Progetto PON-FSE Supporto alla Transnazionalità Progetto La.Fem.Me.

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1 Progetto PON-FSE Supporto alla Transnazionalità Progetto La.Fem.Me. Seminario tecnico internazionale Work-life balance ed innovazione organizzativa per aumentare la produttività delle imprese 24 ottobre 2013 Roma Sintesi Indice 1. Obiettivi del seminario 2. Apertura dei lavori 3. Sessione I: Il rapporto tra misure di conciliazione e performance delle imprese 4. Sessione II: Innovazione e flessibilità degli orari tra organizzazione e contrattazione 1 1. Obiettivi del seminario Il 24 ottobre 2013 si è tenuto a Roma un seminario tecnico ad inviti, sul tema della conciliazione e del valore che le pratiche di conciliazione possono avere nei confronti dei lavoratori e delle imprese. Il tema si inquadra nelle attività del progetto La.Fem.Me., realizzato da Italia Lavoro per conto del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, in un ottica di diffusione di misure atte a facilitare l adozione in impresa di misure di conciliazione, per una maggiore occupazione femminile e una più elevata produttività aziendale. L incontro ha visto la partecipazione, in qualità di relatori, di studiosi ed esperti sul tema, che si sono impegnati su due fronti: da un lato la presentazione di indagini empiriche, aventi a oggetto la valutazione degli effetti derivanti dall adozione di politiche di conciliazione, in termini di convenienza economica/efficienza e di produttività aziendale, di mantenimento in azienda di capitale umano con skills elevate, di benessere organizzativo e motivazione dei lavoratori; dall altro l illustrazione di casi di studio relativi a imprese italiane ed europee che si sono dotate di misure di conciliazione, con riferimento ai riflessi che tale innovazione organizzativa ha avuto sia sulle imprese che sui lavoratori.

2 Il Seminario è stato articolato in una presentazione delle attività del progetto La.Fem.Me., attuali e future, in tema di incentivazione delle misure di welfare aziendale, seguita da due sessioni: la prima sul rapporto tra misure di conciliazione e performance delle imprese, la seconda sul tema della innovazione e flessibilità degli orari tra organizzazione e contrattazione. 2. Apertura dei lavori L apertura dei lavori è stata affidata al Presidente di Italia Lavoro Paolo Reboani, il quale ha sottolineato il carattere quasi sperimentale, rispetto alla mission storica di Italia Lavoro, del progetto La.Fem.Me. e della assistenza tecnica da questi fornita, senza utilizzo di incentivi finanziari, diretta alla creazione di una rete di contatti ed alla diffusione di una cultura della conciliazione, mirata principalmente, ma non esclusivamente, alle donne. Ha proseguito l intervento di apertura lavori la responsabile del progetto La.Fem.Me. Antonella Marsala, che ha illustrato la vision del progetto, e che si può articolare in tre punti principali: 1. la collocazione del tema dell occupazione femminile nell ambito delle politiche economiche e dello sviluppo economico; 2. il collegamento tra misure di work-life balance ed esigenze di flessibilità organizzativa delle imprese (innovazione organizzativa), per verificarne l impatto in termini di produttività e competitività aziendale; 3. la progettazione di misure di conciliazione basata sul ciclo di vita delle persone, e sulle diverse esigenze che ne scaturiscono 1. In tema di occupazione femminile le principali problematiche che si devono affrontare in Italia sono: il basso tasso di attività e di occupazione delle donne, con forti differenziazioni territoriali tra il Nord ed il Sud; la scarsa diffusione e l onerosità dei servizi di supporto alle famiglie; la prevalenza di un modello familiare che vede l uomo come sostegno economico della famiglia e la cura dei bambini affidata alle nonne; le ridotte dimensioni delle imprese e la scarsa sensibilità alle tematiche di work-life balance. Tuttavia, anziché porsi il problema dei costi della conciliazione, va affrontato, all opposto, il problema dei costi della non-conciliazione, punto evidenziato ad esempio da uno studio condotto dalla società tedesca Prognos AG 2, effettuato nel 2005, che ha quantificato i vantaggi economici derivanti alle imprese dall adozione di una corretta politica di welfare. I costi della non-conciliazione sono rappresentati da: assenteismo, turnover, bassa soddisfazione dei clienti e della motivazione del personale, difficoltà di rispetto dei tempi di consegna, difficoltà di gestione dei picchi di produzione/servizio, abuso dello straordinario, cattivo utilizzo dei contratti flessibili e a termine, cattivo utilizzo del welfare - ove presente visto come concessione, anziché come leva per incrementare la produttività. A questo proposito sono stati menzionati due dati emblematici della realtà italiana: 2 1 Il progetto La.Fem.Me. ha prodotto, nel 2013, un position paper sul tema delle Misure di conciliazione come fattore di incremento della produttività aziendale. 2 Prognos, 2005: Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen Kosten-Nutzen-Analyse - Effekte,property=pdf,bereich=bmfsfj,sprache=de,rwb=true.pdf Una traduzione non ufficiale in italiano a cura del Progetto PON Supporto alla Transnazionalità è disponibile, a richiesta.

3 solo l 1,1% dei lavoratori gode di una flessibilità oraria a banca-ore, contro una media europea del 10,3% (23,2% in Germania). Nel nostro Paese, che si posiziona all ultimo posto in Europa per questo aspetto, pochissimi lavoratori possono modificare gli orari per venire incontro alle proprie esigenze e a quelle dell impresa; il lavoro part-time riguarda solo il 5,9% degli uomini (media UE 27: 9%), contro il 29,3% delle donne (media UE-27: 32,1%). Tra questi lavoratori, hanno indicato il carattere involontario dell orario ridotto (situazione unica in Europa, che nasconde in parte fenomeni di lavoro in nero o sottopagato) il 63,8% degli uomini e il 50,2% delle donne. Nel corso dell intervento sono state illustrate le attività del Progetto La.Fem.Me., le prospettive future, le modalità di utilizzo delle risorse, le lezioni apprese e, infine, le ipotesi di sviluppo per la programmazione L occupazione femminile deve diventare un tema trasversale a tutte le politiche, in quanto elemento di uguaglianza; pertanto le ipotesi di sviluppo del progetto per la prossima programmazione includono l offerta di supporto alla programmazione FSE in maniera condivisa con i vari operatori, lo sviluppo di strumenti trasversali, quali ad esempio il potenziamento del portale, creato da La.Fem.Me., in particolare della sezione dedicata alla contrattazione di secondo livello, come suggerito anche dalle Parti sociali. La presentazione del Progetto La.Fem.Me. è proseguita con l illustrazione, a cura della coordinatrice operativa Emanuela Mastropietro, dei casi di consulenza aziendale che il Progetto ha seguito nel corso dell ultimo anno, in grado di offrire spunti interessanti ai fini dell impostazione di una politica di supporto alle imprese e al territorio, in tema di conciliazione e flessibilità oraria: perché farla? Per dimostrare il legame tra produttività e conciliazione tra vita personale e lavorativa. verso chi indirizzarla? Target delle PMI, con alta presenza femminile. Opportuno il coinvolgimento dei soggetti che operano con le aziende (ad es.: Consulenti del lavoro, commercialisti ecc.) in grado di agire come moltiplicatori. 3 che cosa fare? Consulenza per la diffusione delle pratiche e delle soluzioni presso le aziende. La consulenza non è onerosa, tuttavia l azienda deve collaborare e impegnarsi, ricercando e mettendo a disposizione i dati da analizzare. Eventuali incentivi economici non necessariamente presenti- possono essere previsti solo dopo l individuazione di soluzioni e devono a queste essere collegati. come farla? Incrementare il numero di consulenti, creando dei team multidisciplinari, in quanto gli aspetti da considerare riguardano diverse materie (consulenza fiscale, organizzazione del lavoro, ecc.). Coinvolgere sia la direzione dell impresa che i lavoratori. Essere preparati ad arginare il sospetto e ad affrontare ripensamenti. Adeguare i tempi delle misure ai tempi dei cambiamenti organizzativi. Replicare il metodo, contestualizzando le soluzioni. In un anno di lavoro, La.Fem.Me. ha ricevuto 63 manifestazioni di interesse in tema di accompagnamento verso forme di innovazione organizzativa: di queste, si sono concretizzate 39 collaborazioni, in corso o in fase di completamento. Per il seminario sono stati selezionati 3 casi riguardanti PMI del Sud, in grado di esemplificare situazioni di superamento dell apparente contraddizione tra misure di conciliazione e produttività aziendale, e dimostrare, anche con riferimento alla piccola dimensione aziendale, la praticabilità su larga scala delle politiche di conciliazione. Si tratta, in tutti e tre i casi, di misure di welfare accompagnato da incentivi fiscali, in cui, a partire da una accurata

4 analisi delle esigenze aziendali e delle tipologie di lavoratori/trici presenti in azienda e relativi bisogni, si sono costruite delle proposte di orario di lavoro flessibile. 4

5 Box 1 Casi studio: Adozione di misure di conciliazione sviluppati con la consulenza del progetto La.Fem.Me. I tre casi presentati dal progetto, a dimostrazione della praticabilità su larga scala delle politiche di conciliazione, anche con riferimento alla piccola dimensione aziendale, riguardano: 1. l introduzione di misure di welfare aziendale in una microimpresa siciliana, operante nel settore dei servizi farmaceutici, composta da 10 persone, di cui 8 donne, inclusa la titolare. Le problematiche aziendali: costi aziendali incrementati (specie il costo del lavoro), stress a causa degli orari di apertura lunghi, con picco stagionale nel periodo 1 giugno 30 settembre (24 ore di apertura). La collaborazione richiesta al Progetto dalla titolare riguardava l impostazione di un piano di benefit aziendali. La proposta messa a punto, a seguito dell analisi della situazione aziendale, ha previsto, prima ancora del progetto di welfare, una flessibilità oraria a banca ore. Sono stati così definiti: - un orario che prevedesse per ciascun dipendente la possibilità di far confluire in banca ore un massimo di 180 ore. Alla fine di ciascun trimestre, i singoli lavoratori scelgono se farsi pagare le ore lavorate in più oppure usufruire del riposo compensativo; - un piano di welfare aziendale, che fa buon uso dei rapporti privilegiati della titolare con strutture sanitarie e altri servizi (servizio sostitutivo di mensa aziendale presso il bar sito nei pressi dell azienda; rimborso spese per istruzione e centri estivi; servizi gratuiti riguardanti, a scelta: visite e cure dentarie; visite, servizi diagnostici e analisi; visite e trattamenti presso un centro di fisioterapia), predisposto in modo tale da usufruire di benefici fiscali. I risultati prodotti dall introduzione della flessibilità oraria sono stati decisamente positivi: due persone hanno rinunciato al part-time, potendo meglio gestire il proprio tempo, e la maggiore redditività dell impresa ha consentito di assumere altri due dipendenti. 2. Il caso di una cooperativa di consumo con 54 dipendenti (in prevalenza donne) occupati in 4 piccoli supermercati, localizzata in un piccolo centro della Puglia. Le problematiche aziendali: concorrenza dei grandi centri commerciali; richiesta di orario part-time da parte di alcune dipendenti, con preferenza espressa per il mattino (distribuzione che avrebbe fortemente incrementato il lavoro straordinario e peggiorato il servizio ai clienti). La richiesta di collaborazione proveniva dal Consulente del lavoro dell impresa. Sulla base di una attenta analisi degli andamenti delle vendite e dei picchi di lavoro, sono state definite quattro possibili soluzioni di part-time, atte a soddisfare sia le esigenze aziendali, con una maggiore presenza del personale nelle ore di punta, che le preferenze espresse dalle lavoratrici. In tal modo si è potuto sfatare il mito che il part-time possa essere utile solo alle esigenze di conciliazione del personale Il caso di un call center con 311 dipendenti (77% donne) anch esso situato in Puglia. L esigenza manifestata dall azienda era arrivare ad una offerta di flessibilità oraria che potesse coprire l intera giornata, venendo allo stesso tempo incontro alle esigenze del personale. La scelta si è orientata sull offerta di orari a menù (ossia Gli altri a scelta), casi aziendali dopo un analisi seguiti dal delle Progetto, esigenze alquanto dei lavoratori, variegati, appartenenti cercano una a diverse soluzione tipologie a differenti sociali e esigenze quindi con di produttività, esigenze flessibilità, molto diverse. conciliazione Ad esempio, lavoro-famiglia. i dipendenti comprendono: madri con figli piccoli, interessate al tempo pieno al mattino, poco disposte a lavorare il sabato ed a fare straordinari, ma disponibili a cambiare turno se pianificato in anticipo; giovani senza figli con orario part-time, molto flessibili e disposti, anche con un preavviso di 24/48 ore, a integrare l orario di lavoro con ore supplementari distribuite secondo le necessità aziendali; giovani senza figli con orario serale, disposti a cambio turno periodico e a straordinari, oltre a lavorare eventualmente un sabato al mese. La soluzione adottata, che mira alla copertura oraria del carico di lavoro su base totalmente volontaria, consiste in: una sperimentazione su due team di gestione degli orari a preferenza, per addivenire a menù orari stabili; definizione settimanale della pianificazione dei turni; condivisione con il team delle esigenze e raccolta adesioni da parte dei dipendenti; definizione di principi generali per una equa distribuzione dei sacrifici da parte dei lavoratori (es.: uno slittamento di turno a settimana; un sabato lavorativo ogni 4 ecc.). L esempio consente di sfatare il mito che un ampia flessibilità oraria sia incompatibile con un equilibrio tra vita lavorativa e personale.

6 3. Sessione I: Il rapporto tra misure di conciliazione e performance delle imprese La prima sessione, introdotta da Anna Maria Ponzellini, sociologa e consulente di Italia Lavoro, si è focalizzata prevalentemente su studi teorici, che vanno a controbattere l opinione diffusa secondo la quale le misure di conciliazione sono misure di tutela, rivolte in particolar modo alle donne, e che rappresentano un costo per le aziende. Questi studi, prevalentemente anglosassoni, sono essenziali per dimostrare la fallacia di questo presupposto e convincere le imprese, innanzitutto, della convenienza economica derivante dall adozione di politiche di conciliazione e, in secondo luogo, dell opportunità di mettere in piedi, insieme all adozione delle misure, un sistema di misurazione/monitoraggio atto a verificare i risultati prodotti. Tra gli indicatori utilizzati più di frequente: misure di tipo quantitativo (ad esempio: misure aggregate di carattere economico, quali il ROI); indicatori gestionali (ad esempio: assenteismo, turn-over, discontinuità dell occupazione femminile, attrattività dell impresa); indicatori di tipo qualitativo (clima aziendale; motivazione del personale); indicatori globali di produttività, soprattutto nel caso di introduzione di misure di flessibilità oraria e di innovazione organizzativa. L aspetto della convenienza delle politiche di conciliazione è stato affrontato in alcuni studi econometrici e, da alcuni anni, anche Eurofound monitora gli effetti dell introduzione di misure di innovazione organizzativa (High performance work practices - HPWP 3 ) sulla produttività e sul benessere dei lavoratori. Anche qui, in relazione alla capacità di rilevare e quantificare la convenienza delle misure di work-life balance, si ricorda il già citato studiopilota realizzato dalla Prognos AG in Germania nel 2005 su una diecina di imprese di varie dimensioni, il quale ha constatato che l introduzione in azienda di un pacchetto di misure family friendly poteva tradursi in risparmi in termini di ROI compresi tra il 25% ed il 78%. 6 3 Le High Performance Working Practices (HPWP) sono tecniche di gestione delle risorse umane dirette ad incrementare le prestazioni complessive e/o l'efficacia della organizzazione, attraverso un miglior utilizzo delle competenze dei dipendenti e migliorando il loro impegno verso l'organizzazione. Tali tecniche prevedono l adozione in azienda di pacchetti di pratiche di lavoro integrate, che coprono tre grandi settori. Il primo riguarda le pratiche di coinvolgimento del dipendente, che incoraggiano una maggior fiducia e comunicazione tra datore di lavoro e dipendenti. Queste pratiche responsabilizzano i dipendenti all esercizio di un maggior controllo sul proprio lavoro e nel decison-making quotidiano. Ne derivano più alti livelli di motivazione, leadership, comunicazione e lavoro di squadra. Pratiche tipiche includono i team autonomi, circoli di qualità e di condivisione/accesso alle informazioni aziendali. Il secondo settore riguarda pratiche nell area della gestione delle risorse umane, focalizzate sull investimento in capitale umano e nello sviluppo delle competenze all'interno dell'organizzazione. Ad es.: processi specifici di reclutamento, valutazione delle prestazioni, riprogettazione dei processi di lavoro, formazione e sviluppo, pianificazione strategica della forza lavoro e programmi di miglioramento continuo dell'organizzazione. La terza area di HPWP riguarda i temi del compenso e dell impegno, e si tratta di pratiche volte a incrementare l impegno verso l organizzazione. Ad esempio: ricompense finanziarie, quali la partecipazione ai profitti; retribuzioni legate alla performance, ma anche politiche favorevoli alla famiglia, lavoro flessibile, piani di carriera e opportunità di formazione sovvenzionati.

7 Francesca Rizzi, Practice Manager della McKinsey & Company, ha presentato i risultati di una recentissima indagine quali-quantitativa 4 svolta su un campione di dipendenti (50% donne, 50% uomini; per l 80% fruitori di welfare aziendale) di imprese, sia grandi che piccole, associate a Valore D (associazione di aziende e manager impegnati nel sostenere la crescita professionale delle donne). Obiettivo della ricerca: quantificare i benefici del welfare aziendale, per l azienda e per i dipendenti. In premessa è stata sottolineata la difficoltà di reperimento di dati che permettano la misurazione dei vantaggi e dei costi, anche nel caso di imprese che hanno già in essere politiche di work-life balance: i dati sono dispersi in azienda, raramente viene messo in piedi un sistema di misurazione degli effetti risultanti dalla introduzione di misure di conciliazione. I risultati dell indagine hanno dimostrato l erroneità delle convinzioni iniziali da cui spesso le imprese muovono nella decisione di attivare misure di work-life balance. In particolare le principali semplificazioni possono rappresentarsi come segue: Per chi? Per le donne, soprattutto per le mamme; Cosa? Asili nido aziendali, part-time, campus estivi; Quali benefici? Valore economico della prestazione; Perché? Imprenditoria illuminata. Welfare paternalistico; Come? Maggiori costi per l azienda, adatto solo per aziende di grandi dimensioni. Alla luce dello studio effettuato, i risultati ottenuti consentono appunto di smentire i pregiudizi più diffusi: 7 Per chi? Per tutti. Il 93% degli intervistati ha espresso il bisogno di politiche di welfare aziendale, senza differenze significative di carattere socio-demografico o economico. Cosa? Bisogni diversi, che si evolvono in rapporto al ciclo di vita del soggetto. La ricerca dimostra l importanza di partire da un analisi dei bisogni dei lavoratori, senza sviluppare politiche rivolte ad un solo gruppo target, che rischiano di portare all emarginazione di tale gruppo, oltre a non essere apprezzate dal personale. Nel ranking dei servizi auspicati, ad esempio, l assistenza agli anziani e la flessibilità oraria risultano ai primi posti, e vengono prima dei servizi legati alla cura dei figli. Quali benefici? Il valore percepito dei servizi offerti, da parte del dipendente, è significativamente superiore al reale costo del servizio, sia per il peso che l azienda ha nelle trattative con i fornitori (che può consentire costi inferiori o prestazioni migliori), sia per le possibilità di usare, in certi casi, spazi aziendali per l effettuazione del servizio. In alcuni casi la forbice tra valore percepito e costo aziendale è enorme (ad es.: flessibilità oraria), arrivando fino al 70%. Di conseguenza, non conviene sostituire l offerta di servizi con gratifiche retributive. Perché? Per il beneficio economico che ne deriva all azienda. L ipotesi di calcolo sviluppata con riferimento ad un azienda tipo di dipendenti, dimostra che l adozione di un piano di welfare aziendale ben organizzato (comprendente servizi legati all assistenza agli anziani, ai figli, servizi salvatempo, ecc.) può portare 4 La ricerca Il welfare sussidiario: un vantaggio per aziende e dipendenti del 2013, è stata prodotta dalla McKinsey & Company per conto di Valore D.

8 all azienda un beneficio economico netto fino a due volte superiore al costo sostenuto. Il beneficio economico deriva dal maggior benessere organizzativo, che si traduce in una maggiore soddisfazione e nella disponibilità a lavorare di più; maggiore retention; assenze dal lavoro più brevi e ridotto assenteismo. Come? Anche in economia, magari condividendo le risorse tra più aziende geograficamente vicine. L importante è pianificare e gestire attentamente l offerta di welfare, basandola sui bisogni del personale, altrimenti l impatto risulta limitato, il dipendente non percepisce il valore dei servizi offerti, si ha un basso ritorno sull investimento. L offerta deve essere: flessibile, modulabile, e i risultati misurabili. Anche per le aziende che hanno già un piano di welfare, è opportuno: analizzare i bisogni dei dipendenti, definire con chiarezza gli obiettivi, identificare le risorse, e quindi realizzare (o eventualmente modificare) il piano. Penny Tamkin, direttrice aggiunta dell Institute for Employment Studies (IES), ha presentato i risultati di uno studio commissionato da Eurofound 5, e diretto ad esplorare le innovazioni organizzative adottate dalle imprese ed il loro impatto sulla performance aziendale e sui lavoratori, nonché il ruolo che gli stessi lavoratori possono giocare nel far funzionare le innovazioni. Le imprese esaminate sono 13, appartenenti a settori e Paesi diversi. Ai fini del seminario, la presentazione è stata in particolare focalizzata su quelle imprese le cui novità organizzative riguardano anche benessere aziendale e work-life balance: Abbott (prodotti farmaceutici e attrezzature sanitarie, Irlanda), Elica (cappe da cucina, Italia), Kellogg s (prodotti alimentari, Spagna), Rabobank (servizi finanziari, Olanda), Retail Group (supermercati, Slovenia), ROFF (servizi IT legati a SAP, Portogallo). Le pratiche innovative ad alta prestazione (HPWP) introdotte nelle imprese considerate, con riferimento all area della conciliazione e del benessere aziendale, riguardavano: Abbott, flessibilità di orario e spazi di lavoro; 8 Elica, work-life balance, benessere aziendale, (oltre a lean production 6 e lavoro in équipe); Kellogg s, flessibilità di orario e spazi di lavoro; Rabobank, flessibilità di orario e spazi di lavoro (programma Rabo unplugged ); Retail Group, riprogettazione dell ambiente di lavoro per migliorare il benessere del personale; ROFF, flessibilità, management non gerarchico, comunicazione interna per una maggiore coinvolgimento del personale. In tutti i casi la spinta innovativa proveniva in parte dall esterno (contesto innovativo di carattere nazionale, contesto del business, contesto organizzativo) e in parte da condizioni favorevoli interne all azienda. L introduzione delle HPWP in azienda è riconducibile ad uno dei seguenti obiettivi: miglioramento della performance aziendale; miglioramento dell efficienza aziendale e del benessere dei dipendenti (es. Elica) 5 Lo studio, del 2012, è pubblicato da Eurofound col titolo Work organisation and innovation 6 La Lean Production costituisce un insieme di principi e di metodi ispirati al sistema di produzione Toyota, che, applicati in modo organico, consentono di portare all eccellenza i processi operativi dell azienda, evitando al massimo gli sprechi.

9 miglioramento del benessere dei dipendenti (es.: Retail Group Slovenia; ROFF. Anche in questi casi, obiettivo sotteso è una migliore performance/produttività aziendale, come riflesso della migliore condizione psico-fisica dei dipendenti). Il metodo di implementazione delle innovazioni segue due modelli principali, che riflettono la cultura locale: innovazione guidata dai dipendenti (tipicamente scandinava, dove è grande la partecipazione delle Parti sociali), oppure dal management. Nel mezzo, ci sono vari gradi di partecipazione dei lavoratori al processo innovativo. Per quanto riguarda il riflesso che le innovazioni organizzative hanno avuto sul comportamento e sul benessere del personale, lo studio evidenzia diversi tipi di impatto, in risposta alle diverse innovazioni: ad esempio, il lean management 7 migliora la partecipazione dei dipendenti, pur se in qualche caso risulta non gradito ai responsabili; le innovazioni, specie quelle dirette al miglioramento della work-life balance o delle condizioni di lavoro, hanno effetti prevalentemente positivi, in termini ad esempio di soddisfazione lavorativa e migliore qualità di vita. Sono stati notati, tuttavia, anche degli impatti negativi: ad esempio, le pratiche di lean management, cui corrisponde una maggiore responsabilizzazione dei dipendenti, incrementano lo stress. Gli effetti sulla performance organizzativa derivanti dall introduzione delle innovazioni organizzative sono stati in linea di massima positivi: la flessibilità, il lean management, il lavoro in équipe, il coinvolgimento dei dipendenti si traducono in maggiore qualità, efficienza e produttività e minori costi operativi. In generale si può notare come ad una maggiore flessibilità corrisponda una maggiore soddisfazione e un miglior equilibrio tra vita familiare e lavorativa per i lavoratori e, sul fronte delle imprese, una maggiore produttività e un miglioramento della qualità del prodotto/servizio. Ci sono stati tuttavia dei casi in cui le aziende hanno dovuto correggere il tiro: per esempio Rabobank, che, con l iniziativa Rabo unplugged aveva previsto la massima libertà di lavoro (luogo, orario) per i propri dipendenti, vincolati al solo risultato del lavoro. L innovazione ha tuttavia prodotto un senso di isolamento e di mancanza di contatto sociale, e ha avuto come conseguenza un aumento del turnover, specialmente tra i neo-assunti, portando l impresa a ripensare in parte l organizzazione del lavoro. 9 In conclusione, l innovazione organizzativa produce un impatto positivo se, oltre a perseguire una maggiore produttività, mira anche al miglioramento delle condizioni di vita dei lavoratori. Risultati ancor più positivi si hanno quando ai lavoratori è riconosciuto un ruolo attivo nella pianificazione dell innovazione organizzativa. 7 Obiettivo primario del Lean management è la massimizzazione del valore per il cliente, e la contemporanea riduzione delle risorse necessarie a generarlo. Per conseguirlo, è necessario riorganizzare i processi aziendali secondo 5 principi fondamentali (valore, flusso del valore, flusso continuo, pull, perfezione) e quindi, mediante la minimizzazione degli sprechi lungo tutta la catena del valore e la diffusione della cultura del miglioramento continuo e del problem solving, liberare le migliori risorse aziendali per reimpiegarle in nuove sfide strategiche, garantendo la crescita comune. Il Lean management è soprattutto una filosofia manageriale, un sistema di valori e comportamenti che vanno oltre la mera applicazione dello strumento e che, una volta interiorizzati, costituiranno il nucleo portante della cultura aziendale. Fonte:

10 Sul tema delle Politiche di conciliazione tra convenienze e difficoltà di implementazione è intervenuto Egidio Riva, professore dell Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano. Sulle politiche di conciliazione e sulla misurazione degli loro effetti sia sui dipendenti che sulle aziende, e in misura molto minore- dell effetto aggregato, esiste una ampia letteratura, per lo più di origine anglosassone, sviluppata a partire dalla fine degli anni Novanta. A fronte di numerosi studi che evidenziano l effetto positivo sia per gli individui che per le imprese- delle politiche di work-life balance, e il legame intuitivo tra queste e i benefici aziendali, ci sono anche analisi che, all opposto, rilevano una scarsa efficacia di tali politiche. E di conseguenza importante chiarire i meccanismi sottostanti alla correlazione, prendendo in considerazione anche i fattori di moderazione, al fine di migliorare gli effetti positivi delle misure di conciliazione. La presentazione ha preso in considerazione, separatamente: - l effetto delle politiche organizzative sul conflitto percepito, sia dal lavoro verso la famiglia, che dalla famiglia verso il lavoro; - come gli effetti del conflitto percepito vanno ad impattare in positivo o in negativo sul business o sulla performance dell impresa. Nel considerare il primo punto - quale effetto hanno le politiche organizzative sul conflitto va preso in considerazione il primo fattore di moderazione: l ambiente organizzativo. Le misure di work-life balance producono impatti positivi se ci sono una serie di condizioni, ed in particolar modo se l utilizzo delle stesse riceve supporto, soprattutto da parte del management. I fattori da prendere in considerazione comprendono, tra gli altri: le modalità di utilizzo delle misure esistenti; la diffusione dell utilizzo delle misure; l impatto sulla carriera delle misure di conciliazione -ad esempio del part-time-; i soggetti utilizzatori (solo donne?); la presenza di misure adatte alle diverse esigenze del ciclo di vita del lavoratore. 10 La cultura organizzativa influenza gli effetti prodotti dalle misure di conciliazione. In secondo luogo, viene analizzata la misura in cui gli effetti del conflitto percepito vanno a modificare in positivo o in negativo la produttività. All aumentare del conflitto tra vita personale e vita lavorativa, corrisponde un decremento della produttività: una minore presenza di politiche di conciliazione, formali ed informali, produce maggiore stress, ansia, aumento del turnover ecc. Gli studi non si occupano molto degli effetti delle misure aggregate. In conclusione, le politiche di conciliazione hanno dei vantaggi, ma questi devono essere misurati al netto degli effetti intervenienti: l ambiente organizzativo come antecedente del conflitto e la dimensione individuale come meccanismo di trasmissione a livello aggregato. Un indicazione per nuovi sviluppi in fatto di analisi: sono da sviluppare degli studi longitudinali, per vedere quali misure migliorano la produttività; viene suggerito inoltre l utilizzo di tecniche sperimentali nella raccolta dei dati individuali, per misurare separatamente l impatto sulle persone che utilizzano le misure di conciliazione e su quelle che non le utilizzano. 4. Sessione II: Innovazione e flessibilità degli orari tra organizzazione e contrattazione La seconda sessione si è proposta di migliorare la comprensione degli elementi d innovazione e flessibilità in termini di organizzazione e di contrattazione collettiva, attraverso la presentazione di alcuni casi italiani e stranieri e l analisi di alcuni studi di Eurofound.

11 Luciano Pero, professore del Politecnico di Milano e consulente di Italia Lavoro, ha presentato alcuni casi, italiani e stranieri, di flessibilità ricca. Due concetti chiave, nel trattare la tematica delle misure di conciliazione, sono quelli di: flessibilità ricca (o sostenibile); orari a menù (metodo per conciliare vita e lavoro). In Italia il termine flessibilità ha una connotazione negativa, dal momento che da noi si è fatto in larga parte uso di una flessibilità numerica, ingegneristica, caratterizzata dall utilizzo di lavoro interinale, straordinario, CIG, prevalentemente diretta alla riduzione dei costi, e che ha avuto l effetto di ampliare il numero dei lavoratori precari. Con riferimento all orario di lavoro, le imprese che utilizzano la flessibilità bassa, fanno ricorso, per venire incontro alle esigenze produttive, a mutamenti drastici dei turni, con peggioramento dell orario di lavoro e della condizione lavorativa dei dipendenti. A questo tipo di flessibilità, appunto, si contrappone quella ricca o sostenibile (organizzativa, strategica), più adattabile alle turbolenze dei mercati, che presuppone un management di elevata qualità, e prevede l utilizzo sinergico di molteplici leve (es. sviluppo organizzativo, gestione delle risorse umane, gestione della flessibilità) e una maggiore qualità delle risorse, declinata oggi nelle HPWP (High Performance Work Practices). Con riferimento agli orari di lavoro, in un contesto di flessibilità alta è possibile concepire l utilizzo di orari a menù, finalizzati a conciliare i turni di lavoro con i desiderata dei lavoratori. L idea alla base dell orario a menù parte dall analisi di due fattori: da un lato, le diverse tipologie di lavoratori presenti in azienda ( figure socio-temporali, di regola molto variegate), in termini di disponibilità di tempo; dall altro, le esigenze aziendali imprescindibili. A seguire: va effettuato il matching tra i due diversi tipi di esigenze, offrendo un mix di orari in grado di soddisfare sia le esigenze aziendali che quelle del personale. Lo schema è sintetizzato nella slide che segue. 11

12 In Italia ci si scontra in proposito con due grandi pregiudizi: da una parte ci sono i manager aziendali che, a fronte di un innovazione di tipo tecnologico o altro, concepiscono un unica soluzione in termini di orario, diretta a soddisfare unicamente le esigenze dell impresa e il più delle volte insoddisfacente per i lavoratori; dall altra parte, i sindacati che vogliono regole generali di orario standard, possibilmente in accordo col CCNL, e ammettono poche eccezioni predefinite (tra le quali: madri con figli piccoli; legge 104). Tuttavia, l internazionalizzazione dei sistemi industriali e la forte pressione che ne deriva sull adattabilità ai mercati e sulla competizione in termini di tempi di produzione sta spingendo le imprese nella direzione di una maggiore flessibilità, in quanto questa risulta essenziale per la sopravvivenza. I nuovi orari flessibili a menù possono prevedere diverse opzioni: da un lato, i menù possono essere stabili (ossia i lavoratori sono assegnati ad un menù per un tempo abbastanza lungo) o variabili (su schema predefinito o adattativo), dall altro, la gestione della flessibilità può essere: a richiesta del singolo lavoratore, centrata sul team, negoziata con le RSU aziendali o, come nel caso della Fiat di Pomigliano, decisa dall azienda. La pratica ha dato modo di comprendere che arrivare alla proposta di orari a menù di reciproca soddisfazione è semplice se si coinvolgono direttamente i lavoratori. Box 2 - Alcuni casi di studio relativi all introduzione di orari flessibili a menù I casi rappresentano degli esempi pratici della possibilità di superare l apparente contraddizione tra misure di conciliazione e produttività aziendale. 1. Un primo caso storico di adozione (inconsapevole) di orari a menù, fino a poco tempo fa unico, riguarda la sede italiana della ZF Marine, azienda tedesca, la quale nel 2001 ha concepito un contratto in cui si prevedeva l articolazione del lavoro su molteplici livelli di orario, cambiabili ogni due mesi. Tra le premesse del contratto: l abolizione dello straordinario. Altri casi più recenti di orari a menù riguardano: 2. Il caso di una impresa operante del settore della meccanica di precisione, con uno stabilimento in Italia ed uno in Germania. L innovazione ha assunto due diverse connotazioni: in Germania, è stata introdotta sin dagli anni 90 la lean production, il lavoro è su team ad elevata autonomia, che si gestiscono autonomamente il lavoro all interno, per il rispetto delle consegne; lo straordinario non è retribuito, i salari sono alti. In Italia, lean production e kan ban (sistema di reintegrazione delle scorte mano a mano che vengono consumate) sono meno formalizzati e di più recente introduzione, i team sono informali e privi di autonomia; i salari sono bassi, ma lo straordinario è retribuito. In entrambi gli stabilimenti l innovazione ha prodotto forti miglioramenti nei tempi di consegna. 3. Il caso relativo ad un call center (legato al progetto La.Fem.Me., e già descritto in maggior dettaglio nel Box 1), che lavora su team, i quali garantiscono il risultato, con una gestione affidata esclusivamente al team leader. Questa impresa sta cercando di incrementare l efficienza del sistema in relazione ai carichi di lavoro, attraverso un sistema sofisticato di menù, ma delegando al team la gestione di una mini-flessibilità (possibilità di chiedere al personale di utilizzare la flessibilità o protrarre l attività, in base alla intensità del lavoro). Questa gestione è stata suggerita dagli stessi lavoratori. 4. Il caso di un polo logistico globale, con un network di produzione e vendite di livello mondiale, e la necessità di una copertura oraria estremamente complessa, al fine di poter offrire il livello di servizio necessario. Dall analisi delle esigenze del personale e di quelle aziendali, è scaturita una proposta che comprende 10 orari a menù (10 diversi part-time), la cui applicazione ha prodotto risultati eccezionali a livello di incremento della produttività, riduzione dell assenteismo ecc. 12

13 La slide di seguito riportata illustra graficamente la tipologia di soluzioni di orari a menù, adottate nei casi di studio presentati. 13 Il seminario si è concluso con l intervento di Oscar Vargas Llave, ricercatore Eurofound, sul tema della organizzazione dell orario di lavoro e delle implicazioni che essa ha sulle condizioni lavorative e la produttività. Secondo la strategia Europa 2020, flessibilità e politiche di work-life balance sono un impegno per i Governi, oltre che per le imprese. La presentazione, in una prospettiva europea, si è prevalentemente basata sui dati dell indagine Organisation of working time. Implications for productivity and working conditions, realizzata su 5 imprese appartenenti al settore automobilistico e del commercio al dettaglio, localizzate in Olanda, Belgio e Ungheria, incrociati con i risultati, di altri due studi di Eurofound: la European Company Survey (ECS) e la European Working Condition Survey (EWCS) per dare una panoramica più ampia della relazione tra flessibilità oraria, produttività e condizioni di lavoro. La ECS, basata su interviste a lavoratori e datori di lavoro, analizza le prassi aziendali in materia di flessibilità e di diffusione del Dialogo sociale nelle imprese, mentre la EWCS è uno studio condotto in 28 Paesi, che analizza la relazione tra diversi tipi di flessibilità e conciliazione vita-lavoro.

14 I risultati dell indagine ECS sembrerebbero indicare, in linea generale, una correlazione positiva tra pratiche di flessibilità oraria e performance aziendale in termini di produttività, più intensa (superiore alla media) per alcuni settori economici come il commercio, sotto la media per i settori manifatturieri, data la maggiore standardizzazione del lavoro che caratterizza le imprese di quest ultimo tipo. L analisi EWCS evidenzia che: orari maggiormente programmati e orari decisi col coinvolgimento dei lavoratori hanno una maggiore possibilità di generare un equilibrio soddisfacente tra vita lavorativa e familiare, mentre il lavoro a chiamata o su turni ha un effetto meno positivo sulla work-life balance; il 18% dei lavoratori in Europa ha difficoltà a coniugare lavoro e vita privata (la media sale al 25% in Italia), ed in particolare si posizionano sopra la media i lavoratori con orario di lavoro irregolare o su turni (ad es.: i lavoratori del settore manifatturiero, in misura maggiore). Passando all analisi dei casi esaminati nello studio Organisation of working time. Implications for productivity and working conditions, si possono notare differenze sia tra Paesi (in base alla cultura, al quadro legislativo, ecc.), che in base ai settori produttivi: ad esempio nel commercio, la possibilità per i lavoratori di influenzare l organizzazione dell orario di lavoro è maggiore ed i dipendenti hanno più possibilità di conciliare vita lavorativa e familiare, mentre nel settore automobilistico, in cui per esigenze produttive i turni vengono decisi a livello collettivo, l autonomia dei lavoratori è più limitata. Le imprese considerate, di non grandissime dimensioni, dotatesi di flessibilità oraria, erano: in Belgio, una grande catena di supermercati; in Olanda, una catena di supermercati ed una industria del settore automobilistico; in Ungheria: due industrie del settore automobilistico. L analisi ha preso in considerazione il punto di vista sia del management che dei sindacati: entrambi concordavano sui risultati positivi prodotti dalla flessibilità in termini di conciliazione e di produttività. Nel Box 3 viene presentato il caso approfondito nel corso dell esposizione, relativo alla catena di supermercati belga. 14 Box 3 - Da Organisation of working time. Implications for productivity and working conditions : il caso di una catena di supermercati in Belgio Il caso esaminato riguarda una delle maggiori società di supermercati low cost, con 222 punti vendita. La flessibilità introdotta ha riguardato la sola area delle vendite. L accordo sulla flessibilità era basato su un accordo collettivo, ma più favorevole rispetto a questo, nei confronti del personale. Le problematiche affrontate dall azienda: picchi di lavoro, alta competitività, pressioni sui costi, variazioni intervenute nel personale, con una maggiore presenza femminile. Diverse le tipologie di flessibilità oraria introdotte: flexitime, banca delle ore, orari personalizzati, possibilità di variazione degli orari su richiesta del lavoratore ecc.. I lavoratori hanno la possibilità di influenzare la flessibilità oraria, in quanto la scelta dell orario è, ove possibile, su base volontaria, e la pianificazione è a lungo e medio termine. L impatto della flessibilità sulla produttività: la società è stata in grado di ampliare gli orari di apertura, utilizzando meno lo straordinario e senza assumere altro personale e quindi ha potuto incrementare le vendite riducendo i costi del personale. Come effetti indiretti: maggiore soddisfazione della clientela e del personale. I dipendenti sono risultati più soddisfatti in termini di: maggiore equilibrio tra vita lavorativa e familiare, introduzione di un sistema trasparente di gestione della flessibilità; maggiori pari opportunità per uomini e donne, grazie alla flessibilità e alla possibilità di scegliere gli orari.

15 Le principali conclusioni dello studio di Eurofound, basate sull analisi dei cinque casi di studio possono riassumersi come segue: Nel caso di flessibilità oraria decisa dal management, senza il coinvolgimento dei lavoratori, questa può comunque essere adattata alle esigenze dei lavoratori e contribuire ad un migliore equilibrio vita-lavoro, attraverso la negoziazione ed il dialogo sociale; L adattabilità alle esigenze dei lavoratori varia in relazione ai diversi paesi, ma soprattutto in relazione ai diversi settori produttivi; Per quanto concerne il legame tra flessibilità e produttività: la flessibilità oraria, pur introdotta per lo più allo scopo di incrementare la produttività, adattando meglio gli orari alle esigenze produttive, sembra avere un influenza modesta sulla produttività, rispetto ad altre misure. In particolare, l utilizzo di più leve integrate aumenta la possibilità di una maggiore produttività (ad esempio: miglioramento dei processi produttivi, maggiore informazione da parte del management, negoziazioni preliminari con la forza-lavoro); Per quanto riguarda il legame tra flessibilità e conciliazione vita-lavoro: o l introduzione di orari di lavoro flessibili sembra avere un impatto positivo su conciliazione, benessere e sicurezza dei lavoratori, soprattutto se influenzata dai lavoratori; o alcuni tipi di flessibilità hanno effetti positivi sulle condizioni di lavoro in misura maggiore di altri (es.: flexitime, in contrapposizione ad orari altamente variabili, lavoro a chiamata, turni variabili); Nell ambito degli accordi di flessibilità oraria, alcuni aspetti sono in grado di migliorare sia la produttività che le condizioni di lavoro dei dipendenti, quali ad es.: la possibilità per i lavoratori di esprimere preferenze sul proprio orario di lavoro; la gestione trasparente degli accordi di flessibilità, una migliore organizzazione dei processi di lavoro; il Dialogo sociale e la negoziazione di accordi. 15