VINCOLI E OPPORTUNITÀ DEL CAMBIAMENTO

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "VINCOLI E OPPORTUNITÀ DEL CAMBIAMENTO"

Transcript

1 Giuliana Gemelli VINCOLI E OPPORTUNITÀ DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: LA GOVERNANCE DELLE FONDAZIONI TRA STRATEGIA E STRUTTURA DSS PAPERS SOC 4-06

2

3 INDICE 1. Premessa: denominazioni e pratiche... Pag I modelli organizzativi delle Fondazioni di origine bancaria e delle fondazioni comunitarie: adattamento senza evoluzione Modelli di governance evolutiva Riferimenti bibliografici... 32

4

5 1. Premessa: denominazioni e pratiche La fine del secolo scorso è stata caratterizzata da tre fenomeni di cambiamento sociale di grande rilievo. Il primo è la trasformazione dell organizzazione dell impresa da un modello centrato sulla gestione delle funzioni a un modello basato sul coordinamento dei processi, cui ha fatto riscontro la riconfigurazione del sistema impresa, da sistema centrato sulla produzione e sui suoi attori sociali di riferimento (la fabbrica, la proprietà, i salariati) ad organizzazione che apprende e che tende a generare valore al di fuori della sfera esclusiva del mercato. Il secondo è la crescita del ruolo delle fondazioni e delle organizzazioni non profit e il potenziamento del loro ruolo di generatori di giustizia distributiva e commutativa, cioè di potenziali elementi generativi di forze economiche sociali e culturali endogene, quali vettori dei processi di trasformazione in atto nella società civile (empowerment). Il terzo è il ridimensionamento del ruolo dello Stato come erogatore di servizi e l emergere di configurazioni residuali che hanno etichettato con la denominazione non tutte le organizzazioni che non si collocano nella sfera dello Stato o in quella del mercato. Queste tassonomie che si sono inevitabilmente irrigidite sul piano teorico hanno dovuto tuttavia confrontarsi con la crescita di fenomeni di articolazione e cooperazione tra settori attraverso lo sviluppo della Corporate Philanthropy e della CSR nell ambito delle imprese e il riemergere dell imprenditorialità civica e sociale come fattore trasversale alle dimensioni sopra indicate. La CSR nei suoi aspetti teorici e nelle sue applicazioni pratiche fa riferimento al consolidarsi di una visione dell impresa in base alla quale essa Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 5

6 non deve essere finalizzata all esclusiva soddisfazione di un unico stakeholder, l azionista, bensì deve cercare di ottenere il massimo consenso sociale attraverso la comprensione e la soddisfazione degli interessi rappresentati dai soggetti, privati o pubblici, singoli ed organizzati, che intrattengono relazioni, dirette o indirette, formali o informali, con l azienda. La fase di sperimentazione di questo approccio è apparsa inizialmente assai promettente: numerose imprese inizialmente grandi, ma successivamente anche di piccole e medie dimensioni hanno realizzato iniziative di responsabilità sociale (dalla definizione di politiche e di prassi gestionali, alla comunicazione e al marketing) per testimoniare il proprio impegno. Sono rarissimi, tuttavia, i casi in cui questo orientamento si è imposto sull intera struttura aziendale, fino a produrre una ridefinizione della mission come processo a due registri di complessità, dal basso verso l alto e, in modo circolare, come discesa a cascata su tutta la struttura organizzativa, divenendo un strumento di governance e non un contingente adattamento alle pressioni ambientali o agli ammiccamenti del mercato. Il problema della ridefinizione degli assetti della governance e del suo allineamento alla definizione di una mission strategicamente orientata all articolazione dei rapporti tra assetto organizzativo interno dell impresa e finalità del suo operare responsabile all esterno, è qualcosa che accomuna fortemente le istanze di cambiamento sociale del profit e del non profit, è punto di tensione e al tempo stesso luogo di potenziale cooperazione competitiva orientata, nel migliore dei mondi possibili, alla crescita di equal partnership centrate sulle competenze e non sulle beneficenze da un lato ed i benefici dall altro. Il mio contributo è costruito attorno ad un interrogativo: la governance delle organizzazioni cosiddette non profit ed in particolare la governance delle fondazioni che - nelle loro diverse ed articolate coniugazioni statutarie 6 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

7 e nei loro diversi modelli organizzativi - intervengono in questo ambito con una particolare mission che è quella di agire da potenziali leve del settore, è in allineamento rispetto a questi processi di trasformazione macrostrutturale? I modelli di governance delle fondazioni favoriscono il loro ruolo propositivo rispetto alle sfide connesse all internalizzazione dell agire filantropico, in una pluralità di istituzioni pubbliche e private? Oppure risentono di scelte organizzative che ne vincolano la propositività entro modelli centrati sull amministrazione e sull aggregazione di queste ultime in un organigramma che é una semplice sommatoria di funzioni e non l espressione di una progettualità evolutiva? 2. I modelli organizzativi delle Fondazioni di origine bancaria e delle fondazioni comunitarie : adattamento senza evoluzione Einsten affermava che non si possono risolvere i problemi con le stesse categorie che li hanno generati. Negli ultimi quindici anni le Fondazioni in Europa, e in specie in Italia, dove il loro tasso di crescita numerica ha un e- quivalente solo in Spagna, hanno esplicitato la loro aspettativa di ruolo sulla base di un assetto organizzativo basato, da un lato sulla distinzione funzionale tra grant-making and operative dall altro su organigrammi gestionali centrati sul modello amministrativo che pongono al centro la figura del segretario generale e che, in molti casi, tendono alla deresponsabilizzazione del board, salvo poi innescare processi di continuo aggiustamento nelle scelte di concreta operatività che hanno fatto emergere, da un lato, in modo sempre più prevalente, modelli misti tra operating e grant-making, dall altro hanno generato nuovi tipi di fondazione, come le fondazioni di partecipa- Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 7

8 zione, ovvero l importazione adattiva di modelli lungamente sperimentati oltreoceano, come le fondazioni comunitarie, che presentano configurazioni istituzionali non solo più variegate dal punto di vista dell organizzazione e della mission, con connotazioni diverse in rapporto alla configurazione territoriale e ai contesti socio-antropologici. Per ritornare alla metafora einsteniana le Fondazioni sono caratterizzate da una complessità istituzionale ed evolutiva che le mette a confronto coi vincoli organizzativi ricevuti dal passato (i modelli delle organizzazioni burocratiche intrecciate alla politics) e con le sfide organizzative del presente che le spingono ad orientarsi verso modelli di governance finalizzati alle policies, in un percorso a complessità crescente in cui la semplice adozione delle managerial capabilities sulla base dei modelli gestionali dell impresa è riduttiva. Secondo Carver e Wood la governance è un processo irriducibile ai meccanismi del management: It consists of decisions and action linked to defining an organization s mission to establishing its policies and to determining the control mechanism it will use to [ ] establish decision-making process and set up procedures for performing specific tasks (Wood 1996; si vedano anche Cavert 1990; Golenski 2002). A questa definizione va aggiunto il ruolo strategico del monitoraggio dell organizzazione oltre le dimensioni del tempo breve segnato dai rendiconti annuali e dai monitoraggi dei progetti e cioè la misurazione non solo quantitativa del suo concreto operare delle Fondazioni, nell inverarsi della loro cultura organizzativa come patrimonio dell istituzione stessa. Le Fon- 8 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

9 dazioni non sono solo delle organizzazioni che gestiscono un endowment ma delle organizzazioni che apprendono in un sistema di interazioni a complessità crescente. Necessitano dunque di sviluppare i propri processi decisionali attraverso percorsi di riflessività a flusso continuo e non attraverso meccanismi indotti dal calendario della rendicontazione di bilancio (sia esso un semplice conto economico o un più raffinato ed articolato bilancio sociale e/o di missione). Ciò che intendo dire è che la redazione del bilancio sociale o di missione come secondo bilancio rispetto al bilancio contabile è una condizione necessaria ma non sufficiente alla costruzione di una configurazione organizzativa basata sull allineamento tra mission, assetti organizzativi, economici e finanziari. E da tale allineamento infatti che può scaturire un modello originale di comunicazione integrata, che può esprimersi nel bilancio economico-sociale quale documento unico e come rivelatore della attivazione di un sistema di indicatori di performance sociali e non solo economiche. Da tale allineamento dipende infatti l attuazione di un processo di knowledge management che integra i percorsi sopra indicati: innovazione e progettualità come risultato di un agire istituzionale basato sull apprendimento, sulla riflessività e sulla interazione di aree decisionali orientate per problemi, secondo un percorso bottom up che faciliti l orizzontalità delle relazioni tra lo staff e il board e, a seguire, la diffusione a cascata delle best practices secondo un processo continuo e circolare e quindi non come ricette importate ma come modi di operare e di generare risorse in termini di capitale relazionale e di patrimonio culturale ed organizzativo della leadership. Nelle sue diverse aree di riferimento, la tassonomia della governance appare assai più complessa delle tradizionali funzioni manageriali o amministrative. La tabella che segue, senza pretesa di esaustività, illustra alcuni Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 9

10 aspetti di tale complessità e gli effetti di rifocalizzazione organizzativa che ne possono derivare quando si tenga conto di tali tassonomie come fattori strategici di cambiamento strutturale. Tabella 1. Tassonomia della governance e cambiamento culturale. COMMUNICATION FINANCIAL LEGAL PLANNING POLICIES Annual report Audits Contracts Values vision mission Conflict resolution Budgeting Insurance Strategic Effective meeting Recognition Rewards Web implementation Business plan Financial responsibility Financial statement Liability Records Risk management Effectiveness Elaborazione a partire dal glossario redatto da Non-profit Good Practice Guide (http://www.npgoodpractice.org/). planning Affiliations alliances partnership Business plan Decisionmaking Accountability and Transparency Board Development Conduct Code Conflict Risk management Fundraising Evaluation Transparency Benché la classificazione grant-making e operating rimanga un parametro dominante nel delineare il profilo istituzionale delle fondazioni in Europa, occorre osservare che in modo più o meno strategicamente orientato, molte fondazioni hanno introdotto mutamenti procedurali (sviluppo di best 10 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

11 practices, consent agenda, financial reporting, international board recruitment, executive succession), strutturali (introduzione dello strategic planning, con la creazione di ad hoc committees, di board advocates o di board of goals) o interpersonali (chiarificazione delle regole di comportamento del Board, Nurturing the board), che sembrano tenere conto delle tassonomie indicate nella tabella Dal processo di internalizzazione adattiva e strategicamente orientata di tali tassonomie dipende la capacità delle fondazioni di assolvere ad uno dei principi fondamentali del loro ruolo di attori dell empowerment, quando esso emerge come componente del processo d incivilimento; quando esso è vettore di creazione di un singolo tra un azione sociale, volta alla creazione di una cittadinanza a part entière, e l obbligazione giuridico-istituzionale, cementata dalla rivitalizzazione di basi antropologiche e, dunque, consapevolmente orientata alla valorizzazione di processi di socializzazione di patrimoni relazionali culturalmente densi. E ciò in virtù del fatto che tali processi sono basati su una pluriappartenenza che è insieme locale, perché legata al territorio e alle comunità di riferimento, e globale, perché basata sulle risorse messe a disposizione da una bildung culturale a dimensione aperta, tecnologicamente e finanziariamente aggiornata ed agguerrita. Essa non confligge con le nuove dimensioni dell organizzazione, che apprende e si responsabilizza nei confronti del sociale, ma con essa coopera in modo competitivo (Axelrod 1984), in quanto la obbliga a riconfigurarsi in funzione degli obiettivi, trasformandola da organizzazione tendenzialmente burocratica e verticistica in adhocrazia che fonda la leadership sulle capacità organizzative, di gestione delle competenze e delle conoscenze e della loro disseminazione orizzontale in relazione agli scopi e agli obiettivi condivisi all interno ed all esterno della Fondazione. Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 11

12 Resta da vedere se l assetto organizzativo della maggior parte delle Fondazioni italiane, in cui il modello della leadership rimane di tipo verticale, per non dire verticistico, con il persistere prevalente della delega del processo decisionale alla figura del segretario generale, risponda a tale istanza di cambiamento. Si pone, cioè, il problema dell allineamento tra strategia e struttura nel passaggio da una configurazione statica di rispecchiamento della struttura nella strategia ad un allineamento che, definendosi in maniera processuale, non può essere il prodotto di un modello imposto dall alto ma di un processo orientato dalle finalità dell agire istituzionale, in cui è la struttura che si modula in forma evolutiva in rapporto alle policies strategiche e non viceversa. Come ha osservato giustamente Gabriele Cioccarelli, la macrostruttura organizzativa della maggior parte delle Fondazioni italiane, in particolare quelle di origine bancaria, risponde a scelte di continuità con le strutture tradizionali Per quanto riguarda la microstruttura si focalizza l attenzione sull articolazione del processo erogativo e sulle criticità di quello di gestione del patrimonio (Cioccarelli e Previstali 2002). A conferma di quanto sostiene Cioccarelli va detto che, sino a tempi recenti, nella maggior parte delle Fondazioni di origine bancaria i sistemi operativi di comunicazione e di informazione, di coordinamento, di programmazione e di controllo, sono stati impostati secondo un approccio burocratico e poco manageriale. Cioccarelli rileva inoltre come, soprattutto nelle fondazioni di piccole dimensioni, vi sia ancora un elevato ricorso a personale distaccato dalla Banca per l assolvimento di gran parte delle funzioni operative (amministrazione, finanza, assistenza legale, comunicazione gestione del personale). Seppure si debba constatare che è in atto un processo di differenziazione tra le fondazioni bancarie a organigramma semplice e quelle a organi- 12 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

13 gramma elementare (si vedano Figure 1 e 2), caratterizzate da una maggiore strutturazione degli organi interni e da un minore ricorso alle competenze dell azienda di credito partecipata, è tuttavia evidente che, in entrambi i casi, è la scelta di una strategia focalizzata sul grant-making e sulla procedura di gestione di tipo lineare (selezione-erogazione-valutazione) che determina la configurazione organizzativa delle Fondazioni. Lo stesso dicasi a proposito di quella che Ciccarelli definisce la struttura funzionale, che presuppone un raggio di azione più ampio e un personale più numeroso (si veda Figura 3). Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 13

14 Fonte delle figure: G. Cioccarelli (2001). Queste strutture più complesse non sono necessariamente più dinamiche rispetto ad un attività erogativa che si limiti all attribuzione del finanziamento e alla sua rendicontazione finale, sono semplicemente più specializzate e la loro governance è comunque orientata in modo specifico ad assolvere criteri di efficacia ed efficienza nel processo decisionale e gestionale interno. Significativamente Ciccarelli osserva che il principale aspetto negativo è dato dalla scarsa capacità di risposta alle dinamiche ambientali e dal 14 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

15 potenziale conflitto interfunzionale, nell ambito di una struttura che tende alla burocratizzazione e alla compartimentalizzazione: la focalizzazione specialistica e l enfasi sulla specializzazione inducono le unità organizzative a definire procedure interne relativamente rigide e ad assumere atteggiamenti settoriali conflittuali [ ] possibile fonte di [ ] inerzie organizzative che compromettono la rapidità nei tempi di risposta alle sfide e alle opportunità provenienti dal contesto competitivo di riferimento. L autore evidenzia le soglie critiche di questo tipo di assetto organizzativo, ed in particolare il fatto che esso riesce difficilmente ad assolvere allo specifico dei problemi di misurazione dell attività e dei risultati che non si riferiscono ad attività direttamente connesse alla trasformazione fisica dei beni, bensì ad attività di servizio il cui oggetto ha prevalentemente natura immateriale. È inoltre importante ricordare che per quanto riguarda il contesto italiano anche le community foundations, che per origini ed evoluzione storica sono un fenomeno istituzionale tipicamente nordamericano - la prima community foundation è stata creata a Cleveland nel hanno avuto un innesto molto recente quasi esclusivamente legato all ambito delle principali fondazioni di origine bancaria, da cui hanno ovviamente derivato alcuni vincoli inerenti il loro l assetto organizzativo ed alcune opportunità legate al forte radicamento di tali fondazioni nel contesto locale e territoriale tradizionale e al fatto che le fondazioni hanno assicurato loro un processo di consolidamento istituzionale dotandole sulla base di un sistema di matching della possibilità di dotarsi di un endowment. Come si può vedere dalla tabella 2, anche l organigramma delle Fondazioni comunitarie è centrato sulla figura del segretario generale, come fulcro del coordinamento delle funzioni gestionali. Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 15

16 Tabella 2. Organigramma della fondazioni comunitarie Il Vescovo o altra autorità religiosa Il Prefetto Il Presidente della Provincia Il Sindaco del Capoluogo Il Presidente CCIAA Il Presidente del Tribunale Comitato di Nomina Nomina parzialmente o nella sua interezza il Consiglio d Amministrazione Può comprendere: Presidenti ordini avvocati, notai, commercialisti Il Rettore dell Università Rappresentate di altre fondazioni Presidente centro servizi per il volontariato Altre autorità e personaggi noti Collegio dei Revisori Controlla l amministrazione Collegio dei Probiviri Dirime le controversie Consiglio d Amministrazione Dirige la fondazione Presidente Rappresenta la Fondazione Comitato Esecutivo Garantisce l ordinaria amministrazione Segretario Generale Gestisce le attività della Fondazione Comitato Marketing Si preoccupa di preparare il piano di marketing e comunicazione e quindi di verificare che esso venga effettivamente applicato Comitato Erogazioni Individua le attività di utilità sociale da finanziare Eventuali sottocomitati specializzati in specifiche aree d interesse Comitato Risorse Responsabile della strategia per la raccolta fondi sia di natura patrimoniale che da erogare immediatamente Comitato di Gestione Supervisiona le attività della struttura operativa e si preoccupa di garantire la corretta tenuta dei verbali e dei libri contabili Comitato Investimenti Responsabile di elaborare i criteri che devono guidare l investimento del patrimonio e di verificare la loro realizzazione Ogni comitato, tranne il Comitato di Nomina, è di norma, presieduto da un membro del Consiglio d Amministrazione Fonte: Fondazione Cassa di Risparmio delle province lombarde. 16 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

17 Un aspetto che rischia di divenire critico quando le fondazioni sviluppano un assetto organizzativo di tipo processuale, è l ampiezza eccessiva dello span of control del segretario generale che, se da un lato riduce i costi di struttura, dall altro non solo crea delle diseconomie di controllo e dei ritardi nei processi decisionali legati ala capacità cognitiva dello stesso segretario generale, quale responsabile della conduzione generale della Fondazione (143) ma, a parere di chi scrive, disincentiva il committment dei membri del board, soprattutto se, per statuto, il segretario generale ha poteri di delega su tutti gli aspetti del decision-making inerenti l attività della fondazione. Diversi autori pongono l accento sulla crescente necessità delle Fondazioni bancarie di ricorrere ad aggiustamenti organizzativi come l outsourcing o a commissioni esterne per risolvere la complessità del loro agire istituzionale in contesti evolutivi ad elevato dinamismo. Il problema è particolarmente cruciale e determina soglie di criticità soprattutto per quanto riguarda le community foundations e le fondazioni di partecipazione che coinvolgono attori di varia natura istituzionale e che prevedono un articolazione tra attività di grant-making, definizione di programmi operativi finalizzati e l organizzazione di consolidati assetti di fundraising che deve risultare pienamente coordinato con le altre funzioni, inclusa, ovviamente, quella finanziaria, sempre più spesso in collaborazione con altre organizzazione pubbliche e private Nelle community foundations tale funzione si esprime anche in processi pro-attivi di creazione di fondi di investimento, finalizzati alla realizzazione di particolari programmi o progetti. I- noltre se nel caso delle community foundations l interazione con i grantees, sia nella fase di selezione dei progetti, sia nelle fasi di gestione, controllo e valutazione/misurazione/monitoraggio dei medesimi, è un processo ineludi- Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 17

18 bile, è stato evidenziato che nelle fondazioni di origine bancaria i sistemi operativi non possono non rifarsi ad un approccio manageriale nella progettazione e al contempo al rigore burocratico nella loro formalizzazione. A questi irrigidimenti si tende ad ovviare con l implementazione di meccanismi di coordinamento che si avvalgono anche di raffinati strumenti informatici che hanno portato al rapido consolidarsi della e-philanthropy. Tali strumenti sono, tuttavia, davvero sufficienti a realizzare l allineamento processuale delle due anime delle fondazioni, quella economica e quella sociale, quella armoniosa della dimensione patrimoniale e quella dodecafonica derivata dal mettersi in ascolto rispetto al complesso universo degli stakeholders e dei grantees? Stante il persistere della necessità di coordinamento di tali anime nelle attività di grant-making, l allineamento sembra mantenere nella maggior parte dei casi un carattere meccanicistico, esprimendosi come una sommatoria di funzioni più che come un processo di crescita strategica, che prevede non solo la trasparenza nell attività erogativa ma anche l internalizzazione circolare dell esperienza da essa derivata. E interessante ricordare a questo proposito un documento prodotto dalla King Baudouin Foundation, nel quale a proposito di transparency ed accountability si sottolinea che: The accountability of the KBF is mainly to be found in its mission to act as a catalyst in society. Since the Foundation acts as a kind of risk investor, this means by definition that not all its activities come to an equally succesful conclusion That is the price that the Foundation is willing to pay in order to play its part as catalyst for lasting change Those who test out innovative ideas or walk new path know from the ouset that the results cannot always be positive. 18 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

19 Helmut Anheier (2001) propone un accattivante categorizzazione delle organizzazioni, distinguendo quelle votate alla costruzione di palazzi da quelle che sviluppano, invece, modelli a tenda. Le prime tendono alla stabilizzazione dell articolazione struttura-strategia, le altre tendono ad assicurarsi quella che potremmo definire, ampliando la metafora di Anheier e trasformandola in un ossimoro, una transumanza strategica, cioè l adattamento processuale della strategia al mutamento dei contesti di riferimento, mutamento che è insieme di natura storico-evolutiva e di tipo logistico-territoriale. Il primo modello si assesta su categorie di razionalità weberiana, il secondo tende a sviluppare modelli adhocratici, basati sull utilizzazione dell approccio euristico che non segue criteri di consistenza e coerenza unicamente interni ma si fonda sul matching between a strategy and an environment. L approccio a tenda, insomma, conduce alla creazione di un adaptive toolbox caratterizzato non da algoritmi a vasta applicabilità e generalità ma da euristiche qualitative appropriate alla natura dei contesti e non sull applicazione di ricette algoritmiche di tipo funzionale e routinario. Il problema della definizione di un modello organizzativo processuale, che conduca a forme di governance adattiva e strategicamente orientata ai progetti, non è dunque cruciale solo per le community foundations o per una tipologia altrettanto complessa come le fondazioni di partecipazione, le cui attività non possono risolversi in un assetto strategico centrato sul grantmaking. Tale problema esiste anche per le fondazioni private, corporate o family independent foundations più vicine al modello anglosassone e anche per quelle di origine bancaria soprattutto se sono di grandi dimensioni. E interessante rilevare come questa soglia critica risulti più incisiva soprattutto Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 19

20 per le fondazioni che hanno al loro interno programmi inerenti le fondazioni comunitarie, come la King Boudouin Foundation in Belgio o la Cariplo in Italia, ovvero per Fondazioni che stanno potenziando processi di costituzione di ad hoc Committes o di think tank, come la Tercentennary Foundation of the Bank of Sweden e la Compagnia di San Paolo. In queste fondazioni tende a svilupparsi un processo di diversificazione con la creazione di contenitori adattivi relativi alle community foundations, alla creazione di think tanks, alla realizzazione di Company funds. La tabella 3 mi pare un interessante strumento di ricognizione sugli effetti di cambiamento nella struttura organizzativa delle fondazioni prodotti dalla tensione tra i due orientamenti sopra evocati, a palazzo e a tenda, con l avvertenza che non necessariamente questo tipo di orientamento strategico implica un aut-aut nella scelta tra il modello a palazzo e quello a tenda, bensì processi adattivi in cui le specifiche di ogni singolo modello fungano da strumenti euristici e non da tipizzazioni categoriali. Nella maggior parte dei casi, soprattutto quelli caratterizzati da processi di transizione organizzativa prevalgono infatti situazioni di ibridazione e di flessibilità, con la persistenza di nuclei tradizionali e di aree di sperimentazione innovativa. 20 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

21 Tabella 3. Confronto tra orientamenti organizzativi Organizzazione a Palazzo Organizzazione a Tenda Centralizzazione del decision making Decentralizzazione del decision making Top-down Bottom-up Enfasi sulle relazioni verticali Enfasi sulle relazioni orizzontali E molto specializzata Tende a ridurre i livelli di specializzazione E gerarchica Favorisce la creazione di team di lavoro interni e le relazioni tra staff e board Considera il confronto con Ha un approccio verso l ambiente di tipo autopoietico cioè selettivo rispetto al proprio orien- l ambiente come un fattore esterno tamento strategico e alle proprie configurazioni organizzative Il focus è sui vincoli Tende a prendere a prestito le soluzioni già sperimentate Valorizza i percorsi consolidati E task oriented ed Enfatizza le performance economiche Privilegia l accounting Routinizza le funzioni Stabilisce la divisione del lavoro e la orienta su principi di efficienza inputoutput Cerca di limitare e contenere al massimo esperimenti che possono generare contraddizioni all interno dell organizzazione Il focus è sulle opportunità Tende a trovare nuovi tipi di soluzione Cerca di percorrere nuove strade, favorisce la creatività e l interrazione interna È people oriented ed enfatizza gli aspetti, sociali, motivazionali, il ruolo delle persone Privilegia la flessibilità degli scopi e delle finalità Le definisce in modo flessibile Pone dei limiti temporali alla divisione del lavoro e la orienta sui problemi Privilegia una decisione strategica volta al cambiamento rispetto alla durata delle soluzioni prescelte Fonte: rielaborazione di Anheier (2001). Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 21

22 3. Modelli di governance evolutiva Da riflessioni di questo tipo è derivata l esigenza di sperimentare nuovi modelli di governance che permettano l allineamento processuale tra una strategia in continua ridefinizione e una struttura che non può essere formalizzata in rigide compartimentalizzazioni, ma deve piuttosto trasformarsi in un sistema di coordinamento orizzontale di aree tra loro verticalmente integrate, a matrice e/o a cascata. Si trtta in questo caso di percorso bottom up, che tende a favorire scelte di network associativo imprescindibile framework in un momento di intensificazione dell evoluzione legislativa a livello europeo, della definizione delle best practices nei processi di autovalutazione della governance e di massimizzazione degli sforzi per conseguire cost sharing e trasferimenti di conoscenze mediante le tecniche dell information e communication technology. Significativamente, all emergere di questo orientamento ha fatto riscontro l ampliamento dei network europei e delle associazioni che, a livello nazionale, si sono poste il problema del coordinamento della riflessione teorica e procedurale sui modelli di governance. Particolarmente propositivo è stato l European Foundation Centre che ha animato tra tutti i suoi membri lo sforzo di promuovere i valori della trasparenza e della rendicontazione, della sostenibilità e dell'apertura, dell'integrità e dell'utilizzo il migliore possibile delle risorse, promuovendo anche l'importanza dell'attività di valutazione. Già nel 1993 i membri dell'efc dichiararono di perseguire questi obiettivi con la Dichiarazione di Praga. Questa attività è sfociata nel 1996 nella pubblicazione del Code of Practices, che delinea i principi e le procedure che le Fondazioni devono seguire nel rispetto di un'azione rivolta a conside- 22 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

Il Bilancio Sociale: funzioni e valenza per le piccole e medie imprese

Il Bilancio Sociale: funzioni e valenza per le piccole e medie imprese Ordine Dottori Commercialisti di Milano Scuola di Alta Formazione Il bilancio sociale nelle piccole e medie imprese Milano, 25 ottobre 2007 Il Bilancio Sociale: funzioni e valenza per le piccole e medie

Dettagli

CSR nelle istituzioni finanziarie:

CSR nelle istituzioni finanziarie: ATTIVITA DI RICERCA 2014 CSR nelle istituzioni finanziarie: strategia, sostenibilità e politiche aziendali PROPOSTA DI ADESIONE in collaborazione con 1 TEMI E MOTIVAZIONI La Responsabilità Sociale di Impresa

Dettagli

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan Organizzazione aziendale e sistemi informativi Prof. Luca Gnan Agenda Una definizione Divisione del lavoro e coordinamento Le regole nella progettazione Gli ambiti della progettazione organizzativa Modelli

Dettagli

Il Working Partnership

Il Working Partnership Il Working Partnership Il Working Partnership è uno strumento/risorsa per tutti coloro che sono interessati allo sviluppo e al miglioramento del lavoro di partnership. Lo strumento deriva da un precedente

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ La qualità dei servizi e delle politiche pubbliche è essenziale per la competitività del sistema economico e per il miglioramento delle condizioni di vita dei

Dettagli

To The Board Short master per diventare Board Member

To The Board Short master per diventare Board Member Sistema di qualità conforme allo standard ISO 9001:2008 certificato n 9175.AMB3 Autorizzazione Ministero del Lavoro n 13/I/0015692/03.04 per Ricerca e Selezione del Personale Autorizzazione Ministero del

Dettagli

Il modello ERM come strumento trasversale per la gestione dei rischi e le sue implicazioni operative e gestionali. Roma, 6 giugno 2013 1

Il modello ERM come strumento trasversale per la gestione dei rischi e le sue implicazioni operative e gestionali. Roma, 6 giugno 2013 1 Il modello ERM come strumento trasversale per la gestione dei rischi e le sue implicazioni operative e gestionali Roma, 6 giugno 2013 1 Fondata nel 1972 142 soci 50 associati Fatturato complessivo dei

Dettagli

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione BUDGET Parole chiave Il processo di programmazione e controllo di gestione come strumento di governo delle organizzazioni Il processo di programmazione e controllo di gestione rappresenta quel processo

Dettagli

Temporary Manager Short master per il ruolo di T.M.

Temporary Manager Short master per il ruolo di T.M. Sistema di qualità conforme allo standard ISO 9001:2008 certificato n 9175.AMB3 Autorizzazione Ministero del Lavoro n 13/I/0015692/03.04 per Ricerca e Selezione del Personale Autorizzazione Ministero del

Dettagli

Draft Framework Outline Italian translation

Draft Framework Outline Italian translation Draft Framework Outline Italian translation Italian Translation generously provided by BilanciaRSI srl www.bilanciarsi.it LA PRESENTE VERSIONE PROVVISORIA Nel suo Discussion Paper del 2011, Towards Integrated

Dettagli

PER UNA RESPONSABILITA SOCIALE D IMPRESA CHE SIA ELEMENTO STRUTTURALE DELLO SVILUPPO SOSTENIBILE

PER UNA RESPONSABILITA SOCIALE D IMPRESA CHE SIA ELEMENTO STRUTTURALE DELLO SVILUPPO SOSTENIBILE PER UNA RESPONSABILITA SOCIALE D IMPRESA CHE SIA ELEMENTO STRUTTURALE DELLO SVILUPPO SOSTENIBILE PREMESSA Per la prima volta quest anno la responsabilità sociale in Italia diventa un tema diffuso di dibattito

Dettagli

Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4

Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4 Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4 Le competenze di fundraising nel Non Profit Il Fundraising da tecnica di raccolta fondi ad attività di progettazione strategica: i cinque ambiti di applicazione

Dettagli

INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore)

INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore) INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore) FOCUS: IL POSSIBILE CO-MARKETING Il focus intende coinvolgere i presidenti delle cooperative nell analisi di un possibile co-marketing. Raccogliere

Dettagli

DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA

DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA Progetto Il Miglioramento delle Performance per la Giustizia MPG PON Governance e Azioni di Sistema - 2007/2013 Ob. 1 Asse E Capacità Istituzionale Obiettivo specifico

Dettagli

Aziende speciali, multiutility e servizi ambientali Supporto allo sviluppo

Aziende speciali, multiutility e servizi ambientali Supporto allo sviluppo Aziende speciali, multiutility e servizi ambientali Supporto allo sviluppo Executive Summary Il settore delle utilities è fra quelli che avranno una maggiore crescita nei valori economici e nell occupazione.

Dettagli

1. Il welfare locale. 1. 1 Contesto normativo

1. Il welfare locale. 1. 1 Contesto normativo 1. 1 Contesto normativo L evoluzione normativa, avvenuta negli ultimi trentanni a livello nazionale in materia sanitaria e sociale e a livello regionale (dalle Leggi Regionali n. 78/1979, n. 13/ 1980,

Dettagli

Stefano Leofreddi Senior Vice President Risk Management Integrato. 1 Ottobre 2014, Roma

Stefano Leofreddi Senior Vice President Risk Management Integrato. 1 Ottobre 2014, Roma Il Risk Management Integrato in eni Stefano Leofreddi Senior Vice President Risk Management Integrato 1 Ottobre 2014, Roma Indice - Sviluppo del Modello RMI - Governance e Policy - Processo e Strumenti

Dettagli

Bilancio Sociale per un imprenditorialità socialmente ed eticamente responsabile

Bilancio Sociale per un imprenditorialità socialmente ed eticamente responsabile ANA-ANAP, Associazione Nazionale Audioprotesisti e Associazione Nazionale Audioprotesisti Professionali Bilancio Sociale per un imprenditorialità socialmente ed eticamente responsabile Milano, 21/10/2014

Dettagli

CONCLUSIONI. Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera. it Consult 2005. Conclusioni

CONCLUSIONI. Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera. it Consult 2005. Conclusioni CONCLUSIONI Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera all interno di un network. Si è svolta un attenta analisi della letteratura sui network, sulle conoscenze, sulla

Dettagli

YEPP International Resource Centre (YEPP IRC)

YEPP International Resource Centre (YEPP IRC) YEPP International Resource Centre (YEPP IRC) Introduzione Il termine YEPP si riferisce all approccio e al metodo, riguardanti l empowerment dei giovani e lo sviluppo di comunità, che sono stati sviluppati

Dettagli

IS Governance in action: l esperienza di eni

IS Governance in action: l esperienza di eni IS Governance in action: l esperienza di eni eni.com Giancarlo Cimmino Resp. ICT Compliance & Risk Management Contenuti L ICT eni: mission e principali grandezze IS Governance: il modello organizzativo

Dettagli

Presentazione Generale

Presentazione Generale Presentazione Generale Milano, Maggio 2015 info@svreporting.com Servizi Se vuoi cambiare il modo di pensare di qualcuno, lascia perdere; non puoi cambiare come pensano gli altri. Dai loro uno strumento,

Dettagli

Governare in periodi di instabilità: Sempre più pressioni sul Comitato controllo e rischi

Governare in periodi di instabilità: Sempre più pressioni sul Comitato controllo e rischi Governare in periodi di instabilità: Sempre più pressioni sul Comitato controllo e rischi Di Don Wilkinson, Vice-Presidente Deloitte Amministratori, fate un respiro profondo: gli impegni previsti in agenda

Dettagli

Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli

Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli 4 Facoltà di Economia Sede di Treviglio Giancarlo Traini Maggio 2012 il programma N data giorno ora tema capitolo 1 Introduzione

Dettagli

Le prospettive della responsabilità sociale in Italia Una ricerca sui CEO delle imprese aderenti a Fondazione Sodalitas

Le prospettive della responsabilità sociale in Italia Una ricerca sui CEO delle imprese aderenti a Fondazione Sodalitas Fondazione Sodalitas GfK Eurisko Le prospettive della Responsabilità Sociale in Italia Aprile 2010 Le prospettive della responsabilità sociale in Italia Una ricerca sui CEO delle imprese aderenti a Fondazione

Dettagli

Risposte innovative a livello locale nella prospettiva di secondo welfare

Risposte innovative a livello locale nella prospettiva di secondo welfare Risposte innovative a livello locale nella prospettiva di secondo welfare Franca Maino Dipartimento di Scienze Sociali e Politiche, Università di Milano Laboratorio Percorsi di secondo welfare, Centro

Dettagli

Team Coaching Organizzativo

Team Coaching Organizzativo Team Coaching Organizzativo A chi si rivolge Negli ultimi vent anni si sono sviluppate in modo sempre più pervasive le organizzazioni a rete, insieme ad una grande varietà di team work, permanenti e ad

Dettagli

PEOPLE STRATEGY 2014-2016 FARE LA DIFFERENZA

PEOPLE STRATEGY 2014-2016 FARE LA DIFFERENZA PEOPLE STRATEGY 2014-2016 FARE LA DIFFERENZA PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA 3 4 Marco Polo sta parlando della sua Venezia con il Kan Imperatore della Cina Marco Polo descrive un ponte, pietra per pietra.

Dettagli

REAL ESTATE Laboratory

REAL ESTATE Laboratory REAL ESTATE Laboratory Organismo accreditato per la formazione professionale UNI EN ISO 9001: 2008 (634/001 del 11/7/05) 2011 RE.Lab REAL ESTATE Laboratory SAA, Scuola di Amministrazione Aziendale dell

Dettagli

"GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education"

GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education "GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education" SISTEMA DI VALUTAZIONE INDICE DEL DOCUMENTO 1. Linee guida per la valutazione.. pag. 2 2. Dimensioni e tempi della valutazione...

Dettagli

Strategie di Sviluppo Socio-economico Sostenibile

Strategie di Sviluppo Socio-economico Sostenibile Azioni a carattere innovativo finanziate nel quadro dell'art. 6 del regolamento relativo al Fondo Sociale Europeo, Linea di Bilancio B2-1630,"Strategie locali per l'occupazione e innovazione" Strategie

Dettagli

Bologna, 01 Giugno 2016

Bologna, 01 Giugno 2016 Via Toscana 19/a 40069 Zola Predosa (BO) Tel. +39 051 31 60 311 Fax +39 051 31 60 399 e-mail: info@improntaetica.org www.improntaetica.org Bologna, 01 Giugno 2016 Oggetto: Consultazione pubblica per l

Dettagli

Nuove funzioni e responsabilità del Risk Management in banca: la view di una banca di piccole/ medie dimensioni. Iris Pennisi Federcasse

Nuove funzioni e responsabilità del Risk Management in banca: la view di una banca di piccole/ medie dimensioni. Iris Pennisi Federcasse Nuove funzioni e responsabilità del Risk Management in banca: la view di una banca di piccole/ medie dimensioni Roma, 9 aprile 205 Iris Pennisi Federcasse Una premessa di metodo: «trasformare un vincolo

Dettagli

BOZZA. di Pier Paolo Inserra

BOZZA. di Pier Paolo Inserra BOZZA PRIMI CENNI AL PARADIGMA DI ECONOMIA SOCIALE SPERIMENTATO CON IL DISTRETTO INTEGRATO DI ECONOMIA SOCIALE AREA MARCHE NORD di Pier Paolo Inserra Da un modello collettivo ad un modello connettivo Il

Dettagli

GEMELLAGGIO D IMPRESA

GEMELLAGGIO D IMPRESA Lessons and Options for an Integrated European CSR approach GEMELLAGGIO D IMPRESA PROFIT E NON-PROFIT: APPROCCIO INNOVATIVO ALLA CSR. Progetto LOIEs: sperimentazione condotta in Bulgaria, Italia e Spagna

Dettagli

CALL FOR PAPERS. X Conferenza internazionale International Society for Third Sector Research (ISTR)

CALL FOR PAPERS. X Conferenza internazionale International Society for Third Sector Research (ISTR) CALL FOR PAPERS X Conferenza internazionale International Society for Third Sector Research (ISTR) Fondazione Scuola di Alta Formazione per il Terzo Settore (ForTeS) Siena ( Italy) 10 13 luglio 2012 Democratizzazione,

Dettagli

FOCUS SUI CITTADINI: UNA PARTECIPAZIONE AMPIA PER POLITICHE E SERVIZI MIGLIORI. Abstract

FOCUS SUI CITTADINI: UNA PARTECIPAZIONE AMPIA PER POLITICHE E SERVIZI MIGLIORI. Abstract www.qualitapa.gov.it FOCUS SUI CITTADINI: UNA PARTECIPAZIONE AMPIA PER POLITICHE E SERVIZI MIGLIORI Abstract L importanza di un processo di policy making trasparente e inclusivo è largamente condivisa

Dettagli

LA RELAZIONE DI MISSIONE

LA RELAZIONE DI MISSIONE SEMINARIO DI AGGIORNAMENTO SUL CODICE ETICO E SULLE LINEE GUIDA DI COMPORTAMENTO DELLA REGIONE PIEMONTE PER GLI ENTI ED ISTITUTI NON PROFIT LA RELAZIONE DI MISSIONE Torino, 22 aprile 2010 Dott. Giuseppe

Dettagli

2ELHWWLYR &RVWUXLUH UHWL GL FRPSHWHQ]H LQWHUQH DOOH $PPLQLVWUD]LRQL R

2ELHWWLYR &RVWUXLUH UHWL GL FRPSHWHQ]H LQWHUQH DOOH $PPLQLVWUD]LRQL R 3523267$',,17(51$/,==$=,21('(//(&203(7(1=( 5(*,21(38*/,$ ,QWURGX]LRQH Il presente documento costituisce una prima proposta di lavoro per attuare un processo di internalizzazione delle competenze. La Regione

Dettagli

CITTADINANZA ATTIVA. modo multiforme, di mobilitare risorse. modalità e strategie differenziate per. tutelare diritti, esercitando poteri e

CITTADINANZA ATTIVA. modo multiforme, di mobilitare risorse. modalità e strategie differenziate per. tutelare diritti, esercitando poteri e CITTADINANZA ATTIVA è la capacità dei cittadini di organizzarsi in modo multiforme, di mobilitare risorse umane tecniche e finanziarie, e di agire con modalità e strategie differenziate per tutelare diritti,

Dettagli

La Learning Organization Apprendimento organizzativo, individuale e generativo

La Learning Organization Apprendimento organizzativo, individuale e generativo La Learning Organization Apprendimento organizzativo, individuale e generativo Francesco Sardu 8 agosto 2003 indice 1. Apprendimento organizzativo, individuale e generativo 2. Le cinque discipline per

Dettagli

CODICE ETICO E DEI VALORI ASSOCIATIVI. di Confindustria

CODICE ETICO E DEI VALORI ASSOCIATIVI. di Confindustria CODICE ETICO E DEI VALORI ASSOCIATIVI di Confindustria 19 giugno 2014 1 Il presente Codice, approvato dalla Assemblea straordinaria di Confindustria del 19 giugno 2014, è parte integrante dello Statuto

Dettagli

Studio Staff R.U. S.r.l. Consulenti di Direzione REFERENZE AREA FORMAZIONE Nell ambito della propria strategia di crescita, lo Studio Staff R.U. ha da sempre riservato un ruolo importante alle attivitàdi

Dettagli

Marco Salvato, KPMG. AIEA Verona 25.11.2005

Marco Salvato, KPMG. AIEA Verona 25.11.2005 Information Systems Governance e analisi dei rischi con ITIL e COBIT Marco Salvato, KPMG Sessione di studio AIEA, Verona 25 Novembre 2005 1 Information Systems Governance L'Information Systems Governance

Dettagli

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TEORIE DI MINTZBERG. Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TEORIE DI MINTZBERG. Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TEORIE DI MINTZBERG Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio Dove nasce il problema della progettazione organizzativa Man mano che le organizzazioni crescono (p.e. numero

Dettagli

Seminario Il controllo di gestione e la misurazione delle performance

Seminario Il controllo di gestione e la misurazione delle performance Seminario Il controllo di gestione e la misurazione delle performance Intervento del Direttore Generale della Banca d Italia Fabrizio Saccomanni 13 giugno 2012 Do il benvenuto a tutti i partecipanti a

Dettagli

PROGETTO QUALITA PIANO FINANZIARIO

PROGETTO QUALITA PIANO FINANZIARIO PROGETTO QUALITA PIANO FINANZIARIO Progetto Qualità INTESA-CCA 2014-2016 Pagina 1 PROGETTO QUALITA 2014-2016 PREMESSA: Il progetto dopo il periodo di avvio e consolidamento, in base alle osservazioni poste

Dettagli

Nuove funzioni e responsabilità del Risk Management. Presentazione alla Conferenza Il governo dei rischi in banca: nuove tendenze e sfide

Nuove funzioni e responsabilità del Risk Management. Presentazione alla Conferenza Il governo dei rischi in banca: nuove tendenze e sfide Nuove funzioni e responsabilità del Risk Management Presentazione alla Conferenza Il governo dei rischi in banca: nuove tendenze e sfide 9 Aprile 2015 Agenda 1. Premessa: Il ruolo della Corporate Governance

Dettagli

IL BILANCIO SOCIALE PER LA GOVERNANCE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

IL BILANCIO SOCIALE PER LA GOVERNANCE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE IL BILANCIO SOCIALE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE STRUMENTI PER L INNOVAZIONE DELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE UNA GUIDA ALLA PROGETTAZIONE E ALLE OPZIONI REALIZZATIVE FORUM PA partner delle Amministrazioni

Dettagli

AREA LAVORARE NEL SOCIALE

AREA LAVORARE NEL SOCIALE AREA LAVORARE NEL SOCIALE IL FUND RAISING PER LA GESTIONE DELL IMPRESA SOCIALE Obiettivo del corso è quello di comprendere le implicazioni sociali, organizzative ed etiche che accompagnano l attività di

Dettagli

Organizzazione e gestione del personale Gli strumenti attivati delle aziende sanitarie per la gestione del personale

Organizzazione e gestione del personale Gli strumenti attivati delle aziende sanitarie per la gestione del personale Convegno Nazionale CERGAS «25 anni di ricerca e formazione al servizio della salute dei cittadini» Organizzazione e gestione del personale Gli strumenti attivati delle aziende sanitarie per la gestione

Dettagli

L esperienza d integrazione in SSC

L esperienza d integrazione in SSC Roma, 10 dicembre 2010 Centro Congressi Cavour L esperienza d integrazione in SSC Approcci multimodello nelle pratiche aziendali Il presente documento contiene informazioni e dati di S.S.C. s.r.l., pertanto

Dettagli

Talent Management in Ferrero

Talent Management in Ferrero Talent Management in Ferrero Ferrero al Summit dei Talenti Allineare le strategie di Talent Management agli obiettivi di business dell azienda: il caso Ferrero Milano, 18 marzo 2010 Executive summary (1/2)

Dettagli

Processi di cambiamento strategico e organizzativo richiedono attori

Processi di cambiamento strategico e organizzativo richiedono attori Le competenze organizzative come vantaggio distintivo di Domenico Bodega Processi di cambiamento strategico e organizzativo richiedono attori rapidi nel pensiero, nel giudizio, nell azione e nella parola.

Dettagli

Progetto di ricerca rilevante di Ateneo (PAR)

Progetto di ricerca rilevante di Ateneo (PAR) Progetto di ricerca rilevante di Ateneo (PAR) UNA CULTURA, UNA TRADIZIONE, UN SISTEMA PRODUTTIVO LOCALE: IL CASO DI CASTELLI (TE) Indicazioni progettuali per un analisi territoriale, per un progetto di

Dettagli

ADVISORY. People & Change. Presentazione Servizi Presentazione dei servizi per la valorizzazione delle risorse umane. kpmg.com/it

ADVISORY. People & Change. Presentazione Servizi Presentazione dei servizi per la valorizzazione delle risorse umane. kpmg.com/it ADVISORY People & Change Presentazione Servizi Presentazione dei servizi per la valorizzazione delle risorse umane kpmg.com/it La Soluzione P&C in Italia In contesti di mercato fortemente competitivi e

Dettagli

Il processo di managerializzazione delle PMI. Ostacoli tipici e condizioni di successo. Gianluca Cinti Barbara Giurlanda

Il processo di managerializzazione delle PMI. Ostacoli tipici e condizioni di successo. Gianluca Cinti Barbara Giurlanda Il processo di managerializzazione delle PMI. Ostacoli tipici e condizioni di successo Gianluca Cinti Barbara Giurlanda 1 Indice 1. Obiettivi del documento 2. PMI e processi di managerializzazione 3. L

Dettagli

Towards Responsible Public Administration BEST PRACTICE CASE

Towards Responsible Public Administration BEST PRACTICE CASE 7 TH QUALITY CONFERENCE Towards Responsible Public Administration BEST PRACTICE CASE INFORMAZIONI DI BASE 1. Stato: Italia 2. Nome del progetto: La diffusione di Best Practice presso gli Uffici Giudiziari

Dettagli

L attività dell Internal Audit. G.M. Mirabelli

L attività dell Internal Audit. G.M. Mirabelli L attività dell Internal Audit G.M. Mirabelli Milano 13 ottobre 2006 Obiettivi della presentazione Evidenziare i compiti che nel nuovo Codice di autodisciplina sono assegnati all Internal Auditing, se

Dettagli

CORPORATE RESPONSIBILITY

CORPORATE RESPONSIBILITY CORPORATE RESPONSIBILITY Mario Molteni Alta Scuola Impresa e Società Milano, 21 giugno 2005 1. CSR: DIMENSIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE Natura della CSR l integrazione volontaria delle preoccupazioni

Dettagli

QUALITA E PIANIFICAZIONE DEL TERRITORIO

QUALITA E PIANIFICAZIONE DEL TERRITORIO QUALITA E PIANIFICAZIONE DEL TERRITORIO Marco Malagoli, Chiara Capelli AICQ Comitato Ambiente ABSTRACT Nel presente lavoro viene esaminato il collegamento logico tra qualità e sviluppo sostenibile, in

Dettagli

Insight. Chief Financial Officer. Una professione in continua evoluzione (Survey) N. 27 Ottobre 2009

Insight. Chief Financial Officer. Una professione in continua evoluzione (Survey) N. 27 Ottobre 2009 Insight N. 27 Ottobre 2009 Chief Financial Officer. Una professione in continua evoluzione (Survey) In uno scenario di business e finanziario sempre più volatile, il Chief Financial Officer (CFO) si trova

Dettagli

DELLE SOCIETÀ PER. Francesca Lecci

DELLE SOCIETÀ PER. Francesca Lecci LE RELAZIONI DI SISTEMA DELLE SOCIETÀ PER AZIONI (1) Francesca Lecci Agenda Configurazione del sistema di offerta dei servizi pubblici Ruoli, relazioni e strumenti L ente localel L ente locale proprietario

Dettagli

SOCIAL MANAGER: esperto nella gestione delle organizzazioni No Profit e del Terzo Settore. Il progetto in breve

SOCIAL MANAGER: esperto nella gestione delle organizzazioni No Profit e del Terzo Settore. Il progetto in breve SOCIAL MANAGER: esperto nella gestione delle organizzazioni No Profit e del Terzo Settore Il progetto in breve Questo percorso formativo si propone di formare 25 persone in modo da aumentarne la capacità

Dettagli

EXECUTIVE EDUCATION 2015 2016

EXECUTIVE EDUCATION 2015 2016 Business School since 1967 EXECUTIVE EDUCATION 2015 2016 LIVING OPERATIONS BUSINESS IN ACTION TECNOLOGIE E MANAGEMENT DELL INNOVAZIONE MARKETING & COMMERCIAL MANAGEMENT 2 PERCHÉ ISTAO STORIA E FUTURO Fondata

Dettagli

*oltre ad essere un acronimo, MESA ha molti significati: una montagna, un tavolo per questo abbiamo scelto il nome MESA, perché per i nostri clienti

*oltre ad essere un acronimo, MESA ha molti significati: una montagna, un tavolo per questo abbiamo scelto il nome MESA, perché per i nostri clienti *oltre ad essere un acronimo, MESA ha molti significati: una montagna, un tavolo per questo abbiamo scelto il nome MESA, perché per i nostri clienti significa soprattutto un supporto professionale concreto!

Dettagli

Dal New Public Management alla Public Governance

Dal New Public Management alla Public Governance Dal New Public Management alla Public Governance Processi di cambiamento della pa e valutazione delle politiche pubbliche 9 maggio 2008 cinzia raimondi 1 Valutazione e amministrazione Processi di riforma

Dettagli

PROGETTAZIONE ED EVOLUZIONE DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Nicola NANTE

PROGETTAZIONE ED EVOLUZIONE DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Nicola NANTE PROGETTAZIONE ED EVOLUZIONE DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Nicola NANTE Giuseppe SPATARO CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA ORGANIZZAZIONE PARAMETRI DELL ORGANIZZAZIONE FATTORI DI CONTINGENZA PROGETTAZIONE DELLA

Dettagli

Progetto Equal COMUNET IT-S2-MDL-374. ABSTRACT del documento. e-learning: teorie e metodologie. Lo stato dell arte

Progetto Equal COMUNET IT-S2-MDL-374. ABSTRACT del documento. e-learning: teorie e metodologie. Lo stato dell arte Progetto Equal COMUNET IT-S2-MDL-374 ABSTRACT del documento e-learning: teorie e metodologie. Lo stato dell arte 1 Gruppo di lavoro Supervisione scientifica: Maria Pia Cavalieri Coordinamento Marco Guspini

Dettagli

Accreditamento del settore non profit e modelli di rendicontazione sociale: problemi attuali e opportunità dischiuse dalla legge sulle imprese sociali

Accreditamento del settore non profit e modelli di rendicontazione sociale: problemi attuali e opportunità dischiuse dalla legge sulle imprese sociali Centro di Ricerche su Etica negli Affari e Responsabilità Sociale Università degli Studi dell'insubria Accreditamento del settore non profit e modelli di rendicontazione sociale: problemi attuali e opportunità

Dettagli

SYLLABUS. MASTER UNIVERSITARIO DI PRIMO LIVELLO IN MANAGEMENT DELLE RESIDENZE SANITARIE ASSISTENZIALI Ma.R.S.A. 5 a EDIZIONE

SYLLABUS. MASTER UNIVERSITARIO DI PRIMO LIVELLO IN MANAGEMENT DELLE RESIDENZE SANITARIE ASSISTENZIALI Ma.R.S.A. 5 a EDIZIONE SYLLABUS MASTER UNIVERSITARIO DI PRIMO LIVELLO IN MANAGEMENT DELLE RESIDENZE SANITARIE ASSISTENZIALI Ma.R.S.A. 5 a EDIZIONE ANNO ACCADEMICO 2015/2016 MODULO 1 NORMATIVA DI SETTORE E COMPLIANCE AZIENDALE

Dettagli

La Carta dell Investimento Sostenibile e Responsabile della finanza italiana

La Carta dell Investimento Sostenibile e Responsabile della finanza italiana La Carta dell Investimento Sostenibile e Responsabile della finanza italiana 6 Giugno 2012, Scuderie di Palazzo Altieri - Roma Siglata in occasione della Settimana Italiana dell Investimento Sostenibile

Dettagli

Verifica qualità dati contabili Elaborazione e strutturazione dell informazione

Verifica qualità dati contabili Elaborazione e strutturazione dell informazione COMUNE DI TRENTO Servizio Programmazione e Controllo via Belenzani 22 38100 Trento Telefono: 0461-884162; Fax: 0461-884168 e_mail: servizio_programmazione@comune.trento.it Sito internet dell amministrazione:

Dettagli

Verso un sistema federale dei controlli: il ruolo degli Enti locali e della Corte dei Conti

Verso un sistema federale dei controlli: il ruolo degli Enti locali e della Corte dei Conti I controlli e la riforma istituzionale Ezio Lattanzio Verso un sistema federale dei controlli: il ruolo degli Enti locali e della Corte dei Conti Forum PA 2004 Roma, 14 maggio 2004 La base esperienziale

Dettagli

EMIT Executive Master in IT Governance & Management Franco Zuppini

EMIT Executive Master in IT Governance & Management Franco Zuppini EMIT Executive Master in IT Governance & Management Franco Zuppini Strumenti manageriali per la gestione del ciclo di vita dei servizi IT 4 Dicembre 2014 Con il patrocinio di Agenda Perché questo master

Dettagli

Elementi introduttivi

Elementi introduttivi Progetto Spin off Il marketing territoriale e il ruolo dei distretti industriali Elementi introduttivi Obiettivo La relazione intende delineare le opportunità imprenditoriali legate alla professione del

Dettagli

Un sistema integrato per il governo aziendale

Un sistema integrato per il governo aziendale Un sistema integrato per il governo aziendale Le nuove frontiere dei sistemi di misurazione delle performance a cura di Alessandro Saviotti saviotti@knowita.it w w w. k n o w i t a. i t Il ruolo «storico»

Dettagli

IMPACT FINANCE: COMPETENZE PER ACCEDERVI

IMPACT FINANCE: COMPETENZE PER ACCEDERVI Position Paper ASVI IMPACT FINANCE: COMPETENZE PER ACCEDERVI a cura di R. Randazzo e M. Crescenzi, 11 luglio 2012. Indice 1. Alcune domande d impatto sociale, M. Crescenzi, R. Randazzo p. 2 2. Abstract

Dettagli

DIVISIONE ORGANIZATIONAL NETWORK MANAGEMENT

DIVISIONE ORGANIZATIONAL NETWORK MANAGEMENT DIVISIONE ORGANIZATIONAL NETWORK MANAGEMENT COVECO SRL - R.I. di UD 02640890303 Cap. Soc. 15.000 i.v. - C.F. E P.I. 02640890303 LAVORARE SULL ORGANIZZAZIONE OGGI Quante volte ci siamo ritrovati a progettare

Dettagli

Audit. Tax. Consulting. Corporate Finance. Servizi di Accounting Advisory Soluzioni operative ed efficaci, su misura per i vostri bisogni

Audit. Tax. Consulting. Corporate Finance. Servizi di Accounting Advisory Soluzioni operative ed efficaci, su misura per i vostri bisogni Audit. Tax. Consulting. Corporate Finance. Servizi di Accounting Advisory Soluzioni operative ed efficaci, su misura per i vostri bisogni Supporto all area amministrazione, finanze e controllo Dovete risolvere

Dettagli

Glossario Project Cycle Management

Glossario Project Cycle Management Glossario Project Cycle Management Albero degli obiettivi Diagramma, utilizzato nell ambito dell Approccio del Quadro Logico, che permette di rappresentare, in un quadro unitario, ciò che si potrebbe osservare

Dettagli

Comunicazione per Agenda 21L Agenda 21L per la comunicazione

Comunicazione per Agenda 21L Agenda 21L per la comunicazione COM-PA Bologna, 21 settembre 2000 Salone della Comunicazione Pubblica e dei servizi al cittadino Comunicazione per Agenda 21L Agenda 21L per la comunicazione Appunti per una Carta di riferimento su Comunicazione

Dettagli

L impresa sociale alla prova dei community asset. Paolo Cottino (DiAP- Politecnico di Milano, KCity srl) Flaviano Zandonai (Euricse)

L impresa sociale alla prova dei community asset. Paolo Cottino (DiAP- Politecnico di Milano, KCity srl) Flaviano Zandonai (Euricse) L impresa sociale alla prova dei community asset Paolo Cottino (DiAP- Politecnico di Milano, KCity srl) Flaviano Zandonai (Euricse) I community asset Sono beni e proprietà immobiliari che vengono rigenerati

Dettagli

Università degli Studi di Bergamo. Corsi di Rivalidazione dei Certificati di Formazione Manageriale I.Re.F. Scuola di Direzione in Sanità

Università degli Studi di Bergamo. Corsi di Rivalidazione dei Certificati di Formazione Manageriale I.Re.F. Scuola di Direzione in Sanità Università degli Studi di Bergamo Corsi di Rivalidazione dei Certificati di Formazione Manageriale I.Re.F. Scuola di Direzione in Sanità Management e leadership delle strutture sanitarie: nuovi scenari

Dettagli

Percorsi formativi per lo sviluppo di competenze gestionali per medici responsabili

Percorsi formativi per lo sviluppo di competenze gestionali per medici responsabili Percorsi formativi per lo sviluppo di competenze gestionali per medici responsabili Studio APS S.r.l. - 20123 Milano - Via S. Vittore, 38/A - Tel. 02.4694610 - Fax 02.4694593 - E-mail: studioaps@studioaps.it

Dettagli

Scenari e strumenti per la gestione strategica delle risorse umane nel settore pubblico. Roma, 12 maggio 2004 Relazione di Gianfranco Rebora

Scenari e strumenti per la gestione strategica delle risorse umane nel settore pubblico. Roma, 12 maggio 2004 Relazione di Gianfranco Rebora Scenari e strumenti per la gestione strategica delle risorse umane nel settore pubblico Roma, 12 maggio 2004 Relazione di Gianfranco Rebora I poteri della dirigenza come datore di lavoro (Art. 5, comma

Dettagli

ELEMENTO CENTRALE È IL RICERCATORE

ELEMENTO CENTRALE È IL RICERCATORE Significa riconoscere che la società e il sociale possono diventare oggetto di ricerca empirica. Si può realizzare essenzialmente attraverso due operazioni: quella concettuale e quella osservativa. È importante

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Argomenti affrontati: Pianificazione aziendale e pianificazione di marketing Tendenze evolutive nella

Dettagli

Etica e PMI le PMI quale efficace vettore di sviluppo sostenibile

Etica e PMI le PMI quale efficace vettore di sviluppo sostenibile INIZIATIVA COMUNITARIA EQUAL TEMA E, MISURA 3.1 Etica e PMI le PMI quale efficace vettore di sviluppo sostenibile LA RESPONSABILITA SOCIALE DELLE PMI Il CONTESTO Secondo il Rapporto Bruntland, preparato

Dettagli

La Carta dell Investimento. Sostenibile e Responsabile. della finanza italiana

La Carta dell Investimento. Sostenibile e Responsabile. della finanza italiana La Carta dell Investimento Sostenibile e Responsabile della finanza italiana Introduzione L attività finanziaria trova fondamento nella funzione di veicolo dei capitali a sostegno dell economia reale e

Dettagli

Pratiche socialmente responsabili

Pratiche socialmente responsabili Pratiche socialmente responsabili I risultati di un indagine tra 28 multinazionali europee Milano, 3 dicembre 2003 EUROPEAN UNION European Social Fund Article 6 Innovative Measures Prime evidenze dalla

Dettagli

Le buone pratiche sono divenute un tema molto attuale, oggetto di grande dibattito anche nel contesto sanitario.

Le buone pratiche sono divenute un tema molto attuale, oggetto di grande dibattito anche nel contesto sanitario. Presentazione Le buone pratiche sono divenute un tema molto attuale, oggetto di grande dibattito anche nel contesto sanitario. L Agenas, nell ambito della attività di gestione del rischio clinico, ha da

Dettagli

Gli obblighi di bilancio

Gli obblighi di bilancio IL BILANCIO DELLE SOCIETA DI MUTUO SOCCORSO di Massimo Avincola e Giorgio Gentili Premessa Negli ultimi anni sono state costituite numerose Società di Mutuo Soccorso, molte delle quali, sono state promosse

Dettagli

King Report III. Stefania Bertolini stefania.bertolini@isvi.org 1

King Report III. Stefania Bertolini stefania.bertolini@isvi.org 1 King Report III Stefania Bertolini stefania.bertolini@isvi.org 1 Cosa è il King III? Il King III è il codice di autodisciplina sudafricano redatto dal Comitato per la corporate governance, sotto la presidenza

Dettagli

Governare il cambiamento per creare valore condiviso

Governare il cambiamento per creare valore condiviso ALTA SCUOLA IMPRESA E SOCIETÀ Percorsi formativi per una nuova Pubblica Amministrazione Governare il cambiamento per creare valore condiviso Corsi settembre - dicembre 2012: 1. Il nuovo governo locale

Dettagli

Programma Nazionale per la Ricerca 2015-2020: Guida alla lettura

Programma Nazionale per la Ricerca 2015-2020: Guida alla lettura @bollettinoadapt, 2 maggio 2016 Programma Nazionale per la Ricerca 2015-2020: Guida alla lettura di Chiara Mancini Tag: #ricerca #PNR #PianoNazionaleRicerca #innovazione #Horizon2020 #MIUR Lo scorso Primo

Dettagli

ERG S.p.A. Linee di indirizzo del Sistema di Controllo Interno e di Gestione dei Rischi

ERG S.p.A. Linee di indirizzo del Sistema di Controllo Interno e di Gestione dei Rischi ERG S.p.A. Linee di indirizzo del Sistema di Controllo Interno e di Gestione dei Rischi Approvate dal Consiglio di Amministrazione dell 11 marzo 2014 1 1 Ultimo aggiornamento in data 3 marzo 2016. 2 Sommario

Dettagli

Le diverse logiche della valutazione rilevanti per una fondazione grant-making

Le diverse logiche della valutazione rilevanti per una fondazione grant-making Le diverse logiche della valutazione rilevanti per una fondazione grant-making Alberto lberto Martini Università del Piemonte Orientale Barbara Romano ProgettoValutazione 1 valutazione ha troppi significati

Dettagli

Corporate Social Responsibility lungo la Supply Chain. Concretezza, misurabilità e valore. Improving performance, reducing risk

Corporate Social Responsibility lungo la Supply Chain. Concretezza, misurabilità e valore. Improving performance, reducing risk Corporate Social Responsibility lungo la Supply Chain Concretezza, misurabilità e valore Improving performance, reducing risk La CSR secondo LRQA La CSR è una modalità di gestione dell azienda attraverso

Dettagli