Market-Driven Management e imprese dei settori moda-lusso

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1 Market-Driven Management e imprese dei settori moda-lusso Fabrizio Mosca * 1. Market-Driven Management e orientamento alla concorrenza Le imprese che negli ultimi anni si sono imposte come vincenti nella sfida competitiva sui mercati globali hanno messo in evidenza una spiccata capacità di adottare un orientamento market-driven. La gestione d impresa di tipo market-driven (Market-Driven Management) richiede che l attenzione continua al Cliente sia integrata con un confronto diretto e costante con i concorrenti in tutti i mercati di riferimento. La gestione market-driven comporta quindi: - una tensione dell organizzazione verso l innovazione continua che deve realizzarsi con modalità pro-attiva e anticipativa delle mosse dei concorrenti, con l obiettivo di identificare spazi nella domanda di mercato ancora latenti, inespressi o temporaneamente espressi; - un attenzione alla valorizzazione dei componenti immateriali d impresa quali principali fattori chiave di successo di lungo periodo e fonti di vantaggi competitivi sostenibili e difendibili. Le imprese che riescono con successo ad adottare tale approccio ottengono una superiore abilità nel comprendere, attrarre e mantenere clienti ad elevato profilo economico e profittevoli relazioni di lungo periodo. I caratteri distintivi di un organizzazione market-driven sono riconducibili: - ad una cultura aziendale che enfatizzi l importanza del cliente quale punto di riferimento; - ad una spiccata capacità di creare relazioni strette e di lungo periodo con la domanda di mercato in modo da percepire anche i segnali deboli, flessibili e precedere i concorrenti; - ad una configurazione dell organizzazione interna aperta verso l esterno ed altamente reattiva rispetto alle mutazioni dell ambiente circostante. 1 Obiettivo di questo breve contributo è identificare, con specifico riferimento alle imprese globali leader dei settori moda e lusso, i principali elementi dell approccio market-driven alla base del loro durevole vantaggio competitivo. * Professore Associato di Economia e Gestione delle Imprese, Università degli Studi di Torino

2 2. L approccio market-driven nelle imprese dei settori moda-lusso Nello specifico contesto delle imprese dei settori moda-lusso 2, caratterizzati da situazione di domanda ed offerta in equilibrio dinamico, competizione globale, barriere all entrata ridotte e prevalentemente costituite da fattori immateriali, domanda instabile e rapidamente mutevole, globalizzazione della catena del valore, alta redditività per le imprese, rilevanza del sistema paese d origine dell impresa quale fonte di vantaggio competitivo, le ricerche svolte hanno messo in evidenza che le organizzazioni che hanno adottato con maggiore incisività l approccio market-driven sono state capaci di crescere e svilupparsi. Il Market-Driven Managment nello specifico contesto delle imprese che competono nei settori moda e lusso e che hanno conquistato e mantenuto posizioni di eccellenza competitiva nei mercati può essere ricondotto a tre principali fattori: 1. un attenzione crescente alla valorizzazione della principale risorsa immateriale costituita dal patrimonio di marca 3 (brand equity); 2. il rafforzamento delle relazioni dirette con i consumatori finali con l obiettivo di migliorarne la soddisfazione, rinforzarne l identificazione dei valori espressi dalla marca di riferimento, aumentarne la fiducia pur in un contesto di spiccata instabilità ed imprevedibilità della domanda globale; il miglioramento del sistema di gestione del flusso di informazioni dal mercato verso l impresa, mediante il sistema informativo aziendale integrato con i punti di vendita e dall impresa verso il mercato dei consumatori finali mediante una comunicazione personalizzata, interattiva ed a costi accessibili. 3. La valorizzazione del patrimonio di marca In contesti settoriali in cui le barriere all entrata di tipo tangibile non sono significative a causa della possibilità di imitazione dei prodotti e dei servizi, la forza del patrimonio di marca è un fattore chiave di successo. Alcune imprese leader nei mercati globali dei beni ad elevato valore simbolico studiate in questi anni da chi scrive, quali LVMH, Gucci, Bulgari ma anche Technogym, hanno dimostrato la capacità di sviluppare marche globali dalla forza relazionale inimitabile 4 e, di conseguenza, conquistare quote nelle principali aree di mercato, crescendo costantemente in fatturato e redditività. La marca, nel contesto dei beni ad elevato valore simbolico, assume per il consumatore la funzione di guida ed orientamento nell acquisto in ogni manifestazione di consumo. Il consumatore, quando la relazione fiduciaria è stata attivata, tenderà a farsi orientare dalla marca stessa nell acquisto di prodotti anche molto diversi in quanto è la marca stessa ad identificare lo stile di vita scelto, espressione di un insieme di valori codificati nel tempo. Il consumatore sceglie la marca se identifica in essa la capacità di rappresentare il modello di stile di vita che egli desidera affermare con il consumo. 5

3 Negli ultimi anni le imprese di successo nei settori luxury-goods and services hanno sfruttato il patrimonio di marca acquisito anche nello sviluppo di nuove categorie di prodotto mediante politiche di estensione della marca (Brand Extention) senza tuttavia deprimere il valore della marca stessa. L estensione di una marca nota e consolidata ad una nuova categoria merceologica di prodotti permette una rapida penetrazione del mercato a costi inferiori rispetto a quelli che un impresa dovrebbe affrontare nel caso di sviluppo di una nuova marca ottenendo contestualmente quelle economie di tempo che sono strategiche nei settori in esame. Il pericolo sempre presente, specialmente per le imprese dei settori moda-lusso, è che l estensione della marca ad una pluralità di categorie, determini contestualmente una banalizzazione della stessa a danno del patrimonio di marca costruito nel tempo con gli investimenti in comunicazione. Questo fenomeno è particolarmente preoccupante per le imprese che producono beni ad elevato valore simbolico in quanto la loro possibilità di competere sul mercato nel lungo periodo è strettamente correlata alla conservazione del patrimonio di marca. D altra parte quando la quota di mercato cresce, per effetto di un incremento delle vendite del prodotto originario o per un azione di estensione della marca a nuovi prodotti, il rischio di banalizzazione è sempre presente per le imprese che competono nei mercati del beni di lusso. Come hanno potuto le imprese vincenti nei settori in esame, mantenere il loro vantaggio competitivo basato sul patrimonio della marca? Le imprese migliori hanno sviluppato e mantenuto relazioni di lungo periodo con i clienti, innovando continuamente i prodotti, lo stile il design e, contestualmente, preservando in modo rigoroso il posizionamento competitivo della marca sui mercati globali. 4. Relazioni dirette con i consumatori mediante la gestione della distribuzione La massimizzazione della soddisfazione del consumatore, il rafforzamento delle relazioni con il mercato globale, con l obiettivo di assumere comportamenti proattivi ed anticipativi dei concorrenti, la protezione del patrimonio della marca, sono fattori identificativi del market-driven management. Nello specifico contesto delle imprese dei settori moda-lusso questi obiettivi sono stati perseguiti in concreto anche mediante la gestione della variabile distribuzione, strategica per consentire uno sviluppo durevole e profittevole delle relazioni con il mercato. In particolare, e considerando le decisioni dell impresa con riguardo alla copertura distributiva e alla struttura verticale del canale di distribuzione, è possibile identificare una spiccata tendenza verso un maggior controllo diretto del canale di distribuzione da parte del produttore e contestualmente una distribuzione selettiva. La distribuzione diretta e selettiva 6, prevalentemente mono-marca, consente all impresa di garantire che i valori costituenti il patrimonio di marca siano

4 rispettati e conservati anche nel momento della distribuzione dei beni quando la marca entra in contatto con il cliente. Il consumatore all interno del punto vendita può sviluppare relazioni soddisfacenti e coerenti con l immagine di marca, in quanto nel punto vendita controllato direttamente tutti i valori di riferimento della stessa sono rigorosamente preservati e si realizza una coerenza di fondo tra gli stessi e quelli codificati nella mente del consumatore. L allargamento della quota di mercato, il miglioramento della redditività, unitamente alla conservazione del valore del patrimonio di marca, sono obiettivi che, nel contesto in esame, devono essere perseguiti contemporaneamente, al fine di evitare una perdita di competitività di lungo periodo. Gli attori del mercato di maggior successo hanno utilizzato le strategie di distribuzione selettiva e prevalentemente diretta per perseguire questi obiettivi che sono sia di breve periodo (incremento del fatturato, delle quote di mercato) che di lungo (rispetto ed accrescimento del patrimonio di marca, miglioramento della redditività del cliente) dimostrando una capacità market-driven eccellente. Il punto di vendita è diventato il terminale ultimo della relazione impresacliente dove i valori della marca sono rappresentati. Nel contesto in esame le imprese che hanno adottato l approccio market-driven investendo nello sviluppo di relazioni durature con i consumatori, hanno incrementato il numero di punti vendita diretti nei principali mercati globali, hanno realizzato luoghi di distribuzione nei quali i clienti possano entrare in relazione con la marca mediante esperienze multi-sensoriali complesse ed hanno accresciuto le occasioni di contatto con i clienti mediante il canale digitale. La variabile distribuzione è stata utilizzata non solo per assolvere le propria funzione primaria di vendita sul territorio, piuttosto per migliorare la comunicazione nei luoghi di consumo. L enfasi posta dalle imprese market-driven allo sviluppo di relazioni durature con il cliente ha favorito gli investimenti in modelli di distribuzione innovativi in cui l elemento di comunicazione, talvolta, è addirittura più rilevante. Si pensi, ad esempio, ai numerosi flagship-stors, ai quali non sono stati assegnati specifici obiettivi di fatturato. Questi spazi espositivi sono principalmente luoghi di comunicazione mediante i quali l impresa entra in relazione con il cliente e trasferisce i valori della marca in un contesto protetto. 5. Sistema di gestione del flusso di informazioni Il terzo elemento che le imprese market-driven vincenti hanno saputo implementare nel contesto in esame, è la capacità di gestire e coordinare il flusso delle informazioni. La gestione del flusso delle informazioni è stato realizzato mediante lo sviluppo di sistemi informativi complessi che consentono un continuo interscambio da e verso il mercato di riferimento. Le imprese market-driven vincenti hanno creato sistemi di gestione delle informazioni:

5 - integrati con i punti vendita della distribuzione diretta presenti nei mercati globali; - che consentono di ottenere conoscenze in tempo reale sui principali dati di vendita; - che permettono, se necessario, il riordino automatico dei prodotti; - che sono in grado di monitorare le tendenze nella domanda in modo da rendere possibile all impresa di ri-orientare in tempo reale l offerta secondo le esigenze del mercato. Il flusso delle informazioni è gestito dalle imprese di maggior successo nei settori moda-lusso realizzando economie time-based ed è a doppia direzione, in modo da poter intercettare i segnali deboli nella domanda di mercato e creare sistemi di offerta innovativi, personalizzati ed a costi accettabili per catturare temporanee tendenze della domanda (bubble demand) anticipando i concorrenti. I modelli di gestione delle informazioni di alcune imprese commerciali fastfashion quali Zara sono stati adottati anche da imprese del lusso più tradizionali, quali LVMH, che hanno in questo modo, migliorato la velocità di risposta alle istanze della domanda anche sviluppando una più spiccata propensione all innovazione continua di prodotto. Le imprese market-driven hanno saputo sviluppare anche capacità di gestione del flusso discendente delle informazioni verso il cliente finale. Come già osservato i punti vendita a controllo diretto sono utilizzati anche quali canali di comunicazione nell ambito di una strategia di comunicazione integrata: la distribuzione assume l innovativa funzione di erogatore di informazione, di stimolo verso l innovazione, di educazione ai valori della marca, assumendo la responsabilità nel contesto dei beni di alta gamma dell implementazione dell approccio market-driven. Il flusso discendente delle informazioni è sempre più personalizzato e la comunicazione è interattiva oltre che integrata. Internet viene utilizzato inizialmente quale info-mediario per stabilire relazioni con i clienti e, in questi ultimi tempi, anche nei mercati della moda e del lusso, viene assumendo una certa rilevanza quale canale di distribuzione digitale per azioni di commercio elettronico nei mercati globali. Anche nell ambito del canale digitale, infatti, le imprese di successo sono riuscite a ricreare l esperienza di acquisto tipica del canale di distribuzione fisico, mediante l uso della tecnologia digitale 7. Le imprese market-driven nel contesto in esame hanno saputo incorporare nell organizzazione la capacità di aprirsi all esterno e di utilizzare molteplici possibilità di cooperazione ed interazione con i vari interlocutori 8. Per concludere sul terzo fattore è possibile osservare che le imprese vincenti hanno implementato capacità di marketing research molto evolute, che consistono nella diffusione all interno dell organizzazione di processi aziendali di valorizzazione delle relazioni tra consumatori e prodotti mediante: a) l acquisizione, l elaborazione e la condivisione di dati e informazioni all interno dell organizzazione; b) ridotti tempi di raccolta, elaborazione ed impiego delle informazioni;

6 c) scelta delle informazioni rilevanti per aggredire o sviluppare temporanei salti nella domanda di mercato con sistemi di offerta significativi per i consumatori mediante appropriata gestione dei database ove sono raccolti i dati del sistema impresa e dei partners. 9 In conclusione è possibile affermare che nello specifico contesto delle imprese che competono nei settori globali della moda e del lusso, l eccellenza nella gestione delle imprese vincenti è strettamente vincolata ad un approccio marketdriven in cui i tre fattori rilevanti sono: la capacità di valorizzare il patrimonio di marca, il mantenimento di strette relazioni dirette con i consumatori mediante l integrazione verticale a valle nella distribuzione, utilizzata anche quale elemento di comunicazione integrata, e l adozione di efficaci sistemi informativi di gestione del flusso delle informazioni in senso ascendente e discendente. I tre fattori non risultano tra loro scollegati ma sinergici. La sinergia o configurazione è necessaria per migliorare la capacità di soddisfazione del cliente con risposte rapide ed innovative, incrementando per questa via la quota di mercato e preservando il valore del patrimonio di marca dall erosione tipica, almeno nei settori in esame, della crescita continua. Bibliografia Baccarani C.,Golinelli G.M. 1999, L impresa inesistente: relazioni tra immagine e strategia, in Sinergie, n. 29. Brondoni S.M. 1997, Comunicazione, risorse invisibili e strategia competitiva d impresa, in Sinergie, n Brondoni S.M. 2007, Market-Driven Management ed economia d impresa globale, in AA.VV., Market-Driven Management concorrenza e mercati globali, G. Giappichelli Ed., Torino. Cafferata R. 1995, Sistemi, ambiente e innovazione. Come s integrano le continuità e il mutamento d impresa, II ed., Giappichelli, Torino. Coda V. 1991, Strategie di comunicazione e immagine, Giappichelli, Torino. Collesei U. 1989, Marketing, Cedam, Padova. Costabile M. 2001, Il capitale relazionale, McGraw-Hill, Milano. Day G.S. 1991, trad. it. Strategie di mercato e vantaggio competitivo, Isedi, Torino. Day G.S. 1992, Strategie per i mercati. Processi per la creazione di valore, Etas Libri, Milano, (trad. from Market Driven Strategy. Process for Creating Value, The Free Press, New York, 1990). Day G.S. 2007, Market-Driven Winners, in AA.VV., Market-Driven Management concorrenza e mercati globali, G. Giappichelli Ed., Torino. Dubois B.-Paternault C., Understanding the World of International Luxury Brands: The Dream Formula in Journal of Advertising Research, n. 4, lug.-ago Golinelli G.M. 2000, L approccio sistemico al governo dell impresa, vol. 1, L impresa sistema vitale, Padova, Cedam. Golinelli G.M., Ridefinire il valore della marca, in Sinergie, n. 63, gennaio-aprile Grant R.M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulations, California Management Journal, Spring 1991.

7 Gnecchi F., Comunità virtuali, comunità locali e comunicazione pubblica, in Sinergie, sett.-dic Guatri L., Vicari S., Fiocca R. 1999, Marketing, McGraw-Hill, Milano. Lambin J.J. 1991, Marketing, McGraw-Hill, Milano. Lambin J.J. 2000, Market-Driven Management, MacMillan, London. Lambin J.J. 2004, Marketing strategico e operativo, IV ed., Milano, McGraw-Hill. Lorenzoni G., Maneresi A. 2001, I processi di internazionalizzazione dell impresa minore: l internazionalizzazione attraverso punti di vendita, in Sinergie, n. 54. Mosca F., Le sinergie di marketing nel settore dei beni di lusso, in Marketing in Mergers and acquisitions Rapporto sulle sinergie di marketing nelle operazioni di integrazione tra imprese, Facoltà di Economia Torino, ott Mosca F. 2005, La strategia di distribuzione dei beni ad elevato valore simbolico, G.Giappichelli Ed., Torino. Mosca F. 2007, Strategie di marketing nei mercati del beni ad elevato valore simbolico, in AA.VV., Strategie di marketing applicate a differenti mercati, G.Giappichelli Ed., Torino. Pellicelli G. 1999, Il marketing, Utet, Torino. Pellicelli G. 2002, Strategia d impresa, Egea, Milano. Pine B.J., Gilmore C. 2002, L economia delle esperienze, Etas, Milano. Re P. 1992, Il marketing globale, Giappichelli, Torino. Sciarelli S., Vona R. 2000, L impresa commerciale, McGraw-Hill, Milano. Valdani E. 1995, Marketing strategico. Un impresa proattiva per sviluppare capacità market driving e valore, Etas Libri, Milano. Note 1 Cfr. G.S. DAY, Market-Driven Winners, in AA.VV., Market-Driven Management concorrenza e mercati globali, G. Giappichelli Ed., Torino, 2007, pp I settori della Moda sono convenzionalmente: abbigliamento, calzaturiero, cosmetica, gioielleria, occhialeria, orologeria, pelletteria, profumeria. Agli otto sopra elencati, identificati come i settori del sistema Moda, si aggiungono altri settori dai quali è possibile identificare l origine di beni ad elevato valore simbolico quali il settore automobilistico ed il settore nautico. Oltre a questi, è necessario considerare i servizi di lusso (crociere, hotel e ristoranti, voli aerei di prima classe) e l alimentare di alta gamma (cibo e vino), senza escludere i servizi connessi alla fruizione dei beni culturali e l arte. In tali contesti settoriali emergono con chiarezza tutte le tendenze nelle variabili macro-ambientali tipiche degli ultimi anni, tra cui si evidenzia: la globalizzazione dei mercati di approvvigionamento e di sbocco, la globalizzazione della distribuzione, la comunicazione globale e interconnessa, le novità sociali e culturali delle economie moderne, le nuove tendenze nei consumi, Cfr. S.M. BRONDONI, Market-Driven Management ed economia d impresa globale, in AA.VV., Market-Driven Management concorrenza e mercati globali, G. Giappichelli Ed., Torino, 2007, pp La marca si configura come elemento centrale nei percorsi di sviluppo dell impresa sino a delineare un circolo virtuoso basato sull attività di ricerca e sviluppo e sulla comunicazione. La marca si qualifica così risorsa intangibile che crea condizioni di profittabilità per l impresa. Cfr. G.M. GOLINELLI, Ridefinire il valore della marca, in Sinergie, n. 63, gen.-apr. 2004, p Bernard Arnault, azionista di riferimento del Gruppo LVMH, ha introdotto il concetto di star brand per identificare le marche del Gruppo alle quali è prioritariamente affidato lo sviluppo: A star

8 brand is timeless, modern, fast growing and highly profitable. It is very hard to balance all four characteristics at once: fast growing is often at odds with high profitability. 5 Cfr. F. MOSCA, La strategia di distribuzione dei beni ad elevato valore simbolico, G.Giappichelli Ed., Torino, 2005, p La distribuzione è intensiva quando il prodotto finito è reso disponibile presso il maggior numero di punti vendita possibile, è selettiva quando il prodotto è reso disponibile presso un numero adeguato di punti vendita ma non in tutti, ed è esclusiva quando il prodotto è venduto soltanto da pochi e selezionati punti vendita. Cfr. G. Pellicelli, Il marketing, Torino, Utet, 1999, p Cfr. F. MOSCA, Strategie di marketing nei mercati del beni ad elevato valore simbolico, in AA.VV., Strategie di marketing applicate a differenti mercati, G.Giappichelli Ed., Torino, 2007, p Cfr. M.A. SHILLING, Gestione delle innovazione, Mc-Graw-Hill, Milano, 2005, p 18; M. GATTI, Cultura d impresa e concorrenza, in AA.VV., Market-Driven Management concorrenza e mercati globali, G. Giappichelli Ed., Torino, 2007, pp Cfr. S.M. BRONDONI, Market-Driven Management ed economia d impresa globale, in AA.VV., Market-Driven Management concorrenza e mercati globali, G. Giappichelli Ed., Torino, 2007, pp. 62; F. GNECCHI, Comunità virtuali, comunità locali e comunicazione pubblica, in Sinergie, settembre-dicembre 2002.