CAPITOLO 11 Gestire le operazioni interne: iniziative a sostegno di una valida implementazione della strategia.

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1 CAPITOLO 11 Gestire le operazioni interne: iniziative a sostegno di una valida implementazione della strategia. A C U R A D I : S T E F A N I A D I B E N E D E T T O D A N I L A T O R T O M A S I EDA L A M C E M I L U E N A S H E H U Prof. Tonino Pencarelli, Dott. Mauro Dini Anno accademico: 2014/2015

2 INDICE 1. Allocazione di risorse sufficienti a sostenere gli sforzi di implementazione strategica 2. Definizione di politiche e procedure che agevolino un efficace implementazione strategica 3. Adozione di best practices e ricerca di un miglioramento continuo : - Il benchmarking - Riprogettazione dei processi aziendali : BPR - TQM - Six Sigma 4. L importanza dei sistemi operativi ed informativi 5. Ricompense ed incentivi per motivare il personale

3 LA FORMULA STRATEGICA FONTE: Prof Pencarelli Tonino materiale didattico del corso di strategie di impresa

4 In un azienda servono tre cose: persone, strategie, esecuzione. Se le azzecchi, il mondo è un posto fantastico Tim Cook, CEO Apple

5 1.ALLOCAZIONE DI RISORSE SUFFICIENTI A SOSTENERE GLI SFORZI DI IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA Per un implementazione strategica efficace ed efficiente, occorre valutare e definire: 1. Fabbisogno di risorse 2. Budget adeguati per ogni unità di business

6 Definizione del budget per l implementazione strategica Potenziamento o modifica delle competenze e capacità dell impresa Revisione dell allocazione delle risorse

7 Potenziamento o modifica delle competenze e capacità dell impresa Flussi di cassa interni insufficienti? Reperimento e allocazione adeguata di risorse : - Prestiti e finanziamenti - Vendita di quote di capitale Allocazione ponderata delle risorse, in quanto: FINANZIAMENTO INSUFFICIENTE Contrasta l implementazione strategica delle singole unità FINANZIAMENTO ECCESSIVO Spreca risorse e penalizza la performance finanziaria

8 Revisione dell allocazione delle risorse Il cambiamento strategico può rendere necessario un eventuale DOWNSIZING delle aree non rilevanti nella nuova strategia ESPANSIONE delle aree cruciali per la nuova strategia

9 secondo il nostro manuale i manager devono: procedere senza indugio al downsizing esercitare la propria autorità per destinare le risorse sufficienti alle nuove iniziative OK,MA: Non bisogna trascurare due aspetti fondamentali: -L organizzazione aziendale intesa come sistema -Il fattore umano: Il personale

10 CHANGE MANAGEMENT: The systematic approach and application of knowledge, tools and resources to deal with change. Change management means defining and adopting corporate strategies, structures, procedures and technologies to deal with changes in external conditions and the business environment. SHRM Glossary of Human Resources Terms,

11 Organizzazione sistema aziendale Il modello delle 7: -Strategia -Struttura -Sistemi operativi -Stili direzionali -Staff -Skills -Sistema di valori Il modello delle 7s evidenzia due aspetti fondamentali: - L aspetto sistemico, attraverso l interconnessione delle variabili - La coerenza interna del sistema Fonte: Farhad Analoui,Azhdar Karami,Strategic Management in Small and Medium Enterprises,Thomson, 2003.

12 Esempio: Strategia- struttura: Focalizzazione degli obiettivi strategici sulla qualità dei servizi offerti al pubblico Inserimento di un ufficio qualità nel organigramma aziendale Trascurare uno dei 7 fattori chiave potrebbe comportare l insuccesso dell implementazione strategica! Fonte: G. Capaldo, Dalla progettazione del sistema alla sua implementazione,2011.

13 Il fattore umano: Il personale Introduzione di una nuova strategia spesso comporta: RESISTENZE AL CAMBIAMENTO ora abbiamo altri impegni, lo faremo domani Scordiamoci queste idee balorde e rimettiamoci al lavoro! Coinvolgimento del personale per ottenere consenso e partecipazione Condivisione degli obiettivi che s intendono raggiungere Fonte: G. Capaldo, Dalla progettazione del sistema alla sua implementazione,2011.

14 2.DEFINIZIONE DI POLITICHE E PROCEDURE CHE AGEVOLINO UN EFFICACE IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA Revisione delle politiche e procedure esistenti: Politiche e procedure ben studiate agevolano l implementazione strategica Politiche e procedure obsolete e inadeguate ostacolano l implementazione strategica

15 Come le politiche e le procedure favoriscono l implementazione strategica GUIDA DALL ALTO LO SVOLGIMENTO DI DETERMINATE ATTIVITA : -Contribuisce ad adeguare le azioni ed il comportamento del personale ai requisiti essenziali per una valida implementazione strategica. - Ponendo dei limiti alle iniziative individuali e all autonomia del personale - Convoglia gli sforzi individuali e di gruppo a sostegno della strategia CONTRIBUISCONO AD ASSICURARE LA NECESSARIA COERENZA FRA UNITA GEOGRAFICAMENTE DISTANTI NELLO SVOLGIMENTO DI ATTIVITA FONDAMENTALI AI FINI STRATEGICI Fonte: Thompson A.A., Strickland A.J., Gamble J.E., Strategia aziendale, Mc Graw Hill, 2009

16 CASO SAP COMUNICAZIONE COERENTE DEL SITO WEB

17 SAP Forum Ankara, Turkey FONTE: Seminario del La pianificazione e gestione degli eventi aziendali. Il caso Sap Global Events

18 SAP Forum Brasil FONTE: Seminario del La pianificazione e gestione degli eventi aziendali. Il caso Sap Global Events

19 SAP Forum Finland FONTE: Seminario del La pianificazione e gestione degli eventi aziendali. Il caso Sap Global Events

20 Come le politiche e le procedure favoriscono l implementazione strategica PROMUOVE UN CLIMA LAVORATIVO CHE AGEVOLA UN EFFICACE IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA Fonte: Thompson A.A., Strickland A.J., Gamble J.E., Strategia aziendale, Mc Graw Hill, 2009

21 ESEMPI di POLITICHE E PROCEDURE AZIENDALI McDonald s OBIETTIVO: Maggiori standard di qualità e di servizio PROCEDURE: -I cuochi devono girare gli hamburger, non farli saltare - Se non sono stati venduti i Big Mac devono essere eliminati 10 minuti dopo la cottura e patatine 7 minuti dopo

22 ATTENZIONE: l uso di una politica aziendale troppo dettagliata rischia di creare ostacoli non meno dannosi di quelli causati da una politica sbagliata!

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24 AGGRESSIVE HOSPITALITY: strategia di vendita adottata da molte catene di negozi convinte che il pressing sul cliente sia un sistema infallibile per incrementare le vendite.

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26 Foot Locker OBIETTIVO: Incrementare le vendite PROCEDURE: -Sorridere e mantenere una posizione fissa: spalle alla parete di scarpe e sguardo rivolto verso i clienti - Approccio immediato al cliente Le occorre qualcosa? - Il cross-selling: vendita degli accessori per ogni paio di scarpe in realtà : non dovrebbe esistere un approccio standard col cliente, ma bisognerebbe adattarlo alla persona che si ha davanti. Il rischio è di risultare artificiosi, poco empatici o inutilmente aggressivi.

27 Politiche e procedure aziendali troppo rigorose possono risultare errate: delle volte il SUCCESSO dell implementazione dipende dalla creatività e dall iniziativa individuale SOLUZIONE IDEALE : Un equilibrata via di mezzo!

28 3.Adozione di best practices e ricerca di un miglioramento continuo : - Individuazione e adozione delle best practices: Il benchmarking Strumento per la promozione dell eccellenza operativa e per il miglioramento dell implementazione strategica BENCHMARKING: Confronto delle performance dell impresa in determinate attività e processi di business rispetto alle organizzazioni più valide del settore o al mondo. Individuazione delle BEST PRACTICE. OBIETTIVI: - Trovare utili termini di paragonare per la valutazione dell efficacia e dell efficienza delle operazioni interne - Definizione di standard di performance da raggiungere e superare all interno delle singole unità.

29 BEST PRACTICE Tecnica per lo svolgimento di un attività o di un processo di business che si dimostra particolarmente efficace almeno in un impresa. Una tecnica è best practice se : La best practice è di valore e trasferibile se: riduce di costi migliora qualità e performance comprime i tempi di svolgimento delle attività migliora i risultati operativi ha successo nel tempo è ripetibile genera risultati quantificabili e positivi

30 Le best practice rappresentano un percorso per l ECCELLENZA OPERATIVA Maggiore è l impiego delle best practice da parte delle singole unità nello svolgimento delle rispettive operazioni, più l impresa si avvicina ai massimi livelli di efficacia ed efficienza nello svolgimento delle attività di valore.

31 Si tratta di identificare, studiare e implementare delle pratiche più efficaci. Individuare le best practice relative allo svolgimento di un attività Adeguare le best practice e provveder e alla sua implement azione Continuare il benchmarkin g per confrontare i risultati raggiunti Avvicinarsi all eccellenza operativa IMPORTANTE: I VANTAGGI del Benchmarking derivano dall ADEGUAMENTO di eccellenti approcci, non dalla semplice IMITAZIONE.

32 ..secondo voi??

33 The role of management is to change the process rather than badgering individuals to do better. W. Edward Deming

34 L eccellenza operativa può essere raggiunta con altri 3 efficaci strumenti di management: 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma

35 BUSINESS PROCESS REENGEENIRING

36 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Cosa si intende per processo? Un insieme di attività interrelate, svolte da una o più unità organizzative, finalizzate alla realizzazione di un bene/servizio che contribuisce al raggiungimento della missione dell'amministrazione e che trasferisce valore al cliente finale.

37 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Per la produzione dei beni/servizi sono necessari: strutture organizzative per la distribuzione di compiti e responsabilità norme o procedure che regolano il processo risorse umane

38 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma MA...Negli ultimi anni l organizzazione dell impresa basata sui processi è stata messa in discussione..perche?

39 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Spesso le singole componenti dell attività sono svolte in aree funzionali diverse, senza un gruppo o un manager responsabile della performance dell intera attività. INEFFICIENZA

40 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Maggiori difficoltà quando le attività presentano un carattere inter-funzionale Assistenza ai clienti Sviluppo di nuovi prodotti Gestione degli approvvigionamenti

41 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Conseguenze: Attività svolta in maniera non ottimale Inefficienza di costo Ripercussioni negative sulla performance

42 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma «il Reengineering è la riprogettazione radicale dei processi d'impresa ("business process"), in grado di condurre a miglioramenti delle prestazioni di tipo discontinuo ("dramatic improvements").» Michael Hammer ideatore del BPR Miglioramento dell'organizzazione e del processo nella sua globalità.

43 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Nel pratico? Riprogettazione delle operazioni estrapolando le componenti delle attività di rilevanza strategica delle varie unità funzionali in modo da poter svolgere le attività in modo economico, efficiente e coerente con la strategia.

44 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Caratteristiche principali del BPR: 1. Oggetto di intervento sono i processi; 2. Intervento è quello di riprogettazione radicale; 3. Miglioramento di tipo discontinuo 4. I risultati di miglioramento sono ottenuti con l'introduzione di tecnologie informatiche e di telecomunicazione.

45 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma In particolare le ICT giocano un ruolo fondamentale: Supporto alla riprogettazione per risparmiare tempi e costi Supporto al processo in sé: aiuta a concepire un progetto diverso perché risolve problemi prima irrisolvibili Fonte:

46 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Fasi per l implementazione del BPR Mappatura dei processi Ridisegno del flusso di processo Appiattiment o organizzativo Riduzione dei livelli gerarchici Gruppi interfunziona li focalzzati e responsabiliz zati Inglobament o delle attività di supervisione

47 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma ESEMPIO VIRTUOSO DI IMPLEMENTAZIONE DI BPR

48 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma PROBLEMA: Nell area di evasione degli ordini il tempo fra la ricezione dell ordine e la consegna risultava troppo lungo e quindi poco efficiente.

49 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma SOLUZIONE: fusione di 6 unità di produzione. snellimento fasi di stoccaggio e gestione della merce. automatizzazione del sistema di progettazione. eliminazione di 2 gradi su 3 nella gerarchia che separa i manager dagli operai.

50 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma RISULTATI: Il tempo di evasione degli ordini è passato da 3 settimane a 3 giorni La produttività è aumentata del 20 % in un anno Il costo di produzione unitario è sceso del 30 %

51 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma E se si tratta di un servizio? Esempio: Prenotazione di una visita allergologica Fonte:

52 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma

53 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Criticità del processo 1. Più di 10 giorni tra le date di prenotazione e di effettuazione della visita: è presente un solo specialista 2. La prenotazione richiede la presenza fisica del cittadino 3. Non viene fissato l orario della visita, solo il giorno 4. È obbligatoria la prescrizione del medico di base per visite successive 5. Pagamento del ticket presso un altro sportello 6. Smarrimento delle cartelle mediche perché l archivio è cartaceo Fonte:

54 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Risoluzione delle criticità Assegnazione di nuovi specialisti per ridurre il tempo di attesa. Introduzione di prenotazioni telefoniche Distribuzione delle visite nell arco della mattinata Prescrizione di visite successive direttamente dallo specialista Unificazione degli sportelli Informatizzazione dell ambulatorio Fonte:

55 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Il medico di base prescrive la visita Processo reingegnerizzato Il cittadino prenota anche telefonicamente la visita che viene fissata entro 10 giorni con l indicazione del giorno e dell ora nel quale si presenta allo sportello, paga il ticket e riceve un numero di turno. Effettuati i test, il cittadino ritorna in sala, in attesa della reazione allergica. Dopo circa mezz ora ritorna nello studio dello specialista che fornisce i risultati e prescrive lui stesso, la cura e le visite di controllo. inizio la visita. L allergologo è in grado di creare o recuperare rapidamente la cartella medica sul suo PC prima di effettuare i test. Fonte:

56 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Osservazioni Gli interventi effettuati rispondono ai principi di: Ricomposizione delle mansioni Differenziazione dei flussi Eliminazione di attività senza valore aggiunto E consentono di migliorare: L efficienza (10 giorni invece di alcuni mesi, archivio informatizzato, riduzione della durata della visita, aumento della produttività dell ambulatorio) L efficacia (servizio più vicino alle aspettative del cliente) Fonte:

57 PROGRAMMI DI TOTAL QUALITY MANAGEMENT

58 Qualità della vita Qualità- prezzo Qualità dell immagine Marchio di qualità Qualità personali

59 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma E se ci riferiamo ad una realtà aziendale? Il concetto di QUALITA Per il cliente: La qualità è il complesso di aspetti del prodotto che garantiscono la soddisfazione delle esigenze che hanno motivato l acquisto. Per l impresa: La qualità riguarda tutte le componenti dell organizzazione Pianificazione strategica Risorse Processi Personale

60 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma «Il TQM consiste nella creazione di una cultura orientata alla qualità totale e dedita al continuo miglioramento della performance in tutte le operazioni e in ogni attività della catena del valore.»

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62 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Accuratezza al 100 % nello svolgimento delle singole attività Coinvolgiment o dei tutto il personale e teamwork: la qualità è trasversale SODDISFAZIONE DEL CLIENTE Qualità come parte integrante della strategia Miglioramento continuo in tutte le fasi operative Qualità come azione preventiva ed investimento per il futuro Conferimento di autorità ai dipendenti

63 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma IL CICLO DI DEMING Attuare il miglioramento Standardizzaione e consolidamento -verificare i risultati -confrontare con gli obietivi

64 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Ogni singolo componente dell organizzazione è tenuto a contribuire al miglioramento. Tanti piccoli progressi in un processo definito kaizen.

65 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Questa filosofia prevede una modifica della cultura aziendale ed un passaggio ad un orientamento business mirato alla qualità totale. Deve suscitare entusiasmo e impegno da tutto il personale. Il management deve promuovere una ricerca condivisa di nuove soluzioni di miglioramento coinvolgendo tutto il personale e stimolando la creatività.

66 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma La Benelli Armi Spa è una primaria azienda italiana di armi da fuoco che esporta in 78 Paesi di tutto il mondo, considerata una delle realtà più importanti del settore.

67 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma La scelta del fornitore rappresenta una fase critica per l azienda perché influisce sui costi totali, sul servizio e sulla qualità del prodotto. Il processo di selezione è molto rigido, basato su audit conformi agli standard ISO. Quindi si è messo in atto un progetto di miglioramento atto a creare una lean supply chain.

68 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Il free-pass è una metodologia che permette all azienda di affidare la fase del controllo della qualità direttamente al fornitore (dopo aver verificato che quest ultimo rispetta determinati requisiti ed è affidabile), contenendo i costi e risparmiando tempo. Benelli accetta il materiale consegnatogli dal fornitore senza svolgere nessuna verifica ed introducendolo direttamente nel processo produttivo. Il presupposto è la totale fiducia nel fornitore.

69 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma VANTAGGI: 1. Riduzione degli sprechi; 2. Incremento del livello competitivo; 3. Aumento dell efficienza interna ed esterna; 4. Svolgimento dei controlli sul processo produttivo per migliorare la sua capacità di creazione di qualità; 5. rendere il processo produttivo più stabile; 6. Permettere al fornitore di non commettere errori dal punto di vista della qualità e del servizio.

70 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Anche Biesse Group adotta un sistema di produzione snella per soddisfare il cliente ed anticipare le richieste del mercato : «ciò che serve quando serve». Fonte: group.biesse.com

71 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma COME? Trasformazione del processo produttivo attraverso l applicazione dei 4 principi del Just In Time (Flusso, Cadenza, Pull, Zero Errori) e l eliminazione degli sprechi (MUDA), con l obiettivo di ridurre i Tempi di Attraversamento. Momenti formativi ed implementazione di idee di miglioramento attraverso workshop dedicati con Team interfunzionali e con il supporto della struttura BiesseKaizen. Fonte: group.biesse.com

72 PROGRAMMI DI SIX SIGMA

73 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma SIX SIGMA UN CONCETTO STATISTICO CHE MISURA UN PROCESSO IN TERMINI DI DIFETTI AL MASSIMO LIVELLO RAGGIUNGIBILE APPUNTO IL LIVELLO 6 SIGMA, I DIFETTI SARANNO 3,4 PER MILIONI DI PEZZI PRODOTTI E LA METODOLOGIA DI PROBLEM SOLVING PIU EFFICACE PER MIGLIORARE QUALUNQUE AMBITO DI BUSINESS E QUALUNQUE PRESTAZIONE PUO ESSERE CONSIDERATO UNA FILOSOFIA E UN OBIETTIVO: ESSERE QUANTI PIU PRECISI POSSIBILI

74 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma PERCHE PROPRIO SIX SIGMA

75 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma PERCHE SEI SIGMA SIGNIFICA UNA PRECISIONE DEL 99,9997% PERCHE NON ACCONTENTARSI, DI UNA PRECISONE MINORE, AD ESEMPIO DEL 99,379%? PERCHE UN PRECISIONE SOLO DI 99,379% SIGNIFICHEREBBE: Che ogni giorno, per 15 minuti, l acqua che bevete, potrebbe non essere potabile Che ogni settimana ci sarebbero operazioni chirurgiche che non vanno a buon fine Che ogni mese resteremo senza energia elettrica per 7 ore TUTTO QUESTO VI SEMBRA ACCETTABILE? Fonte:

76 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma METODO SIX SIGMA 3 PRINCIPI 3 OSTACOLI OGNI LAVORO E UN PROCESSO TUTTI I PROCESSI RAPPRESENTANO UNA VARIABILITA TUTTI I PROCESSI GENERANO DATI CHE SPIEGANO TALI VARIABILITA OTTENERE IL PIENO IMPEGNO DA PARTE I MANAGER DIFFONDERE UNA CULTURA BASATA SULLA QUALITA RAGGIUNGERE UN PIENO COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI

77 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma DMAIC OTTIMIZZAZIONE DEI PROCESSI CON UN ELEVATO MARGINE D ERRORE:PERMETTE UN MIGLIORAMENTO INCREMENTALE DEFINIRE: GLI OBIETTIVI DEL PROGGETTO E DEI CLIENTI DA FORNIRE MISURARE: IL PROCESSO PER DETERMINARE LE PRESTAZIONI ATTUALI ANALIZZARE: LA CAUSA DEI DIFFETTI MIGLIORARE: IL PROCESSO ELIMINANDO I DIFETTI CONTROLLARE: IL PROCESSO DI FUTURE PRESTAZIONI

78 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma DMADV METODO DA APPLICARE NEL CASO DI NUOVI PRODOTTI E PROCESSI DEFINIRE: IL PROCESSO E INDIVIDUARE DOVE NON SODDISFA IL CLIENTE MISURARE: IL PROCESSO PER DETERMINARE SE SODDISFA IL CLIENTE ANALIZZARE: LE OPZIONI NECESSARIE PER SODDISFARE IL CLIENTE PROGETTARE:I NUOVI STEP RICHIESTI A SEGUITO DELLA REVISIONE DEL PROCESSO, PRODOTTO O SERVIZIO VERIFICA: CHE I CAMBI ABBIANO RAGGIUNTO LE ASPETTATIVE DEL CLIENTE

79 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma 6 OBIETTIVI SIX SIGMA Ridurre i costi in maniera consistente Migliorare la soddisfazione dei clienti Ridurre il time to market Ridurre difetti, scarti e rilavorazioni Semplificare tutte le operazioni Migliorare la capacità di competere

80 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma LE 6 COMPONENTI DI SIX SIGMA 1. FOCUS COSTANTE SUL CLIENTE 2. GESTIONE BASATA SUI DATTI E SUI FATTI 3. FOCUS SU PROCESSI, GESTIONE E MIGLIORAMENTO 4. ATTEGGIAMENTO PROATTIVO 5. ABBATTIMENTO DEI CONFINI DELL ORGANIZZAZIONE 6. CERCARE LA PERFEZIONE MA ACCETTARE I FALLIMENTI Fonte:

81 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma FOCUS SUL CLIENTE Sono davvero poche le organizzazioni che possono affermare con tutta sicurezza di aver compreso a fondo le esigenze dei propri clienti. Queste esigenze, tradotte in requisiti, vengono definite come la voce dei clienti. Fonte:

82 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma GESTIONE BASATA SU DATI E FATTI Spesso le decisioni, sono basate solo sull intuizione. Al contrario, sarebbe importante comprendere cosa sta succedendo e analizzare tutte le dimensioni di un problema. Fatto questo, dovremmo chiederci quanto siamo lontani dalla nostra vision e quali dati occorre raccogliere per poter rispondere Fonte:

83 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Focus su processi, gestione e miglioramento Per migliorare le nostre performance dobbiamo imparare a fornire al cliente del valore aggiunto. Fonte:

84 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Atteggiamento proattivo Cercate di pensare in maniera creativa a ciò che può accadere in un prossimo futuro e attrezzatevi di conseguenza. Fonte:

85 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma ABBATTIMENTO DEI CONFINI Abbattete le barriere che impediscono la libera circolazione delle idee all interno della vostra organizzazione. Fonte:

86 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma PERFEZIONE E FALLIMENTI Migliorare in maniera continua tutti i giorni ma non crucciatevi se incapperete anche in qualche fallimento. Fonte:

87 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Ruoli e responsabili six sigma 1. CHAMPION 2. MASTER BLACK BELT 3. BLACK BELT 4. GREEN BELT 5. YELLOW BELT Fonte:

88 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma CHAMPION Process owner Compito: valutare i progetti di miglioramento Fornisce i project leaders (black o green belts) e tutti strumenti necessari per la realizzazione dei progetti

89 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma MASTER BLACK BELT Corrisponde al livello più elevato di specilizzazione Continuo aggiornamento del metodo six sigma Training delle altre belts

90 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma BLACK BELT Responsabili full time dei progetti di miglioramento Ingegneri o persone molto esperte di tecniche statistiche

91 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma GREEN BELT Sono i leaders dei progetti di miglioramento di media importanza Non si occupano a tempo pieno Rappresentano il primo livello di specializzazione

92 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma YELLOW BELT Formazione elementare sulle tecniche six sigma Collaborano con Green o Black Belts nei progetti di miglioramento

93 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma UN PO DI STORIA La metodologia six sigma nasce negli anni 80 da Mikel Harry del gruppo MOTOROLA L idea base era quella di utilizzare un approccio al miglioramento dei processi che fosse quanto più rigoroso. Un altra azienda che ha lanciato il suo impegno estensivo al metodo e stato GE La diffusione del metodo e stata poi estesa anche nelle aziende di piccole dimensioni.

94 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma E L ITALIA Il sistema industriale italiano è stato sempre molto meno incline al cambiamento Legata alla differente formazione della dirigenza Alle diverse dimensioni delle aziende (PI) Le prime aziende sono state quelle appartenenti alle multinazionali estere La prima esperienza è stata quella di Nuovo Pignone ( GE) Le aziende che hanno applicato il metodo six sigma sono state quelle a capitale straniero, principalmente americano. Fonte:

95 Fonte: SISTEMI & IMPRESA N.4 - MAGGIO 2007

96 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma Il top management di Whirlpool corporation, la prima impresa globale nella produzione e nella vendita di elettrodomestici, con centri di produzione e ricerca tecnologica in tutto il mondo e attività di vendita in circa 170 Paesi, si ispira ad una visione aziendale che ambisce ad inserire i prodotti dell impresa in ogni casa, in tutto il mondo.

97 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma La strategia dell impresa consiste: Produzione e commercializzazione di un prodotto con una qualità eccellente e caratteristiche innovative che attirano gli utilizzatori Offerta di un ampia scelta di modelli Migliorare la qualità dei prodotti Ridurre costi e tempo necessario a immettere prodotti sul mercato Trasmettere valore al cliente e generare un miglioramento continuo delle routine

98 1. Business Process Reengineering 2. Programmi di Total Quality Management 3. Metodo Six Sigma RISULTATO: -Risparmio di 175 milioni di dollari nei costi di produzione nei primi 3 anni dall applicazione del six sigma -mantenimento leadership globale dell impresa nel settore degli elettrodomestici

99 MIGLIORAMENTO DELLA EFFICIENZA RIDUZIONE DEI COSTI STRUMENTI PER LA PROMOZIONE DELL ECCELLENZA OPERATIVA ELEMINAZIONE DIFFETTI ELEVATA QUALITA OTTIMO SERVIZIO DI ASSISTENZA MAGGIORE SODDISFAZIONE DEL CLIENTE BPR TQM SIX SIGMA BPR Miglioramento quantitativo del 30%, del 50% o più, è un processo con il quale si ottengono risultati più rapidi e significativi nello svolgimento di un processo TQM SIX SIGMA Aspirano a un flusso costante di miglioramenti incrementali, con la ricerca di piccoli miglioramenti ripetuti che si sommano in un flusso progressivo NON SIGNIFICA CHE SI DEVONO ESCLUDERE A VICENDA MA L IMPRESA DEVE FARNE UN USO COMBINATO.

100 COGLIERE I BENEFICI DELLE INIZIATIVE PER IL MIGLIORAMNETO DELLE OPERAZIONI Tutti questi strumenti DEVONO essere considerati e sfruttati come componenti di un progetto più ampio per un abile ed efficiente implementazione strategica. QUINDI: Gli obiettivi devono essere ben chiari ai manager e possono intraprendere varie iniziative

101 1.Dimostrare una dedizione inflessibile, evidente ed inequivocabile; 2.Stimolare il personale: a. Rigorosa selezione del personale b. Programmi di formazione c. Team per incoraggiare lo spirito di squadra d. Riconoscimento degli sforzi di gruppi ed individuali e. Cura delle prevenzione e non della verifica 3. Conferire autonomia ai dipendenti 4. Adottare sistemi online per la condivisione delle best practices più recenti 5. Diffondere l idea che la performance è migliorata Sviluppo di un organizzazione unica ed inimitabile: vantaggi nei confronti dei concorrenti

102 L Importanza dei Sistemi Operativi e Informativi Sistemi Operativi Sistemi e procedure di gestione e di comunicazione interne che permettono: Il Coordinamento La gestione E l ottimizzazione delle operazione interne Un efficace implementazione strategica aziendale

103 Sistemi Operativi L uso e l implementazione strategica dei sistemi operativi all avanguardia consente : Una migliore ed efficace risposta ai cambiamenti Rafforza le capacità organizzative Costituisce un ottima base per costruire un vantaggio competitivo in quanto tali strumenti conferiscono all impresa migliori capacità che non possono essere eguagliate dai concorrenti

104 Il sistema operativo alla base del vantaggio competitivo Amazon.com ha costruito il proprio vantaggio competitivo nell e commerce effettuando spedizioni avvalendosi di magazzini completamente automatizzati. I loro sistemi operativi danno l avvio dell ordine indicando al personale gli articoli da ritirare dagli scafali e l ordine in cui procedere. I computer sono in grado anche di segnalare un errore nell imballaggio dei articoli. I tempi necessari al carico degli scivoli e il peso dei pacchi da spedire. Grazie ad un sistema di comunicazione interno all avanguardia può per coordinare una flotta di oltre furgoni e 650 aerei per una media di 5,5 milioni d pacchi al giorno. Il loro sistema di gestione centralizzata permette ad un unica persona di dirigere fino a 200 dei 650 voli contemporaneamente e modificare il piano di volo in casi di emergenza Dispongono inoltre di Strumenti di e-business che consente ai cliente di rintracciare on-line i propri pacchi; elaborare report personalizzati, reagire tempestivamente ai cambiamenti nelle richieste dei consumatori

105 Sistemi Informativi Il Sistema Informativo costituisce un elemento essenziale connettivo per l impresa, in quanto supporta le relazioni che essa ha con il ambiente esterno e le relazioni interaziendali, rilevando gli scambi di informazioni, dati e conoscenza che con esse si generano. I sistemi informativi costituiscono un elemento importante per : Il processo decisionale L implementazione strategica

106 Coprono 5 macroaree di base Clienti Performance finanziaria Operazioni Fornitori, partner e alleati Dipendenti

107 Istituzione di adeguati sistemi informativi di verifica e controllo I sistemi informativi in tempo reale permettono ai manager di mantenere un costante controllo sulle iniziative e sulle operazioni quotidiane e di intervenire in caso qualcosa non va come previsto SCORECARD ELETRONICHE Schede informative che raccolgono dati statistici su base giornaliera o settimanale da vari database e che consentono una valutazione globale dei risultati aziendali.

108 I sistemi informativi permettono al manager : Di mantenere uno stretto controllo sulle iniziative di implementazione e sulle operazione quotidiane Controllare costantemente gli indicatori della performance Raccogliere informazione grazie al personale interno Rapida individuazione e diagnosi di problemi Introduzioni di azioni correttive

109 Un altro aspetto importante per una gestione e un controllo efficace del processo di implementazione strategica riguarda il monitoraggio della performance dei dipendenti che godono di maggiore autonomia Bisogna controllare e verificare che le decisioni e azioni intrapresi dai dipendenti autonomi rientrino negli accordi previsti Monitoraggio delle operazioni con cadenza giornaliera Controllo fra pari

110 Incentivi per motivare il personale Strumenti manageriali per conquistare e motivare il personale capace di promuovere un efficace implementazione della strategia. Valutazione degli sforzi individuali e collettivi per la concessione delle ricompense Gli incentivi alla motivazione positiva - volti a favorire la ripetizione del comportamento desiderato Gli incentivi alla motivazione negativa -reprimere i comportamenti dannosi per l impresa Gli incentivi monetari

111 Il sistema di incentivi Condizioni di efficacia Compensi monetari dovrebbero costituire una percentuale dominante del pacchetto di remunerazione Gestione equa e scrupolosa per i compensi per tutti manager e i dipendenti dell impresa Gli incentivi dovrebbero essere collegati ai target di performance indicati nel piano strategico Le ricompense dovrebbero essere distribuite immediatamente dopo il conseguimento dell obiettivo di performance previsto

112 Tipi di Incentivi Bonus incentivi monetari individuali e di gruppo (di breve e di lungo termine) stock option, profit sharing, ecc. Fringe Benefit servizi o beni erogati in aggiunta alla retribuzione monetaria Assicurazioni sulla vita o forme di pensioni integrative, ferie extra, uso dell auto e del cellulare aziendale, prestiti personali ai dipendenti a tassi inferiori, ecc. Riconoscimenti personali Parcheggio riservato, citazioni sulla rivista aziendale, cene informali, premiazioni, ecc. Riconoscimenti non monetari Personalizzazione delle mansioni, formazione, orari flessibili, ecc

113 Creare un Great Place To Work Great Place to Work Institute è un azienda globale di ricerca, consulenza formazione. Assiste le organizzazioni ad individuare, creare e sostenere ambienti di lavoro eccellenti, fondati sullo sviluppo di un elevato livello di fiducia. La classifica è originata in gran parte dal giudizio delle personale delle aziende e un analisi delle pratiche di gestione delle risorse umane. Tutto questo favorisce la creazione di un ambiente lavorativo capace di diffondere dinamismo al personale e di promuovere una più efficace attuazione della strategia aziendale

114 Strumenti manageriali per far conquistare l impegno dei dipendenti: Creare un ambiente eccellente di lavoro : Il processo di valutazione delle aziende tramite questi questionari, mette in evidenza come un ambiente di lavoro eccellente sia caratterizzato da tre relazioni fondamentali una relazione di fiducia reciproca con il management aziendale il rapporto di orgoglio per il proprio lavoro e per l organizzazione di cui si fa parte la qualità dei rapporti con i colleghi.

115 Le tre relazioni si sviluppano in 5 dimensioni

116 Le 5 dimensioni Credibilità Nel management e fiducia delle persone per cui lavorano. Rispetto Sostenere lo sviluppo professionale del proprio personale e collaborare con dipendenti su decisioni importanti Equità Creando un contesto che favorisca la compensazione equa e promozioni Orgoglio Nel proprio lavoro, nel lavoro svolto dal team aziendale e nei prodotti e servizi dell azienda stessa Cameratismo Avere un atteggiamento che consolida il gruppo e risolve i conflitti, creando spirito di gruppo e promuovendo un clima amichevole da parte del management.

117 Le 10 migliori aziende in Italia per il Microsoft Italia Settore: Tecnologia informatica 2.FedEx Express Settore: Trasporti Trasporto pacchi e merci 3.EMC Computer Systems Italia SpA Settore: Tecnologia informatica 4.Bricoman Settore: Commercio al dettaglio 5. Eli Lilly Italia Spa Settore: Biotecnologia e farmaceutica Biotecnologia 6.Ikea Italia Retail SRL Settore: Commercio al dettaglio Bottega Veneta Italia Settore: Manifattura e produzione Leather and leather products 8. Adecco SpA Settore: Servizi professionali 9. Quintile Settore: Biotecnologia e farmaceutica Servizi 10. Lidl Italia Settore: Commercio al dettaglio Prodotti alimentari

118 4 Le 10 migliori multinazionali per Google Settore: Tecnologia informatica 2. SAS Institute Settore: Tecnologia informatica 3. NetApp Settore: Tecnologia informatica 4. W. L. Gore & Associates Settore: Manifattura e produzione 5. Belcorp Settore: Commercio al dettaglio 6. Microsoft Settore: Tecnologia informatica Software 7. Marriott Settore: Ospitalità Alberghi/Centri turistici 8. Monsanto Settore: Biotecnologia e farmaceutica 9. Cisco Settore: Tecnologia informatica 10. American Express Settore: Servizi finanziari

119 Bibliografia Farhad Analoui,Azhdar Karami,Strategic Management in Small and Medium Enterprises,Thomson, Thompson A.A., Strickland A.J., Gamble J.E., Strategia aziendale, Mc Graw Hill, 2009 Murmura F., materiale didattico per il corso di Gestione della qualità totale, Università degli studio di Urbino

120 Sitografia per-auto-aziendali.html gma.pdf

121 Cosa rende Google il posto di lavoro per eccellenza?!

122 GRAZIE PER L ATTENZIONE!

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