è emersa la necessità di ampliare il servizio iscrizione attualmente offerto all utenza attraverso: il completamento del servizio on line di tutte le comunicazioni all utenza (es. accettazione del posto assegnato all asilo nido); l ampliamento delle modalità di pagamento che può essere fatto attraverso il pagamento on line della tariffa asili nido mediante carta di credito o RID bancario. 11

12 Attualmente, infatti, il servizio on line permette all utente l invio della domanda di iscrizione, l eventuale modifica e la sua visualizzazione mentre il pagamento della tariffa può essere effettuato attraverso il bollettino postale. L elevato numero di utenti del servizio on line alla sua prima attivazione (31% domande on line su quelle totali) ha stimolato l ufficio a migliorare lo sportello virtuale. L implementazione dei punti sopra menzionati garantirà la completezza del servizio on line (dall invio dell iscrizione al pagamento della tariffa) con un ulteriore riduzione del lavoro da parte degli operatori. 2) Risultati indagine Customer Satisfaction Dall analisi dei risultati della Customer Satisfaction è emerso un rilevante apprezzamento del servizio erogato sia nelle diverse fasi (informazione presentazione domanda) sia nell utilizzo dei diversi canali (Call Center On line Sportello). Unico elemento critico emerso dall indagine è la Disponibilità parcheggi nelle vicinanze dello sportello per l iscrizione agli asili nidi e centri gioco. Tenendo conto dell elemento critico sopra menzionato e degli aspetti ritenuti importanti per il miglioramento del servizio da parte dell utenza (1. Possibilità domanda online 23% 2. Maggiore info online 21% 3. Tempi attesa sportello 18%) le azioni correttive apportate sono finalizzate a rispondere e a risolvere quanto richiesto dai cittadini già partendo dall implementazione del servizio on line. 3) Risultati del Feedback (Focus Group interno) Per completare il percorso metodologico intrapreso nel progetto Iquel, come ultima attività, sono stati presentati al personale coinvolto i risultati emersi dal sondaggio allo scopo di individuare le attività di miglioramento condivise. Gli operatori hanno richiesto apposite modifiche alle domande del questionario erogato nel 2009 per cogliere nuovi aspetti da loro ritenuti importanti, coerenti con le esigenze espresse dal cittadino come: rilevare il gradimento di particolari aspetti del servizio on line quali la faciltà di uso, la chiarezza e semplicità della compilazione attraverso una diversa formulazione delle domande; rilevare il gradimento sul servizio di prenotazione allo sportello; 12

13 rilevare il gradimento sulla disponibilità di mezzi pubblici nelle vicinanze dello sportello per l iscrizione. Dall incontro è emersa inoltre la necessità di ampliare le modalità di erogazione del questionario, in quanto il solo canale on line esclude, seppur per una minima parte, l utenza non in possesso di posta elettronica a cui spedire l indirizzo web per compilare il questionario. A tal fine si è previsto di ricorrere, oltre alla modalità fino ad oggi utilizzata, alle interviste telefoniche (CATI) in modo da garantire la rilevazione su tutto il bacino di utenza. 13

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