UN NUOVO METODO PER INNOVARE E CREARE VALORE IL BUSINESS MODEL CANVAS

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1 ARTICOLO 66 GENNAIO/FEBBRAIO 2014 UN NUOVO METODO PER INNOVARE E CREARE VALORE IL BUSINESS MODEL CANVAS In ambienti competitivi sempre più complessi e in un mondo che corre sempre più veloce, elementi quali la flessibilità, la capacità di adattamento e l innovazione (a tutto tondo, non solo in termini di prodotto/servizio) costituiscono caratteristiche oramai irrinunciabili per tutte le organizzazioni. Importanti ricerche condotte da IBM (Settembre 2006) e da BCG (Dicembre 2009) dimostrano, su base scientifica, come le aziende capaci di innovare il loro modello di business (da qui in poi anche BM) ottengano performance economico-finanziarie superiori alle altre. Probabilmente non è un caso. Per raggiungere questi risultati in maniera più semplice e rapida viene in aiuto il Business Model Canvas (da qui in poi anche BMC), strumento nato nella sua prima versione nel 2004, e oggi uno dei tool strategici di maggior successo e diffusione. La sua forza dirompente sta nella estrema semplicità, che permette di innovare in maniera rapida e a tutto tondo qualsiasi organizzazione, consentendo di generare costantemente valore riuscendo a mescolare elementi di business, strategia e design (Indini, 2012). Il successo mondiale di questo strumento è misurabile attraverso alcuni numeri: Business Model Generation, il libro pubblicato nel 2010 che presenta la versione oggi conosciuta del BMC, ha venduto oltre copie ed è tradotto in 26 lingue. Lo stesso testo nasce dalla collaborazione di 470 esperti in 45 paesi del mondo, ed è utilizzato da di persone (

2 BUSINESS MODEL E BUSINESS MODEL CANVAS NON SONO LA STESSA COSA Compreso quindi che l innovazione è legata alla creazione del valore (e viceversa) e che vi è uno stretto legame fra BM e BMC, può essere utile chiarire il significato dei due termini: Business Model: A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value (economic, social, cultural, or other forms of value). The process of business model construction is part of business strategy. (en.wikipedia.org) Business Model Canvas: The Business Model Canvas is a strategic management template for developing new or documenting existing business models. It is a visual chart with elements describing a firm's value proposition, infrastructure, customers, and finances. It assists firms in aligning their activities by illustrating potential trade-offs. (en.wikipedia.org) Semplificando ancor di più, il Business Model descrive come funziona un organizzazione dal punto di vista (non solo) economico, mentre il BMC è uno strumento che permette una rappresentazione semplificata e rapida dello stato attuale as is nonché delle innumerevoli varianti to be frutto dell innovazione di una o più componenti del BM stesso. BUSINESS MODEL CANVAS I 9 BLOCCHI Lo strumento del BMC si è affinato nel tempo e molti contributors propongono delle loro varianti che includono maggiori e diverse componenti. La versione base presentata nel libro Business Model Generation cataloga in 9 il numero degli elementi costituenti il BM, che sono di seguito elencati e brevemente descritti (per un maggior dettaglio informativo si rimanda alle pagine del testo di Osterwalder e Pigneur, 2010): 1. segmenti di clientela - customers: ai quali l organizzazione si rivolge e che possono essere uno o più d uno, divisi in gruppi sulla base di bisogni, interessi, tipo di relazione, profitto e canali di distribuzione; 2. valore offerto value proposition: come sono risolti i problemi dei clienti e come ne sono soddisfatte le esigenze; 2/13

3 3. canali channels: come il valore offerto raggiunge i clienti attraverso canali (out) di comunicazione, distribuzione e vendita ma anche come l organizzazione entra nella disponibilità (in) delle risorse chiave; 4. relazioni con i clienti customer relationship: stabilite e mantenute con ciascuno dei segmenti, per acquisire e conservare i clienti; 5. flussi di ricavi - revenue: non esclusivamente di tipo economico-monetario e derivanti dal valore offerto con successo ai clienti; 6. risorse chiave key resources: di tipo fisico, intellettuale, umane e finanziarie necessarie ad offrire e distribuire gli elementi precedentemente descritti; 7. attività chiave key activities: necessarie affinché il BM funzioni; 8. partnership chiave key partner: necessarie per compiere le attività e acquisire le risorse che si decide siano esterne all impresa e che variamente possono essere, ad esempio, alleanze strategiche, fornitori, cooperazioni ; 9. struttura dei costi cost structure: che scaturisce dal modello di business, come denaro speso dall azienda per le risorse chiave, le attività chiave e i partner. I nove elementi abbracciano quindi le quattro principali aree di ogni business: clienti, offerta, infrastrutture e solidità finanziaria (Hugowiz, 2011); grazie a questo linguaggio condiviso è possibile mettere in discussione, e quindi innovare, qualsiasi BM di qualsiasi organizzazione, sia essa di tipo profit o no-profit (Osterwalder, Pigneur, 2010, p.15-17). Definire i 9 elementi chiave, chiamati building blocks, è solo la parte iniziale: più interessante è capirne la loro rappresentazione grafica e le interazioni per apprendere appieno la semplicità del modello e, al contempo, la sua completezza. 3/13

4 Figura 1: Il Business Model Canvas (nella versione in lingua inglese) Fonte: Il BMC [ ] [è] quindi un sistema pratico, uno strumento che serve a far sì che tutti, dall amministratore delegato agli stagisti, condividano obiettivi e linguaggio [ ] [e] capace di cambiare ed innovare le dinamiche interne a ciascuna società. (Indini, 2012) Si può aggiungere che il BMC è oltre che pratico anche un sistema globale, perché permette di raffigurare in un semplice foglio di carta il valore generato dall organizzazione, rappresentato dai blocchi della parte destra, e l efficienza, individuata dai blocchi di sinistra. CAPIRERE IL SUCCESSO ATTRAVERSO IL BMC IL BM DI APLLE ipod Per capire meglio come può essere utilizzato il BMC, può essere utile un esempio di un caso di successo planetario, il lettore musicale mp3 ipod, tratto dal sito Nel 2001, anno del lancio in commercio, questo lettore musicale non era particolarmente innovativo rispetto agli altri presenti sul mercato, pur se caratterizzato dal gradevolissimo (ai più) design Apple. Ma come affermava il compianto Steve Jobs "It's not just what it looks like and feels like. Design is how it works" il segreto del sistema ipod è più complesso e va oltre la sua gradevolezza estetica; sono almeno quattro gli elementi interessanti da evidenziare: 1. novità: elemento caratteristico intrinseco di Apple, considerata sempre un passo avanti, che vede i competitor costretti (volutamente?) ad inseguire; 4/13

5 2. design: l azienda (come già citato sopra) è stata da sempre fra i precursori di tecnologia associata alla bellezza, superando il paradigma che la prima fosse a portata di soli nerd e smanettoni senza gusto per il bello ; 3. marchio/status: possedere prodotti Apple garantisce appartenenza sociale ad un gruppo (peraltro molto numeroso e non certo elitario) di soggetti che ama l innovazione coniugata alla funzionalità; 4. convenienza/usabilità: non certo legate all acquisto iniziale, visto il prezzo molto più elevato di ipod rispetto ai suoi competitor diretti in termini tecnologici, ma legata alla possibilità di acquistare e scaricare musica direttamente dall itunes Music Store. Figura 2: Il Business Model Canvas di Apple e ipod Fonte: businessmodelgeneration.com Il successo del lettore è subito molto alto, tuttavia al momento del lancio non erano ancora state sfruttate tutte le potenzialità dell'ipod, cosa che è invece accade dal 2003 quando Apple decide di lanciare finalmente l'itunes Music Store in combinato con il software itunes: da questo momento l'azienda diventa il più grande rivenditore al mondo di musica on-line, con 25 miliardi di canzoni scaricate alla data del 6 febbraio 2013 ( Questo complesso sistema ha fatto molto di più di ciò che può sembrare ad un occhio disattento, collegando domanda e offerta di musica, permettendo l acquisto anche di singoli brani a qualsiasi ora del giorno e della notte, con estrema semplicità e ad un prezzo accessibile a tutti. 5/13

6 Apple ha completamente rivoltato il modello di business tradizionale della musica (legale): i ricavi maggiori sono generati dalla vendita del lettore, più costoso dei suoi competitor della medesima fascia, usando l integrazione con l'itunes Music Store per proteggersi dai competitor. (Osterwalder, Pigneur, 2010, p.47) Ben oltre quindi l innovazione di prodotto. PERCHÈ È VINCENTE INNOVARE IL BUSINESS MODEL L esempio soprariportato dimostra che innovazioni radicali del modello di business possono portare ad un completo cambiamento del contesto competitivo, permettendo di raggiungere performance eccellenti. Lampante è il successo di Ryanair nel crearsi il proprio (enorme) spazio nel settore dell aviazione civile rivoluzionando il concetto europeo di viaggio aereo, focalizzandosi sul bisogno di prossimità garantito attraverso il modello low-cost. Altrettanto dirompente è stato lo sbarco nel settore del gaming domestico di Nintendo Wii, prima (o quasi) piattaforma dedicata ai non smanettoni : dal lancio, avvenuto nel Novembre 2006, al 31 Gennaio 2010 ha venduto oltre 67 milioni di unità, diventando la più diffusa della storia della casa Giapponese. (en.wikipedia.org) Come questi esistono numerosissimi esempi, sia di aziende famose a livello globale che piccole start-up o PMI del territorio, che anziché innovare solo uno o due blocchi fra quelli rappresentati dal canvas hanno successo agendo su un numero maggiore di essi, quando non su tutti. Questo concetto è sostenuto da due differenti ricerche (già citate in precedenza) pubblicate da IBM nel Settembre del 2006 e da BCG nel dicembre del 2009, quindi ben prima della diffusione del BMC. Entrambe vertono sull innovazione del BM, la prima indicandola come The new route to competitive advantage, mentre la seconda focalizzandosi sulla completa ridefinizione dell ambiente competitivo, enunciato dal sottotitolo When the game gets tough, change the game. 6/13

7 Ciò che emerge dalla ricerca BCG è che le organizzazioni che innovano il proprio modello di business performano meglio non solo rispetto ai non innovatori, ma anche rispetto agli innovatori di prodotto e/o di processo. Figura 3: Chi innova il Business Model outperforma gli innovatori tradizionali Fonte: BCG, 2009, pag.3 Agire quindi sui 9 blocchi del canvas è una buona idea per innovare il proprio modello di business, rendendolo ancor di più unico e inimitabile. I cinesi potranno clonare più o meno bene numerosi prodotti (anche del made in Italy), ma molto più complesso sarà copiare interi BM vincenti, ammesso e non concesso che ciò porti al successo. La figura sopra dimostra inoltre come le performance maggiori derivanti da una innovazione dell intera organizzazione siano concentrate nei primi anni, quando l effetto novità è dirompente e i competitors non hanno ancora avuto il tempo e la capacità di re-agire. Anche per questo motivo l innovazione, per essere di successo, deve essere continua. Certo è chiaro che non è l innovazione in sé a pagare ma essa diventa premiante, come definito dallo studio BCG, se avviene in a coherent and orchestrated manner (BCG, 2009, pag.3) La tesi è avvalorata anche dalla ricerca condotta da IBM, che dimostra anch essa come l innovazione dei modelli di business si traduca in crescita dei margini maggiori. 7/13

8 Figura 4: Crescita del margine operativo per diversi ambiti di innovazione Fonte: IBM, 2006, pag. 5 L innovazione del BM è percepita dai CEO come via per l aumento dei profitti, ma anche come maniera per prevenire le minacce provenienti dai competitori. (IBM, 2006, pag. 5). Una cultura dell innovazione disegna un percorso non certo scevro da rischi, e l utilizzo di uno strumento che semplifichi le dinamiche può essere determinante per ottenere il successo. Ecco perché il Business Model Canvas diventa imprescindibile e di estrema attualità. Il suggerimento, che può sembrare banale, è che ogni innovazione deve essere guidata dal cliente e dalle sue necessità, dai suoi bisogni e dalle sue aspettative; il più delle volte questo prospettiva, a parità di altre condizioni, alla prova dei fatti si dimostra vincente. QUANTO È ROBUSTO IL BUSINESS MODEL? Dopo aver creato uno o più modelli di business può nascere la volontà di testarne la robustezza, per cercare di capire se e come potranno funzionare e, aspetto non secondario, perché potrebbero fallire. È fin troppo banale affermare che la prova del nove non può che essere quella sul campo, ma evidentemente questa non sempre è realizzabile, o almeno non in tutti i casi lo è a costi accessibili. Una tecnica utilizzabile e sicuramente meno costosa è quella di procedere mediante analisi di tipo what-if, per comprendere cosa succederebbe se venissero a mancare, ad esempio, 8/13

9 determinati flussi di ricavi o se si includesse un nuovo segmento di clientela finora non servito. In quest ultimo caso, quale valore gli sarà offerto? E attraverso quali canali? E come si manterranno le relazioni per generare quali flussi di ricavi? E quante e quali risorse sarebbero necessarie? E quali partnership chiave per svolgere le attività necessarie? E quale struttura di costi implicherebbe tutto ciò? E, domanda fondamentale, quale profitto genererebbe questo nuovo segmento di clienti? O quale perdita? E per quali ragioni? Attraverso lo strumento del BMC queste domande, una dopo l altra, sorgono spontanee a cascata permettendo un analisi rapida ma sufficientemente approfondita dei diversi scenari ipotizzati. Oltre ad aiutare a capire se e come può funzionare un modello di business, questo metodo può essere utilizzato per comprendere se e come sia possibile far fallire un BM: In una prospettiva interna può mettere in evidenza gli elementi fondamentali che permettono all impresa di generare vantaggio competitivo e che quindi vanno adeguatamente protetti e fatti fruttare; In una prospettiva esterna può rendere evidenti le peculiarità che permettono il successo ai competitor di riferimento, evidenziando così un buon punto di partenza per capire come agire per conquistarne i clienti o, ancor meglio, comprendere dove e come creare il proprio oceano blu scevro da competizione. Calare la discussione nella realtà attraverso un esempio semplice e di attualità può aiutare verificare la potenza e la semplicità di queste tecniche. Sono noti ai più (bene o male) gli elementi principali del BM della già citata Ryanair, fatto di voli (da aeroporti per lo più secondari) dove si paga tutto ma solo ciò che si desidera. Forse qualcuno non sa che la compagnia, come molte altre low-cost, sceglie aeroporti minori anche per godere delle sovvenzioni, più o meno dirette, che enti e società pubbliche riescono a garantirle. 9/13

10 Senza entrare nel dettaglio tecnico e politico della situazione, le nuove linee guida adottate dalla Commissione Ue e in vigore (salvo modifiche) da marzo 2014 inseriscono un elemento di forte cambiamento nel settore dell aviazione civile. Le nuove regole prevedono un taglio degli aiuti di Stato netto ma graduale nel tempo e modulato sulle caratteristiche dimensionali degli aeroporti in termini di volumi di passeggeri; l idea di fondo è quella di eliminare via via gli aiuti quando questi siano destinati ad aeroporti doppione, sotto-utilizzati o a vantaggio di compagnie specifiche, tutte situazioni che minano il principio di libera concorrenza nel trasporto aereo. Quantificandone la dimensione, su 28 casi pendenti di sospetto di aiuti di Stato sui quali Bruxelles dovrà pronunciarsi, ben 16 coinvolgono la compagnia guidata da Michael O'Leary (ANON. 2014). Le nuove linee guida introdotte dal commissario Ue alla concorrenza Almunia prevedono comunque la sopravvivenza di aiuti pubblici in favore di specifiche compagnie aeree per avviare nuove rotte, ma solo per un periodo limitato di tempo (differentemente da come avviene ora). Per comprendere meglio la situazione si può provare a mettersi un attimo nei panni della direzione strategica di Ryanair (che non cade certo dalle nuvole rispetto a queste novità legislative e che quindi avrà già effettuato ragionamenti simili): in futuro mancherà, in maniera probabilmente crescente, una fetta importante di ricavi generati non da passeggeri, ma garantiti dalla sola creazione di nuove tratte da e per determinati aeroporti, e che hanno la caratteristica di essere certi nei tempi e nella quantità. Questo forte elemento di cambiamento che ricadute potrà avere sul modello di business della compagnia aerea? Un prezzo più alto per i biglietti? Una perdita rilevante di passeggeri, magari quelli estremamente sensibili al prezzo? Per quanto sarà, se lo sarà, sostenibile la presenza di Ryanair per queste tratte? Un cambio di prospettiva, inoltre, risulta interessantissimo per comprendere come faranno comune/provincie/regioni a garantire i livelli di traffico aereo necessari a sostenere le economie, spesso turistiche, delle regioni dove sorgono questi aeroporti. Come potranno attirare quei potenziali visitatori che rischiano di perdere? Di quante e quali risorse potranno disporre? E in che differenti forme rispetto alle tradizionali? 10/13

11 Tutte queste domande e queste ipotesi possono essere facilmente condivise e discusse attraverso lo strumento del BMC. CONCLUSIONI Innovare con il Business Model Canvas è più efficace perché [ ] è costruito sulla logica del visual thinking, che consente di condividere concetti complessi in maniera semplice e creare un linguaggio universale comprensibile a tutti. E' uno strumento dinamico attraverso il quale è possibile ideare nuovi business e potenziare quelli attuali, creando un forte e duraturo vantaggio competitivo rispetto al mercato. ( Esistono diverse ottime ragioni per cui è importante innovare, e gli studi pubblicati da IBM (2006) e da The BCG (2009) dimostrano un aumento di performance maggiore quando ad essere innovato è l intero business model. Come affermava Charles Darwin Non è la specie più forte che sopravvive né la più intelligente, ma quella più ricettiva ai cambiamenti. Più di qualcuno si chiede se il BMC soppianterà il tradizionale Business Plan (da ora anche BP), strumento certamente meno agile ma più strutturato. La risposta è certamente negativa, giacché il BP descrive cosa, quanto tempo e quali risorse siano necessarie per mettere in pratica il Business Model. (Hugowiz, 2011) Lo scopo, la struttura e le caratteristiche rendono BMC e Piano Industriale complementari, con il primo che può facilmente essere integrato nel secondo, oltre che fungere da utile strumento operativo per la redazione del Business Plan stesso. 11/13

12 PER APPROFONDIRE BIBLIOGRAFIA ANON, Aeroporti, da Bruxelles arriva una stretta. A rischio aiuti disposti per Reggio Calabria. Il quotidiano della Calabria [online]. Disponibile su < [20/02/2014]. BCG, Business model innovation When the Game Gets Tough, Change the Game [online]. s.l. The Boston Consulting Group. Disponibile su < [20/02/2014]. HUGOWIZ, Il Business Model spiegato a mia nonna [online]. Disponibile su < [20/02/2014]. IBM, Business model innovation the new route to competitive advantage [online]. U.S.A. IBM Global Services. Disponibile su < 935.ibm.com/services/uk/cio/flexible/enflex_wp_business_model_innovation.pdf> [20/02/2014]. INDINI. A., Ed ecco il "business model": un metodo che rivoluziona il modo di pensare l'azienda. Il Giornale [online]. Disponibile su < [20/02/2014]. OSTERWALDER, A., PIGNEUR, I., Creare modelli di business. Assago (MI): Edizioni FAG Milano. 12/13

13 SITI WEB vc4africa.biz 13/13