ge tta re e pro d urre

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1 5Pro ge tta re e pro d urre La stra teg ia delle az ien d e n el l era globa l e Un progetto di Econ omy in c o l la b o raz i one c on Mi c ro s o f t

2 Ed i to riale Quando si entra nel l I ta l ia che pro d u ce, quel la vera, fa tta di fa bb ri che e di uom ini, di progetti da inventare e di pro d o tti da c ontare e da ven d ere, le sorp rese non ma n cano mai. A vo lte, sono nega tive. Sia m o a b i tu a ti a im mag inare le im p rese, sopra ttu tto quel l e di piccole e medie dim en s i oni, c ome rea ltà dina m i- ch e, orienta te alla c om p eti z i one del merca to e all in n ovaz i on e. Non sem p re è così. Il quadro ch e em erge dalle analisi c om p i u te, per esem p i o, dal Pol i tecnico di Mi la n o, ci c on segnano una rea ltà «bifronte». In te o ria, non c è im p ren d i to re che non senta l es i- genza di ca m b iare, di spingere il pedale sull in n ovaz i one tecn o l og i ca per affrontare le sfide im p o s te da l la c on c o rrenza. Nel la rea ltà, purtro p p o, non è sem p re così. Le piccole e medie im p rese ita l ia n e, ch e E c o n o m y da anni segue c on attenz i one un i ca, nel pa n o ra ma del la sta m pa ec on om i ca, sono spesso eccez i ona l m ente in n ova tive. Ma dal punto di vi s ta dei p ro cessi pro d u ttivi non sono sem p re alla ltez za del la l o ro fa ma. In ques to fasc i c o l o, E c o n o m y e Mi c ro s o f t hanno affronta to l argom ento senza pregiudizi. Siamo parti ti da l l a nalisi degli inves tim enti in in n ovaz i one (poch i e non sem p re ca l ib ra ti) per arrivare alle ca u se ch e frenano il ca m b ia m ento. E le sorp rese non ma n can o. Pren d ia m o, per esem p i o, la tecn o l og ia. Mo lti grandi pro d u tto ri hanno c on centra to gli sforzi per a d o ttare soluzioni a basso im pa tto orga n i z za tivo, s trum enti che si integrano bene c on la stru ttu ra info rma ti ca es i s tente, senza stravo l gere l attivi tà quoti d ia na di chi su quelle ma cch ine lavo ra. Insom ma, c è un ava ng u ard ia illum ina ta ch e, però, deve fare i c onti c on una retrog u ard ia ancora popola ta da tro p- pi im p ren d i to ri miopi o fo rse poco c o raggiosi, ma a n che da fo rn i to ri es terni che non vog l i ono perd ere il loro orti cello fa tto di ma nu tenz i one e as s i s tenza. E p p u re, chi ha avu to la fo r za di ca m b iare, di accettare la sfi da del l in n ovaz i on e, misura il suo c o ragg i o a n che sul ba l zo dei ri cavi. giovanni francavilla P R O G E T TO P M I P R O G E T TARE E PRODURRE La st ra tegia delle aziende nell e ra globa l e D i retto re res p o n sa b i l e : Se rgio Lu c i a n o Co o rd i n a m e nto edito r i a l e : G i ovanni Fra n cav i l l a Testi a cu ra di: Fra n cesco Di Martile - Indigo Co m m u n i ca t i o n P ro g etto gra fi co : Adriano Attu s Ha co l l a b o ra to a questo fa sc i co l o : N et Co n s u l t i n g I nfo g ra fi ca : E l eve r.it - I l l u st ra z i o n i : G a stone Mencherini A l l e g a to a E c o n o m y n. 23 del 6 giugno S O M M A R I O I I I I V V V I V I I I I X I X X X I I X I I XIII X I V X V I O CCHIO AL LO G O OGNI V O LTA C H E I N CO N T R I I L LOGO «MICRO S O FT PM I», NEI T E STI DI QUESTO FAS C I CO LO POT R A I A P P RO FO N D I R E L A RG O M E N TO T R AT TATO SU L S I TO MICRO S O FT, DIGITA N D O I L S E G U E N T E I N D I R I Z Z O : pm i. m ic ro s oft.com / p rogetto pm i P RO G E T TA R E E P RO D U R R E Il pro cesso diventa intel l igente 3 DOMANDE A... Paolo A n nunz ia to, res p on sa b i l e in n ovaz i one Pmi di Con fin d u s tria I L P RO F E S S O R E A n d rea Ra ngon e: alle Pmi serve un el ettro sh o ck I L C AS O /1 Mar zo cch i Su cch iamo tecn o l og ia A TU PER T U Gi ovanni Sti fa n o: Se ca m b iare vuol dire in n ovare I N N O VA Z I O N E E F I N A N Z I A M E N T I Il pc sub i to e lo paghi un po alla vo lta VII PRO G R A M M A Q UA D RO E da l la Ue arrivano 70 miliard i I L C AS O / 2 San Pa trigna n o Lavo riamo alla fo rmaz i one di pro j ect T E C N O LO G I A /1 MICRO S O FT DY N A M I C S N AV La fa bb ri ca diventa dina m i ca P RO D OT T I A bb iamo sc o p erto il fa tto re A x L A N C I O Il 2007 c o s ta solo 1 euro I L C ASO/3 G en erale pre fa bb ri ca ti Perfo rma n ce da grandi opere T E C N O LOGIA/2 MICRO S O FT PROJ E CT 2007 C è un ma nager nel pc I C R OSO FT II

3 P R O GE TTARE E PRODU R R E Il pro cesso diventa inte l l ige nte Le piccole e medie im p rese inves ton o a n c o ra poco in in n ovaz i on e. E p erd on o in c om p eti tivi tà. Una nu ova gen eraz i on e di strum enti in fo rma tici però... D ove si nasconde il miglioramento della p roduttività? Tutti ne parlano come l elemento di d i ff e renziazione che ha messo fuori mercato molte i m p rese italiane e, soprattutto, quelle di piccole e piccolissime dimensioni. In realtà, il problema è m i g l i o r a re la competitività, ovvero innovare prodotti e p rocessi. Due aspetti che vivono solo grazie a massicce dosi di strumenti tecnologici in tutti gli aspetti dell azienda. Concetti che vengono sintetizzati con espressioni quali «qualità totale», «learn i n g company», «lean production» e che hanno un d e n o m i n a t o re comune: aziende che apprendono e migliorano sia i prodotti sia il modo di produrli e v e n d e r l i. Finora i distretti industriali avevano costituito un esempio di come si potesse innestare un circ o l o v i rtuoso tra una vocazione produttiva d una certa are a geografica, la nascita e lo sviluppo di competenze specifiche, la diffusione a grappolo di micro i m p re s e nate per gemmazione o in funzione d una o più i m p rese che facevano da collettore della domanda, o rg a n i z z a t o re della propria e dell altrui pro d u z i o n e. Insomma, un esempio luminoso e imitato che aveva t rovato in molte aree del nostro Paese part i c o l a r i f o rme di eccellenza sui mercati internazionali. Poi è venuta la globalizzazione e alcuni anelli di questa catena virtuosa del valore hanno iniziato a cedere. Come dice Andrea Rangone (vedi intervista a pagina 5), pro f e s s o re del Politecnico di Milano, la sapienza a rtigiana del saper fare ha cozzato contro coloro che sanno fare altrettanto bene ma a costi infinitamente minori. Che cosa è mancato e manca, dunque, per m i g l i o r a re la situazione economica delle Pmi? Il nocciolo della questione è su fattori culturali: la Il ciclo di vi ta D u ra nte il ciclo di vi ta del pro d o tto, il Product Lifecycle, le fasi hanno im pa tti differenti sul revenue del l az ien da Il ciclo di vi ta di un pro d o tto è c om p o s to da diverse fas i, c o rrela te tra loro. Ques ta interrelaz i one non è solo operativa, ma rig u arda anche l effi c ienza di tu tta la fi l iera del p ro cesso di «costru z i one» di un pro d o tto. La percez i on e che le az iende hanno dei c o s ti può es sere differente da c ome ques ti c o s ti si posizionano rea l m ente. Nel la fase di i d eaz i one e progettaz i one ri s iede la pia n i fi caz i one di succes s o, che spesso però ri s u lta evi d ente solo quando in i z ia la fase di pro d u z i on e. Da l i d ea al merca to Attivi tà e c o s ti del ciclo di vi ta dei pro d o tti. III

4 capacità dell impre n d i t o re di fare un salto verso l innovazione sia del processo produttivo, per far prima e meglio le cose che sa fare, sia dei pro d o t t i stessi, così da farli diventare unici, particolari, diff i c i l i da rifare o, al limite, copiare. POCHI INVESTIMENTI IN INNOVAZIONE. Il quadro di m e rcato non è dei più consolanti. L O s s e rv a t o r i o I n n o v a re e competere con le Ict, coordinato da Rangone, parla chiaro nella sua più re c e n t e rilevazione: le imprese che in una mappa della competitività sono «vecchie glorie» nel pro p r i o s e t t o re, hanno una propensione all innovazione del 57% ma la percentuale d investimento sul fatturato che viene speso in innovazione è solo del 12%. Le i m p rese che sono «Davide contro Golia», sono a g g ressive sul mercato ma ancora troppo piccole dimensionalmente e come fatturato, hanno anch esse una propensione all innovazione del 57%, ma investono già di più: il 18% dei propri ricavi. La punta d eccellenza sono i «leader di nicchia» che hanno di per sé un maggior desiderio di innovare (72%) ma le dimensioni degli investimenti non superano il 19%. S o l u z i oni Pl m Il merca to del Pro d u ct l i fe - c ycle ma nagem ent vale 600 milion i Pmi più c rea tive Il 58% delle Pmi uti l i z za s i s temi di gra fi ca Ca d. Infine le piccole per dimensioni e per mercato di riferimento sono quelle «in balia delle onde» e della innovazione hanno un desiderio modestissimo (36%), investendo solo il 9% del proprio fatturato. Inutile d i re che il peso di queste ultime è prevalente. la maggioranza. L analisi che conduce l Osservatorio va o l t re e valuta, come elemento distintivo della p ropensione a innovare, la presenza in azienda di s t rumenti evoluti di Enterprise re s o u rce planning (Erp), la soluzione informatica che cambia i modi o rganizzativi aziendali fornendo, come risultato, una m a g g i o re efficienza operativa. Ebbene, un quarto delle Pmi utilizza un sistema gestionale evoluto (26%), il 54% però utilizza pacchetti elementari di software o, nel 7%, niente del tutto: un 61% che, nella migliore ipotesi, è allo stadio di una prima inform a t i z z a z i o n e. La presenza di strumenti di P roduct life-cycle m a n a g e m e n t (Plm) tra le Pmi sia solo dell 1,3%. Il Plm, un mercato che lo scorso anno valeva 583,5 milioni di euro d investimenti (dati NetConsulting) con un incremento del 6,5% sull anno precedente, è la punta avanzata dell organizzazione che progetta e pianifica la produzione studiando a monte come fare e pro d u rre meglio. «È nella fase di ideazione e p rogettazione che risiede una pianificazione di successo» dicono i consulenti NetConsulting «che spesso risulta evidente solo quando inizia la fase di p roduzione. L 80% dei costi finali dei prodotti, infatti, vengono definiti nelle fasi iniziali». Peccato che questa consapevolezza sia appannaggio solo delle grandi imprese. C è, però, un dato assai c o n f o rtante: il 58% delle Pmi, secondo un indagine della School of Management del Politecnico di Milano, utilizza sistemi Cad, Computer aided design. Ecco, dunque, emerg e re una possibile strada a l t e rnativa al miglioramento della produttività che p a rte dal basso ed è più vicino alla sensibilità anche del piccolo e medio impre n d i t o re. Gli stru m e n t i i n f o rmatici che aiutano a disegnare nuovi prodotti da re a l i z z a re sono valorizzati se entrano a far parte di un flusso organizzato di progettazione. Quale miglior soluzione di uno strumento informatico che coord i n a 3d omande a: PAO LO A N N U N Z I ATO I C R OSO FT R E SP O N SA B I LE G RU P P O I N N O VA Z I O N E PM I DI CO N F I N D U ST R I A IV O cc u pa re la polt ro na di resp o n sabile del Gruppo Innovazione Pmi in Co nf in d u s t ria è di p ersé un punto alto d osservazione sui fatti economici che co invo lgono le aziende. Pa o- lo Annunz iato ha ques to punto di vi s ta privi l eg iato. Come vede la pro p e n sione all in n o- vazione nelle piccole e medie im p rese? N on bene in gen era l e. Sia m o, però, allin eati c on il res to del l U n i one euro p ea: le medie imp rese sono al passo c on le altre, mentre sotto i 250 addetti è un dra m ma. Lì ci sono le luma che dovun q u e. Però noi ne abb iamo ta n- ti s s im e, anzi sono la netta magg i o ra nza. L inn ovaz i one non pen etra nelle Pmi perché i p rin c i pali v e n d o r n on hanno sa p u to ges ti re la relaz i one c on l im p ren d i to re. Uno che vende to rni sa dire quanta pro d u ttivi tà in più av rà, q u a nto tempo serve per l ammorta m ento, q u a nto va ntaggio ri cava. Se si deca ntano i p regi di un E r p n es s uno sa ri s p on d ere alle domande: di quanto si abba ttono i c o s ti? Quanto si amplia il mio busin ess? La ri s p o s ta è di per sé c om p l es sa, ma non vien e. E l im p ren d i tore res ta coi dubbi. Ta nte reti di pro tez i one d un tempo non ci son più: le sva l u taz i oni c om p e- ti tive, le ca pa c i tà artig ia nali di fare si sc on-

5 e combina gli sforzi dei gruppi di lavoro che studiano, modificano, disegnano, inventano nuovi prodotti e l o ro varianti così da soddisfare nuovi merc a t i, s o d d i s f a re nuovi bisogni, ampliare il raggio d azione d e l l a z i e n d a? IL SO F T WARE SI ADAT TA ALLA ST RU T T U RA. Gli stru m e n t i di Project management hanno raggiunto livelli tali di sofisticatezza nell aiuto ai gruppi di lavoro aff i n c h é nulla si disperda nella loro focalizzazione al raggiungimento dell obiettivo: il nuovo progetto. La principale resistenza alla introduzione di stru m e n t i di Enterprise re s o u rce planning è la rigidità di alcune soluzioni software che rendono necessaria la modifica dei processi aziendali. Al contrario, la disponibilità di Erp che si adattano alla realtà consolidata di un azienda e, grazie alla loro flessibilità, permettono di s e g u i re rapidamente i cambiamenti che il mercato o le strategie aziendali impongono, permette anche alle piccole aziende l uso di strumenti più sofisticati per la gestione aziendale. La produzione, ad esempio, che può essere vista seguendo il prodotto, la tipologia dei clienti o il mercato di destinazione, trova in questi Erp pensati per le Pmi lo strumento che consente loro di g e s t i re sia seguendo una classica e rigoro s a pianificazione, sia assecondando le variazioni nel tempo delle richieste dei clienti. In quest ultimo caso, per esempio, il piano di produzione pre c e d e n t e m e n t e stabilito deve essere immediatamente tarato per a c c o g l i e re le modifiche richieste dal cliente che, magari, desidera avere una variante del pro d o t t o o rdinato aumentandone il quantitativo e desidera s a p e re se il termine di consegna può essere comunque rispettato. Se il software permette di dare risposta immediata e di attuare i cambiamenti sia sul piano p roduttivo, sia riordinando le materie prime necessarie, il gioco è fatto. Un Erp ben fatto aggiunge come valore al normale modo di pro d u rre. E tutto con il controllo accurato dei costi, della produttività di fabbrica e di tutti gli indicatori che il management dell azienda necessita per fare previsioni accurate e p re n d e re decisioni. E il cliente è contento. I L P R O FE SSO R E Ra ngone: alle Pmi serve l el ettro sh o ck A n d rea Ra ngon e, pro fes s o re ord inario di Stra teg ia al Po l i tecn i c o di Mi lano e res p on sabile sc ienti fico del l O s serva to rio «L Ict c om e l eva stra teg i ca nel la Pm i» d el la S chool of Ma nagem ent d el Po l i- tecnico ha interroga to centina ia di im p ren d i to ri. Che co n c l u sioni ha t rat to? Che a vo lte vo rrei uno el ettro sh o ck c u ltu ra l e, un po di sano dirig i sm o p er sc u o tere le ta nte, troppe Belle addorm enta te. Così abb iamo etich etta to gli im p ren d i to ri che non hanno pro p rio vog l ia di muoversi e sveg l iarsi. La nostra più recente in dag ine c ontinua a ri sc ontrare che la gra n d i s s ima parte delle piccole im p rese, sotto i 250 addetti, c ontinu a ad es sere in d ec i sa sull in n ovaz i one in fo rma ti ca. E le note positive? Ci sono anche quel l e. Un quarto delle az iende del la fasc ia tra 250 e 500 a d d etti uti l i z za strum enti di Erp ava nza ti. Pu rtroppo c ontinuano a pesare il 3% sul to tale delle Pmi. Par lando c on gli im p ren d i to ri, però, ho n o ta to una differenza ri s p etto al pas sa to: hanno ca p i to che se non fa n- no ques to passo perd ono merca to. Ma non sanno c ome e che c o sa fare. È un prob l e ma di soldi? È anche un prob l ema di soldi. Nel la rea ltà è un falso prob l ema: magari hanno appena speso milioni per una nu ova ma cch ina utensile ma dic ono di non avere i 200 mila euro per l Ict. Q ual è allora la pa u ra? È un fa tto c u ltu rale: tem ono che un nu ovo ca m b ia m ento in fo rma tico gli b l o cchi la pro d u z i on e. E poi, sia ch iaro, che tra i freni magg i o ri ci son o s ia il fo rn i to re es terno che teme di perd ere il busin ess di ma nu tenz i on e e di as s i s tenza, sia il vecchio res p on sabile edp interno che tu tto vuol fare tranne che stu d iare c o se nu ove e ca m b iare ciò che funz i ona. Come se ne esce? C è un o p p o rtun i tà per le software house più in n ova tive che pren d on o sul serio il prob l ema del l im p ren d i to re c l iente, ne c om p ren d ono i dubb i e, c on intel l igenza im p ren d i to ria l e, si mettono al suo fia n c o. Fanno le A ccentu re delle Pmi, in s om ma. C è spazio di merca to e ci sono anch e b u oni esempi in giro, da sel ez i onare acc u ra ta m ente ri s p etto a chi ha fin o ra solo sfru tta to le suite internaz i onali per acq u i s i re c om m es se di ma nu tenz i one e ges ti on e. trano c ontro chi fa le stes se c o se a c o s ti in feri o ri. Lo scenario c om p eti tivo, in s om ma, muta ogni giorn o. L in n ovaz i one stes sa sta facendo un sa lto: da l l e dal sito vetrina web ora si diffonde la larga ba n da, l e P r o c u - r e m e n t, un po di supply chain, di C r m e di E r p. Iniziano le più grandi e dina m i che e pia n p iano si andrà in bas s o. Come pensate di acce l era re il pro ces s o? In Con fin d u s tria lavo riamo su due pia n i : favo ri re e c reare le c on d i z i oni mig l i o ri per inves ti re in in n ovaz i one e aum entare la percez i one delle im p rese sui ben e fici del l in n ovaz i o- n e. Nel primo pa cch etto ci sono le misure per in centivare l in n ovaz i one sullo sviluppo tecn o l og i c o, la ri cerca e gli strum enti automa ti c i p er acq u i s i re sia l hardware sia il software. Come la ri d u z i one del 10% del l im p o s ta. Le mis u re per il Mez zog i o rn o. Le agevo laz i oni per le c om m es se priva te ai centri pubblici di ri cerca. E per se n sib i l i z za re gli im p re n dito ri? A bb iamo l in i z ia tiva «Imprese per l Innovaz i one» che vuol ragg i ungere almeno 10 mila im p ren d i to ri entro maggio c on in c ontri sul terri to rio a gruppi di A ltri im p ren d i tori c on es p erienze di frontiera ra cc ontano che c o- sa hanno fa tto e alcuni es p erti illustrano i c oncetti sull uso effi c iente delle tecn o l og ie dig i- tali, la ges ti one del la qualità to ta l e, l effi c ienza en ergeti ca e ambienta l e, l internaz i onal i z zaz i on e. Fin o ra abb iamo c o invo lto 6mila im p ren d i to ri e l entu s iasmo è gra n d e. Un sito Intern et ri p o rta 180 c ontrib u ti; guide sul p erché c onviene e quali va ntaggi spec i fici si ha n n o. Infine i casi di succes s o. L aum ento d el la pro d u ttivi tà, in s om ma, non viene dag l i inves tim enti ma da c ome si usa l in n ovaz i o- ne e perseg u endo un c ontinuo mig l i o ra m ento del la qualità. V

6 I L CA S O / 1 MAR ZO CCHI Su cch ia m o te c n o l og ia Tre anni fa il gruppo bologn ese ha ri di segnato il pro p rio si s te ma info rmativo. Per se m p l i f i ca re i pro ces si p ro d ut tivi e ges ti o nali. Il ri s u ltato? Si misura con la cresc ita dei ri cavi. Q uando vedete una pala meccanica che scava il m a rciapiede, è probabile che la pompa che dà olio agli ingranaggi sia stata prodotta negli stabilimenti della M a rzocchi Pompe di Bologna. Le applicazioni dei meccanismi idraulici ad olio sono infinite, nascoste in tutte le macchine industriali e movimento terra ma anche nei robot che producono altri macchinari. La M a rzocchi Pompe fa parte di un gruppo che fa riferimento alla G ruppo Marzocchi Spa, la holding finanziaria. Paolo e Adriano Marzocchi, figli dei fondatori, hanno organizzato il grappolo delle attività a ffidando a ogni azienda una m i s s i o n: oltre alla p roduzione di pompe, c è M a s che gestisce le risorse umane e fornisce servizi d informatica al gruppo e M a rzocchi Spa, che fa forcelle per mountain bike e sospensioni per motociclette. Marzocchi è leader di p rogetto e produzione di forcelle per alcuni modelli B m w, di componenti per la Ducati e per l Aprilia. Fino a un paio d anni la Marzocchi Pompe (120 addetti e un fatturato 2006 di 23 milioni di euro) aveva fa un problema: il sistema informativo era nato per sommatoria di applicazioni. Si era generata una situazione bipartita: da una parte, c era il blocco che seguiva le vendite, gli acquisti, la gestione ord i n i ; dall altra, c era un blocco amministrativo. «Due anagrafiche clienti, due elenchi fornitori con pro b l e m i di riconciliazione delle informazioni» racconta R o b e rto Zanna, 41 anni, responsabile Sistemi i n f o rmativi del gruppo Marzocchi. «Un secondo p roblema era che il programma gestionale non era più s u p p o rtato dal rappresentante italiano del pro d u t t o re americano. Volevamo un Enterprise re s o u rc e p l a n n i n g unico per fare tutto». Dopo uno studio e confronto di possibili altern a t i v e, t re anni fa la scelta cadde su «Navision» che all epoca era stata da poco acquisita da Microsoft. Tra i fattori che hanno influenzato la decisione il fatto che il p rodotto è multilingue e internazionale, quindi utilizzabile in futuro anche per le sedi Usa e Taiwan e siano note le strategie future. Con la collaborazione di un system integrator e s t e rno e la struttura intern a della Mas, il 2005 è stato utilizzato per studiare il Dal server a l l o ffi c ina In alto, Rob erto Zanna, res p on sab i l e s i stemi in fo rm ativi del gruppo Ma r zo cch i n e l la sa la server p er la gesti on e d e l l ap p l icativo Mic ro s oft Dyn a m ics Nav. A lato, l ufficio pro d u z i on e / l ogi stica ch e u ti l i z za Mic ro s oft Dyn a m ics Nav. A s in i stra, il rep a rto co l laudo dell az i en d a b o l og n ese. S E RVIZIO FOTO G R A F I CO DI PA O LO RIGHI I C R OSOFT VI

7 Vo cazione internaz i o na l e Le radici del la Mar zo cchi sono nel la D u ca ti. È lì che lavo ravano i due ingegn eri Gug l ielmo e Ste fa n o Mar zo cchi ch e, nel 19 49, si misero in p ro p rio a svi l u p pare e pro d u rre s o s p en s i oni per moto, d i fferenz iando il loro busin ess nel c on l apertu ra di una fa bb ri ca p er la pro d u z i one di pompe a m o to re o a ingra naggi. Nel tempo la s o c ietà è diventa ta un gra p p o l o d im p rese che fanno tu tte ri ferim ento alla Mar zo cchi S pa ch e funge da holding fina nz iaria, diretta e posse d u ta dai c ug ini Paolo e A d ria n o, figli dei fon da to ri. La Mar zo cchi è presente a Bo l ogna, in U sa e a Ta i wan c on un fa ttu ra to c om p l es s ivo di 75 milioni di euro nel 2006 e oltre 500 addetti. Due gli a m b i ti prin c i pali di pro d u z i one: le p ompe per i più dispara ti usi in d u s triali e gli ammorti z za to ri per m o to e le fo rcelle per mounta in bike. Il 51% del la pro d u z i one vien e es p o rta ta. passaggio e il trasferimento degli archivi dati dalle p recedenti alla nuova applicazione mentre, con alcuni utenti chiave, si sperimentavano le funzionalità del nuovo Erp entrato in produzione nel «La chiave di volta» dice Zanna «è stato il supporto del v e rtice aziendale che ha tracciato con chiarezza gli obiettivi aziendali e come perseguirli». Ora la vita in M a rzocchi Pompe è tutta un altra cosa. «I miei q u a t t ro addetti alle applicazioni impiegano un ora per r i s p o n d e re a richieste che prima occupavano un g i o rno intero di pro g r a m m a z i o n e». «CON IL NUOVO GESTIONALE CRESCE IL FAT T U RATO». Il vantaggio principale, però, è l Erp in quanto tale: l i n f o rmazione non è più in discussione perché il dato è tracciato nel sistema in ogni momento ed è unico da tutti i punti di vista funzionali. «Il vantaggio più immediato è stato la tracciabilità delle parti» continua Zanna. «è un modulo di Dynamics Nav ed è bastato solo attivarlo». I primi due mesi di «go live» sono stati faticosi, ammette Zanna, «ma il 2006, col nuovo gestionale, il fatturato è cresciuto e i margini sono stati in linea con le aspettative». Da poco Marzocchi è passata dalla versione 3.7 alla 4.0 grazie alla collaborazione della bolognese Reno Sistemi, che ha p o rtato vantaggi. «Soprattuto nell integrazione tra s t rumenti di produttività individuale e pro g r a m m a gestionale» spiega Zanna. «Oggi Office è uno s t rumento di produttività per l azienda: i re s p o n s a b i l i di vendita si ordinano l anagrafica clienti, navigano nei dati risalendo alle informazioni che cercano senza c h i e d e re nulla a nessuno». Una difficoltà è però la genesi dei dati: «Chi inserisce le informazioni è vincolato a riempire tutti i campi d informazione e impiega più tempo di prima» dice Zanna. «Il vantaggio, però, è a valle. Coloro che avranno bisogno di quella informazione. Il primo, insomma, soff re un po, ma ha la gratitudine della dozzina che seguono». Ultimamente è stato avviato il progetto per il contro l l o dell avanzamento della produzione che permette, con la dichiarazione dei tempi di produzione, dei tempi macchina e utensili, di sapere quanti pezzi sono p rodotti nell unità di tempo. Un fattore qualitativo che p e rmette di dare ai clienti risposte certe sui tempi di consegna. Nel mirino c è anche la B u s i n e s s I n t e l l i g e n c e per forn i re al management un cru s c o t t o decisionale sintetico di come va l azienda. E pre s t o p a rtirà l automatizzazione con Microsoft Dynamics N AV di altre aziende del Gruppo. Nelle im m agini alcune fa s i d e l la pro ced u ra di co l laudo pro d otti. Il gruppo Ma r zo cchi pro d u ce p ompe idra u l iche e ad olio che veng ono im p i egate p er la grande in d u stria. L a ltro ramo d az i enda si occupa invece della p ro d u z i one di fo rcelle e sospen s i oni per c icli e moto c icli. Nel 2006 il gru p p o b o l og n ese ha fattu rato 23 milioni di euro. VII

8 ATU PER TU: GIOVANNI ST I FAN O Se ca m b ia re vuol dire integ ra re G I O VANNI ST I FA N O, SA LE S D I R E CTO R DI MICRO S O FT DY N A M I C S L e aziende stanno cambiando. La cre s c e n t e competitività dei mercati le sta portando a fare un salto qualitativo nell utilizzo delle tecnologie i n f o rmatiche finora utilizzate. Sì, ma quali sono le nuove fro n t i e re? Nel variegato panorama delle o ff e rte, Microsoft Dynamics costituisce la suite di soluzioni gestionali proposta dal costru t t o re americano la cui commercializzazione, dallo scorso s e t t e m b re, è affidata in Italia a Giovanni Stifano, Sales Dire c t o r. Com è la situazione degli Enterprise resource p l a n n i n g (Erp) nelle piccole e medie imprese? Finora le Pmi erano sostanzialmente tagliate fuori dalle grandi soluzioni di Enterprise re s o u rc e p l a n n i n g p e rché gli s t rumenti disponibili, fino a un paio d anni fa, imponevano una r i o rganizzazione e un ripensamento dei pro c e s s i i n t e rni. E ciò, soprattutto per le più piccole, è un f reno oggettivo al cambiamento perc h é l automazione della maggior parte delle Pmi è basata per lo più su soluzioni c u s t o m, ritagliate sulle loro necessità. Un mercato, di fat to, inges sato? Sì, si era creato un divario tra la necessità di evolvere a causa dei fattori competitivi e i forti investimenti fatti a cavallo dell anno 2000 che hanno costituito un cambiamento non ancora assorbito. E voi come vi state muove n do? Con la proposta di Microsoft Dynamics, pensiamo di c o n t r i b u i re a sciogliere questo gap perc h é avviciniamo i mondi del desktop e dei gestionali. In prati ca ques to che co sa sign i f i ca? Che si va verso l integrazione con l esistente. La capacità di Dynamics di non stravolgere le o rganizzazioni ma di assecondare la stru t t u r a Le Pmi non sosti tu i sc ono il software per moda. Ma aggregaz i oni, se d i a l l es tero e c om p eti z i on e s p ingono all in n ovaz i on e. A pa tto di non stravo l gere la stru ttu ra es i s tente. p reesistente e forn i re, contemporaneamente, all individuo molte più possibilità di prima, spinge di per sé le aziende a cerc a re e sfru t t a re nuove form e o rganizzative più eff i c i e n t i. Per ese m p i o? Un dato su tutti: grazie all uso dei consueti stru m e n t i di produttività personale si valorizzano le competenze già esistenti in azienda, ottimizzando i costi di formazione. Due barr i e re al cambiamento vengono pertanto a cadere: non si è forzati a s o s t i t u i re processi e non è necessario imparare niente che non si sappia già. Che co sa sp inge le Pmi a ca m b ia re? Le medie imprese non cambiano certamente il p rogramma software gestionale per seguire le mode. Sono le condizioni della competizione i n t e rnazionale, le aggregazioni e le fusioni, l apert u r a di sedi all estero che le spingono ad ammodern a re. Ma un conto è imporre un nuovo flusso o rganizzativo, un altro è modificarlo e adattarlo alle nuove necessità senza che gli individui debbano c a m b i a re il proprio modo di lavorare. Non è che un freno al ca m b ia m e nto viene anch e dalle soft wa re house,le vere co n s u l e nti delle Pm i, che non hanno co m p ete nze adeguate sui nuovi co n- cet ti di Erp? Se si facesse oggi un censimento delle software house che servono le Pmi e la Pubblica amministrazione locale si tro v e rebbe che gran parte del loro fatturato p roviene dalla manutenzione delle vecchie installazioni. Le strategie di canale di molti p l a y e r i n t e rnazionali, inoltre, non hanno favorito lo sviluppo di un ecosistema di competenze tecnologiche nazionali. E voi, inve ce? M i c rosoft si propone al mercato in modo diverso: noi f o rniamo, e formiamo, i partner sugli strumenti con i quali dare un servizio personalizzato ai clienti. Così le s o f t w a re house si evolvono culturalmente, sviluppano nuovi business, valorizzano le loro competenze del merc a t o. I C R OSO FT

9 I N N OVAZIONE E FINAN Z IAM E N T I Il pc sub i to e lo pagh i un po alla vo lta L e piccole e medie imprese hanno problemi di budget, gestione del cash flow, accesso al credito. Lo dicono le indagini di mercato che sottolineano come il problema dei finanziamenti è quello perc e p i t o come prioritario dagli imprenditori. Anzi, re p e r i re il d e n a ro è tra i freni principali alla innovazione tecnologica delle imprese. Alcuni indicatori economici fotografano questo stato di debolezza del sistema economico italiano nel confronto con gli altri Paesi Ue: la spesa per innovazione nelle Pmi incide solo per il 2,1% in Italia contro il 4,1% in Germ a n i a ; la spesa media in It per ogni impresa è pari a dollari da noi contro una media e u ropea di dollari, cifre che r a p p o rtate alla spesa per addetto dicono che in Italia le Pmi spendono 466 dollari mentre in Ue se ne spendono 911 a testa. Logica conseguenza delle cifre pre c e d e n t i è il valore aggiunto creato dalle n o s t re Pmi: in media 187 mila dollari contro i 254 mila dollari della media europea. Serv e rimboccarsi le maniche anche su questo fronte. In Ita l ia la spesa in It è ferma al 2,1%. Le im p rese soffron o l a ccesso al c re d i to. Ma per i pro ces s i in n ova tivi c è una s o l u z i on e. A nzi, due. DUE INIZIATIVE CHE CO I N VO LGONO MICROSO F T. Su questo f ronte Microsoft ha varato due iniziative principali. La prima è «Innovazione e Finanziamenti», nata in collaborazione con HP e Intel, e che ha la finalità di f o rn i re informazioni dettagliate sulle opportunità di finanziamento pubblico (europee, nazionali, regionali) per investimenti in It, ricerca e sviluppo, training del personale; aiutare a identificare il p rogramma di finanziamento più idoneo per il singolo progetto d impresa; aiutare nella p reparazione della richiesta di finanziamento. Finora 50 mila persone hanno visitato il sito w w w. e u g r a n t s a d v i s o r.it, 5 mila utenti si sono registrati e oltre mille hanno chiesto supporto. I p rogetti presentati sono stati 85 e una decina quelli già approvati, gli altri sono in fase di valutazione; 30 milioni di euro il valore totale dei progetti pre s e n t a t i ; 12,5 milioni il contributo richiesto e finora sono stati già erogato oltre 2 milioni. La seconda iniziativa è appena partita, dopo il successo riscontrato in E u ropa e Usa: l avvio anche in Italia di «Microsoft Financing». Alla Zoppas Industries, per esempio, ne hanno approfittato subito: a g g i o rn a re d un colpo tutti i pc in azienda allineandoli alle più re c e n t i versioni munite di Windows Vista e O ffice System E non hanno impegnato un euro. Hanno chiesto, tramite il partner Microsoft, uno stanziamento per l intero progetto a M i c rosoft Financing il cui scopo è finanziare in b revissimo tempo e mediante i partner Micro s o f t p rogetti in ambito It, sia che comprendano software M i c rosoft sia soluzioni It più complesse, che includono hard w a re, servizi e software anche non M i c rosoft. Il partner fa richiesta del finanziamento del progetto mediante un sito web ed entro 48 ore riceve i soldi e inizia a ero g a re prodotti e servizi. La restituzione da parte del cliente del finanziamento, a tassi vantaggiosi, è nell arco di mesi. Eda l la Ue arriva n o 70 miliard i L Eu ro pa fa sul serio e punta 70 m i l iardi di euro. È la som ma c om p l es s iva che sarà d i s p on ibile per il VII Progra m ma Q u a d ro di Ri cerca Com un i taria av via to lo sc o rso gen naio da l la Com m i s s i one euro p ea. L area in fo rma ti on tech n o l ogy ha tre mom enti spec i fici. L area C o o p e r a t i o n c om p rende il p rogra m ma Ist ( I n fo rma ti on S o c iety Tech n o l ogy) e il p rogra m ma S ec u ri ty che vivon o di progetti c o o p era tivi tra im p rese di almeno tre Pa esi e un fina nz ia m ento che c o p re da l 50 al 75% dei c o s ti di progetto a fondo perd u to. Il sec ondo è per le Pmi nel l area C a p a c i t i e s e fina nz ia ogni sorta di ri cerca, a n che Ict, col c o invo l g im ento di a l m eno tre Pmi di due Pa esi e un centro di ri cerca o Univers i tà ; c o p re fino al 75% delle spese a fondo perd u to. Infine il Marie Cu rie -A ca d em ia Part n ership per lo scambio di ri cerca to ri tra im p rese e Univers i tà e c o p re il 100% dei c o s ti del progetto. L in i z ia tiva c on s u l enz ia l e I n n ovaz i one e Fina nz ia m enti p ro p o s ta da Mi c rosoft, HP e I ntel alle Pmi è quanto ma i in d i ca ta per sb rog l iare le ma tas se buro c ra ti che e c on c o rrere c on cha n ce di vin cere. S CO PRI T U TTI I DETTAGLI SU L S I TO : pm i. m ic ro s oft.com / p rogetto pm i IX

10 Lavo ria m o I L CA S O / 2 SAN PAT R I G NAN O a l la fo rmaz i on e di unp ro j e ct «L a cosa più divertente» dice Patrizia Monti, «è e s s e re riusciti a utilizzare uno strumento come M i c rosoft Project, che serve a ottimizzare le risorse umane ma anche a far più soldi, in una struttura dove i soldi sono l ultima delle preoccupazioni». E Patrizia Monti è un autorità in materia perché è una delle tre donne al mondo insignite da Microsoft del titolo di Most Valuable Professional di MsPro j e c t. Insomma, se ne intende sia del prodotto Microsoft sia delle problematiche della p rogettazione assistita da c o m p u t e r. Il fatto è che il t e rreno sul quale la signora Monti, e il team del G ruppo Sistema di cui fa p a rte, si è esercitato è la Comunità di San Patrignano. Tutti la conoscono come comunità terapeutica che accoglie ragazze e ragazzi con problemi di droga e off re loro una casa, la possibilità di studiare, sviluppare una solida f o rmazione professionale e avere, insomma, l o p p o rtunità di cambiare vita e rientrare a pieno titolo nella società. Un risultato che riesce nel 72% dei casi di persone che sono state per un periodo s u p e r i o re a 18 mesi in Comunità. Come fanno? La Com un i tà tera p e u ti ca rim in ese ha un model l o di busin ess arti c o la to, che si regge sui progetti dei ragazzi. E che «g i ra» su due applicaz i oni doc. Oggi la Comunità accoglie circa ragazzi, la maggior parte dei quali nella struttura principale di Coriano di Rimini e gli altri nelle sedi distaccate di Trento e di Novafeltria nelle Marche. San Patrignano accoglie i ragazzi gratuitamente, rifiutando rette e contributi economici dagli interessati, dai loro familiari e dallo Stato; la Comunità si sostiene con donazioni e contributi di privati e aziende, che costituiscono il 50% delle entrate. La parte restante è f rutto delle mille attività della Comunità che vive di a u t o p roduzione anche da vendere all esterno di San Patrignano. E come riuscirci meglio se non p roducendo e vendendo beni e servizi che si scontrano con le normali regole del merc a t o? UNA FO N DAZIONE, TRE COOP E DUE APPLICA Z I O N I. I l nucleo centrale della Comunità è composto da 140 operatori volontari con 350 collaboratori, molti dei quali ex tossicodipendenti. La Fondazione è o rganizzata in un consorzio di tre cooperative sociali senza scopo di lucro, che fanno form a z i o n e p rofessionale orientata al re c u p e ro e re i n s e r i m e n t o sociale dall emarginazione e dalla tossicodipendenza. «Sono loro» dice Monti, l artefice del progetto che ha p o rtato Microsoft Project e Microsoft Dynamics Nav nella Comunità, «a definire una serie di progetti da re a l i z z a re, per esempio, un nuovo dormitorio. Lo Lavo ro e rec u p ero La Com un i tà di San Patri g n a n o a Co riano di Rim ini ospita ragazzi con prob l em i di to s s s ico d i p en d enza. Le attivi tà fo rm ative veng on o svo lte nei 53 lab o rato ri e centri di fo rm az i one (a lato, il lab o rato rio grafico), con il supporto di 140 ed u cato ri. I C R OSOFT

11 D o naz i o n i e auto p ro d u z i o n e Nei 25 anni di attivi tà la Com un i tà di San Pa trignano ha ospita to oltre 20 m i la pers on e, ragaz ze e ragazzi c on p rob l emi di droga. Il c u o re di Sa n Pa trignano è situ a to a Co riano di Rim in i d ove vivono ragazzi c on 140 e d u ca to ri e 320 c o l la b o ra to ri. La s tru ttu ra ri cettiva ed educa tiva è c o s ti tu i ta da parti abita tive, sc o las ti ch e, sportive, dal tea tro, da 53 la b o ra to ri e centri di fo rmaz i on e p ro fes s i ona l e, 60 vi l l ette per le fa m ig l ie di educa to ri e dei ragazzi c on nu c l e o fa m i l iare. Dal punto di vi s ta ec on om i c o San Pa trignano vive per il 50% da d onaz i oni di priva ti e az iende e per il 50% dalle pro d u z i oni che in parte servono per il sostenta m ento deg l i o s p i ti, in parte des tina te alla ven d i ta. scrivono in quello che chiamano Il libro dei sogni. Quando poi un privato vuol fare una donazione deve s c e g l i e re con precisione a quale progetto destinare i p ropri fondi. Quando la Fondazione ha abbastanza fondi per il progetto, lo mette in produzione e tiene i n f o rmati gli sponsor del suo andamento fino al completamento. I progetti, quindi, hanno una part e di valutazione dei costi suddiviso per macro c a t e g o r i e, o v v e ro che cosa serve per la realizzazione, quanto cemento, legno, ferro...». Ma come si fa a gestire tutto questo? San Patrignano è un caso part i c o l a re d applicazione di M i c ro s o f t P ro j e c t. «Un esperienza professionale intere s s a n t e», spiega Monti, «che ha evidenziato la duttilità di P roject, perché abbiamo dovuto intro d u rre almeno 50 voci nuove che servono al gestore dei progetti per t e n e re sotto controllo la complessa macchina di realizzazioni. Con altrettante corr i s p o n d e n t i modifiche in Dynamics Nav per sincro n i z z a rne gli aspetti gestionali e amministrativi. Insomma, un caso molto, molto interessante». La produzione di vino, formaggi, tavoli, sedie, la manutenzione delle stru t t u re, degli impianti di s e rvizio, tutto insomma genera progetti. Con la variante, rispetto a un modello di business consueto in un azienda che produce beni, che a San Patrignano le aziende che partecipano al pro g e t t o sono le tre cooperative che a volte svolgono il ru o l o di clienti e altre volte quello di fornitori. Chi si occupa di arti grafiche, per esempio, è forn i t o re quando studia e realizza un dépliant dei manufatti dei falegnami, ma è cliente quando ha bisogno di nuovi s c a ffali o tavolini. Questa «contabilità infragru p p o» ha la sua rilevanza perché è necessario sia valutata in t e rmini economici e valorizzata sui diversi pro g e t t i. «Altra variante inconsueta per un pro g e t t i s t a» conclude Monti «è che non si tiene conto né della allocazione e ottimizzazione delle risorse umane né, tantomeno, della loro produttività. Ciò che importa è la loro form a z i o n e». G. BERTO N I Le attivi tà d e l la Com un i tà di San Patri g n a n o abbra cc iano divers i a m b i ti pro d u ttivi. Si va dalle lavo raz i on i sa rto riali (in alto, il lab o rato rio Artecu c i to ) a l la pro d u z i one di arredi (a sin i stra, la lavo raz i one del legno) fino alle pro d u z i oni ag rico l e (a sin i stra la vi g n a ). XI

12 TEC N O LO G IA/1 MICROSO FT DY NAM I CS NAV 5. 0 La fa bb ri ca d iventa dina m i ca M i c rosoft Dynamics (nota inizialmente come M i c rosoft Business Solutions) è la linea di soluzioni utili alla gestione aziendale di Microsoft. Delle tre p roposte Microsoft Dynamics per il mercato italiano, una è destinata prevalentemente alle imprese più complesse (l Erp Microsoft Dynamics Ax); una indirizzata e ritagliata sui bisogni delle Pmi (l Erp M i c rosoft Dynamics Nav, ora giunto alla release 5.0); e una indirizzata alla Customer re l a t i o n s h i p m a n a g e m e n t, ossia alla gestione della relazione col cliente (Micro s o f t Dynamics Crm). Vi s u a l i z za tu tte le fas i di pro d u z i on e. Sim u la le variaz i oni del pia n o. E tiene d occhio i c o s ti. Ecco la rel ease ch e si muove c on un dito. COME FUNZIONA. Q u a n d o si apre Micro s o f t Dynamics Nav 5.0 ci si t rova di fronte una i n t e rfaccia molto simile a quella di Micro s o f t Outlook, il pro g r a m m a per la gestione della posta di Office. Sulla sinistra, ci sono le aree di lavoro che corrispondono ad a l t rettante attività dell organizzazione aziendale: gestione contabile, vendite e marketing, acquisti e magazzino, produzione, commesse, pianificazione risorse, assistenza, risorse umane. Corrispondono alla s t ruttura dei re p a rti tipici di una generica impre s a italiana. La prima osservazione è dunque la familiarità e la semplicità dell ambiente in cui l utente si trova a operare. O s s e rvando più da vicino il modulo della «P roduzione», si scopre che le barre del menu evidenziano immediatamente le attività cui si vuole a c c e d e re, per esempio il P roduct Design, la Pianificazione, l Esecuzione, il C o s t i n g. Il prodotto che vogliamo ottenere va, infatti, «industrializzato» definendo il percorso ottimale per s f ru t t a re al meglio le risorse disponibili nella fabbrica. M i c rosoft Dynamics Nav viene in aiuto con un p e rcorso di definizione della distinta base, dei cicli di lavorazione, dei centri di lavoro sino a tener conto del fattore umano attraverso il calendario dei re p a rt i di produzione e dei turni lavorativi. Anche le macchine vengono analizzate per quanto riguarda la capacità produttiva, l efficienza, il tempo di setup, di attesa, di spostamento dei materiali e degli scart i. Poi si entra nella «Pianificazione» dove la gestione avviene con i metodi Master Production Schedule (Mp), Material Requirement Planning (Mrp) e Manufacturing Reesource Planning (Mr II). In altre p a role, il sistema verifica le giacenze delle materie prime e dei componenti necessari, riordina i quantitativi mancanti, e crea il piano di pro d u z i o n e tenendo conto delle risorse di fabbrica disponibili. Il risultato si vede graficamente con il diagramma di Gant che, in Microsoft Dynamics Nav, non è solo una visualizzazione del piano di produzione, ma uno s t rumento interattivo per simulare delle variazioni al piano muovendo semplicemente i simboli grafici. Il piano è flessibile per adattarsi alle richieste dei A bb ia m o sc o p erto il fa tto re A x I C R OSO FT Ci sono az iende che ha n n o p ro cessi ges ti onali più c om p l es s i di altre, in d i p en d entem ente dalle dim en s i oni di fa ttu ra to o d el num ero di addetti; ma hanno bisogno di fles s ib i l i tà. In q u es ti casi e dove le dim en s i on i az ien dali sono un fa tto re c ri tico o d ove si ri ch iede un el eva ta sca la b i l i tà, Mi c ro s o f t Dynamics A x è il pro d o tto più c on s ig l ia to. Un E rp c on moduli che c o p rono tu tte XII le es igenze, da l la pro d u z i one alla l og i s ti ca, da l la relaz i one c on i c l ienti alle ri s o rse uma n e, da l la b u s in ess intel l igen ce a l l as s i s tenza post ven d i ta. Il c on fig u ra to re di pro d o tto è u ti l i z za to per la ven d i ta di p ro d o tti c om p l essi c on un num ero el eva to di c om p on enti interca m b iabili o opz i onali e per la pro d u z i on e. Gli addetti alla p ro d u z i on e, graz ie al c ontrollo di fa bb ri ca, tengono agg i o rna ti i da ti rela tivi alle lavo raz i oni in c o rs o, alle pa u se, ag l i s tra o rd inari e alle as senze e ren d ono im m e d ia ta la c on s untivaz i one per gen erare le paghe e c ontro l lare i c o s ti di p ro d u z i on e. La pers ona l i z zaz i on e è ta nto sem p l i ce quanto trasc inare un in fo rmaz i one in un file Wo rd o Excel. S CO PRI T U TTI I DETTAGLI SU L S I TO : pm i. m ic ro s oft.com / p rogetto pm i

13 clienti. Se per esempio un rivenditore che ha ord i n a t o 100 sedie con lo schienale imbottito in fase di p roduzione, ne ordina altre 50 con lo schienale in legno, prodotte da un terzista. In pochi istanti è possibile forn i rgli una risposta. Microsoft Dynamics N a v, infatti, simulerà l impatto sul piano di a p p rovvigionamento e di produzione che le 50 nuove sedie implicano e indicherà la prima data di consegna possibile, verificando anche il prezzo. Il cliente potrà così decidere se conferm a re l ordine e il sistema renderà la simulazione definitiva generando il nuovo o rdine di produzione, l ordine di conto lavoro al t e rzista e l eventuale ordine ai fornitori dei componenti non a magazzino. UN SO LO CO M A N D O. Gli utenti possono avere un accesso personalizzato a Microsoft Dynamics Nav. Il re p a rto produzione, per continuare nell esempio, potrà definire le funzioni, i dati in modo da tro v a re comodamente in primo piano le attività più fre q u e n t i. Con Microsoft Dynamics Nav si può disporre poi dell integrazione con tutto il software Microsoft: se il responsabile della produzione vuole comunicare al d i re t t o re amministrativo il consuntivo dei costi di p roduzione con i relativi commenti, premendo un bottone nella barra dei comandi, crea un documento Wo rd o un foglio Excel, che può completare e inviare per senza uscire dall Erp. L integrazione con gli s t rumenti Microsoft, però, va oltre la suite Micro s o f t O ffice. C è, per esempio, la possibilità di s i n c ro n i z z a re le modifiche del gestionale Micro s o f t Dynamics Nav in modo da tenere aggiornate le persone in viaggio e che si collegano con la posta e l e t t ronica di Outlook. Il personale fuori sede potrà v e d e re che i listini prezzi sono cambiati grazie alla s i n c ronizzazione tra gestionale e posta elettro n i c a. Allo stesso modo si possono far inviare dall Erp degli a l e rt al responsabile che deve appro v a re un contratto, per esempio. Con un balzo epocale si passa dalle stampe da sottoporre nel libro firma a pro c e s s i automatizzati ed accessibili da qualsiasi luogo. Il 2007 c o s ta solo 1 euro C è tempo fino al 24 giugno per a p p ro fi ttare del l o fferta s p ec iale lega ta al lancio di Mi c ro s o f t Dynamics Nav 5.0. Mi c ro s o f t ri serva alle az ien d e i ta l iane la possib i l i tà di fina nz iare a tassi c om p eti tivi e c on paga m enti men s i l i p reve d ibili l acq u i s to del s o f t ware, dei servizi e d el l hardware neces sari pres s o un part n er Mi c ro s o f t. A cca ttiva nte il c la im. Il 2007, d i ce lo slogan, «Ti c o s ta solo 1 e u ro e inizi a pagare dal 1 gen naio 2008». Come funz i ona? È sem p l i ce. Bas ta ord inare almeno e u ro di software Mi c ro s o f t Dynamics Nav p er acce d ere a l l o fferta di lancio e otten ere un fina nz ia m ento di 36 mes i, c om in c iando a pagare la ra ta da gen naio 2008, mentre sin o XIII a dicem b re 2007 ci sarà solo l l a d d eb i to di 1 euro sul c onto c o rrente a gara nz ia del fu tu ro paga m ento. Se poi si a cq u i s tano ulteri o ri servizi in un periodo succes s ivo alla va l i d i tà del l o fferta, bisogn erà a cce d ere a un sec on d o fina nz ia m ento c on le pro ce d u re di Mi c ro s o f t Fina n c ing. ( num ero verde ) S CO PRI T U TTI I DETTAGLI SU L S I TO : pm i. m ic ro s oft.com / p rogetto pm i

14 I L CA S O / 3 GE N E R ALE PREFABB R I C AT Perfo rma n ce N ovanta tonnellate sono la portata di tre Tir a pieno carico. Ed è anche il peso di una sola delle enorm i travi che costituiscono l «impalcato» ferro v i a r i o della linea Milano-Torino della Ta v, il treno ad alta capacità e alta velocità del «corridoio 5» che collegherà Lisbona a Kiev. L impalcato è fatto di q u a t t ro grosse travi che collegano un pilone all altro e sulle quali viene costruita la soletta di completamento e appoggiata l infrastruttura con i binari. Opere mostruose per dimensioni, peso, impegno tecnologico e ingegneristico. A fare gli impalcati della Mi-To ha provveduto la p e rugina Generale Prefabbricati con la sua fabbrica «mobile». «Si chiama così perché le dimensioni dei lavori sono tali da favorire la scelta di costru i re la fabbrica vicino al cantiere che realizza il manufatto», spiega Paolo Pecetti, 37 anni, re s p o n s a b i l e amministrazione, finanza e controllo della società p e rugina. Paolo è figlio di Benito, fondatore e p residente che costituisce un caso esemplare di i m p resa familiare, nel senso che ci lavorano con varie mansioni anche gli altri figli Luca, 42 anni col ru o l o di amministratore delegato, e Guido, 35 anni che segue le produzioni e, ancora nella «panchina» degli studi, il quarto figlio Marco. Esemplare anche dal punto di vista finanziario perché Benito Pecetti e i suoi hanno portato a termine in tempi re c o rd un leverage buy out col quale nel 2003, con l apporto di Bnl, hanno acquisito il controllo totale delle impre s e dedite al prefabbricato riassumendole tutte sotto l unico marchio Generali Prefabbricati. «In soli tre anni siamo riusciti a re s t i t u i re tutto il debito legato all acquisizione conservando, oggi, un livello di indebitamento perfettamente in linea con le G en erale in c i fre I ricavi della Gen erale Prefabbricati nel 2006 hanno raggi unto i 50 milioni di euro, che in s i eme con i 15 di altre due società del gru p p o, portano il fattu rato con s o l i d ato a 65 milioni. Il gruppo perugino occupa c i rca 400 addetti nei tre stab i l im enti. In alto, la rea l i z zaz i one del Co rinth ia di Tri p o l i ( Lib ia). A d estra, Paolo Pecetti, res p on sab i l e a m m in i straz i one, fin a nza e controllo del gruppo fon d ato dal padre Ben i to. I C R OSOFT XII