Verona 18 novembre 2010 Ing. Ezio MIOZZO Ing.Ezio MIOZZO

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1 Verona 18 novembre 2010 Ing. Ezio MIOZZO 1

2 Indice Il contesto Metodologie Agili L extreme Project Management Lean Thinking o pensiero Snello Convergenza dei vari approcci 2

3 Contesto Da dove nasce la provocazione? Il Tempo Il Costo 3

4 Contesto Queste spinte toccano in particolare le attività che apparentemente non producono valore all organizzazione, e quindi in particolare: Auditing Sicurezza Governance IT Ecc... 4

5 Metodologie Agili Nell'ingegneria del software, per metodologia agile (o leggera) o metodo agile si intende un particolare metodo per lo sviluppo del software che coinvolge quanto più possibile il committente, ottenendo in tal modo una elevata reattività alle sue richieste. : La gran parte dei metodi agili tentano di ridurre il rischio di fallimento sviluppando il software in finestre di tempo limitate chiamate iterazioni che, in genere, durano qualche settimana. Ogni iterazione è un piccolo progetto a sé stante e deve contenere tutto ciò che è necessario per rilasciare un piccolo incremento nelle funzionalità del software: pianificazione (planning), analisi dei requisiti, progetto, implementazione, test e documentazione. 5

6 Metodologie Agili Anche se il risultato di ogni singola iterazione non ha sufficienti funzionalità da essere considerato completo deve essere rilasciato e, nel susseguirsi delle iterazioni, deve avvicinarsi sempre di più alle richieste del cliente. Alla fine di ogni iterazione il team deve rivalutare le priorità di progetto. I metodi agili preferiscono la comunicazione in tempo reale, preferibilmente faccia a faccia, a quella scritta (documentazione). Il team agile è composto da tutte le persone necessarie per terminare il progetto software. 6

7 Metodologie Agili I principi su cui si basa una metodologia leggera che segua i punti indicati dall'agile Manifesto, sono solo quattro: le persone e le interazioni sono più importanti dei processi e degli strumenti (ossia le relazioni e la comunicazione tra gli attori di un progetto software sono la miglior risorsa del progetto); è più importante avere software funzionante che documentazione (bisogna rilasciare nuove versioni del software ad intervalli frequenti, e bisogna mantenere il codice semplice e avanzato tecnicamente, riducendo la documentazione al minimo indispensabile); bisogna collaborare con i clienti al di là del contratto (la collaborazione diretta offre risultati migliori dei rapporti contrattuali); bisogna essere pronti a rispondere ai cambiamenti più che aderire al progetto (quindi il team di sviluppo dovrebbe essere autorizzato a suggerire modifiche al progetto in ogni momento). 7

8 L extreme Project Management L'Extreme Project Management (indicato a volte come XPM) è anch'esso ispirato alla Metodologia agile e, rispetto al project management tradizionale, si focalizza maggiormente sull'obiettivo, ne riduce l'ambito agli aspetti essenziali e si dimostra particolarmente versatile di fronte al cambiamento delle condizioni del contesto in cui il progetto si trova. In alcune rivisitazioni critiche del project management è stato notato che i diversi approcci basati fondamentalmente su logiche PERT non sono particolarmente adatti agli ambienti multi-progetto delle grandi organizzazioni moderne. Oggi molte di queste sono orientate a progetti a scala molto larga, veloci, non ripetitivi, e va considerato anche che molte iniziative manageriali vengono portate avanti sotto forma di progetti. 8

9 L extreme Project Management L'XPM sostiene che, usando per i progetti (o addirittura per i task) modelli troppo complessi, specialmente quando si dilatano su alcune settimane, in molti casi si originano dei costi supplementari dannosi e si abbassano la flessibilità e la reattività del progetto. I fautori dell'xpm si sono ispirati ad approcci leggeri presenti nella Ingegneria del software come l'extreme Programming e le tecniche Scrum. l'xpm per molti versi può essere considerato come la generalizzazione dell'extreme Programming all'ambito della gestione di progetto 9

10 L extreme Project Management Mentre in questi anni il PM si è specializzato e raffinato in relazione ad una specifica tipologia di progetti (chiamamoli Tradizionali), i progetti hanno nel contempo cambiato, e di molto, la loro natura divenendo sempre di più progetti estremi. Per usare una espressione poco rigorosa si può affermare che il Project Management Tradizionale (TPM) si basa fondamentalmente sulla possibilità iniziale di descrivere con un certo dettaglio e cura l oggetto del progetto, il cosa fare. Nel processo noto come Scope Planning, il PM e il suo team descrivono la struttura di riferimento del progetto (la MITICA WBS!) e ne definiscono gli elementi principali di controllo. 10

11 L extreme Project Management Nei Progetti Estremi il cosa fare spesso non è noto a priori ma lo si definisce strada facendo (es.: portale Web). Quindi non si parte? NO, si parte lo stesso (dicono i capi), quindi obbediamo! Nei progetti estremi la realtà è in continuo movimento ed i cambiamenti non sono una variante una tantum: sono la norma! Come si può fare un piano accurato se esso cambia giornalmente? Occorre riportare la realtà nel piano o adattare il piano alla realtà? Nei progetti estremi ciò che conta è la soddisfazione finale del Cliente (esterno o interno). Per il successo serve quindi dedicare molto più tempo a recepire e gestire tali esigenze (Soft Skill). 11

12 Lean Thinking o pensiero Snello Il Lean Thinking rappresenta il risultato di un notevole sforzo di analisi delle modalità di riorganizzazione di un folto gruppo di imprese americane, europee e giapponesi, impegnate in un progressivo abbattimento degli sprechi insiti nel modo tradizionale di impostare il processo produttivo. Il Lean Thinking non esprime concetti assolutamente nuovi, piuttosto si può considerare come una evoluzione dei modelli organizzativi che l'hanno preceduto (qualità totale, reingegnerizzazione dei processi, ecc.) a cui riesce a dare una convincente sistematizzazione e integrazione. In particolare il termine lean vuole esprime il fatto che i metodi produttivi giapponesi riducono al minimo l'utilizzo delle risorse impiegate: risorse umane, capitale investito, spazio occupato, tempo, ecc... Ing. EZIO MIOZZO 17/11/

13 Lean Thinking o pensiero Snello Il cardine del pensiero snello è rappresentato dalla continua ricerca ed eliminazione degli sprechi (Muda) allo scopo di produrre di più con un minor consumo di risorse. L'eliminazione sistematica degli sprechi è possibile attraverso il perseguimento e l'implementazione di 5 principi, che costituiscono l'ossatura cui fare riferimento nell'azione di ripensamento dei processi aziendali. Value Value stream Flow Pull Perfection Ing. EZIO MIOZZO 17/11/

14 Lean Thinking o pensiero Snello I principi su cui si basa il Lean Thinking sono semplici: il punto di partenza è l'identificazione degli sprechi per poi eliminarli e produrre di più con un minor consumo di risorse. 1 Identificare ciò che vale (value) Ovvero ciò per cui i Clienti finali sono disposti a pagare un prezzo. Il punto di partenza della caccia allo spreco è l'identificazione di ciò che vale. Il consumo di risorse è giustificato solo per produrre valore altrimenti è spreco. Ing. EZIO MIOZZO 17/11/

15 Lean Thinking o pensiero Snello 2 Identificare il flusso del valore (value stream) Il flusso di valore per un dato prodotto/servizio consiste nell'intera gamma di attività necessarie per l'insieme di attività specifiche richieste per progettare, ordinare e fornire un dato prodotto, dall'ideazione al lancio, dall'ordine alla consegna, dalla materia prima alle mani del Cliente. L'analisi del flusso di valore mette sempre in evidenza grandi quantità di spreco attraverso la classificazione delle attività in tre categorie: Attività che creano valore (tutte quelle il cui costo può essere trasferito al cliente Attività che non creano valore ma necessarie (non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione) Attività che non creano valore e non necessarie (possono quindi essere eliminate da subito) Ing. EZIO MIOZZO 17/11/

16 Lean Thinking o pensiero Snello 3 Far scorrere il flusso del valore (flow) Occorre fare in modo che tutte le attività creatrici di valore "fluiscano" senza interruzione dall inizio alla fine in modo che non vi siano tempi di attesa, di inattività o scarti durante una fase oppure tra una fase e l'altra. Il pensiero snello rovescia il tradizionale modo di ragionare attraverso "lotti", "funzioni" e "uffici"; infatti i compiti possono quasi sempre essere eseguiti in modo più efficace se il prodotto viene lavorato ininterrottamente dalla materia prima al prodotto finito. Ing. EZIO MIOZZO 17/11/

17 Lean Thinking o pensiero Snello 4 Fare in modo che il flusso sia tirato (pull), fare scorrere il flusso in base alle richieste del cliente Ovvero la capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che il Cliente vuole nel momento in cui lo vuole. Tutte le attività che compongono il flusso del valore vengono eseguite solamente a fronte di una reale necessità della fase immediatamente a valle, ed in ultimo quindi il Cliente finale. Si contrappone alla "tradizionale" tecnica push in cui tutte le attività sono "spinte" verso il cliente sulla base di una previsione. Ing. EZIO MIOZZO 17/11/

18 Lean Thinking o pensiero Snello 5 Puntare alla perfezione (perfection), assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo L'applicazione dei principi Lean deve essere sistematica e continua per giungere a continui miglioramenti. In questo senso il quinto principio deve essere da sprone per l'incessante applicazione dei principi Lean e risultare ogni volta quale un nuovo punto di partenza. Una volta finito si deve ricominciare per fare emergere nuovi sprechi ed eliminarli. E un modo di pensare pervasivo! Ing. EZIO MIOZZO 17/11/

19 Convergenza dei vari approcci Vediamo ora di provare a riassumere: Abbiamo visto come esistono metodologie volte a gestire con efficacia il cambiamento richiesto dal mercato. Questo a scapito del rigore metodologico (!?) in certi casi (PM, Agile) Questo comporta il focus sui cosiddetti SOFT SKIL 19

20 Convergenza dei vari approcci Soft Skill : Orientati alla gestione dei rapporti umani Relazione e Comunicazione Leadership Negoziazione Team Building Ecc Orientati al conseguimento degli obiettivi Risoluzione problemi Pianificazione Coordinamento Gestione del Tempo Ecc 20

21 Convergenza dei vari approcci L American Society for the Advancement of Project Management (ASAPM) ha realizzato una Tavola periodica degli elementi di competenza necessari al Project Management : Tecniche (22) Contestuali (12) Comportamentali (15) 21

22 Convergenza dei vari approcci Il Lean Thinking ci spinge inoltre a considerare un approccio volto al miglioramento continuo e anche al disegnare il metodo in funzione del cliente Ma come procedere senza far perdere all attività la qualità principale: ASSURANCE (Compliance, Business alignement, )? Attraverso il Risk Management 22

23 Convergenza dei vari approcci La gestione del rischio (risk management) è il processo mediante il quale si misura o si stima il rischio (o l opportunità) e successivamente si sviluppano delle strategie per governarlo. Guarda caso ISACA ha preparato: 23

24 DUBBI? Qualche domanda? Ing. EZIO MIOZZO 17/11/

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