Knowledge Management. Knowledge Management. Ma che cos è la conoscenza e cosa vuol dire gestirla? Rosalba Vay

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1 Notiziario per i clienti del Centro Ricerche Fiat N /09/2003 in questo numero: Knowledge Management Marialuisa Sanseverino Ma che cos è la conoscenza e cosa vuol dire gestirla? Rosalba Vay Acquisizione e gestione automatica della conoscenza: l esperienza CRF 5 Marina Giordanino Una nuova frontiera per la gestione del knowhow tecnologico 8 Marco Zanzola La gestione delle competenze e del KH di processo Giuseppina Iacoviello Le mie esperienze come Segretario di Club Specialistico 15 Marie Marguerite Dugand Nuovi Prodotti, Nuovi Processi e Nuove Metodologie per la competitività dei nostri Clienti Knowledge Management Nel contesto attuale di un economia matura e fortemente concorrenziale, la capacità di generare idee innovative e di trasformare idee e concetti in modo rapido ed economico assume una rilevanza strategica, e decisiva, per la sopravvivenza delle imprese. Nella costante ricerca, non di teorie, ma di qualche buona ricetta per il successo nel business, appare sempre più convincente l idea che alla base di tutti i discorsi legati all innovazione a alla tecnologia vi sia come comune denominatore la conoscenza. D altro canto sono passati più di quattro secoli da quando Francis Bacon (insigne filosofo del XVI secolo padre del metodo sperimentale e della logica induttiva) scrisse: Nam et ipsa scientia potestas est cioè La conoscenza è potere. Era il 1597 ma questo aforisma è quanto mai valido oggi seppur con una particolarità: la conoscenza è sicuro vantaggio competitivo e quindi potere per l azienda, solo se viene condivisa. La conoscenza è informazione efficace, utile alla decisione; la sua qualità e tempestività catalizza l azione, ne accelera le fasi e ne influenza gli esiti. In tal senso è un fattore strategico di successo e un asset per competere. Provate a quantificare il tempo prezioso dedicato da colleghi e collaboratori nella ricerca di informazioni urgenti o di specifiche competenze, il tempo dedicato a mettere insieme dati frammentari o peggio ancora quello dedicato a re-iniziare progetti e attività da zero su argomenti che l azienda aveva già affrontato e risolto in passato ma della cui esperienza si era persa traccia. Risulta elevatissimo. Ne consegue che la capacità di un impresa di estrarre e mettere a disposizione le proprie conoscenze, di riutilizzarle e rinnovarle è una delle principali chiavi di successo per il futuro. (continua)

2 Innovazione COMPETITIVITA Notiziario del Centro Ricerche Fiat COMITATO TECNICO DI REDAZIONE Segretari dei Club Specialisti Acustica veicolo Chiara Vicari, Fabrizio Ferrian CAD/CAE strutture Kamel Bel Knani Clima Diego Marzorati, Stefano Mola Ergonomia Silvia Quattrocolo, Cecilia Ruspa Ingranaggi e trasmissioni Andrea Piazza Missione e fatica componenti veicolo Giulio Ronchiato Sistemi controllo veicolo Pandeli Borodani Analisi fluidodinamica e combustione motore Caterina Venezia Analisi termostrutturale e vibrazionale motore Mario Durando, Emanuele Pisanò Gestione termica del motore Francesco Perna Metodologie di progettazione motore Luigi Santini Telematica Walter Savio, Francesco Lilli Azionamenti e attuatori elettrici per applicazioni veicolistiche Giancarlo Casellato Sistemi a fuel cell Paolo Delzanno Metodologie abilitanti per lo sviluppo prodotto Massimo Ippolito Statistica industriale Mario Gambera, Maria Monica Giacometto, Cristina Randazzo Value and cost management Cesare Volante Micro e nanotecnologie Marie Marguerite Dugand Lavorazioni meccaniche Sergio Durante Ingegneria dei materiali Oriana Piacenza, Sandrine Sereni Ingegneria delle superfici Stefano Plano Processi e prodotti ecocompatibili Alessandro Levizzari, Marco Monaco Reverse engineering e rapid prototyping Paola Giachello, Sebastiano Lamacchia Tecnologie di assemblaggio Massimo Di Pardo, Manuel Lai Tecnologie di stampaggio Rosanna Brun Tutela know-how Filippo Volpi Qualità Renzo Garlasco Coordinatore dei Club Gabriella Marinsek Direzione Marketing Sergio Paolasini, Dario Scapaticci, David Storer, Ezio Volpi DIRETTORE RESPONSABILE Luciano Pera REDAZIONE Ezio Lendaro, Gabriella Marinsek, Paola Cielo Tel Stampa SATIZ s.r.l. - Torino KNOWLEDGE MANAGEMENT 2 (segue) I sistemi di know-how management promettono oggi di provocare una rivisitazione degli assetti organizzativi simile per importanza a quella che seguì l introduzione dell informatica in azienda. La tematica della gestione del know-how aziendale si propone di sviluppare sistemi in grado di sfruttare le competenze che l azienda ha maturato nel corso degli anni e di trasformarle in competenze dinamiche (in evoluzione continua) e distribuite (condivise da tutti), di proprietà non più del singolo individuo ma della stessa organizzazione. Tali sistemi non hanno certo la pretesa di automatizzare il processo decisionale così come si è fatto negli anni passati per quello produttivo; il loro valore aggiunto consiste nell estrarre, standardizzare e condividere conoscenza al fine di supportare i processi decisionali in contesti sempre più dinamici. Il Centro Ricerche Fiat è da anni attivo sulle tematiche del know-how management, ha portato a termine ed ha tuttora in corso vari progetti rivolti alla acquisizione e gestione del knowhow tecnico e procedurale, e sulla tematica della gestione delle competenze aziendali. All interno di tali progetti si sono adottate tecniche di modellazione e rappresentazione dei processi aziendali e organizzativi per analizzare, gestire e condividere il know-how di processo, si sono sviluppate metodologie per l analisi delle competenze aziendali e individuali allo scopo di estrarre il patrimonio di competenze su cui l azienda si basa, si sono acquisite e classificate le conoscenze tecnologiche, sono stati utilizzati e personalizzati i principali strumenti di document e knowledge management. Questo insieme di esperienze hanno evidenziato le principali difficoltà nell adozione di sistemi di knowledge management in azienda. La prima riguarda la natura interdisciplinare della conoscenza e la necessità di perseguire l integrazione tra know-how tecnologico (progettativo), know-how di processo (saper fare), e know-how organizzativo (saper condividere ed interagire); la seconda riguarda il cambiamento culturale richiesto per mettere a disposizione il proprio know-how, senza riserve mentali; la terza è la necessità di un appoggio incondizionato del top management aziendale in quanto il knowledge management impatta fortemente sulla struttura organizzativa. I risultati che si possono ottenere da una corretta gestione del know-how si traducono peraltro in una maggiore efficienza ed un forte guadagno in competitività per tutta l azienda. Marialuisa Sanseverino Responsable Information Communication Technologies Business Information Technologies

3 Codifica Ma che cos è la conoscenza e cosa vuol dire gestirla? Rosalba Vay Business Information Technologies Quando una informazione diventa conoscenza? Se l informazione è il risultato di una elaborazione effettuata su dati - che sono rappresentazione oggettiva della realtà -, l informazione diventa conoscenza quando viene interpretata da un individuo che la contestualizza e la collega al suo bagaglio culturale e di esperienze. Ad esempio, corso Duca degli Abruzzi 24 è solo un informazione. Avulsa dal contesto, non ha significato. Quando invece viene posta in un contesto, diventa conoscenza: Il Politecnico di Torino è in corso Duca degli Abruzzi 24. Segnali Oggettività Dati Informazione Strutturazione Concettualizzazione & & definizione generalizzazione Conoscenza Azione Saggezza Problem Solving Applicazione Soggettività Il concetto di conoscenza è strettamente connesso alla possibilità della sua effettiva utilizzazione. Una delle molte modalità di classificazione della conoscenza è quella che distingue tra conoscenza esplicita, conoscenza implicita e conoscenza tacita. La conoscenza esplicita è quella già normalmente formalizzata in azienda, è espressa con parole, numeri e rappresentazioni grafiche, ed è tipicamente contenuta nei documenti, nei messaggi di e nelle fonti di dati strutturati (ad esempio negli strumenti ERP, Business Intelligence, CRM, ecc). La conoscenza implicita riguarda la conoscenza inerente i processi di business che rappresentano l esperienza collettiva di come vengono svolte le attività in una organizzazione, è parzialmente formalizzata ed è contenuta nelle procedure, nei workflow, nei business models e nelle best practices. La conoscenza tacita è invece posseduta da uno o più individui, è legata a un contesto specifico, è difficilmente formalizzabile ed è contenuta essenzialmente nelle skill e competenze degli individui e nell esperienza personale; può inoltre essere estratta identificando pattern e comportamenti dai documenti redatti, dalle e- mail e dagli accessi on-line. Una modalità alternativa di classificazione della conoscenza è quella che distingue tra conoscenza dichiarativa e conoscenza procedurale: la conoscenza dichiarativa è la conoscenza concettuale che una persona ha (saper descrivere metodi e procedure), mentre la conoscenza procedurale si riferisce a come una persona fa qualcosa (saper eseguire delle attività). Ma se conoscenza è contestualizzazione di informazioni, che cosa vuol dire gestirla? Il Knowledge Management é il processo di business per la formalizzazione della gestione e dell utilizzo degli asset intellettuali di una organizzazione. Il Knowledge Management promuove un approccio inte- 3 grato e collaborativo alla creazione, cattura, organizzazione, accesso e utilizzo degli asset informativi, inclusa la conoscenza tacita delle persone (Gartner Group). L obiettivo del KM è di condividere gli asset intellettuali di una organizzazione (persone, processi e informazioni) per facilitare il riutilizzo della conoscenza, stimolare la creazione di innovazione e abilitare la gestione del capitale intellettuale, al fine di migliorare le prestazioni collettive dei knowledge workers. Grazie all adozione di un programma di KM, è possibile trasformare il know-how aziendale in competenze dinamiche e distribuite, estrarre, standardizzare e condividere conoscenza al fine di supportare il processo decisionale in contesti sempre più dinamici per creare un reale vantaggio competitivo basato sul capitale intellettuale. L approccio al KM richiede che l azienda sistematicamente raccolga, formalizzi e organizzi la conoscenza creata dagli individui, promuova e favorisca la collaborazione tra i dipendenti e fornisca ampio accesso agli asset informativi aziendali. Gli asset informativi aziendali comprendono le informazioni testuali, i database strutturati, la conoscenza tacita e l esperienza delle persone. Grazie all adozione di un programma di KM, le conoscenze ed esperienze collettive dell organizzazione vengono messe a disposizione dei singoli che le utilizzeranno per svolgere la loro attività lavorativa e per creare nuova conoscenza. Le attività fondamentali di un programma di KM sono 5: creazione della conoscenza (creazione di nuova conoscenza e di nuove relazioni e loro formalizzazione); organizzazione della conoscenza (classificazione e categorizzazione della conoscenza per aumentarne la reperibilità e rendere possibile la navigazione); cattura della conoscenza (raccolta della conoscenza tacita e sua trasformazione in forma esplicita, estrazione di pattern e di comportamenti); accesso alla conoscenza (diffusione della conoscenza); uso e applicazione della conoscenza (applicazione della conoscenza a supporto delle attività). Creazione Cattura Organizzazione Accesso Uso Collaborazione La collaborazione è trasversale e abilitante per tutte le attività, poiché l interazione tra le persone migliora le prestazioni collettive e la creazione di nuova conoscenza. Il pieno valore di un programma di KM viene realizzato quando la conoscenza condivisa e organizzata viene utilizzata per generare nuova conoscenza, che a sua volta verrà inserita nel processo di KM per essere ulteriormente utilizzata. (continua)

4 4 Ma che cos è la conoscenza e cosa vuole dire gestirla? (segue) La possibilità di esprimere la conoscenza esplicita in modo comprensibile sotto forma di artefatti e documenti pone le condizioni per uno scambio e una memorizzazione elettronica della conoscenza senza particolari difficoltà. Al contrario, la conoscenza implicita non è facilmente esprimibile a parole e di conseguenza non è facilmente trasferibile. Uno degli obiettivi di un programma di KM è quello di estrarre la conoscenza tacita e trasformarla in conoscenza esplicita che possa essere facilmente condivisa e riutilizzata all interno dell azienda. Per favorire lo scambio e lo sviluppo della conoscenza, vengono introdotte sempre nuove e innovative modalità di interazione tra individui e di supporto alle attività interpersonali: le Community of Practice, ad esempio, sono gruppi di professionisti che, condividendo un interesse comune per temi relative a problematiche aziendali, si scambiano e sviluppano conoscenza. Un altro approccio è, ad esempio, la tecnologia per localizzare le competenze presenti in una organizzazione che dall analisi di documenti, mail e accessi on-line è in grado di individuare le competenze dei singoli per condividere la conoscenza tacita o perlomeno referenziarla. I maggiori benefici di un programma di KM sono riassumibili nei seguenti punti: creazione della memoria dell organizzazione e suo aggiornamento continuo; riduzione delle ridondanze e della duplicazione delle attività; riduzione del tempo richiesto per essere produttivi su un nuovo progetto o argomento; maggiore produttività grazie al riutilizzo della conoscienza; standardizzazione dei processi; riduzione del time-to-market. L IT di supporto al KM Il KM è un processo di business. Quando una organizzazione intraprende un programma di KM, deve innanzitutto definire la strategia aziendale per la gestione della conoscenza e del capitale intellettuale coerentemente con i processi esistenti e gli obiettivi di business e deve successivamente implementare il processo di KM con la sponsorizzazione e il commitment dell altra direzione. Un programma di KM può trarre enorme beneficio dall utilizzo di strumenti informatici di supporto. L emergere di tecnologie in grado di supportare alcuni aspetti del KM rappresenta un cambiamento significativo che favorisce una più diffusa adozione delle pratiche di KM nelle organizzazioni. Nessuna delle tecnologie di base (di seguito elencate) è sufficiente per implementare un programma completo di KM, ma ciascuna di esse fornisce un tassello di un disegno più complesso. Una delle modalità per raggruppare le tecnologie abilitanti il KM è di distinguere tra strumenti per la gestione della conoscenza esplicita (il testo contenuto nei documenti e nei siti Web) strumenti per la gestione della conoscenza implicita (la conoscenza di processo) e strumenti per la gestione della conoscenza tacita (la conoscenza legata alle competenze e all esperienze che non è formalizzata o che è difficilmente formalizzabile). KM 2/9/ v7 Tacita Esplicita Implicita Document Management Content Management Information Retrieval Semantic Web Business Modelling Workflow Mngt Innovation Mngt Team Collaboration Support Expertise Location Community of Practice Le principali tipologie di strumenti per la gestione della conoscenza esplicita sono: Document Management - gestione dei documenti in repository centralizzati; Content Management - gestione dei contenuti di siti Web e portali aziendali; Information Retrieval reperimento delle informazioni con interrogazioni in linguaggio naturale o navigazione di mappe concettuali; Semantic Web reperimento delle informazioni con interrogazioni semantiche o navigazione di ontologie. Le principali tipologie di strumenti per la gestione della conoscenza implicita sono: Business Modelling modellazione di processi; Workflow Management esecuzione e attuazione di processi; Innovation Management supporto al processo di innovazione. Le principali tipologie di strumenti per la gestione della conoscenza tacita sono: Team Collaboration Support supporto alla collaborazione sincrona (web conferencing, condivisione di applicativi real-time, lavagne condivise, chat) e alla collaborazione asincrona (mail, instant messaging, schedule); Expertise Location and Management aggiornamento automatico dei profili di competenza delle persone basata su documenti, mail e accessi on-line; Community of Practice supporto alle comunità virtuali di esperti. Le tecnologie elencate sono a diversi stadi di maturazione: alcune sono pienamente produttive, altre sono innovative, altre ancora sono in fase sperimentale. Altre tecnologie legate al KM sono il Data Mining (identificazione di pattern da dati), la Business Intelligence (analisi del business dell azienda), la Competitive Intelligence (analisi del mercato in cui l azienda opera), il Customer Relationship Management (gestione delle relazioni con i clienti), l e-learning (erogazione di formazione) e altre ancora. Per soddisfare i bisogni di KM delle organizzazioni, alcuni vendor propongono delle soluzioni integrate che forniscono in un unica suite la gestione dei documenti e dei contenuti, l organizzazione e il reperimento delle informazioni, il supporto alle comunità di pratica e ai team virtuali, la gestione dei workflow e delle attività e la localizzazione delle competenze. I principali vendor sono Hummingbird, IBM/Lotus, Microsoft, OpenText e SAP.

5 Acquisizione e gestione automatica della conoscenza: l esperienza CRF Marina Giordanino Business Information Technologies Nelle attività che svolgiamo tutti i giorni in ufficio, così come nelle semplici mansioni al di fuori del lavoro, abbiamo a che fare con una grossa mole di informazioni. Alcune informazioni sappiamo dove risiedono e siamo in grado di recuperarle con il minimo sforzo; per altre, che magari non dipendono strettamente da noi, perdiamo del tempo a cercarle, e non sempre riusciamo a risalire al proprietario e/o al posto in cui sono conservate in un tempo ragionevole. L era di Internet ha, da un lato, ampliato notevolmente le fonti informative a nostra disposizione ma, dall altro, la maggior parte dei motori di ricerca fallisce nel proprio compito, travolgendoci con migliaia di informazioni perlopiù inutili. L azienda ha bisogno di gestire contemporaneamente informazioni provenienti da diverse fonti: non solo informazioni non strutturate che possono trovarsi all esterno, su internet, ma anche i dati contenuti nelle banche dati strutturate, le informazioni testuali prodotte all interno dell azienda che descrivono processi e procedure condivisi, nonché, di massima rilevanza, l esperienza e la conoscenza tacita, residenti nella testa dei singoli impiegati (knowledge workers). Il knowledge management è emerso come strategia per gestire la memoria aziendale e il capitale intellettuale, promuovendo un approccio integrato alla creazione, cattura, organizzazione, accesso ed uso delle risorse informative dell azienda. Il capitale intellettuale è un bene che contribuisce al valore globale dell organizzazione, specialmente nelle aziende come il CRF, in cui costituisce una porzione significativa degli assets globali. Le aziende devono essere in grado di gestire, misurare e mantenere la loro conoscenza e gli altri beni immateriali con particolare attenzione alle competenze e alle capacità dei singoli individui, facilitando al massimo l interazione e lo scambio di informazioni. informazione giusta = informazione che serve per il lavoro da svolgere, per prendere una decisione, informazione rilevante al contesto. Non e utile un sistema che bombarda l utente di informazioni, perché lo costringe ad una dispendiosa analisi dei risultati di una ricerca. persona giusta = persona alla quale si rivolge l informazione, per la quale l informazione è rilevante; persona che è in grado di prendere la decisione. Presuppone un sistema personalizzato in cui la risposta ad una domanda non e uguale per tutti, ma dipende da chi ha fatto la domanda. momento giusto = fa riferimento ai processi aziendali, alla dinamicità del business, dell ambiente in cui l azienda opera. Un informazione può essere rilevante nel momento in cui può essere utilizzata per prendere delle decisioni, ma diventa irrilevante al variare degli scenari in cui l azienda opera. L azienda cambia, cambiano le informazioni rilevanti, le persone o i loro ruoli e i loro interessi. Il CRF ha partecipato a numerosi progetti nazionali ed internazionali che hanno consentito lo sviluppo di applicazioni di rilievo nell ambito della gestione della conoscenza. I prodotti più significativi realizzati negli ultimi anni sono: Enhance per la gestione e distribuzione del knowhow tecnico e gestionale di progetto; Peking per la multiclassificazione di informazioni non strutturate e la distribuzione in accordo a profili utente dinamici; Nopik per supportare il problem solving con tecniche di case base reasoning. L obiettivo principale di un sistema per la gestione della conoscenza aziendale è quello di fornire l informazione giusta alla persona giusta nel momento giusto indipendentemente dal luogo in cui risieda normalmente l informazione. Ragionando sugli elementi che costituiscono quest affermazione si deducono le principali caratteristiche che un sistema per la gestione della conoscenza deve avere: 5 (continua)

6 Acquisizione e gestione automatica della conoscenza: l esperienza CRF (segue) Enhance, intende supportare il Processo di Innovazione CRF, caratterizzato dalla gestione di Progetti interfunzionali con differenti attori (dipendenti, partner nazionali e partner internazionali), utilizzando una piattaforma software per la gestione del lavoro cooperativo tra i partecipanti ai progetti e del knowhow generato nel corso dello svolgimento del Progetto. La piattaforma integra strumenti software specifici: un Document Manager, un PDM e sistemi per la condivisione di informazioni extranet. AC SPM Nel sistema documentale è disponibile la gestione del ciclo di vita dei Progetti Innovativi CRF con le relative Schede di Output Prodotto, Processo e Metodo- AC logia. Le Schede di Output DC D descrivono i risultati Asincrono di progetto che verranno trasferiti ai Clienti. Sul Document Manager è possibile inserire e successivamente ricercare, ogni informazione di dettaglio presente nelle Schede e, al termine dell aggiornamento da parte dei responsabili preposti, avviare il ciclo di validazione del contenuto delle Schede di Output con l Ente Pianificazione. Al termine, saranno disponibili in modo automatico le informazioni per le ricerche trasversali su tutti i progetti e il calcolo degli Indici Gestionali... 6 Tecnologie emergenti Scenari Linee di ricerca correnti Monitoraggio tecnologico Idee Nuove linee di ricerca Indicatori mercato Know-how Progetti in corso Al progetto si associano le Schede Attività, i deliverables, le relazioni tecniche, ecc. Il sistema fornisce la possibilità di organizzare il know how di progetto secondo differenti template. Organizzare la gestione del know-how con sistemi di questo tipo, permette di ridurre drasticamente il tempo impiegato nella ricerca delle informazioni, inoltre riduce le possibilità di errore fornendo sempre le ultime versioni aggiornate dei documenti in corso di sviluppo. Il sistema garantisce l accesso alle informazioni nel rispetto delle politiche aziendali della sicurezza ed è fruibile istantaneamente da parte di tutte le sedi distaccate del Centro Ricerche Fiat. Peking é un sistema innovativo di gestione della conoscenza, per supportare il processo di monitoraggio tecnologico, che è alla base del processo core del CRF: il processo di innovazione. Il processo di monitoraggio tecnologico può essere così sintetizzato: I ricercatori appartenenti ai diversi dipartimenti CRF, Sincrono contribuiscono alla stesura dello scenario socio-tecnologico e alla scelta delle linee di ricerca, identificando e monitorando le tecnologie innovative potenzialmente applicabili al campo automotive. Spesso le tecnologie innovative, non nascono per il settore automotive, ma è necessario individuare le tecnologie emergenti in altri settori (biomedicale, militare, domotica, consumer) e intuirne la potenzialità. Gli esperti delle diverse aree, raccolgono informazioni, partecipando a convegni, congressi e workshop, visitando le aziende presenti nei paesi individuati come incubatori delle singole tecnologie, collaborando con università e centri di ricerca, partecipando a progetti di ricerca nazionali e internazionali. I verbali delle missioni, così come tutta la documentazione raccolta vengono distribuiti ai potenziali interessati. Peking supporta i ricercatori, senza stravolgere il normale modo di lavorare, integrandosi direttamente con il sistema documentale utilizzato in CRF. In particolare, il sistema è in grado di: classificare automaticamente i documenti nelle categorie più idonee, in una struttura concettuale predefinita chiamata KAT (Knowledge Area Tree) e contenente le aree di competenza del CRF. gestire contemporaneamente diverse mappe concettuali corrispondenti alla visione di diversi settori aziendali, supportando attraverso la multiclassificazione lo scambio e l interfunzionalità. adattare il KAT alle reali esigenze dell azienda, eliminando categorie legate a tecnologie obsolete o proponendo la creazione di nuove aree di conoscenza per evidenziare ad esempio nuove tecnologie innovative. In tal modo il sistema tiene conto della dinamicità del business e mantiene allineata la conoscenza aziendale con gli scenari in cui opera. consentire a ciascun esperto di indicare le aree di conoscenza di sua competenza e/o quelle a cui e interessato (profilo statico) e registrazione di ogni azione (inserimento di documenti, ricerca etc) effettuata da ciascun utente sul sistema (profilo dinamico). Questo permette al sistema di classificare e presentare agli utenti le informazioni sulla base del comportamento (profilo dinamico) e delle preferenze di ciascun esperto (personalizzazione dell informazione). (continua) di Progetti CRF know-how repository Risultati

7 7 Acquisizione e gestione automatica della conoscenza: l esperienza CRF (segue) distribuire in automatico (ad esempio via ) tempestivamente la conoscenza aziendale a chi ne ha bisogno fornendo ai potenziali interessati (profili utente) solo le informazioni rilevanti; notifica agli esperti la classificazione di un nuovo documento nelle aree di propria competenza; permettere ogni possibile ricerca semplice o complessa su documenti, categorie o utenti; rendere la ricerca indipendente dalla lingua in cui viene effettuata o in cui i documenti sono scritti. Nopik è una piattaforma informatica in via di sviluppo, per la gestione del know-how aziendale, che supporta gli esperti nel processo di risoluzione dei problemi, sfruttando al meglio l esperienza passata. Nel campo automotive può essere ad esempio applicata al processo di diagnosi delle anomalie riscontrate sulle vetture o sui componenti, facilitando ai tecnici la risoluzione di problemi. Il sistema raccoglie il know-how aziendale presente nell infrastruttura IT, salvando in automatico i documenti scambiati dagli utenti durante le loro attività ordinarie e registrando in appositi databases: i problemi tecnici e gestionali più significativi tra quelli affrontati e risolti dall azienda; i processi aziendali e le modifiche occorse di volta in volta per prendere le decisioni necessarie ad affrontare i problemi stessi. Il know-how esistente viene elaborato per essere facilmente riutilizzabile all occorrenza sia dal manager che dagli impiegati che possono: seguire le linee guida per affrontare nuovi problemi tecnici; conoscere e rivedere le procedure aziendali e i documenti relativi; avere a disposizione la conoscenza aziendale adeguatamente organizzata per un corretto auto addestramento dei neo-assunti, minimizzando in questo modo i danni derivanti dal normale turnover. Il sistema fornisce inoltre un set di indicatori di performances che permettono di valutare dinamicamente il funzionamento dell azienda e l impatto delle variazioni ai suoi processi e/o risorse. La piattaforma informatica ha l ulteriore vantaggio di facilitare lo scambio e la condivisione di informazioni e conoscenza in una comunità di imprese o di individui che devono affrontare problemi compatibili. Strumenti e tecnologie Esistono diverse tecnologie e strumenti innovativi che permettono all azienda di massimizzare i vantaggi derivanti da una tempestiva fruizione della conoscenza aziendale. CRF si mantiene costantemente aggiornato sugli sviluppi della tecnologia, collaborando con università e centri di ricerca, partecipando a progetti pubblici, proponendosi come caso di studio per le aziende produttrici. Riportiamo gli strumenti ritenuti più promettenti: Vivisimo, è in grado di organizzare in modo automatico informazioni non strutturate provenienti da fonti eterogenee, interne od esterne all azienda, integrandole e categorizzandole per presentarle raggruppate in folders gerarchici dai nomi auto esplicativi. Disponibile come motore di ricerca freeware, ne consigliamo l utilizzo a tutti in alternativa ai motori più tradizionali. Autonomy, èuna infrastruttura software che incorpora diverse tecnologie che fornisce una soluzione automatizzata per classificare, sintetizzare, personalizzare, collegare e estrarre informazioni memorizzate in qualsivoglia forma, siano esse non strutturate, semistrutturate, strutturate, testuali, audio, video ecc. CRF avrà a disposizione una versione di Autonomy in prova a partire da settembre. InfoFACTORY, è un set di strumenti, sviluppati dall università di Udine, fruibili attraverso un portale aziendale, che attraverso tecniche di linguaggio naturale e machine learning, fornisce servizi di accesso alle informazioni personalizzate, aumentandone l accuratezza l adattabilità. Goldfire è la nuova piattaforma di Invention machine, che fornisce una soluzione scalabile secondo le esigenze dell azienda, per supportare il processo di innovazione e di problem solving. Goldfire, utilizzando tecniche di elaborazione del linguaggio, ottimizza il trasferimento della conoscenza all interno della organizzazione, migliorando la precisione nel recupero dell informazione e dell esperienza aziendale. Inoltre, Goldfire incorpora potenti applicazioni analitiche in grado di accelerare la creazione di soluzioni innovative per l ottimizzazione della tecnologia. BrainÆtic è la soluzione proposta da TheNet- Planet, la cui tecnologia é basata su reti neurali ed è indipendente dalla lingua. BrainÆtic mette a disposizione funzionalità avanzate per l estrazione dei concetti dal testo, la categorizzazione automatica dei documenti, l interrogazione in linguaggio naturale del corpo documentale, la creazione di summary, la creazione automatica della tassonomia, l aggiornamento dei profili utente, la creazione di comunità virtuali. I campi di applicazione della tecnologia spaziano dalla ricerca documentale in linguaggio naturale, alla gestione delle procedure della qualità, o di informazioni relative alla gestione delle risorse umane, al supporto per i call centers, alla ricerca di informazioni testuali all'interno di disegni e/o progetti ed anche per la ricerca e categorizzazione di documenti interni o esterni all'azienda, quali ad esempio i brevetti internazionali.

8 Una nuova frontiera per la gestione del know-how tecnologico Marco Zanzola Business Information Technologies Per Knowledge Based Engineering (KBE) si intende la progettazione e lo sviluppo di sistemi informatici in grado di segnalare e risolvere problemi in ambito tecnico e tecnologico acquisendo e rendendo disponibile il know-how di progettisti esperti. I sistemi KBE tradizionali sono programmati in base all'esperienza umana e si basano su strutture dati che contengono know-how relativo ai vari domini applicativi dell'ingegneria: tali strutture vengono denominate Knowledge Base (KB). Per essere fruibile da un sistema informatico la conoscenza deve essere espressa in un opportuno linguaggio di rappresentazione. Il Knowledge Engineer è la persona incaricata di ottenere il know-how dall'esperienza umana (tipicamente attraverso questionari ed interviste) e di organizzarla e codificarla nella Knowledge Base attraverso il relativo linguaggio. Una volta codificata nella KB la conoscenza può essere facilmente recuperata ed utilizzata da un applicazione software appositamente sviluppata. Per queste caratteristiche, i sistemi KBE possono essere efficacemente utilizzati nell'ambito dello sviluppo prodotto per gestire i diversi tipi di conoscenza afferenti la progettazione. In effetti i sistemi KBE possono agire sia da semplici archivi di informazioni sia da più evolute sorgenti di conoscenza per il processo di progettazione. La progettazione di un prodotto è un processo complesso che coinvolge conoscenze interdisciplinari e genera un'elevata esperienza che si accumula negli anni. La progettazione viene, inoltre, fortemente vincolata dalla normativa tecnica e tecnologica proveniente sia dalla stessa azienda sia da standard nazionali ed internazionali. Ne consegue che per realizzare in tempi più rapidi nuovi progetti ed addestrare più facilmente nuovi progettisti è necessario riuscire a catturare e condividere questo know-how progettativo, che spesso si esplicita in regole, vincoli, norme e consigli provenienti dall esperienza. Un progettista che abbia accesso a queste informazioni tecniche durante l'intero processo di sviluppo prodotto (dalla fase concettuale alla fase produttiva) può garantire un progetto migliore sia dal punto di vista delle riduzioni delle modifiche sia dal punto di vista della prevenzione di errori riscontrabili solo nella fase finale dello sviluppo (in cui ogni modifica costa molto in termini monetari e di tempo). Tuttavia il processo di cattura e codifica della conoscenza in un sistema KBE è spesso lungo e molto costoso in quanto richiede, in prima battuta, la capacità di analizzare, comprendere e formalizzare la conoscenza insita nei progettisti. Successivamente, richiede la competenza per generare applicativi che mettano in pratica la conoscenza acquisita. Infine, implica la capacità di mantenere attuale e fruibile quanto realizzato. Attualmente tutte queste attività vengono svolte da persone differenti, in tempi diversi e ciò provoca un elevato grado di dispersione e ritardo che rende le attuali soluzione KBE non consone con l'attuale progettazione o comunque fortemente limitative. La conoscenza tecnica è peraltro in continua evoluzione e lo sforzo per acquisirla richiede un notevole lavoro aggiuntivo rispetto a quello necessario per la sola progettazione. Senza l'automazione del processo di acquisizione si ha una riduzione dei benefici, o comunque un allontanamento del ritorno dell'investimento. Per questi motivi i nuovi sistemi KBE sono orientati ad acquisire in modo automatico il know-how mentre il progettista stesso effettua il progetto. Per raggiungere tale scopo è necessario realizzare un ambiente di progettazione in grado di acquisire interattivamente la conoscenza durante il normale operare del progettista, con gli strumenti a lui noti (il CAD) e nel modo meno invasivo possibile. Inoltre, la fruibilità di questa conoscenza, deve garantire caratteristiche di semplice utilizzo ed efficace controllo ed aiuto, senza mai raggiungere elevati gradi di costrizione o rigidezza operativa. Realizzare questi nuovi sistemi KBE, in grado, come abbiamo detto, di acquisire conoscenza in modo automatico, rappresenta una sfida di non facile soluzione. Nonostante le difficoltà il CRF è fermamente convinto nelle potenzialità e nello sviluppo di queste applicazioni e per questo ha accettato la sfida. Infatti, fin dal 1999, è operativo in progetti pubblici che hanno come obiettivo la realizzazione di questi nuovi sistemi di acquisizione automatica del know-how ingegneristico. Il primo progetto, della durata di tre anni, ha portato nel 2002 alla realizzazione di un prototipo costituito da un database Oracle e da un motore geometrico che si basa sulle librerie di OpenCascade realizzate da Matra DataVision. 8 (continua)

9 9 Una nuova frontiera per la gestione del know-how tecnologico (segue) Il sistema, funzionante sia in ambiente MS- Windows che in ambiente Linux, è in grado di acquisire le seguenti tipologie di conoscenza progettuale: dipendenze tra geometrie e vincoli contestuali (spazio di progetto, vincoli ergonomici, ecc.); dipendenze tra geometrie e vincoli tecnologici (di lavorazione e di assemblaggio); procedure di controllo sulle proprietà delle geometrie (spessori consentiti, distanze minime, ecc.); procedure generative per creare nuove geometrie a partire da geometrie esistenti; procedure operative per la modalità di progettazione (wizard di progetto, standard di progettazione, ecc.); procedure decisionali (di ausilio nella scelta tra soluzioni alternative o nella risoluzione di problemi); dipendenze tra parametri geometrici e caratteristiche non geometriche (quali spessori e materiali, superfici e forze di sollecitazione, ecc.); dipendenze tra geometrie (vincoli tra geometrie, quali parallelismo, perpendicolarità, ecc.). Lo strumento è dotato di due interfacce, simili da un punto di vista grafico, ma differenti nell'interazione con l'utente: una è in grado di acquisire e mantenere la conoscenza catturandola dall operatività di un progettista esperto, l'altra fornisce aiuto e supporto alla progettazione e fornisce quindi know how a progettisti junior. Progettista senior Progettista junior Acquisizione conoscenza e modifica conoscenza Uso conoscenza e feedback Knowledge storage & management La prima interfaccia, denominata "sketch", è rivolta ai progettisti esperti. Si tratta di un ambiente in cui il progettista è libero di operare come in un CAD tradizionale, ma grazie al quale il sistema riesce ad acquisire la conoscenza durante l'operare del progettista. In ogni momento il progettista esperto, denominato Senior, può controllare quanto acquisito dal sistema ed apportare, se necessario, eventuali modifiche a quanto "appreso" dall'applicativo software. La seconda interfaccia è invece dedicata ad un progettista non esperto, denominato Junior. Questo ambiente, a differenza del primo, è in grado di controllare l'operato del progettista e di segnalare errori o consigliare soluzioni in base a quanto depositato nella Knowledge Base. Per facilitare il reperimento dell'informazione ed il suo riuso, la Knowledge Base classifica ogni modello acquisito come appartenente ad uno o più contesti di progettazione, a seconda di quanto dichiarato dal Senior, e scompone il modello nei sui "livelli di dettaglio". I livelli di dettaglio mappano i vari passaggi nella evoluzione del modello CAD che, da una partenza archetipale, con poche informazioni di massima, porta, attraverso varie fasi intermedie, al dettaglio del progetto finale. Nel 2003 il Centro Ricerche Fiat continua la sfida partecipando con Elasis e FIAT Auto allo sviluppo di un altro ambiente di progettazione, che rende disponibili le funzionalità dei nuovi sistemi KBE nell'ambiente di sviluppo prodotto di FIAT Auto (basato sul CAD Unigraphics e sul PDM iman).obiettivo del progetto è quello di realizzare "archetipi tecnologici" in grado di aiutare il progettista nello sviluppo di un nuovo veicolo ed in particolare nello sviluppo della carrozzeria. Tali archetipi sono dei software sviluppati nel linguaggio Knowledge Fusion contenenti il know how del progettista esperto. Come detto in precedenza la realizzazione e manutenzione degli archetipi risulta molto onerosa in quanto coinvolge pesantemente sia i progettisti che i programmatori che spesso parlano due lingue molto diverse. Per superare tale problema il CRF si sta occupando di realizzare un'applicazione software in grado di, in primo luogo, permettere la modifica degli archetipi programmati in Knowledge Fusion, senza l'ausilio del programmatore ed in seconda battuta di rendere il più automatica possibile, addirittura svincolata dal programmatore, la creazione stessa degli archetipi durante il normale operare del progettista nell'ambiente CAD di Unigraphics. I benefici attesi da questo progetto sono di ridurre del 75% il tempo attualmente dedicato alla creazione di archetipi nuovi poiché per tale attività, a regime, sarà necessario coinvolgere il solo progettista (e non più anche un Knowledge Engineer e due programmatori, come attualmente avviene). Si ottiene così una diminuzione dei costi di gestione del sistema KBE e la possibilità di mantenere allineato il know-how depositato nella Knowledge Base con i veloci progressi tecnologici e normativi.

10 10 La gestione delle competenze e del KH di processo Giuseppina Iacoviello Business Information Technologies La globalizzazione dei mercati, l acuirsi della tensione competitiva, la progressiva riduzione del ciclo di vita dei prodotti, l innovazione tecnologica di processo sempre più rapida sono tutti fenomeni che rendono fortemente dinamico e turbolento l ambiente in cui si collocano le moderne imprese. Queste, in generale, per poter sopravvivere o conseguire un vantaggio competitivo durevole, devono essere in grado di gestire persone con competenze adeguate e di valutare i differenti scenari che si prospettano, in termini di risorse umane, tecnologiche ed economico-finanziarie, evitando le minacce e cogliendo tempestivamente le opportunità; ciò rappresenta il presupposto fondamentale per una risposta efficace al rapido mutamento delle condizioni al contorno. Tale risposta può configurarsi come sviluppo di metodologie gestionali basate sulle competenze, che supportino il management in ogni scelta aziendale, dalle decisioni più operative alle attività di ingegnerizzazione di un nuovo processo di business. Per competenza, in questo contesto, si intende una combinazione di conoscenza, capacità di applicarla e capacità di farla applicare. Il passaggio da conoscenza a competenza coinvolge infatti le capacità personali dell individuo ed i propri comportamenti organizzativi e manageriali. Il concetto di competenza è, quindi, strettamente collegato ai processi di business: ogni azienda vive non solo delle competenze individuali delle sue risorse ma anche del modo in cui è capace di utilizzarle, al momento giusto e nelle situazioni giuste, ovvero sapendo individuare in quali processi ed in quali fasi ciascuna singola competenza risulti vincente. La gestione delle competenze si configura, pertanto, come elemento essenziale per le imprese non solo per il piano delle risorse ma anche per operare con qualità. Occorre, infatti, conoscere quali e a che livello qualitativo sono le competenze presenti nella organizzazione e comparare la disponibilità di knowhow con le richieste dei processi e dei progetti. La diffusione dei sistemi di Competencies Management coinvolge, in particolar modo, i settori ad alta variabilità e complessità, nei quali le aziende sono costrette, per la propria sopravvivenza, ad un adeguamento continuo all ambiente e sono sottoposte, per conseguire un vantaggio competitivo difendibile, ad una forte spinta all innovazione. Un ulteriore parametro è legato alle dimensioni dell azienda ed alla numerosità ed integrabilità dei processi/progetti che in essa sussistono. Alla necessità di differenziazione e innovazione, cruciale per le piccole aziende, si aggiungono la mole di dati da gestire e la difficoltà nelle attività di pianificazione ed allocazione delle risorse, per aziende di grandi dimensioni. Il Centro Ricerche Fiat ha sviluppato nel corso degli ultimi anni un insieme di strumenti e metodologie nel campo della gestione delle competenze e può supportare le aziende nell impiego ottimale delle risorse umane attraverso metodologie e strumenti di: 1. mappatura e valutazione delle competenze; 2. allocazione delle risorse umane e supporto alla pianificazione; 3. analisi economica/valutazione del capitale intellettuale. L obiettivo maggiormente sentito è quello di ottimizzare l impiego delle risorse umane nei processi aziendali, per fornire risultati di qualità, nei tempi richiesti e con costi concorrenziali. A tal fine è essenziale, innanzitutto, individuare quali competenze siano richieste dal processo in esame e quali siano disponibili in azienda, per definire il fabbisogno in termini di risorse umane di ciascuna attività ed assegnare ad ognuna di esse le risorse più idonee. In ottica strategica, inoltre, le aziende, (continua)

11 La gestione delle competenze e del KH di processo (segue) soprattutto quelle che ridisegnano i propri processi, devono essere in grado di individuare anche le competenze che risulteranno determinanti in futuro: anticipare il bisogno per implementare i processi to-be ed attivarsi per colmare gli eventuali gap è cruciale per conseguire un vantaggio competitivo. Mappatura e valutazione delle competenze Individuare e rappresentare l insieme di competenze è uno degli obiettivi più importanti per un azienda in quanto consente di modellare la propria disponibilità di know-how sulla propria organizzazione, di analizzarne gli impatti ed ipotizzare eventuali modifiche. In particolare tale attività fornisce all organizzazione un prezioso supporto nel capire: quali competenze possiede e di quali necessita per far fronte ai nuovi mercati e alle sfide tecnologiche; se e come le competenze sono utilizzate per migliorare le proprie performance; quali politiche o azioni occorre effettuare per ottimizzare. La competenza non coincide solo con l insieme di conoscenze acquisite, capacità di risolvere problemi e caratteristiche personali dell individuo. Essa è legata al modo in cui l individuo è capace di utilizzare tali risorse adeguandole di volta in volta alle specifiche situazioni lavorative. Dunque ogni livello organizzativo (e ciascun individuo appartenente ad esso) contribuisce al successo dell azienda facendo leva non solo sulle competenze core, rese esplicite dalla dirigenza, ma anche su altre competenze, attivate nello svolgimento della attività lavorativa. Per tale motivo il Centro Ricerche Fiat propone una metodologia di analisi e mappatura delle competenze che fa riferimento ai diversi livelli di management e mira, attraverso gli approcci top-down e bottom-up, ad acquisire le competenze partendo, rispettivamente, dai vertici aziendali o dai singoli individui appartenenti alle unità organizzative. Nel primo caso si individuano le competenze organizzative e le possibili relazioni tra struttura organizzativa e competenze mediante interviste strutturate al top management che rappresentano il punto di partenza per analisi più dettagliate, percorrendo l organizzazione. Nel secondo caso le interviste rivolte ai singoli individui consentono di evidenziare anche eventuali competenze tacite ed emergenti. In particolare, è possibile confrontare gradualmente le mappe di competenze identificate utilizzando sepa- ratamente i due approcci, mentre si risale l'albero gerarchico, a partire dalle unità organizzative più basse, per cui le competenze vengono di volta in volta classificate e rimodellate (metodo top-up). Il confronto delle mappe evidenzia, solitamente, aree di sovrapposizione (in cui si situano le competenze individuate sia dai livelli di management alti che bassi) e aree di confronto (in cui rientrano le competenze rilevate dalla Base ma non dal Top, e viceversa), con riferimento sia alle competenze disponibili che a quelle richieste. I dati ottenuti possono essere utilizzati per evidenziare queste aree di sovrapposizione e confronto e per fornire non solo al management ma anche alla Direzione Personale & Organizzazione informazioni utili per sviluppare piani strategici per la gestione delle competenze (mantenimento, sviluppo interno, acquisizione, conversione, outsourcing, ). Il metodo presentato è un metodo strutturato molto semplice da applicare, ha il merito di fornire una fotografia precisa dell organizzazione e dei singoli individui, che ne costituiscono il vero potenziale, ma non coglie le competenze necessarie allo sviluppo dell azienda. La combinazione con l approccio process-driven, che parte dall analisi dei processi presenti e futuri della azienda, in termini di obiettivi e attività, permette di superare tale limite. Le mappe di competenze ottenute sono quindi strutturate sotto forma di albero al fine di consentire: una classificazione gerarchica delle competenze: le competenze situate ai livelli più alti dell albero sono le competenze core, quelle ai livelli più bassi sono più specificatamente tecniche; un modello di relazione causale tra competenze: le competenze di più alto livello sono il risultato di competenze specifiche e dettagliate mostrate dalle risorse in una data situazione lavorativa. 11 (continua)

12 12 La gestione delle competenze e del KH di processo (segue) La competenza associata alla radice dell albero è chiamata macro-competenza, perché rappresenta un cluster di competenze di dettaglio, sinergiche e intercorrelate. Sono chiamate micro-competenze quelle associate alle foglie (livello inferiore) dell albero. C C1 C2 C3 La metodologia di valutazione delle competenze individuali sviluppata al Centro Ricerche Fiat prevede una valutazione delle risorse a 360 gradi, collegata alle situazioni di lavoro, ed una aggregazione mediante logica fuzzy dei giudizi espressi, non quantitativi ma verbali, anche utilizzando scale di valutazione diverse. Le schede di valutazione che si ottengono in output possono essere utilizzate per gestire, sulla base del grado di conoscenza posseduto a livello individuale/organizzativo, le attività di selezione, retribuzione, formazione, pianificazione di carriera, mobilità e riconversione. Per ogni individuo si identificano la rete dei valutatori, le situazioni di lavoro e l albero delle competenze. I valutatori sono individui che hanno un interazione diretta col valutato e posseggono le informazioni e la conoscenza necessaria per descriverne le competenze. Pertanto essi provengono da differenti livelli gerarchici: capo, collaboratori, clienti e fornitori, interni ed esterni (valutazione a 360 gradi). Le competenze del candidato sono descritte da un albero in cui i nodi e le foglie rappresentano rispettiva- Tale mente le macro-competenze e le micro-com-petenze che il candidato dovrebbe possedere. I valutatori esprimono i propri giudizi per ciascuna foglia dell albero mediante scale verbali, convertibili in coppie di valori logici, secondo il Dual Truth Model sviluppato dal prof. Zollo dell Università di Napoli. Ad ogni ramo dell albero, inoltre, è associato un valore (forza di spiegazioni) che rappresenta il peso della competenza stessa. Un algoritmo di aggregazione basato sulla fuzzy logic consente di aggregare i giudizi espressi da tutti i valutatori risalendo l albero dalle sue foglie, fino ad ottenere una valutazione globale del candidato. Tale metodologia è stata implementata dal Centro Ricerche Fiat con successo nella piattaforma COMPETE, che mette a disposizione strumenti software per creare l albero delle competenze aziendali, descrivere l organizzazione, mettere in relazione le competenze con l organizzazione e con le risorse e valutare le risorse in base alle proprie competenze. Valutazione di gruppo Aggregazione Fuzzy e11 e12 C1 Valutazione globale e1 e2 e3 C2 Macro competenze e13 e21 e22 e23 e31 e32 C3 Micro competenze C11 C12 C13 C21 C22 C23 C31 C32 (continua)

13 La gestione delle competenze e del KH di processo (segue) Supporto all allocazione e alla pianificazione di risorse La mappatura e la valutazione delle competenze diventano un input indispensabile per ottimizzare l impiego delle risorse umane all interno dell organizzazione. Il CRF ha implementato nel software COMPETE una metodologia che consente, una volta modellati e simulati i processi/attività aziendali, di allocarvi le risorse, in funzione delle competenze e del carico di lavoro reale, e di pianificare, in ottica strategica, tempi, costi e risorse, anche in ambiente multiprogetto. Per ogni attività elementare, oltre ad input, output e durata prevista, si descrivono il fabbisogno di competenze, in termini di profili professionali ideali, richieste per svolgere l attività, e, per ciascuna competenza, il livello al quale deve essere manifestata (su scala qualitativa) ed il grado di importanza rispetto all attività (alcune competenze possono essere indispensabili). Il sistema COMPETE supporta automaticamente l assegnazione delle risorse umane confrontando, per ciascuna attività, i profili disponibili, a partire dalle valutazioni reali delle risorse, con quelli ideali: un algoritmo di matching, basato su logica fuzzy, inidividua, a fronte dei profili ichiesti per ciascuna attività, i candidati più idonei in base alle competenze individuali e li ordina secondo un indice di matching, che misura il grado di rispondenza del profilo disponibile al profilo richiesto. Successivamente il sistema opera un confronto tra le tempistiche richieste da ciascuna attività ed il carico di lavoro delle risorse prescelte, su base multiprogetto, e costituisce i team di lavoro, segnalando l eventuale mancanza di risorse nell orizzonte temporale previsto con conseguente necessità di acquisizione o formazione di nuove competenze. Sono possibili assegnazioni e aggiustamenti manuali. Analisi economica delle competenze Il CRF ha sviluppato una metodologia per l analisi economica dell competenze che si propone di individuare le competenze core di un processo/attività ed i costi e benefici ad esse associati, sia qualora un impresa voglia mantenere la propria situazione attuale in termini di processi produttivi o, più in generale, aziendali, sia qualora essa decida di cambiare/innovare. Nel momento in cui l azienda dispone di una mappa dei suoi processi/tecnologie e delle risorse/competenze che essi richiedono per essere realizzati, risulta strategica la valutazione di costi da sostenere e benefici conseguibili. Le due analisi possono essere svolte separatamente, ed in tal caso forniscono all azienda un quadro del modo in cui le competenze, da un lato, pesano sulla struttura dei costi, dall altro, incidono sui benefici ottenibili; oppure, possono essere integrate, per consentire al management di confrontare le alternative di investimento in competenze e scegliere, tra queste, la soluzione ottimale. L analisi economica delle competenze rappresenta, dunque, previa individuazione e valutazione delle competenze disponibili e/o richieste in azienda, una leva strategica indispensabile per il management. Essa consente, sia nel caso di mantenimento della situazione attuale sia in quello di cambiamento/innovazione, di: stabilire le competenze critiche per il processo in esame, cioè quelle che hanno un valore strategico per l azienda perché impattano maggiormente su beneficio atteso dal processo; individuare il costo associato al mantenimento della attuale asset di competenze o ad una sua variazione, in corrispondenza di un cambiamento di tecnologia o di un incremento del livello di conoscenza della tecnologia attuale; Mappatura e valutazione competenze Obiettivi di business quantitativi Analisi Analisi strategica competenze 13 Analisi livelli conosc. competenze/ beneficio economica Analisi costi competenze Mantenimento Cambiamento Costi Risorse Valutazione del capitale intellettuale (continua)

14 14 La gestione delle competenze e del KH di processo (segue) determinare una relazione che descriva la variazione del beneficio atteso dal processo in corrispondenza di una variazione delle competenze attivate per la realizzazione del processo. La figura mostra la procedura di analisi economica delle competenze, evidenziando la necessità per l azienda di avere preliminarmente mappato e valutato le competenze. Come input sono richiesti da un lato la quantificazione degli obiettivi di business, necessari per stabilire quali siano le attività più strategiche all interno di un processo, dall altro la valorizzazione dei costi di tutte le risorse impiegate. Il valore reale dell'azienda è quindi dato non solo dal suo capitale finanziario ma anche dai suoi valori intangibili (capitale intellettuale), oltre che da elementi psicologici del mercato, legati ad esempio alle aspettative di crescita dell azienda. Il Capitale Intellettuale è dato dalla combinazione di tre patrimoni fondamentali dell'azienda: capitale umano, capitale relazionale e capitale strutturale. Il Capitale Umano comprende tutti gli aspetti legati agli individui ed alla loro capacità di operare, cioè il bagaglio di competenze individuali e organizzative unito alla vivacità intellettuale, che misura la capacità degli individui di costruire conoscenza, sviluppare innovazione e creare adattamento ai cambiamenti. Il Capitale Strutturale racchiude l organizzazione, con la sua infrastruttura e i suoi processi, la proprietà intellettuale e la cultura aziendale. Il Capitale Relazionale è l insieme di relazioni, collaborazioni o contratti con clienti, fornitori, partner, opinione pubblica ed Enti pubblici. Il Capitale Intellettuale rappresenta dunque l insieme, non riflesso nel bilancio classico, dei fattori critici del successo attuale ma soprattutto futuro dell azienda. Esso condiziona il capitale finanziario perché è inserito nei processi aziendali, acquista valore con l uso e si trasforma in risultati vendibili dall azienda. Il CRF ha sviluppato un sistema di indicatori che misurano ciascun elemento del capitale intellettuale evidenziandone gli aspetti cruciali per l azienda: crescita e rinnovamento, efficienza e capacità di generare valore, solidità e sostenibilità competitiva. Tale sistema consente di costruire un documento di accompagnamento al bilancio tradizionale, che fornisce informazioni sulla vitalità dell impresa e sul suo potenziale per il futuro. Conclusioni Al mutato quadro ambientale, dinamico e turbolento, caratterizzato da globalità nella competizione, spinta all innovazione, diffusione dell automazione e sviluppo delle tecnologie informatiche, ha fatto riscontro una dinamica del contesto organizzativo, in termini sia di cultura manageriale sia di evoluzione delle tecniche di gestione. Così al superamento dell approccio funzionale ed all adozione di una visione per processi è corrisposta la nascita di strutture piatte, sempre più flessibili e transitorie, all interno delle quali le competenze ed il know-how di processo costituiscono la chiave del successo, l elemento di valore aziendale sul quale costruire il vantaggio competitivo. La gestione delle competenze acquista, quindi, per le aziende, una rilevanza strategica al fine di produrre con qualità, nei tempi richiesti e con costi concorrenziali. In tale contesto il Centro Ricerche Fiat fornisce alle imprese un supporto metodologico e strumentale nell impiego ottimale delle risorse umane nei processi aziendali, in particolare al Personale & Organizzazione per le attività specifiche di gestione delle risorse ed al Top Management per le attività di allocazione e pianificazione.

15 15 Le mie esperienze come Segretario di Club Specialistico Nel giurassico, (era il 1992) ho inaugurato e poi seguito il Club Specialistico di Termografia (uno dei primi Club CRF). Nel 1998 il Club Metrologia Ottica. Nel 2003 il Club Micro e Nanotecnologie. Undici anni molto intensi, e lo sanno bene i colleghi che, come me, ricoprono l incarico di Segretario di Club. L Azienda crede molto nella capacità dei Club di essere incubatori di innovazione e di supporto alle attività di marketing. Un autentico ponte verso il mercato dell innovazione. Ricordo indagini a tappeto, all interno del Gruppo Fiat, per conoscere i nomi degli utilizzatori di telecamere IR e poter avere così una lunga lista di invitati potenzialmente interessati non solo allo stato dell arte, ma anche desiderosi di innovazione; ricordo anche di aver scomodato esimi professori universitari italiani e stranieri e persino un premio Nobel della Chimica per avere la sala conferenze A al completo. È stato uno slalom, ma le soddisfazioni non sono mancate ed il bilancio è stato positivo. Le cose si sono poi complicate. Se fino al 95 gli invitati appartenevano tutti al Gruppo Fiat, un bacino grande, ma comunque circoscritto, successivamente non è più stato così: il CRF si e aperto anche ai fornitori Fiat e l invito ai Club all improvviso è stato esteso all esterno, verso il mondo delle piccole e grandi imprese. Che panico. Chi invito? Devo farmi conoscere. Illuminazione, sensoristica, polimeri per display, materiali attivi, microfluidica Non è facile individuare all interno della propria area di competenza un tema ogni volta altamente innovativo, ma con applicabilità a breve termine e soprattutto appetibile. Allo stesso modo, non è da poco disporre di una mailing-list adatta ad ogni singolo specifico caso; occorre essere molto elastici e fantasiosi. Per fortuna a dare manforte è nato il Marketing CRF e si è anche formata una rete di supporti, tra cui questa pubblicazione ed il sito internet CRF (http://www.crf.it), che hanno aiutato i Club ad evolvere rapidamente: valorizzando e condividendo le esperienze positive e analizzando le cause di quelle negative, abbiamo identificato nuove modalità di organizzazione degli incontri. Venite a verificare, vi aspettiamo numerosi. Marie Marguerite Dugand Tecnologie Innovative di Prodotto I Club Specialisti del Centro Ricerche Fiat (27 in tutto) sono degli incubatori di innovazione, dove le nuove tecnologie vengono discusse e valutate in modo informale fra gli specialisti del CRF e dei suoi Clienti (52 incontri, 120 temi trattati, 2200 esperti coinvolti nel 2002). I Segretari dei Club, leader nel loro settore, svolgono azioni di coordinamento, stimolo e moderazione per favorire il dialogo e la diffusione intersettoriale dell informazione)

16 Nuovi Prodotti, Nuovi Processi e Nuove Metodologie per la competitività dei nostri Clienti MOTORE IBRIDO ECODRIVER LEGAMBIENTE 2002 ha premiato il CRF per la tecnologia più promettente a ridurre consumi ed emissioni THE ECONOMIST INNOVATION AWARD 2002 Nella categoria Energy and Environment per il lavoro svolto nello sviluppo della tecnologia del motore diesel Common rail Ferrari Technology Award CRF il miglior partner tecnico dell anno UNIAIR- Premio EUCAR 2001 per il miglior risultato nei Progetti Europei del 5 Programma Quadro Premio Oscar Masi 2002 per l innovazione industriale 32 Salone dell Auto di Barcellona Premio alla migliore innovazione tecnologica C.R.F. S.C.p.A. Strada Torino 50, Orbassano (TO) - Tel Fax SitoWeb:

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