Il project management come leva per l aumento della competitività delle PMI

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1 Il project management come leva per l aumento della competitività delle PMI Tommaso Buganza, PhD Dipartimento di Ingegneria gestionale Politecnico di Milano tommaso.buganza@polimi.it

2 Agenda Perché innovare? Perché è difficile innovare? Le PMI vogliono fare innovazione? Il Project Management: una delle due variabili fondamentali Il futuro: le competenze di PM saranno una chiave strategica per l innovazione 2

3 Innovazione RADICALE Attività correnti Fattori di succeso Incrementale Innovazione Radicale 3

4 Le PMI e l innovazione Hanno visione delle innovazioni future Aspiranti 25% Innovatrici 6% Orientamento futuro all innovazione Non hanno visione delle innovazioni future Inerti (persistenti) 66% Inerti (spente) 4% Non hanno realizzato innovazioni di punta Hanno realizzato innovazioni di punta Risultati conseguiti in passato Fonte: (dati non definitivi) R. Verganti, T. Buganza e P.Landoni, Studio della domanda e dei bisogni servizi a supporto dell innovazione, CCIAA Milano 4

5 Le PMI di successo e l innovazione 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 39% 34% 27% 19% 13% 8% inerti aspiranti innovatrici Imprese con fatturato in aumento imprese con fatturato estero in aumento Fonte: (dati non definitivi) R. Verganti, T. Buganza e P.Landoni, Studio della domanda e dei bisogni servizi a supporto dell innovazione, CCIAA Milano 5

6 Agenda Perché innovare? Perché è difficile innovare? Le PMI vogliono fare innovazione? Il Project Management: una delle due variabili fondamentali Il futuro: le competenze di PM saranno una chiave strategica per l innovazione 6

7 La decisione di innovare Costo Beneficio Rischio Beneficio intangibilità e variabilità del risultato Costo totale costo diretto d innovazione costi nascosti costi di lancio e commercializzazione Rischio Aumenta il peso del costo atteso e riduce il peso del beneficio atteso Come ridurre l impatto del rischio? 7

8 La cultura dell innovazione radicale Maggiori costi marginali rispetto a innovazione incrementale: (path dependency) Maggiore incertezza di fattibilità e profitti maggiori Sovrastima il potenziale tecnologico (technology Myopia) della tecnologia attuale e si sottostima quello della tecnologia esistente Innovatre implica modificare le routines, ciò è difficile perché: il modello cognitivo (percepire i segnali e interpretarli) è parte delle establisehd routines e agisce da filtro richiede l aggiunta di nuovi skill richiede l appoggio dei livelli alti dell organizzazione (le establisehd routines stabiliscono anche le regole motivazionali) 8

9 Agenda Perché innovare? Perché è difficile innovare? Le PMI vogliono fare innovazione? Il Project Management: una delle due variabili fondamentali Il futuro: le competenze di PM saranno una chiave strategica per l innovazione 9

10 Occasioni perse? Orientamento all'innovazione Total Innovatori Aspiranti Inerti Count % within Orientamento all'innovazione Count % within Orientamento all'innovazione Count % within Orientamento all'innovazione Count % within Orientamento all'innovazione Negli ultimi anni era possibile innovare di più No Si Total ,9% 57,1% 100,0% ,5% 63,5% 100,0% ,1% 37,9% 100,0% ,6% 47,4% 100,0% Le imprese innovatrici e quelle aspiranti avvertono nella maggior parte dei casi di non aver sfruttato tutte le opportunità di innovazione possibili. Al contrario tra le imprese inerti è più difficile trovare aziende che si siano rese conto di aver perso opportunità di innovazione (solo il 37,9% dichiara che avrebbe potuto innovare di più). Fonte: (dati non definitivi) R. Verganti, T. Buganza e P.Landoni, Studio della domanda e dei bisogni servizi a supporto dell innovazione, CCIAA Milano 10

11 Fatturato reinvestito in innovazione 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 8% 11% 10% 15% 20% 29% 24% 29% 42% 53% 40% 19% inerti aspiranti innovatrici Oltre il 10% del fatturato Fino al 10% del fatturato fino al 5% del fatturato Nessun Investimento Il 47% delle imprese NON investe in innovazione!! Fonte: (dati non definitivi) R. Verganti, T. Buganza e P.Landoni, Studio della domanda e dei bisogni servizi a supporto dell innovazione, CCIAA Milano 11

12 Agenda Perché innovare? Perché è difficile innovare? Le PMI vogliono fare innovazione? Il Project Management: una delle due variabili fondamentali Il futuro: le competenze di PM saranno una chiave strategica per l innovazione 12

13 In cosa si differenziano imprese INNOVATRICI da ASPIRANTI ed INERTI? Quali sono le caratteristiche di una PMI geneticamente INNOVATIVA? 13

14 Organizzazione dell innovazione Domanda % delle imprese INNOVATRICI che rispondono SI % delle imprese ASPIRANTI che rispondono SI % delle imprese INERTI che rispondono SI Avete addetti nell'ufficio tecnico/ufficio sviluppo? 82,9% 71,0% 61,1% Avete addetti impegnati in attività di ricerca (anche parzialmente)? 80 % 48,4 % 39,2 % Avete tecnici diplomati in organico? 85,3 % 79,2 % 63,5 % Avete laureati in organico? 64,7 % 52,8 % 31,7 % Negli ultimi 2 anni avete ospitato stage legati a tesi o lavori con l università? 31,4 % 23 % 15,3 % Negli ultimi 2 anni avete assunto neolaureati in discipline tecnico-scientifiche? 17,1 % 12,7 % 4 % Fonte: (dati non definitivi) R. Verganti, T. Buganza e P.Landoni, Studio della domanda e dei bisogni servizi a supporto dell innovazione, CCIAA Milano 14

15 Gestione dell innovazione Domanda % delle imprese INNOVATRICI che rispondono SI % delle imprese ASPIRANTI che rispondono SI % delle imprese INERTI che rispondono SI Avete formalizzato un piano per l introduzione delle innovazioni future (es: piani di miglioramento)? 48,6 % 57,1 % 3,6 % Avete un piano per finanziare queste innovazioni future? 45,7 % 49,2 % 3,2 % Attivate formalmente progetti per l introduzione delle innovazioni? 57,1 % 46,8 % 6,5 % Per i progetti di innovazione definite un project manager? 45,7 % 35,7 % 8,5 % Eseguite ricerche di mercato prima di iniziare? 65,7 % 50,8 % 23,4 % Formulate un piano formale delle attività (ad esempio con un diagramma temporale e un budget delle attività)? 42,9 % 44,4 % 20,2 % Utilizzate software per la gestione dei progetti (es: Microsoft Project) 31,4 % 21,4 % 9,3 % I dipendenti della vostra impresa hanno mai frequentato corsi di formazione sul Project Management 14,3 % 15,1 % 8,1 % Avete stabilito incentivi per il personale associati all innovazione? 11,4 % 15,1 % 2,8 % Fonte: (dati non definitivi) R. Verganti, T. Buganza e P.Landoni, Studio della domanda e dei bisogni servizi a supporto dell innovazione, CCIAA Milano 15

16 Differenze tra le imprese con diverso Orientamento all innovazione Le imprese che non investono in innovazione difficilmente rientrano tra le imprese innovative L innovazione, quindi, non è il risultato di improvvise illuminazioni o creatività estemporanea, ma il frutto di pianificazione e investimenti. Per essere innovative le imprese devono dotarsi da un lato di un adeguata organizzazione, cioè di risorse interne capaci, e dall altro di adeguate modalità di gestione dell innovazione ad esempio in termini di pianificazione e controllo dei progetti. 16

17 La Capacità assorbitiva In particolare la capacità di assorbimento è stata considerata caratterizzata da due componenti fondamentali: Capacità assorbitiva= struttura organizzativa + capacità di gestione dell innovazione Semplificando, nelle due componenti possono essere evidenziati i seguenti tratti distintivi: Struttura Organizzativa Se un impresa è dotata di una funzione di Ricerca e Sviluppo o comunque dedica alcune risorse (anche a tempo parziale) alla ricerca, allora significa che sta modellando la propria struttura organizzativa per favorire la gestione dell innovazione. Un impresa con queste caratteristiche sarà maggiormente in grado di selezionare i servizi di supporto all innovazione e di trarne beneficio. Capacità di gestione dell innovazione Un impresa che effettua un piano aggregato delle innovazioni future, che definisce e pianifica i singoli progetti e che definisce figure deputate alla gestione dei singoli progetti di innovazione dimostra di essere in grado di affrontare in modo strutturato e consistente le diverse innovazioni. Un impresa con queste caratteristiche sarà maggiormente in grado di selezionare i servizi di supporto all innovazione e di trarne beneficio. 17

18 Orientamento all innovazione e Capacità assorbitiva Orientamento all'innovazione Total Innovatori Aspiranti Inerti Count % within Orientamento all'innovazione Count % within Orientamento all'innovazione Count % within Orientamento all'innovazione Count % within Orientamento all'innovazione Capacità Assorbitiva Alta Media Bassa Total ,9% 42,9% 14,3% 100,0% ,2% 33,3% 36,5% 100,0% ,0% 39,2% 58,8% 100,0% ,3% 37,7% 48,0% 100,0% Le imprese innovatrici si differenziano da quelle inerti per essersi strutturate dal punto di vista organizzativo e gestionale per affrontare l innovazione 18

19 Agenda Perché innovare? Perché è difficile innovare? Le PMI vogliono fare innovazione? Il Project Management: una delle due variabili fondamentali Il futuro: le competenze di PM saranno una chiave strategica per l innovazione 19

20 Uno scenario in cambiamento? Precursori di possibili nuovi trend 5 grandi imprese Italiane nei top 4 di settore a livello mondiale OPEN INNOVATION abbiamo come obiettivo nei prossimi tre anni di aumentare la percentuale di fatturato derivante da nuovi prodotti del 100%... Peccato che non si prevede di aumentare altrettanto il Bdg della Ricerca e Sviluppo. Sto cambiando la politica di recruitment, ora sostituisco il 50% degli ingegneri con alta esperienza che vanno in pensione, con risorse che abbiano anche capacità di gestire processi diffusi. La ricerca si farà in gran parte fuori, lo sviluppo qui da noi. Significa che la complessità gestionale aumenterà. Abbiamo un gran bisogno di gestire progetti a rete Responsabile R&D 20

21 Rapporti con enti esterni di conoscenza tecnologica Impresa 1 Impresa 2 Impresa 3 Impresa 4 Impresa 5 Sensing tech Sensing di mercato Concept Progettazione & ingegnerizzazione Testing Rump up prod. & lancio del prod. 21

22 Costi della collaborazione Accesso al nodo Accesso alla specifica collaborazione Gestione del rapporto Ricerca Un processo di collaborazione è costituito da diverse attività che implicano un aumento dei costi e dei tempi necessari. 22

23 Costi dello sviluppo interno Accesso al nodo Accesso alla specifica collaborazione Gestione del rapporto Ricerca Nel caso di sviluppo interno è presente solo l attività di ricerca. Questa può avere tempi e costi superiori o inferiori ai tempi/costi di collaborazione in virtù di una maggiore conoscenza del tema. 23

24 Costi della collaborazione Accesso al nodo Accesso alla specifica collaborazione Gestione del rapporto Ricerca Nel caso di collaborazione si ha il costo dell accesso al nodo, il costo dell accesso e della definizione della specifica collaborazione ed ovviamente il costo della gestione del rapporto 24

25 Prima risposta: Configurazione di un network stabile DESCRIZIONE DEL NETWORK Anello stabile: è composto da nodi stabili ovvero dai gruppi di ricerca con cui l impresa collabora in modo continuativo nel tempo. Essi soddisfano i requisiti di stabilità. Area indefinita instabile: è composta da nodi instabili ovvero dai gruppi di ricerca con cui l impresa non ha mai collaborato oppure che hanno già collaborato ma non soddisfano uno o più requisiti di stabilità. Impresa Nodo stabile Nodo instabile 25

26 Costi di un network stabile Accesso al nodo Accesso alla specifica collaborazione Gestione del rapporto Ricerca Nel caso della collaborazione con un nodo stabile del network i costi e i tempi di accesso al nodo sono fortemente ridotti; questo fattore invita le imprese a cercare in primo luogo collaborazioni con università appartenenti al proprio network. 26

27 Rilevanza strategica del PM Accesso al nodo Accesso alla specifica collaborazione Gestione del rapporto Ricerca Per le imprese che sapranno crearsi un network stabile il vantaggio competitivo verrà dalla corretta definizione delle specifiche della singola transazione e dalla corretta e consapevole gestione del rapporto. In altre parole aumentando la leva esterna per la ricerca crescerà ulteriormente la rilevanza strategica del Project Management 27

28 Il project management come leva per l aumento della competitività delle PMI Tommaso Buganza, PhD Dipartimento di Ingegneria gestionale Politecnico di Milano tommaso.buganza@polimi.it