MARKETING INDUSTRIALE

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1 MARKETING INDUSTRIALE INTRODUZIONE Marketing : - funzione che assume importanza e dimensioni diverse da azienda ad azienda (in alcune aziende decide il prodotto, in altre fa solo statistica) - funzione recente (fino a 5 o 6 anni fa le aziende di piccole medie dimensioni non avevano la funzione marketing) processo aziendale importante in aziende orientate al mercato o al cliente ogni azione all interno dell azienda è svolta in un ottica di: - creazione di valore (percepito) per il cliente - soddisfazione del cliente OBIETTIVI - solo per i clienti che mi interessano Obiettivi scelta dei clienti fidelizzazione creazione di valore dei clienti percepito dal cliente fidelizzazione: grado di durata del rapporto con il cliente cliente fidelizzato: 1) livello di fiducia elevato nei confronti dell azienda maggiore predisposizione a dare informazioni all azienda (sulla base delle quali l azienda personalizza i prodotti per il cliente) 2) fornisce un servizio di passaparola positivo (pubblicità gratuita) 3) la sensibilità del cliente al prezzo tende ad abbassarsi 4) i costi di comunicazione verso il cliente fidelizzato calano - il costo di mantenimento di un cliente fidelizzato tende a calare - il costo dei clienti nuovi al contrario è molto elevato la fidelizzazione è collegata direttamente con la profittabilità

2 non si può essere orientati verso tutti i tipi di cliente: bisogna fare una cernita dei clienti a cui prestare attenzione sulla base dei propri obiettivi bisogna ragionare in una logica di obiettivi e quindi scegliere i clienti di medio/lungo periodo - vendite: il valore per il cliente è quello di breve/medio periodo si investe nella conclusione delle transazioni - marketing: il valore per il cliente è quello di medio/lungo periodo si investe nella soddisfazione - produzione: non è volta verso il cliente, perché il cliente non è sempre sensibile al valore tecnico del prodotto il valore del prodotto deve essere percepito dal cliente (es. lavatrici) le aziende oggi sono orientate al mercato perché siamo in una fase di prodotti maturi (nei paesi evoluti ) PROCESSO AZIENDALE DEL MARKETING 1) ANALISI - analisi di mercato - analisi dei modelli di acquisto - analisi della concorrenza - SEGMENTAZIONE 2) STRATEGIE DI MARKETING - TARGETING - POSITIONING 3) MIX o OFFERTA DI MARKETING - prodotto - distribuzione - servizio - comunicazione - prezzo

3 1) ANALISI analisi di mercato: - analisi di tipo quantitativo (quanto vale il mercato?) - analisi del livello di domanda e del trend di mercato analisi dei modelli di acquisto: - studio delle tipologie comportamentali dei clienti nel mercato (a cosa sono sensibili i clienti?) analisi della concorrenza: - accoppiamento delle tipologie dei clienti con i concorrenti (non si scelgono mai i concorrenti, si scelgono i clienti) SEGMENTAZIONE: - divisione dei clienti del mercato in segmenti, accomunando i clienti con gli stessi bisogni (serve per ridurre i costi della complessità) 2) STRATEGIA DI MARKETING TARGETING: POSITIONING: - definizione di quali segmenti sono TARGET e quali no (segmenti obiettivo sui quali decido di lavorare) - decisione sulle promesse da fare ai clienti target per fidelizzarli (dipende dalle offerte dei concorrenti) - per ogni target devo compiere un azione di posizionamento - se non riesco a trovare promesse per i target devo mettere in discussione le scelte di mercato (marketing strategico) 3) MIX o OFFERTA DI MERCATO = traduzione della promessa in offerta complessiva: prodotto distribuzione = portare il prodotto al cliente servizio = mettere in condizione i clienti di poter utilizzare le funzioni del prodotto comunicazione = creazione di valore per il cliente es. libretti videoregistratori un prodotto è inutile se il cliente non usa le sue funzioni prezzo = direttamente collegato alla realizzazione della promessa fatta al cliente attraverso i primi quattro punti - bisogna che a valle ci siano comunque delle qualità nel prodotto offerto perché la comunicazione su un bene che non funziona accelera il processo di morte del bene stesso (perché la comunicazione implica maggiori aspettative da parte del cliente) - l immagine di una azienda è data dalla costanza nel tempo di mantenere le promesse fatte ai clienti

4 MARKETING INDUSTRIALE Marketing focalizzato alla vendita di componenti ad altre aziende MARKETING di consumo BTOC (businnes to consumer) la differenza non è il prodotto, è come si industriale BTOB (business to businnes) si compra il prodotto (uso personale o come fattore che influenza l output di un azienda) (es. carta igienica) i criteri con cui si comprano i beni industriali sono diversi da quelli con cui si comprano i beni finali BTOB VS BTOC BTOB BTOC più livelli di domanda 1 solo livello di domanda - domande primarie - domande derivate (se devo vendere un macchina ad un aziende devo capire chi compra il prodotto finale di quella azienda) numero clienti reali e potenziali in molti clienti reali e potenziali genere basso (alta complessità gestione clienti) (complessità gestione clienti bassa) alto potere contrattuale dei clienti basso potere contrattuale dei clienti dimensioni grandi dei clienti dimensioni piccole dei clienti modello di acquisto più complicato modello di acquisto più semplice (in un azienda ci sono molti attori (in una famiglia ci sono pochi attori? molti bisogni diversi)? pochi bisogni diversi) forte peso della tecnologia peso minore della tecnologia marketing lento marketing veloce si privilegiano le leve di prodotto si privilegiano le leve della comunicazione

5 - nel marketing industriale si tende a lavorare molto per singolo cliente (CUSTOMIZZARE) (ogni singolo cliente può essere un segmento) - nel marketing industriale il prezzo ha una grande importanza perché viene trattato con il singolo cliente CONSEGUENZE CARATTERISTICHE DEL BTOB SUL PROCESSO AZIENDALE 1) ANALISI - ricostruire i diversi livelli di domanda (primaria e derivata) - sistema del valore (come viene creato valore nel mercato) per ricostruire il sistema del valore si parte dell utente finale e si torna indietro cercando di capire chi ha il potere di condizionare gli altri e chi conta nel mercato (decidere se lavorare sulla domanda primaria o derivata) Es. Plastal plastal componentista Mercedes concessionaria utente Audi Es. Alcatel (isdn) Alcatel Telecom banche utenti spesso bisogna saltare il cliente diretto e fare il marketing anche per lui LIVELLI DI MARKETING 1) MARKETING DI PRODOTTO 2) MARKETING DISTRIBUTIVO O DI CANALE MARKETING DI PRODOTTO - targeting - sviluppare il prodotto nell ottica dell utente finale - positionig - molto vicino alla ReS (guidato dalla tecnologia) - prodotto/servizio MARKETING DI CANALE (go to market model) - targeting - guarda al cliente sotto l aspetto dei suoi rapporti relazionali - prezzo - molto vicino alla vendite (come trattare il cliente) - comunicazione - maggior peso a questo marketing - distribuzione

6 VALORE PERCEPITO quando il cliente è soddisfatto? quando crede di ricevere dall azienda quello che si aspettava: percezione (valore percepito) = (valore atteso) valore atteso > valore percepito valore atteso < valore percepito cliente insoddisfatto - nella successiva transazione il cliente avrà un valore atteso + alto - il cliente paga solo per il valore atteso (regalo valore al cliente) - può essere utile nel breve periodo per fidelizzare nuovi clienti (devo comunicare al cliente che non è uno standard) bisogna stare aderenti all atteso: no sotto, possibilmente neanche sopra esperienze passate bisogni passaparola VALORE ATTESO cliente SODDISFAZIONE = VALORE PERCEPITO valore percepito valore fornito comunicazione progettazione azienda comprensione

7 Valore atteso dipende da: cliente - esperienze passate - passaparola - bisogni del cliente con l azienda con i concorrenti cosa si dice dell azienda cosa si dice dei concorrenti azienda - valore promesso - comunicazione Azienda: deve rispondere al valore atteso costruendo il valore percepito coerente con i bisogni dei clienti comprensione dei valori attesi i mercati non esistono, vengono costruiti se introduco un innovazione modifico i bisogni delle persone e creo nuovi mercati progettazione offerta comunicazione: preparo il mercato fornire il prodotto: portare il prodotto/servizio al cliente comunicazione devo fare in modo che il fornito sia più attinente possibile al promesso (ciò che accade nella testa del cliente non si può gestire quindi non è detto che il fornito si trasformi in percepito)

8 QUALITA 1) qualità tecnica = aspetto tecnologico 2) qualità commerciale = differenza tra valore atteso e percepito soddisfazione del cliente il cliente non paga solo l aspetto tecnico ma paga anche l aspetto relazionale ANALISI partenza analisi qualitativa MERCATO analisi quantitativa MODELLI ACQUISTO/ UTILIZZO SEGMENTAZIONE uscita (imput per la strategia) mercato? segmento? modello mercato? modello? segmento sistema top-down sistema bottom-top scegliere la strada più rapida oppure: mercato? mercato? segmento modello vedo se coincidono

9 1) MERCATO in che tipo di mercato siamo? - def. CONFINI DEL MERCATO - def. VALORE DEL MERCATO a) chi definisce il mercato? la definizione del mercato coinvolge la strategia aziendale e il marketing: i confini del mercato sono dati dalla strategia aziendale, il marketing poi fa l analisi mercato per mercato di tutti i mercati definiti dall azienda e cerca di farli fruttare al meglio b) per definire un mercato devo definire i potenziali clienti rispetto ai prodotti - potenziali clienti - prodotti: applicazione di tecnologia per risolvere bisogni Es. cellulare - classi di clienti: aziende, giovani, manager, - prodotto tecnologia: plastica, elettronica, bisogni: parlare, sms, wap, rubrica, insiemi di clienti bisogni simili mi confronto con tutti i prodotti che rispondono agli stessi bisogni definisco anche l area geografica a cui voglio rivolgermi (nazionale, europea, mondiale) mercato: o a quali gruppi di clienti vogliamo rivolgerci o in quale area geografica si trovano o per rispondere a quali bisogni o che prodotti vendiamo domande da porre all azienda per capire in quale mercato vuole operare

10 c) definire i confini del mercato è importante per identificare la domanda del mercato Es. mercato: aziende italiane domanda: quante macchine possono comprare? - qual è il parco macchine esistente? - quando devono sostituire le macchine? - quante macchine avranno bisogno per lanciare nuove linee? DOMANDA = numero di clienti consumo unitario frequenza di (in un periodo di tempo) riacquisto - la domanda va calcolata a volume a valore - domanda attuale potenziale d) quota di mercato (primo obiettivo del marketing) quota di mercato = volumi di vendita dell azienda a volume volume totale del mercato quota di mercato = fatturato dell azienda a valore fatturato totale del mercato confronto continuo premium price mi dà il posizionamento di prezzo quota mercato a volume < quota mercato a valore? quota mercato a volume > quota mercato a valore? prezzo superiore alla media prezzo inferiore alla media (prezzo di penetrazione)

11 quando mi confronto con i concorrenti devo controllare che abbiano definito il mercato come me (Es. Pirelli) e) domanda di sell-in e sell-out azienda? distributore? utenti domanda di sell-in domanda di sell-out nel lungo periodo domanda di sell-in e sell-out tendono ad avvicinarsi ma nel breve/medio periodo possono disallinearsi sell-in > sell-out? distributore sta stoccando il prodotto (aumenta le scorte) sell-in < sell-out? il distributore sta destoccando bisogna sempre ragionare sia a volume che a valore: domanda sell-in a valore domanda sell-in a volume domanda sell-out a valore domanda sell-out a volume = prezzo medio in sell-in = prezzo medio in sell-out ricarico del distributore domanda sell-in a valore? domanda sell-out a valore differenza data dai ricarichi del distributore domanda sell-in a volume? domanda sell-out a volume mi indica le strategia del distributore domanda sell-in a volume > domanda sell-out a volume - ho attuato promozioni/sconti sul prodotto - gli utenti non comprano il prodotto (forse ci sono problemi al prodotto)

12 f) il mercato può venire definito anche a livelli diversi (non si fa sempre) DOMANDA POTENZIALE DOMANDA DISPONIBILE MERCATO PENETRATO domanda potenziale: quello che il mercato potrebbe esprimere se tutti i clienti comprassero la nostra tipologia di prodotto (es. mercato acque minerali, mercato potenziale: tutta la popolazione) domanda disponibile/qualificata: ci sono le condizioni (prezzo, canali distributivi, ) perché il bisogno venga risolto mercato penetrato: quota del mercato disponibile che compra il nostro prodotto OBIETTIVI: - compito di breve/medio periodo: mantenere o aumentare la quota di mercato all interno del mercato disponibile - compito di medio/lungo periodo: allargare il mercato disponibile all interno del mercato potenziale

13 2) SEGMENTAZIONE dividere il mercato di riferimento in cluster di clienti con certe caratteristiche mercato di riferimento A B C dopo aver segmentato, ogni segmento diventa un piccolo mercato a) condizioni: - le varianze di comportamento all interno del segmento devono essere minime e invece massime devono essere le differenze tra un segmento e un altro - ciascun segmento deve essere economicamente significativo: bisogna che il segmento sia disposto a pagare di più per essere servito meglio (deve essere conveniente) b) rapporto benefici/costi costi/ opportunità costi opportunità perse livello di segmentazione - non è vero che più segmento più guadagno, devo trovare un compromesso tra le necessità del cliente e i costi dell azienda) c) la segmentazione è un processo dinamico (a seconda di come i clienti evolvono) - ogni mercato tende nella sua fase iniziale ad essere poco segmentato e man mano che diventa maturo è via via sempre più segmentato - la segmentazione quindi non è sempre necessaria (ad esempio non serve se un mercato è nuovissimo, al contrario è necessaria in mercati molto maturi)

14 d) due livelli di segmentazione: segmentazione 1) macro 2) micro 1) MACRO: divide il mercato in grandi gruppi sulla base di variabili osservabili senza entrare in contatto con il cliente criteri di segmentazione - sulla base della dimensione - per applicazione - per area geografica - pubblici/privati i criteri devono essere: - dicotomici: devono spaccare il mercato - misurabili - significativi: correlati al comportamento o alle attese (es. pubblico/privato? appalti/semplice contratto) - prima si segmenta per applicazione: in base a come i clienti usano il prodotto (es. fotocellule: poste/magazzino/allarme/ ) - poi si segmenta per area geografica, dimensione, pubblici/privato (segmentazioni orizzontali) applicazione 1 applicazione 2 applicazione 3 pubblici privati grandi piccole grandi piccole area geo 1 area geo 2 area geo 1 area geo 2 area geo 1 area geo 2 area geo 1 area geo 2 - quando un segmento è troppo piccolo lo aggrego a quello più simile - se la segmentazione è troppo elevata, conviene diminuire le parti divise per avere meno spese in complessità

15 2) MICRO: divide il mercato in gruppi sulla base di un analisi dei clienti e sul valore percepito da essi ANALISI DEI CLIENTI 4 domande basilari: 1) che cosa acquista veramente il cliente? OGGETTO DELL ACQUISTO 2) perché acquista quel prodotto? OBIETTIVO 3) chi acquista? RUOLI DI ACQUISTO 4) come acquista? PROCESSO DI ACQUISTO 3 domande ausiliari: 5) dove acquista? DISTRIBUZIONE 6) quanto acquista per unità di tempo? CONSUMO UNITARIO 7) quando acquista? STAGIONALITA o CICLICITA la risposta alle prime due domande mi chiarisce i BISOGNI del cliente, ossia mi permette di individuare gli attributi che deve possedere il mio prodotto per essere venduto a quel cliente 1) + 2) BISOGNI del cliente la risposta alle domande 3) e 4) mi permette di individuare il PROCESSO di DECISIONE del mio cliente, e quindi su chi mirare gli sforzi di marketing in quanto più influente 3) + 4) PROCESSO DI DECISIONE del cliente l obiettivo finale è riuscire a racchiudere nel medesimo segmento i clienti che hanno dato le medesime risposte alle domande (OMOGENEITA all interno di un segmento) e differenziare un segmento dagli altri in base alle risposte diverse (DISOMOGENEITA tra segmenti) per gestire tutte queste informazioni su di un cliente, ogni azienda dovrebbe tenere una SCHEDA CLIENTE

16 1) + 2) In base alle risposte alle domande 1) e 2) ottengo informazioni su: OGGETTO DELL ACQUISTO + OBIETTIVO VALORE DEL PRODOTTO 3 tipi di valore: 1) VALORE FUNZIONALE valore che dipende da una funzione base che soddisfa il prodotto es. acqua: - un cliente può dare valore al sapore - un cliente può dare valore agli elementi chimici in essa contenuti 2) VALORE EMOZIONALE valore che dipende dal rapporto esistente tra il prodotto o l azienda e il cliente es. acqua le acque regionali sono consumate per la maggiore dagli abitanti di quella regione perché attribuiscono un valore emozionale maggiore all acqua avente origine nella propria regione 3) VALORE LEGATO AL TEMPO/OCCASIONE valore che dipende da un determinato periodo oppure da una occasione favorevoli per il cliente es. - in casi di emergenza viene dato maggior valore a taluni beni - in certi periodo dell anno si pensa sia più conveniente acquisire prodotti, come per esempio durante i saldi di fine stagione oppure nelle promozioni 3x2 VALORE LEGATO AL TEMPO VALORE EMOZIONALE VALORE FUNZIONALE

17 In base a questi 3 diversi tipi di valore, si possono individuare 3 tipi di MICROSEGMENTAZIONE: A) Segmento in cui viene dato estremo peso alla funzione B) Segmento in cui il cliente cerca un rapporto con il prodotto e anche un azienda in cui possa riconoscersi (alla base comunque deve esserci una funzionalità di base) C) Segmento in cui i clienti cercano sempre un opportunità conveniente Ognuno di questi 3 segmenti permette di individuare diverse STRATEGIE DI MARKETING - segmento A: i clienti sono fidelizzabili però bisogna puntare sull innovazione, ossia sugli ATTRIBUTI TECNICI del prodotto - segmento B: i clienti sono altamente fidelizzabili e il rapporto non è più col prodotto ma con l azienda ATTRIBUTI TECNICI E RELAZIONALI - segmento C: i clienti non sono fidelizzabili a meno che non gli si offra sempre delle occasioni, non c è stabilità del rapporto nel tempo ATTRIBUTI DI PREZZO

18 3) in base alle risposte alla domanda 3) si può identificare la GERARCHIA DEI RUOLI all interno dell organizzazione del cliente: 1) INIZIATORE Colui che innesca il bisogno del prodotto e pone il problema di approvvigionarsene (comincia anche ad identificare delle possibili soluzioni) 2) INFLUENZATORE Colui che ha il potere di influenzare il processo decisionale portando informazioni 3) GATE KEEPER Colui che opera da filtro all interno del processo decisionale ponendo dei vincoli e delle condizioni Es. fornitore esterno 4) DECISORE Colui che ha il compito di prendere le decisioni finali e quindi possiede sempre un ruolo importante (va in ogni caso presidiato) 5) ACQUISITORE Colui che compra fisicamente il prodotto, ossia possiede un ruolo operativo e in qualche caso ha anche potere decisionale In molti casi può influenzare la scelta dei sistemi di fornitura Una volta venuti a conoscenza di queste informazioni sul cliente, si è in grado di capire chi ha maggior potere decisionale all interno dell azienda cliente in modo da poter focalizzare la propria attenzione su di lui e presidiarlo per poterne influenzare le decisioni e perdere meno risorse possibili (varia da caso a caso, in base anche alle caratteristiche del prodotto)

19 4) in base alle risposte alla domanda 4) si riesce a individuare le caratteristiche del PROCESSO DECISIONALE del cliente: 1 a FASE) individuazione del problema/bisogno 2 a FASE) raccolta di informazioni 3 a FASE) creazione di una funzione di utilità ossia identificazione delle caratteristiche utili che deve possedere il prodotto e valutazione dei fornitori in base alle peculiarità dei prodotti da loro offerti tramite la comunicazione si riesce a far scostare i clienti dalle proprie funzioni di utilità 4 a FASE) creazione di un intenzione di acquisto 5 a FASE) decisione di acquisto 6 a FASE) acquisto siccome l acquisto avviene attraverso un canale distributivo, le richieste del cliente potrebbero non coincidere con ciò che si preferirebbe vendergli e allora entra in gioco la negoziazione, con cui si cerca tramite offerte vantaggiose di cambiargli le preferenze (bisogna presidiare il canale distributivo) 7 a FASE) utilizzo del prodotto e valutazione (se si presidia questa fase si è in grado di convincere ulteriormente il cliente che ha fatto un buon acquisto) se si riesce a presidiare le fasi fondamentali del processo decisionale del proprio cliente, si è in grado di vendere al meglio i propri prodotti DIVERSI TIPI DI ACQUISTO 1) ACQUISTO ROUTINARIO in questo tipo di acquisto le fasi più importanti da presidiare sono: - fase di individuazione del bisogno - fase di acquisto - fase di utilizzo e valutazione

20 tipo di acquisto caratterizzato da un processo decisionale molto veloce i ruoli chiave da presidiare in questo caso sono: - acquisitore - decisore 2) RIACQUISTO MODIFICATO in questo tipo di acquisto conviene presidiare soprattutto: - fase di individuazione del bisogno - fase di raccolta di informazioni - fase di decisione dell acquisto - fase di acquisto tipo di acquisto caratterizzato da un processo decisionale abbastanza veloce non c è un ruolo preciso da presidiare, tuttavia in via generale: - iniziatore - decisore - acquisitore 3) PRIMO ACQUISTO SPECIALE in questo tipo di acquisto totalmente nuovo conviene presidiare: - fase di individuazione del bisogno - fase di raccolta di informazioni - fase di creazione della funzione di utilità - fase di decisione dell acquisto tipo di acquisto in cui vi è una certa lentezza nel processo decisionale soprattutto fino alla fase di decisione di acquisto, in quanto a causa dell incertezza all interno del processo decisionale confluiscono più persone in questo tipo di acquisto le decisioni vengono prese a livello di team, per cui vi è la presenza di molti ruoli da presidiare: - influenzatori - gate keeper - vari decisori in conclusione, essendo questa tipologia di acquisto innovativa per l azienda cliente, le variabili in suo possesso sono poche e quindi aumenta la possibilità di poter influenzare le decisioni. Per questo motivo diventa importa trovare lo sponsor della propria azienda all interno del team decisionale del cliente, una sorta di portabandiera del nostro prodotto in modo da conferirgli potere a sufficienza (dandogli + informazioni) da influenzare la decisione finale

21 Una volta ottenute tutte queste informazioni sul cliente, è conveniente SEGMENTARE le varie aziende clienti in base: - al tipo di processo decisionale - a chi è il decisore - ad acquisti ruotinari/speciali - alla tipologia di decisore tecnico (cliente funzionale) amministratore delegato (cliente funzionale/emozionale) possibilità di aggregare i clienti in base a criteri di micro segmentazione SISTEMA BOTTOM-UP (MICRO SEGMENTAZIONE) - viene dalla strategia delle vendite - aggregazione clienti SISTEMA TOP-DOWN (MACRO SEGMENTAZIONE) - viene dalla strategia di prodotto - spaccatura del mercato se entro in un mercato nuovo, conviene segmentare prima con il sistema top-down poi con il sistema bottom-up perché non ho informazioni precise sui clienti se sono presente ormai da tempo in un mercato, conviene segmentare prima con il sistema bottom-up e poi con il sistema top-down perché ho già informazioni dettagliate sui clienti

22 MODELLO DI SHETH sul processo decisionale Fonti di informazione: - fiere - giornali - clienti distorsioni dipende da caratteristiche personali DECISIONE singola persona team dipende dal tipo di azienda dipende dalla tipologia di acquisto EVENTI ESTERNI imprevisti FATTORI DI INCIDENZA SUL PROCESSO DECISIONALE TIPOLOGIA AZIENDALE - azienda orientata al rischio? decisione di team e processi rapidi - azienda accentrata? decisione di una singola persona - azienda burocratizzata? decisione di team e processi lunghi e proceduralizzati - azienda di produzione? decisione di team ma prevale il singolo (responsabile di produzione) TIPOLOGIA DI ACQUISTO - grado di innovazione del prodotto: * prodotto routinario? decisione di un singolo * prodotto innovativo? decisione di team - grado di urgenza del prodotto: * elevata urgenza? proc. decisionale rapido e accentrato * bassa urgenza? decisione di team e lento proc. decisionale - impatto del prodotto: * impatto elevato? proc. decisionale lungo e di team per valutare il trade-off * impatto basso? proc. decisionale breve

23 CARATTERISTICHE PERSONALI 1) background personale: adattamento delle mie argomentazioni sul mio prodotto in base al background personale delle persone che lavorano nell azienda cliente - in prevalenza di personale tecnico? argomentazioni tecniche - in prevalenza di personale finanziario? argomentazioni sui costi 2) ambizioni personali, interessi: le persone dell azienda cliente si faranno portabandiera del nostro prodotto in base anche alle proprie ambizioni e interessi es. manager in carriera? accetteranno un prodotto innovativo e rischioso per agevolare la loro ascesa all interno dell azienda ogni persona all interno dell azienda cliente possiede delle proprie fonti di informazione: - fiere - giornali specializzati - clienti/concorrenti - distributori all aumentare della tecnicità dell ambiente, più le persone sono fedeli a un proprio gruppo esterno all azienda (es. informatici) per poterli informare sul nostro prodotto, bisogna intervenire fuori dal contesto aziendale, ossia nel loro contesto di riferimento in quanto essi ripongono elevata fiducia in esso bisogna presidiare i vari eventi: - presentazioni - forum - fiere specialistiche bisogna prestare attenzione però alle possibili DISTORSIONI: nell immettere informazioni all interno di eventi o anche a causa del passaparola all interno del contesto di riferimento, le informazioni potrebbero arrivare nel processo decisionale con delle distorsioni

24 STRATEGIA DI MARKETING COSTRUZIONE DELLA STRATEGIA informazioni che arrivano dall analisi: SEGMENTI DI MERCATO n totale dimensione domanda del d1 d2 d3 dn D mercato mix di prodotti (segmentazione di prodotto) mix tot bisogni dei segmenti luogo dell acquisto CONCORRENTI DIRETTI quota di mercato mix di prodotti punti di forza e di debolezza POSIZIONE INTERNA quota di mercato mix di prodotti punti di forza e di debolezza

25 ANALISI: identifica il mercato, lo divide in segmenti di cui ci dice: - valore, volume - che prodotti il segmento compra - che bisogni ha il segmento, a che attributi dà valore - dove il segmento acquista STRATEGIA DI MARKETING: 1) su quali segmenti dobbiamo lavorare? (TARGETING) 2) come dobbiamo porci nei confronti dei bisogni di questi segmenti? (POSITIONIG) come possiamo differenziarci rispetto ai concorrenti agli occhi dei consumatori? ANALISI ESTERNA dobbiamo inserire nell analisi i concorrenti concorrenti A) attuali o diretti B) potenziali: - clienti - fornitori - nuovi entranti - prodotto sostitutivo A) concorrenti diretti - sono presenti nel mercato - hanno le nostre stesse tipologie di tecnologie (soddisfano i bisogni con tecnologie simili alle nostre) - sono presenti nei nostri stessi canali distributivi - agli occhi dei clienti finali sono simili a noi - hanno la stessa mia struttura di costo (non hanno vantaggi competitivi strutturali) B1) fornitori - possono entrare nel mercato integrandosi a valle - se entrano hanno un grande vantaggio competitivo: controllano le materie prime e quidi gran parte dei costi - nel BTOB è più facile che entrino nel mercato i fornitori che i clienti perché la tecnologia ha molta importanza B2) clienti - possono entrare nel mercato integrandosi a monte - se entrano hanno un grande vantaggio competitivo: hanno maggiore controllo della domanda B3) nuovi entranti - concorrenti che arrivano da mercati affini - in genere entrano con tecnologie e prodotti abbastanza simili a quelli già presenti nel mercato (portano innovazioni di servizio o distribuzione piuttosto che di prodotto)

26 - spesso hanno strutture di costo abbastanza simili ai concorrenti diretti (a meno che non arrivino da paesi dove la manodopera o le materie prime costano molto poco) B4) prodotti sostitutivi - concorrenti che entrano nel mercato sfruttando diverse applicazioni della tecnologia (portano un modo diverso di risolvere i bisogni del segmento) - hanno un impatto critico sulla concorrenza - hanno una struttura di costo decisamente diversa CONCORRENZA STRATEGICA nuovi concorrenti fornitori diretti cliente prodotti sostitutivi il marketing non fa la strategia: ad alcune innovazioni non si può rispondere con il marketing, ma deve rispondere la strategia (es. olivetti: macchine scrivere vs computer) la strategia di marketing viene fatta con riferimento ai concorrenti diretti (breve periodo), mentre si cerca di erigere barriere all entrate nel mercato di nuovi concorrenti (medio/lungo periodo) barriere vs fornitori: chiudergli l accesso al cliente: - devo fidelizzare i clienti - devo lavorare sul servizio al cliente (il fornitore entra con l ottica del prodotto) barriere vs clienti: - alzare il livello della tecnologia (innovare molto il prodotto) - fidelizzare gli utenti finali per marca o immagine cosicché l utente intermedio è vincolato a scegliere i miei prodotti (es. Intel) barriere vs nuovi entranti: - lavorare sulla fidelizzazione del cliente - chiudere i canali distributivi con sconti di sell-in barriere vs prodotti sostitutivi: breve periodo lungo periodo - bloccare i canali distributivi - lavorare sul servizio - niente, devo innovare il prodotto

27 ANALISI CONCORRENTI DIRETTI Per ogni concorrente diretto devo sapere: - quota di mercato - mix di prodotti - punti di forza e di debolezza (dipendono dai bisogni del segmento) 1) TARGETING Sulla base delle informazioni su clienti e concorrenti devo decidere su quali segmenti puntare punto le mie attenzioni sui segmenti più attrattivi posizionamento competitivo alta A C media bassa D B bassa media alta MATRICE DI ATTRATTIVITA attrattività? scegliere i segmenti attrattivi in cui si è forti A) rimanere sui segmenti e mantenere la posizione B) disinvestire e uscire dal segmento C) rimanere nel segmento ma fare un disinvestimento selettivo (stai dando troppo a questo segmento rispetto a quello che ritorna) D) area di investimento selettivo (in che cosa sono più forti i concorrenti? posso recuperarli?)? devo pormi una quota di mercato obiettiva per ciascun segmento in cui voglio entrare come si misura l attrattività? dipende dagli obiettivi dell azienda come si costruisce la posizione competitiva? confronto la mia posizione in ogni segmento con il concorrente di riferimento: chi risponde meglio ai bisogni del segmento?

28 ANALISI INTERNA Analizzo le mie caratteristiche come ho fatto per quelle dei concorrenti per ogni segmento devo sapere: - quota di mercato - mix di prodotti - punti di forza e di debolezza (dipendono dai bisogni del segmento) STRATEGIA SEGMENTI DI MERCATO n totale priorità M I U (mantenere) (investire) (uscire) obiettivo (quota di mercato) strategia + servizio + innovazione di segmento (punti di (punti di forza) debolezza) perché devo perché devo mantenere investire TIPI DI STRATEGIE 1) indifferenziata 2) differenziata 3) concentrata (nicchia) 1) INDIFFERENZIATA - unica offerta che colpisce la maggior parte dei segmenti - raggiungere obiettivi di fatturato con costi minimi - requisito: le diversità tra i segmenti non devono essere notevoli (spesso nelle fasi iniziali di un mercato) - semplicità di gestione - difficilmente permette di raggiungere la massima quota di mercato

29 2) DIFFERENZIATA - stare su diversi segmenti seguendoli in modo diverso (offerte diverse per i vari segmenti) - permette di raggiungere la massima quota di mercato - consente un più alto livello di soddisfazione del mercato complessivo - richiede grandi investimenti - difficile da gestire 3) CONCENTRATA (nicchia) - concentrarsi in un solo segmento - tende a privilegiare obiettivi di quota su un solo segmento e non di quota sull intero mercato - obiettivi di ritorno sull investimento e riduzione dell investimento - semplice da gestire - è legata all evoluzione del segmento (se il segmento è in crisi siamo finiti) - consente un più alto livello di soddisfazione del segmento TIPI DI STRATEGIA: 1) leader 2) follower 1) LEADER - obiettivo: raggiungere nel segmento i migliori risultati (a volume o a valore o nell innovazione) - guidare il segmento e le strategie del segmento - forte posizionamento di immagine 2) FOLLOWER - gioca in dipendenza di ciò che fa il leader - cerca di stare vicino al leader nelle performance e sotto il leader nel prezzo

30 2) POSITIONING quali sono le promesse che devo fare ai target perché mi scelgano? TARGET n priorità quota strategia posizionamento posizionamento? 3 imput: 1) bisogni 2) risposta dei concorrenti 3) mia risposta attuale quota di mercato quota di distribuzione quota di testa

31 3 LIVELLI DI POSIZIONAMENTO 1) POSIZONAMENTO FUNZIONALE come mi posiziono rispetto alle richieste del cliente di attributi funzionali e identifico il gap tra me e i concorrenti su questi attributi (elementi di differenziazione) attributi peso concorrente di nostra fornitore posizionamento riferimento posizione ideale futuro o obiettivo.. 50% % % non è essendo forti solo su pochi attributi che rispondiamo alle richieste dei clienti: dobbiamo avere dei livelli minimi di allineamento al concorrente in tutti gli attributi e poi lavorare sul gap di miglioramento negli attributi più pesanti 2) POSIZIONAMENTO DI MARCA/IMMAGINE è legato agli elementi di percezione del consumatore, ossia a fattori qualitativi non misurabili oggettivamente (elementi di percezione) 3) POSIZIONAMENTO DI PREZZO come mi posiziono in base al prezzo nei confronti dei concorrenti (definizione della fascia di prezzo in cui voglio collocarmi)

32 STRATEGIA DI MARKETING input - segmenti - obiettivi - concorrenza matrice di attrattività 1) TARGET - obiettivo per ogni target - concorrente di riferimento - attributi di prodotto/immagine attesi obiettivi strategia risorse quota differenziata molte ritorno sull investimento nicchia poche alti fatturati indifferenziata poche (volumi) 2) POSIZIONAMENTO - sviluppo un posizionamento per ogni target - 3 tipi di posizionamento: funzionale o di performance immagine o emozionale promessa fascia di prezzo? prima di trasformare le promesse in prodotto, servizio, ecc. devo controllare che siano adatte alle attese del target e che siano sostenibili dall azienda (altrimenti torno al punto 1)

33 ASPETTI DELL ANALISI DA EVIDENZIARE 1) TEMPO: dà la dinamica della strategia 2) PRIORITA : bilanciamento degli obiettivi e delle risorse cambiamento strutturale? rivedere le priorità cambiamento congiunturale? non rivedere le priorità 3) IPOTESI DI FONDO: previsioni fatta con metodi matematici e soprattutto esperienza, e programmazione di come è possibile cambiare il mercato - in genere poi tutta l analisi viene riassunta e comunicata con l analisi swot: ANALISI SWOT: sintesi di tutta l analisi in 4 punti 1) punti di forza dell azienda (S = strength) 2) punti di debolezza dell azienda (W = wickness) 3) opportunità del mercato (O = opportunities) 4) minacce del mercato (T = threads) - i miei punti di forza riescono ad attaccare S W le opportunità? - le minacce del mercato intaccano i miei punti di debolezza? O T - i miei punti di debolezza mi impediscono di cogliere un opportunità?

34 CICLO DI VITA DI UN PRODOTTO vendite prodotto a volume tempo - bisogna innanzitutto definire il prodotto, il mercato e il suo potenziale 4 fasi: 1) introduzione 2) sviluppo 3) maturità 4) declino - innovazione: quando è percepito come nuovo un prodotto di un azienda (se il mercato non riconosce un innovazione, non parte un nuovo ciclo di vita) - adozione dell innovazione: una volta che un innovazione è stata messa sul mercato come si propaga? ciclo dell innovazione: in che modo l innovazione viene adottata dai clienti clienti innovatori pionieri maggioranza conservatori tempo

35 I) innovatori: - opinion leader - quota di clienti sensibili all innovazione (in genere meno del 5% dei clienti) - hanno un alta propensione al rischio - si informano da soli - sanno o credono di sapere - vogliono un rapporto diretto con l impresa - sono importanti perché pagano in più per avere la novità e perché mi dicono se il prodotto funziona - fanno passaparola di prodotto - se parlano male del mio prodotto poi far cambiare idea al mercato è difficile - bisogna utilizzare il loro feedback per sistemare il prodotto - devono essere raggiunti con mezzi di comunicazione specifici, non con mezzi di comunicazione di massa II) pionieri: - innovatori con un po più senso del rischio - sono circa il doppio degli innovatori - sono più sensibili al servizio (sensibili soprattutto alla reperibilità del prodotto) - testano il servizio del nostro prodotto - devono essere raggiunti con dei mezzi di comunicazione di massa - fanno passaparola di prodotto e di servizio III) maggioranza: la gran parte dei clienti potenziali a) anticipatrice: più innovativa b) ritardataria: più sensibile al prezzo a) maggioranza anticipatrice: - comprano il prodotto perché è buono in quanto è stato testato dagli innovatori e il servizio è stato testato dai pionieri - vogliono un prodotto estremamente reperibile - vogliono prodotti differenziati (personalizzazione)? devo ampliare la gamma di prodotto b) maggioranza ritardataria: - compra il prodotto quando ce l hanno tutti - molto attenta al prezzo (vuole la versione economica del prodotto) IV) conservatori: - circa il 10% dei clienti - adottano l innovazione quando non trovano più i pezzi di ricambio del prodotto precedente o quando il costo del cambiamento è inferiore al costo del mantenimento del prodotto vecchio - il problema non è il prezzo, il problema è che hanno una bassissima propensione al rischio - sono molto difficili da convincere, bisogna metterli nella condizione di non poter più comprare il prodotto vecchio

36 - se tutti i tipi di utenti adottano il prodotto ottengo il ciclo di vita di I acquisto I acquisto - il riacquisto riparte dopo un intervallo di tempo che dipende dal tipo di prodotto, ed è fatto solamente dalla maggioranza (gli innovatori si sono già spostati in altri mercati) - la maturità è data dalla somma nel tempo dei riacquisti ciclo di vita a b ) introduzione: - fase di test del prodotto 2) sviluppo: fase a: - acquisto da parte della maggioranza anticipatrice - bisogna rendere reperibile il prodotto - bisogna aumentare la gamma dei prodotti - entrano nel mercato i concorrenti fase b: - il mercato cresce meno che proporzionalmente (si sta esaurendo la spinta del I acquisto, sta iniziando il riacquisto e quindi non ci sono più gli innovatori) - acquista anche la maggioranza ritardataria

37 - crescono i volumi ma cala il prezzo - c è un eccesso di offerta (troppi concorrenti) guerre di prezzo: i concorrenti più deboli o escono dal mercato o abbassano i prezzi per accappararsi la quota di maggioranza ritardataria tutti i concorrenti abbassano i prezzi i concorrenti più deboli escono dal mercato (fase di scrematura) razionalizzazione del mercato: due gruppi di concorrenti: 1) grandi aziende con grandi quote (con strategie differenziate) 2) piccole/medie aziende concentrate (con strategie di nicchia) 3) maturità: - i clienti sono la maggioranza (innovatori e pionieri non comprano più) - domanda di riacquisto - mercato estremamente segmentato (personalizzazione) 4) declino: - la maggioranza non riacquista più il prodotto strutturale: i clienti abbandonano il mercato perché c è un prodotto sostitutivo - crisi congiunturale: dovuta al trend del mercato complessivo bisogna allungare il ciclo di vita il più possibile (rivitalizzare il ciclo di vita) maturità rivitalizzazione (nuova spinta) - rendere più breve il tempo di riacquisto - spingere i consumatori a non utilizzare prodotti sostitutivi prodotto attuale nuovi prodotti clienti (1) strategia di (3) sviluppo attuali penetrazione prodotto nuovi (2) sviluppo (4) diversificazione mercati mercato

38 1) penetrazione : - prodotti attuali su clienti attuali - promozioni a breve 2) sviluppo mercato: - vendere glia attuali prodotti su nuovi mercati 3) sviluppo prodotto: - vendere nuovi prodotti agli attuali clienti 4) diversificazione: - sviluppare nuovi prodotti da portare in nuovi mercati - scelta che spetta alla direzione aziendale penetrazione sviluppo mercato sviluppo prodotto tempo indicatori per capire in quale fase del ciclo ci troviamo: 1) tasso di crescita - alto: introduzione o sviluppo - basso: maturità - negativo: declino 2) tassi di crescita nel tempo - tassi di crescita crescenti: sviluppo - tassi di crescita decrescenti: turbolenza competitiva - tassi di crescita stabili: maturità 3) numero clienti/ clienti potenziali (percentuale di adozione del prodotto) - bassa (5%): introduzione - alta (70% - 90%): maturità 4) prezzi medi - calanti: turbolenza - crescenti: maturità 5) numero concorrenti - pochi: introduzione - tanti: sviluppo - pochi grandi, tanti piccoli: maturità 6) redditività del mercato - bassa: introduzione - crescente: sviluppo - decrescente: turbolenza - stabile: maturità strategie caratteristiche delle fasi: - introduzione: strategia indifferenziata - sviluppo: lievemente differenziata o concentrata - maturità: differenziata o concentrata

39 caratteristiche del ciclo di vita: 1) mercati dei beni industriali: - introduzioni lunghe - propensioni al rischio molto basse - sviluppo rapido - maturità lunga 2) molte volte nel ciclo di vita di un prodotto subito dopo l introduzione c è una piccola crisi del prodotto problema: nel passaggio da pionieri a maggioranza, quest ultima non percepisce bene l offerta l importante è non considerare questa crisi come l inizio del declino 3) negli ultimi anni i cicli dei prodotti sono diventati sempre più brevi? è più difficile per i concorrenti entrare in un mercato quando il prodotto è già maturo la strategia deve concentrare le sue risorse sui target e nel tempo (non bisogna disperdere le risorse: se si hanno poche risorse bisogna concentrarsi in pochi segmenti e in un breve intervallo di tempo, in modo da ottenere il massimo effetto sul segmento)

40 3) MARKETING MIX trasforma le promesse in un qualcosa di percepito dal cliente leve su cui agire: 1) prodotto/servizio - strategia di prodotto e servizio in base al posizionamento funzionale - leva lenta (perché lanciare un prodotto è un processo lungo) e ad alto impatto interno 2) distribuzione (delivery) - portare l offerta al target - leva mediamente lenta e di crescente impatto interno posizionamento funzionale 3) comunicazione - informare il target posizionamento - diventa un fattore critico quando ci si rivolge alle grandi masse emozionale - supporta il prodotto e la distribuzione - leva rapida e a medio/basso impatto interno 4) prezzo - soldi richiesti per i primi tre punti - leva ad alto impatto interno - sostiene il posizionamento emozionale: segnalazione di valore strategica: posiziona il prodotto in una certa categoria - valenza tattica: scontistica (leva rapidissima, non cambia il posizionamento di prezzo)? tutto questo deve essere fatto per ogni singolo target target obiettivo posizionamento prodotto servizio distribuzione comunicazione prezzo a) 1 O1 P1 b) 2 O2 P2 a) a) 3 O3 P3 b) c) LOGICA DI EFFICACIA

41 problema: costa moltissimo sviluppare tutte le linee di prodotto risultanti da questa analisi? bisogna lavorare in EFFICIENZA (alcuni prodotti pensati per un target potrebbero andare bene anche per altri target) sviluppo solo i prodotti necessari quindi prima si ragiona per segmento con l ottica della massima soddisfazione del segmento, poi si ragiona in senso verticale per capire quanto costa sviluppare questi prodotti e se è possibile raggrupparne alcuni (bisogna differenziare l elemento a cui il target è sensibile non occorre differenziare tutto il prodotto in ogni segmento) 1) LEVA PRODOTTO / SERVIZIO devo pormi quattro tipi di domande: A) concetto di prodotto: cosa vogliamo offrire? quali sono gli elementi che compongono il prodotto? B) gamma di prodotti (portafoglio dei prodotti) quanti prodotti sviluppiamo? C) servizio: quali sono gli elementi critici nella strategia di servizio? D) marca: diamo un nome al prodotto? A) concetto di prodotto OFFERTA COMPLESSIVA DI PRODOTTO PRODOTTO ESPLOSO PRODOTTO TANGIBILE CORE PRODUCT

42 bisogna lavorare su 3 livelli: 1. CORE PRODUCT: - elementi funzionali base del prodotto - base minimale del prodotto - elementi legati alla tenologia 2. PRODOTTO TANGIBILE - design - accessori - garanzia - consegna/installazione/collaudi - imballi 3. PRODOTTO ESPLOSO - assistenza tecnica - termini di pagamento - finanziamento? possiamo proporre al cliente un offerta composta da un core product più altri servizi attivabili a richiesta (offerta per cliente evoluto) oppure proporre un pacchetto unico comprendente tutti i servizi (offerta per cliente meno evoluto) - man mano che il mercato cresce e diventa maturo alcuni elementi del prodotto tangibile finiscono nel core product (il cliente se li aspetta) - offrendo servizi correlati al prodotto è possibile entrare in competizione con competitori di diversa natura (es. vendo pc più assistenza tecnica ed entro in competizione con le aziende che offrono consulenza o assistenza tecnica) - negli ultimi anni è sempre meno netta la distinzione tra concorrenti e partner (potrei essere partner di un azienda in un segmento e concorrente della stessa azienda in un altro segmento) - oggi si tende a spostarsi dal core più altro verso il pacchetto completo B) gamma di prodotti Linee di prodotti: insieme di prodotti che rispondono allo stesso target o agli stessi bisogni di target diversi linea 1 linea 2 linea 3 variante A variante A variante A variante B variante B variante C variante C variante D

43 - numero linee: ampiezza da gamma? indica quanti mercati copre l azienda - numero varianti: profondità di gamma? indica la specializzazione dell azienda possibili strategie di gamma: I) specialista: una sola linea ma con tantissime varianti (strategia di nicchia) II) III) generalista: tante linee ma con una sola variante (strategia indifferenziata) fornitore di massimo servizio: tante linee e tante varianti (strategia differenziata) problema: quando eliminare un prodotto? - tecnologia superata - margine di contribuzione che non copre la quota di costi variabili - prodotto incoerente con l immagine - il prodotto è in fase di declino - il costo per mantenere il prodotto in distribuzione è maggiore del margine di contribuzione del prodotto stesso portafoglio prodotti MATRICE DI BOSTON: analisi che ci dice se il portafoglio dei prodotti è equilibrato e redditizio tassi sviluppo del mercato problem alti star child bassi cash o negativi cow dog >1 1 0 quota di mercato relativa >>1 sono il leader quota di mercato relativa = mia quota di mercato quota di mercato del leader = 1 ci sono 2 coleader o del concorrente di riferimento <<1 sono follower misura la capacità competitiva dell azienda

44 la quota di mercato relativa è fortemente legata alle curve di esperienza: costi produzione effettuata al aumentare della produzione effettuata (esperienza) si ottiene un abbassamento dei costi diretti chi fa più volumi ha costi più bassi: - economie di scale - curve di esperienza - problem child: prodotti in fase di sviluppo ma in un mercato in cui sono debole (ho poca esperienza rispetto ai concorrenti) - star: prodotti in fase di sviluppo ma in un mercato in cui sono leader - sono il futuro dell azienda - dobbiamo arrivare alla maturità del prodotto ancora come leader - ho costi più bassi rispetto ai concorrenti? genero cassa ma devo reinvestire subito perché il prodotto è ancora nella fase di sviluppo - cash cow: sono leader in un mercato maturo - nessuno mi può più attaccare - investo poco e porto a casa i soldi - dog: sono in un mercato calante e in una posizione sfavorevole di costo rispetto ai concorrenti - prodotti da eliminare o rivitalizzare il ciclo di vita - provare a proporli in un altro segmento di mercato se il portafoglio è equilibrato dovremo avere: pochi prodotti che generano fatturato star del futuro (decido di volta in volta se investire in loro o meno) pochissimi prodotti che generano molto fatturato prodotti superati posso tenerli per immagine i soldi provenienti dalla cash cow servono per investire nei problem child

45 Es. mercato utensili in acciaio per lavorazioni: - punte - seghe - nastri 3 competitor: 1) Atlas copco multinazionale, ampia gamma di prodotti usa diversi marchi (brand) 2) Crupp grosso produttore di acciaio, alta qualità prezzi alti, gamma non molto ampia 3) Mandelli azienda piccola, locale, aggressiva nel prezzo buon livello di servizio, gamma profonda ma poco ampia, specialista punte seghe nastri Atlas 60% 30% 20% leader storico marchio storico follower di Crupp lavorano sul prezzo Crupp 15% 50% 40% leader innovazione follower di Atlas marchio storico linea più importante di Crupp Mandelli 10% 10% 20% forte nel prezzo lavora sul servizio gamma ampia prezzo competitivo altri 15% 10% 20% (pochi) (molti) (molti) 6,5 miliardi euro 3,2 miliardi euro 4 miliardi euro + 2% annuo + 8% annuo + 12% annuo Atlas: mercato delle punte 35% del suo fatturato e 40% del suo margine? genera cassa mercato delle seghe 20% del suo fatturato e 25% del suo margine? genera cassa mercato dei nastri 15% del suo fatturato e 10% del suo margine? assorbe soldi - caratteristiche mercato punte: pochi costi fissi, molti costi variabili - caratteristiche mercato seghe: alti costi fissi - caratteristiche mercato nastri: alti costi fissi

46 matrice di portafoglio di Atlas Copco tassi di sviluppo del mercato N punte P seghe S nastri N 6 S P quota di mercato >>1 1 0 relativa osservazioni: - il portafoglio dei prodotti non è equilibrato perché mancano le star - investire fortemente sul mercato dei nastri (il più promettente) per farlo diventare una star, reinvestendo la cassa generata dal mercato delle punte - reinvesto il margine generato dal mercato delle seghe nelle seghe stesse (eventualmente strategia di nicchia in questo mercato) il problema è trovare il tasso medio di sviluppo del mercato: 1) media ponderata a valore dei tassi di crescita dei mercati delle linee di prodotto tasso medio = 2 6, , = 6,3 6,5 + 3,2 + 4 poi confronto i tassi di crescita dei singoli mercati confrontandoli con il tasso medio trovato vedo se sono in sviluppo o in maturità 2) tutte queste linee fanno capo al mercato degli utensili considero come tasso di sviluppo medio il tasso di crescita del mercato di livello superiore 3) tasso obiettivo, fornito dall azienda, che identifichi lo spartiacque tra buona e cattiva prestazione (dipende dalle strategie dell azienda) nella matrice di Boston i movimenti verticali dipendono dal mercato (ciclo di vita), mentre i movimenti orizzontali dipendono dagli investimenti