La premessa storica e le principali teorie Scuola classica Scuola Sociale Scuola Sistemica

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1 PROGETTO MEGLIO DONNA Camera di Commercio di Foggia Con il supporto dell Azienda Speciale CESAN ed il Comitato Provinciale per l imprenditoria femminile e con il Contributo del Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale nota prot. 15/STEC/ /MA004.A001 del 28/10/2010 di approvazione del progetto e nota prot. 15/STEC/ / del 14/03/2011 ai sensi dell'art. 2 Legge n. 125/1991 e dell art.7 D.lgs.. n. 196/ FASE INCONTRI SEMINARIALI

2 1 INCONTRO: 14/03/2013 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE TEAM BUILDING E GESTIONE RISORSE UMANE NEGOZIAZIONE INTERCULTURALE

3 L ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Un insieme di risorse orientate al perseguimento di una finalità comune, in un costante rapporto con l ambiente di riferimento

4 La premessa storica e le principali teorie Scuola classica Scuola Sociale Scuola Sistemica I Modelli organizzativi Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a progetto Struttura a matrice Approccio per processi

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6 L era industriale, la nascita del problema organizzativo.. e le risposte individuate Scuola Classica: l organizzazione scientifica del lavoro Scuola sociale: l individuo al centro del modello Scuola Sistemica : organizzazione come sistema aperto in grado di rispondere alle sollecitazioni esterne

7 Scuola Classica : U.S.A :Frederick Taylor( ) L uomo e l organizzazione come una macchina: ottimizzazione dei movimenti dell uomo La tecnologia supporta i processi industriali: analisi scientifica del processo di lavoro, scomposizione e miglioramento singole fasi: tempi e metodi Parcelizzazione del processo produttivo: spinta specializzazione catena di montaggio

8 Chiara individuazione dell autorità e dei punti di controllo Burocrazia Motivazione delle persone = denaro correlazione diretta tra produttività e retribuzione lavoro a cottimo Non considerate implicazioni umane o sociali

9 Scuola Sociale : Mayo /Maslow (anni 1930/50..) L uomo : soggetto attivo che interagisce con l organizzazione Le persone come valore dell azienda integrazione di obiettivi personali e obiettivi dell impresa La motivazione non è solo economica importanza delle relazioni e dei rapporti interni non formalizzati da regole Il clima interno (fisico e relazionale) ed il senso di appartenenza influenzano la produttività Nasce la gestione per obiettivi, la valutazione delle prestazioni ed il collegamento prestazione/sistema premiante, la formazione manageriale

10 Piramide di Maslow

11 Secondo Maslow, bisogni e motivazioni hanno lo stesso significato e si strutturano in gradi, in una gerarchia. Il passaggio ad uno stadio superiore può avvenire solo dopo la soddisfazione dei bisogni di grado inferiore. Egli sostiene che la base di partenza per lo studio dell'individuo è la considerazione di esso come globalità di bisogni.

12 Scuola Sistemica ( 50 / 60) Sistema : insieme di elementi interagenti tra di loro e organizzati per uno scopo, collocato in un ambiente esterno che ne condiziona sopravvivenza e sviluppo e con il quale realizza scambi di informazioni e risorse L azienda è un sistema aperto : è al centro di sollecitazioni esterne a cui deve rispondere in modo adeguato. AMBIENTE AZIENDA

13 ORGANIZZAZIONE Coordinamento delle attività svolte da più persone, finalizzato al raggiungimento di uno specifico obiettivo è un tool Divisione del lavoro Coordinamento

14 Qualche definizione Progettazione Organizzativa: processo di configurazione delle strutture e delle relazioni tra di esse, dei processi, sistema premiante, formazione delle persone finalizzato a creare una organizzazione in grado di implementare la strategia business raggiungendone gli obiettivi La struttura organizzativa: definisce il modo in cui il lavoro viene diviso e coordinato Unità Organizzative : composizione formale di attività e individui di cui è fatta l azienda.sono riconoscibili e definibili in base allo scopo ed agli obiettivi che si prefiggono ( es R&D, Vendite, etcc..) a loro volta sono divisivili in sotto unità più piccole specializzate per sotto attività ( es R&D\ laboratori) Processo : sequenza di attività che partendo da input ben identificati producono precisi output.

15 Organigramma : è lo strumento che da la rappresentazione grafica del modello organizzativo che l azienda ha scelto per strutturare le proprie attività

16 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura funzionale Raggruppamento attività per contenuto omogeneo forte verticalizzazione Integrazione interfunzionale in capo al responsabile di funzione Enfasi su specializzazione Questa struttura è valida se: Ambiente stabile Ciclo di vita prodotti lungo Bassa innovazione

17 VANTAGGI Economie di scala (efficienza) Forte specializzazione Controllo centralizzato SVANTAGGI Lenta reattività al cambiamento Visibilità obiettivi parziale (verticale) Difficile coordinamento interfunzionale Controllo centralizzato (rigidità)

18 Struttura divisionale Ripartizione di responsabilità per tipo prodotto /mercato /tecnologia/geografia Azienda divisa in parti autonome Funzioni trasversali comuni e di controllo della direzione generale Struttura valida se: Ambiente instabile Ciclo di vita prodotti breve Alta eterogeneità

19 VANTAGGI Velocità di adattamento al cambiamento Decentralizzazione di responsabilità Genera alto coordinamento tra funzioni della divisione SVANTAGGI Duplicazione funzioni Non facilita specializzazione

20 Struttura per progetti (si sovrappone alle precedenti) Attivata a tempo per definire e raggiungere degli obiettivi specifici e rilevanti, entro un certo tempo Attiva le risorse dalle strutture stabili dell organizzazione, in base alle competenze necessarie al raggiungimento del obiettivo Nomina responsabile Project Manager Adatta per gestire situazioni complesse

21 VANTAGGI Velocità di risposta al cambiamento Favorisce formazione manageriale (PM) Favorisce coordinamento tra funzioni o divisioni SVANTAGGI Duplicazione temporanea di Leaders Reinserimento risorse a fine progetto Richiede attenzione sistema premiante

22 Struttura a matrice Il modello reticolare è basato su più assi di responsabilità: strutture verticali specializzate per materia ( es Vendite, Produzione ) e strutture orizzontali per prodotto o mercato Ogni responsabile riporta a direttore orizzontale e verticale Adatta se: o ambiente instabile o eterogeneità interna ma alta interdipendenza o necessità di conciliare reattività e alta specializzazione

23 VANTAGGI Velocità in risposta al cambiamento Favorisce sviluppo competenze Condivisione delle risorse specialistiche Coordinamento SVANTAGGI Complessità (doppia autorità) Necessità coordinamento Richiede diffusa comprensione e condivisione modello

24 Differenze tra PROCESSO PROGETTO Sequenza di attività volte al perseguimento di un preciso obiettivo atteso come prodotto del processo Sequenza di attività volte al perseguimento di obiettivo attualmente non ancora presente (aspetto di novità) Responsabile : process owner Responsabile : project manager Stabile e ripetitivo nel tempo / destinato e ripresentarsi Carattere ordinario (non come importanza o difficoltà) Ricorre a persone e competenze stabilmente disponibili A tempo determinato / destinato a finire Carattere non ordinario (sforzo extra di risorse umane ed economiche) Team costituito ad hoc e che vive fintanto che gli obiettivi vengono raggiunti: può ricorrere a persone e competenze usualmente non disponibili

25 Approccio per processi I processi che attraversano l organizzazione sono il veicolo di realizzazione degli obiettivi aziendali, su di essi si attivano e concretizzano le dimensioni aziendali FUNZIONE DISTRIBUZIONE VENDITA GEOGRAFIA PRODUZIONE PRODOTTI

26 Gli elementi da definire in una organizzazione orientata ai processi o L individuazione e definizione dei processi : obiettivo del processo ( lo scopo per cui esiste / la sua propria missione) confini del processo ( dove inizia e dove termina) gli input ( informazioni / attività che attivano il processo) gli output (prodotti o servizi rilasciati dal processo) o I clienti del processo (chi riceve un bene o un servizio dal processo stesso) clienti esterni all azienda (cliente di mercato) clienti interni all azienda ( funzioni aziendali / altri processi interni, etc)

27 o L assegnazione della responsabilità di governo / coordinamento del processo : il ruolo del Process Owner, che normalmente viene identificato entro: la funzione che possiede l output (e dunque lo scopo) per cui il processo esiste la funzione prevalentemente coinvolta nelle attività implicate nel processo

28 La sfida delle organizzazioni per processi Grandissima capacità di integrazione interfunzionale : riconoscimento dell autorità del PO da parte degli attori coinvolti nel processo, indipendentemente dalla funzione di provenienza. Forte orientamento al lavoro per obiettivi Doppia matrice di responsabilità : Diffusa cultura del servizio : capacità di riconoscimento delle reciproche relazioni interne cliente /fornitore

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31 Un organizzazione si fonda su una finalità primaria MISSION Ogni organizzazione nasce ed ha la sua ragione d essere in una certa finalità primaria che assume il valore di priorità assoluta rispetto a tutte le altre variabili che compongono l organizzazione stessa. La mission determina l organizzazione interna del sistema

32 Un organizzazione per poter sopravvivere e raggiungere i suoi obiettivi non può prescindere dal suo ambiente di riferimento. Bisogna sempre tener conto della compatibilità della propria mission rispetto alle condizioni ambientali in cui essa è inserita, per essere pronta a modificarla se necessario (pena la non sopravvivenza)

33 Un caso di mancato adattamento della propria mission ai cambiamenti dell ambiente esterno

34 In periodi di forte turbolenza come quelli attuali, ancor di più le organizzazioni devono ridefinire il loro rapporto con il proprio ambiente. Spesso il processo di riposizionamento strategico porta a cambiare, in tutto o in parte,la propria mission. ESEMPIO:

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36 Un organizzazione deve essere un entità unitaria, la più precisa ed accurata possibile per evitare dispersioni o schizofrenie organizzative.

37 Esiste una commistione tra due livelli di obiettivi organizzativi: Quelli primari, che s identificano con la finalità primaria dell organizzazione e rappresentano il modo primario di rapportarsi con l ambiente Quelli secondari, che s identificano con tutte quelle richieste che arrivano all organizzazione da una serie di attori coinvolti ed interessati all attività dell organizzazione. Es. banche, fornitori, clienti (stake-holders) di cui l organizzazione deve tener conto.

38 I due obiettivi coesistono per l organizzazione e devono essere perseguiti entrambi dalla stessa. Importante però distinguerli perché: Non bisogna perdere di vista lo scopo fondamentale del sistema Per non dimenticare che gli obiettivi secondari possono costituire, se non attentamente considerati, un ostacolo al perseguimento degli obiettivi primari Obiettivi primari Obiettivi secondari

39 LA FINALITA DEVE ESSERE COMUNE A TUTTI Le condizioni necessarie affinchè questo accada: La finalità deve essere conosciuta da tutti: l organizzazione deve impegnarsi a diffondere la propria finalità in modo chiaro e continuativo La finalità deve essere compresa da tutti: ogni membro dell organizzazione deve impegnarsi a verificare nel tempo, cosa quella mission comporti nell ambito del proprio ruolo, responsabilità ed attività, in modo da avere sotto controllo quale debba essere il proprio contributo per il perseguimento dell attività primaria.

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42 La ricerca della migliore funzionalità rispetto al singolo obiettivo non significa automaticamente il raggiungimento della finalità primaria se ciascuna delle parti non lo faccia in ottica sistemica, puntando cioè alla compatibilità tra le diverse parti di sistema Es. Se il responsabile di un unità operativa, nella convinzione di poter ottimizzare il proprio risultato utilizza oltre alle risorse a lui assegnate anche altre risorse (economiche, umane, ) dell organizzazione, senza concordarlo con le altre unità a cui erano destinate, agirà sicuramente in modo funzionale al suo sotto-obiettivo ma rischia di togliere compatibilità all interno del sistema organizzativo.

43 Fare un analisi organizzativa significa rinunciare a logiche assolutistiche per entrare in una dimensione di tipo relativistico Ambiente Scopo Sistema

44 In sintesi: CONCETTO DI ORGANIZZAZIONE ELEMENTI COSTITUTIVI Insieme di risorse orientate al perseguimento di una finalità comune, in un costante rapporto con l ambiente di riferimento 1. Finalità primaria 2. Ambiente di riferimento CONNOTAZIONI FONDAMENTALI Mezzo, strumento (non fine) Relatività (non ha valore in sé ma rispetto ad un fine) Utilità e funzionalità Compatibilità tra le parti

45 ESERCITAZIONE SU UN CASO REALE

46 TEAM BUILDING E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Al concetto di organizzazione è strettamente collegato quello della gestione delle risorse umane e del team building. Cos è un TEAM BUILDING? Team building (in italiano approssimabile con costruzione del gruppo) nell'ambito delle risorse umane, costituisce un insieme di attività variamente definite il cui scopo è la formazione e consolidamento di un gruppo di persone

47 Durante gli anni 60 si afferma, nell ambito della psicologia delle organizzazioni, un indirizzo incentrato su un mutamento del sistema totale. Il sistema/organizzazione viene visto come un complesso sistema umano, con un suo carattere peculiare, una sua cultura ed un suo sistema di valori

48 Il nuovo approccio tenta di rispondere al nuovo ambiente degli affari: Internazionalismo dei mercati Abbreviamento della vita dei prodotti Crescente importanza del marketing Mutamento dei valori Crescente autonomia ed indipendenza dell uomo Obbligo per la società di soddisfare i bisogni di sicurezza Introduzione di valori democratici all interno delle organizzazioni

49 Il mutamento citato ha richiesto l affermazione e la diffusione dello Sviluppo organizzativo. Esso rappresenta un processo di cambiamento mirato al miglioramento dell efficacia organizzativa, attraverso una diagnosi sistematica ed interventi organizzativi, attuati con l assistenza di un agente di cambiamento o catalizzatore

50 Il team building è una delle più importanti tecniche di sviluppo organizzativo. Più in generale è una famiglia di attività che: Si sviluppa nell ambito delle teorie, dei modelli e delle esperienze delle scienze del comportamento Ha come obiettivo il miglioramento dell efficacia ed efficienza dei gruppi di lavoro e delle squadre Necessita, per essere applicata in modo corretto, di un elemento esterno al gruppo, il teambuilder

51 È caratterizzata da una metodologia che include la massima trasparenza degli obiettivi e dei mezzi, la partecipazione volontaria di tutti i membri del gruppo, la ripetibilità del processo e la verifica dei risultati Agisce nell ambito dei comportamenti normali o iperfunzionali lasciando ad altre attività le azioni dedicate alla modifica dei comportamenti patologici o in genere disadattivi

52 Obiettivi Il miglioramento dell efficacia e dell efficienza dei gruppi e delle squadre è un obiettivo generale che comprende un insieme di obiettivi, di volta in volta, ridefiniti in rapporto alle problematiche che interessano il sistema Gli obiettivi sono diversi in base al gruppo. Se questo è: Un normale gruppo di lavoro (family group) O O un gruppo di lavoro appositamente costruito (special group)

53 FAMILY GROUP: il team building è rivolto essenzialmente alla modifica degli atteggiamenti che sostengono il comportamento dei membri del gruppo, inerenti le eventuali problematiche che disturbano l efficacia del gruppo SPECIAL GROUP: il team building è rivolto SPECIAL GROUP: il team building è rivolto soprattutto alla costruzione, modifica, e perfezionamento delle abilità che è necessario siano presenti nelle squadre per la loro efficacia ed efficienza.

54 FAMILY GROUPS ATTEGGIAMENTI Team building focalizzati su: Adempimento del compito, incluso problem solving, decision making, chiarificazione dei ruoli, individuazione degli scopi, Costruzione e mantenimento di efficaci relazioni interpersonali Comprensione e gestione dei processi di gruppo Tecnica di analisi dei ruoli per chiarire e definire i ruoli Tecnica di negoziazione dei ruoli

55 SPECIAL GROUPS ABILITA Team building focalizzati su: Adempimenti del compito, specialmente: problemi particolari, chiarificazione dei ruoli e degli scopi, utilizzazione delle risorse, ecc. Relazioni, specialmente: conflitti interpersonali o tra unità Processi, specialmente: comunicazioni, decision making, assegnazione dei compiti Tecnica di analisi dei ruoli per chiarire e definire i ruoli Negoziazione dei ruoli per modificare e costruire i ruoli

56 Molti sono gli obiettivi che il team building può perseguire come ad esempio: far conoscere le persone in modo approfondito; stimolare ed aumentare la collaborazione; costruire e potenziare relazioni interpersonali; creare un clima di fiducia e di stima tra i compagni; sviluppare creatività, ascolto, empatia, motivazione, coesione, integrazione, leadership; lavorare per obiettivi; conoscere e riconoscersi nella mission e nei valori aziendali; Il fine ultimo deve sempre essere quello di far sentire il gruppo una vera squadra. Poiché un intervento una tantum è fine a sé stesso; per poter avere dei ritorni positivi in termini di performance, sono necessari più interventi annuali in successivi incontri.

57 Fasi della dinamica di gruppo Tra i primi studiosi che si interessarono del concetto di gruppo spiccano le figure degli psicologi sociali Lewin e Tuckman. L'idea principale di Lewin è che "il gruppo è più della somma delle singole parti Lewin ha introdotto delle caratteristiche fondamentali del gruppo come l'interdipendenza, il senso di appartenenza, i valori e gli scopi comuni e l'influenza reciproca.

58 Tuckman, a sua volta, nel 1965, ha ideato un modello di evoluzione delle relazioni e dei rapporti nel gruppo (detta dinamica di gruppo) costituito da cinque fasi: 1. Forming (formazione): all inizio c è una certa ansia generata dalla non conoscenza degli aspetti. Ognuno cerca di individuare ruoli, metodi, conoscenze, e tutto ciò che può risultare utile per posizionarsi individualmente e per muoversi come gruppo. La relazione più importante è la dipendenza dal leader dichiarato (posizione organizzativa in cui è situato) Il tema generale della comunicazione è la consapevolezza: dei problemi degli altri, degli scopi, della situazione globale in tutta la sua complessità.

59 2. Storming (scambio-contagio): cominciano a formarsi sotto-gruppi e ad emergere conflitti. L autorità del leader è messa in discussione; le opinioni sono polarizzate; gli individui reagiscono con forti resistenze. Le relazioni si basano sull ostilità e la comunicazione è un esplicitazione dei conflitti

60 3. Norming (normalizzazione): comincia a nascere l armonia, inizialmente basata su aspetti affettivi, sulla coesione: diminuiscono le diffidenze ed emergono le concordanze di atteggiamenti e di intenti. A questo punto si inizia a stabilire le regole, a identificare i ruoli, studiare e pianificare metodi e strumenti, creare e portare a conoscenza valori e obiettivi aziendali 4. Performing (efficienza): il gruppo 4. Performing (efficienza): il gruppo assume una struttura definita; i ruoli sono accettati perché funzionali all obiettivo da raggiungere; vengono attuate procedure più efficaci. I comportamenti sono strettamente correlati ai compiti e c è la ricerca di soluzione ai problemi

61 5. Adjourning (aggiornamento): il compito è terminato. Il gruppo non è più necessario ai fini del lavoro. Gli individui più forti ritrovano la propria individualità e lasciano il gruppo; gli altri (generalmente la maggioranza) vivono lo scioglimento del gruppo come un problema affettivo. Se l organizzazione necessita di nuove performances di questo gruppo, deve necessariamente rinforzarlo con elementi nuovi ed aspettare che il gruppo ripercorra alcune delle prime tre fasi (se c è un buon leader si potrebbe ricominciare dalla fase di norming)

62 Fattori del Team building Il gruppo di lavoro non nasce spontaneamente ma attraverso un processo di attività costruttive e formative (team building) che lo pone soggetto sociale tra gli altri soggetti organizzativi. Il gruppo per saper "essere gruppo" ha bisogno di una forte committenza organizzativa e una buona autodeterminazione. Il processo di team building è caratterizzato da una serie di fattori:

63 Obiettivo: chiarezza e condivisione sono ciò che caratterizza questo fattore e rappresenta il risultato del gruppo che lavora. Esso deve essere: scritto, finalizzato, valutabile, traducibile in un risultato possibile, costruito sui fatti e negoziabile. Metodo: regole del lavoro e dell'interazione, ma anche sistema, procedura, percorso". Efficacia ed efficienza del metodo vanno ad influire sul risultato che il gruppo raggiungerà e si sviluppano attraverso diverse operazioni: analisi delle risorse, discussione e confronto, decisione, organizzazione della gestione del tempo, uso di strumenti utili per risolvere problemi. Quando il metodo viene a mancare (o manca di efficienza o di efficacia) si creano sottogruppi, discussioni poco produttive e mirate alla caduta di significato di "essere gruppo".

64 Ruolo: insieme dei comportamenti che ci si aspetta da chi occupa una posizione riconosciuta e assegnata all'interno del gruppo stesso. I ruoli del gruppo sono caratterizzati da flessibilità, interdipendenza e complessità di aspettative. Comunicazione: rappresenta uno degli elementi fondamentali nel gruppo, essendovi all'interno un processo interattivo, informativo e trasformativo, cioè di dialogo e contatto tra le parti, conoscenza e scambio, creatività e cambiamento. Attraverso momenti di ascolto, condivisione, confronto, scambio, esposizione, feedback, la comunicazione risulta chiara, pragmatica, produttiva

65 Clima: è l'insieme dei valori, opinioni, sentimenti, comportamenti prodotti dai membri del gruppo. Il clima è un elemento determinante per la vita e la sopravvivenza del gruppo e viene reso esplicito attraverso il sostegno e la fiducia reciproca, l'attenzione del leader verso i bisogni dei singoli, il riconoscimento dei ruoli, la qualità delle relazioni, l'apertura e il feedback. Sviluppo:è il fine verso cui il gruppo tende.viene inteso come sviluppo sia di crescita personale (capacità di relazione, analisi, decisione..) che sul piano dell'attività di gruppo ( elaborare, acquisire e cercare nuovi contenuti).

66 ALCUNI METODI UTILIZZATI PER IL T.B. ED AREE DI UTILIZZO METODO Osservazione sistemica AREE DI UTILIZZO Diagnosi, Analisi dei ruoli,analisi dei bisogni, verifiche, selezioni Questionari ed interviste Diagnosi, analisi delle procedure, analisi dei ruoli, chiarificazione degli obiettivi, analisi e modifiche dei processi e della comunicazione Training Dinamiche di gruppo Simulazioni Addestramento ad abilità e competenze, miglioramento dell efficacia dei processi e della comunicazione, modifica della cultura, delle norme e dei valori Consapevolezza delle dinamiche affettive e processuali, risoluzione dei conflitti, individuazione dei potenziali, selezione Addestramento alle procedure, addestramento alle abilità, risoluzione delle problematiche

67 Chi è il team builder? E un agente interno o esterno all organizzazione che applica metodologie di team building Spesso le aziende cercano un aiuto all esterno per una vera esigenza di cambiamento, che necessita di una terza parte come catalizzatore Altra motivazione: antieconomicità dell addestramento di un team builder interno all organizzazione.

68 STATUS PERSONALE ED ACCETTABILITA ADEGUATE INFORMAZIONI FLESSIBILITA FRANCHEZZA REALISMO CAPACITA COMUNICATIVE E RELAZIONALI COMPETENZE DEL TEAM BUILDER ABILITA NEL PROCESSO DI FEEDBACK OBIETTIVI CHIARI ADEGUATE CONOSCENZE TECNICHE POSIZIONE ETICO PROFESSIONALE

69 ESERCITAZIONE

70 Un modo di percepire il mondo, di categorizzare la realtà, dare un senso alle cose, alle relazioni ed alla vita

71 Ognuno di noi assimila nei processi mentali le pressioni e gli schemi del gruppo di appartenenza (etnici, nazionali, professionali, ) ed assimila parte dei modelli con cui viene a contatto. La negoziazione, prima ancora che un incontro tra posizioni, divergenze/convergenze sui dettagli, è un incontro/scontro tra modelli.

72 La negoziazione rappresenta il tentativo di costruire assieme, mosso dalla necessità di agire con per raggiungere scopi che nessuna delle parti, da sola,è in grado raggiungere L incomunicabilità è la condizione che impedisce alle persone di entrare in contatto profondo e condividere il pensiero e crea un circolo vizioso: DIVERSITA CONFLITTO INCOMPRENSIONE DISTANZA

73 Il problema dell incomunicabilità si collega a quello della performance e dei risultati del lavoro di gruppo nelle aziende Ovunque si operi con altri, avvengono delle microcollissioni culturali Quando la comunicazione è bloccata, i gruppi e le relazioni smettono di funzionare e nessun traguardo viene raggiunto

74 MATRICE DI CLASSIFICAZIONE DELLE SITUAZIONI COMUNICATIVE Volontà di dialogo (apertura al dialogo) Bassa Alta Capacità Alte Comunicative CONFLITTO VOLONTARIO COOPERAZIONE CONDIVISIONE Basse CONFLITTO INEVITABILE CONFLITTO LATENTE FRAINTENDIMENTI

75 Il problema dell incomunicabilità ha origini sociali. Durante lo sviluppo della propria espressività il bambino e l adolescente imparano che ad essere sinceri nascono problemi e che dedicare tempo agli altri è una perdita di risorse. Nascono così gli stereotipi, le regole preconfezionate, gli schemi mentali da fluidi diventano rigidi e si consolidano sotto forma di credenze e dogmi

76 Anche nelle aziende accade che s impara a non fidarsi. Si crea una situazione di allerta permanente. Molti manager sono ingessati in modo inamovibile un una condizione di chiusura e rigidità (irrigidimento cognitivo) e questo impedisce loro di negoziare efficacemente. Il successo della negoziazione dipende anche: Dalla presa di coscienza della dimensione interculturale della comunicazione Dal grado d impegno e consapevolezza, di entrambi i membri, della comunicazione per ridurre gli effetti negativi dell incomunicabilità

77 COMMON GROUND (BASE COMUNE) BASI COMUNI DIFFERENZE LATENTI DIFFERENZE LATENTI Tratti cultuali di A Tratti culturali di B Negoziare vuol dire impegnarsi attivamente nella ricerca di una soluzione che soddisfi due o più interlocutori che partono da posizioni culturalmente diverse, facendo emergere 1) le differenze latenti e 2) le basi comuni su cui poggiare

78 PREREQUISITI NEGOZIALI Grado di impegno/volontà dei soggetti per la ricerca attiva di una soluzione di reciproca soddisfazione (approccio win/win) Capacità di riconoscere i fattori che rendono diversa la pozione di partenza o gli interessi delle parti (riconoscimento delle diversità) Ricerca e ricostruzione delle basi comuni (common ground) su cui costruire gradualmente una soluzione

79 Errori di giudizio o judgment biases: Sbagliare nel capire con chi si ha a che fare o decodificare male un messaggio. Errore già presente a livello intraculturale e potenziato nelle distanze culturali. Per superare gli errori di giudizio è necessario: Comprendere il sistema culturale con il quale s interagisce Conoscere i valori di fondo e le credenze dell interlocutore Comprendere la comunicazione non verbale Analizzare e risolvere i conflitti

80 Chiarificazione dei concetti Ogni parola o concetto può essere letto attraverso almeno quattro filtri descrittivi. Es. La parola gondola : Percettivi: è lunga e stretta Funzionali: si usa per trasportare i turisti Associativi: fa pensare a Venezia Socio-simbolici: può portare alla mente un esperienza romantica Lo stesso avviene anche sul piano aziendale. Es. Il concetto di marketing varia se lo interpreta un cliente italiano o uno indiano

81 Aree di applicazione della negoziazione interculturale: Vendita all estero nelle culture prossime ed in quelle distanti Accordi di business per la distribuzione all estero di beni o servizi Gestire le forze straniere che operano nella propria azienda Coordinare gruppi di lavoro internazionale..

82 Tecniche di base per ogni contesto interculturale Empatia ed ascolto attivo: capire in profondità i comportamenti, atteggiamenti, emozioni, sistemi di pensiero dell interlocutore Dinamiche di ascolto multilivello: capacità di disaggregare le componenti multiple del messaggio Ricerca della condivisione approccio win win: valutazione dell impossibilità di non comprendersi su alcuni temi per costruire un approccio win-win win, in cui entrambi gli interlocutori possano trarre beneficio dalla negoziazione.

83 Approccio sperimentale: testare sul campo, sperimentare ed affinare le proprie strategie comunicative prima di metterle in situazioni di non ritorno Analisi del contesto: capire le intenzioni e gli obiettivi dell interlocutore, il punto di arrivo, lo scenario nel quale si muove e come questo lo condiziona. Consapevolezze micro-culturali culturali: capire la dimensione culturale nascosta e poco evidente nelle manifestazioni di cultura del nostro interlocutore

84 FASI DELLA NEGOZIAZIONE FASE DI PREPARAZIONE FASE DI DEBRIEFING FASE DI CONTATTO NEGOZIALE

85 Fase di preparazione alla negoziazione: questa richiede lo studio delle informazioni affinchè sia possibile entrare in contatto con cognizione di causa e conoscenza degli elementi culturali di base. Si preparano briefing, raccolta dati, analisi negoziale da discutere, preparazione dell elenco delle argomentazioni, ordini del giorno. Fase di negoziazione: soprattutto nel face-to-face, rappresenta il momento in cui avvengono le azioni più significative ed irreversebili. Si caratterizza per lo scambio di informative e messaggi mediati ( , corrispondenze), contatti diretti telefonici o video conferenze, incontri personali.

86 Fase di analisi e di debriefing: serve per metabolizzare le informazioni e comprende (almeno): Un debrifing comportamentale: si analizza cosa è accaduto durante la fase di negoziazione, ricerca degli errori, analisi dei comportamenti altrui degli errori, analisi dei comportamenti altrui Un debriefing strategico: implicazioni pratiche, analisi degli esiti, preparazione delle prossime mosse

87 Ogni negoziazione si caratterizza per un insieme di mosse conversazionali che rappresentano specifiche azioni o emissioni poste in essere da ogni interlocutore. Alcuni esempi: Affermare Anticipare Cedere il turno Chiedere per ampliare Ricentrare l argomento della conversazione Sollevare dubbi Spostare l argomento della conversazione (topic-shifting) Tirare le somme

88 In termini negoziali, a seconda della valenza relazionale, possiamo prestare attenzione soprattutto a: Mosse di avvicinamento (segnali di simpatia, affetto, volontà di collaborare ) Mosse di allontamento (distacco, antipatia, volontà di tenere le distanze, )

89 In termine dei contenuti negoziali è importante distinguere tra: Mosse di apertura (esplorazione informativa, allargamento, ampliamento del campo conversazionale, ) Mosse di chiusura (tentativo di conclusione, di concretizzazione, ) Mosse di ascolto (empatia, domande, raccolta di informazioni..) Mosse di proposizione (affermazioni, posizioni, richieste, )

90 PRIORITIZATION SKILLS Il buon utilizzo del tempo e delle risorse sono due caratteristiche fondamentali per un buon negoziatore. Le prioritization skills, in particolare quelle interculturali, prevedono che il negoziatore s impegni attivamente per definire quali priorità trattare. Deve fare scelte molto concrete: di cosa parlare prima, di cosa dopo, come parlarne, con quale atteggiamento,..

91 Economia della negoziazione Elementi essenziali: Capacità di riconoscere le risorse (limitate) per la negoziazione (consapevolezza delle risorse) Capacità di riconoscere i confini di tempo disponibili (consapevolezza dei tempi) Capacità di muoversi entro tali confini decidendo i contenuti più appropriati e riconoscendo quelli dispersivi (consapevolezza dei contenuti strategici) Capacità di gestire le fasi e tempi degli incontri (consapevolezza delle sequenze di interazione) Capacità di agire sugli stili comunicativi adeguati alle diverse fasi e sugli atteggiamenti sottostanti gli stili di relazione (consapevolezza contestuale degli stili comunicativi)

92 Comunicazione non verbale nella negoziazione Un aspetto spesso trascurato nella negoziazione è la CNV che avviene tra i partecipanti. I canali principali attraverso i quali il negoziatore può lanciare messaggi sono composti dal: Sistema paralinguistico (aspetti vocali escluso quello linguistico: toni, accenti, silenzi ) Body language (linguaggio del corpo) Accessori personali (incluso l abbigliamento ed il look generale)

93 Per negoziare a livello interculturale (e non solo) è necessario creare un buon rapporto e gli atteggiamenti corporali esprimono con forza il gradimento per l interlocutore, così come il disgusto e la sofferenza emotiva. Atteggiamenti non verbali e corporei sbagliati possono portare ad una escalation (tensione, nervosismo e irritazione), mentre il compito del negoziatore è quello di creare de-escalationescalation (moderazione dei toni, clima rilassato, ambiente favorevole alla negoziazione)

94 Per ogni cultura bisognerebbe conoscere le regole non verbali esistenti, ma visto che questa è un impresa ardua, si possono utilizzare delle regole generali di buona comunicazione (elaborate dal Public Policy Center dell Università del Nebraska), per ridurre il potenziale di errore: Tono di voce pacato Sorriso Espressione facciale d interesse Lasciare che sia l interlocutore a dettare le distanze spaziali Focalizzarsi sulle persone e non sui documenti Piegare il corpo in avanti in segno d interesse Disporsinon di fronte ma su due lati vicini del tavolo. Queste opzioni devono essere adattate di volta in volta alla cultura di riferimento #

95 "Comunicare l'un l'altro, scambiarsi informazioni è natura; tenere conto delle informazioni che ci vengono date è cultura" Johann Wolfgang Goethe

96 GRAZIE PER L ATTENZIONE Riferimenti: palumbo.f@hotmail.it