VINCOLI E OPPORTUNITÀ DEL CAMBIAMENTO

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1 Giuliana Gemelli VINCOLI E OPPORTUNITÀ DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: LA GOVERNANCE DELLE FONDAZIONI TRA STRATEGIA E STRUTTURA DSS PAPERS SOC 4-06

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3 INDICE 1. Premessa: denominazioni e pratiche... Pag I modelli organizzativi delle Fondazioni di origine bancaria e delle fondazioni comunitarie: adattamento senza evoluzione Modelli di governance evolutiva Riferimenti bibliografici... 32

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5 1. Premessa: denominazioni e pratiche La fine del secolo scorso è stata caratterizzata da tre fenomeni di cambiamento sociale di grande rilievo. Il primo è la trasformazione dell organizzazione dell impresa da un modello centrato sulla gestione delle funzioni a un modello basato sul coordinamento dei processi, cui ha fatto riscontro la riconfigurazione del sistema impresa, da sistema centrato sulla produzione e sui suoi attori sociali di riferimento (la fabbrica, la proprietà, i salariati) ad organizzazione che apprende e che tende a generare valore al di fuori della sfera esclusiva del mercato. Il secondo è la crescita del ruolo delle fondazioni e delle organizzazioni non profit e il potenziamento del loro ruolo di generatori di giustizia distributiva e commutativa, cioè di potenziali elementi generativi di forze economiche sociali e culturali endogene, quali vettori dei processi di trasformazione in atto nella società civile (empowerment). Il terzo è il ridimensionamento del ruolo dello Stato come erogatore di servizi e l emergere di configurazioni residuali che hanno etichettato con la denominazione non tutte le organizzazioni che non si collocano nella sfera dello Stato o in quella del mercato. Queste tassonomie che si sono inevitabilmente irrigidite sul piano teorico hanno dovuto tuttavia confrontarsi con la crescita di fenomeni di articolazione e cooperazione tra settori attraverso lo sviluppo della Corporate Philanthropy e della CSR nell ambito delle imprese e il riemergere dell imprenditorialità civica e sociale come fattore trasversale alle dimensioni sopra indicate. La CSR nei suoi aspetti teorici e nelle sue applicazioni pratiche fa riferimento al consolidarsi di una visione dell impresa in base alla quale essa Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 5

6 non deve essere finalizzata all esclusiva soddisfazione di un unico stakeholder, l azionista, bensì deve cercare di ottenere il massimo consenso sociale attraverso la comprensione e la soddisfazione degli interessi rappresentati dai soggetti, privati o pubblici, singoli ed organizzati, che intrattengono relazioni, dirette o indirette, formali o informali, con l azienda. La fase di sperimentazione di questo approccio è apparsa inizialmente assai promettente: numerose imprese inizialmente grandi, ma successivamente anche di piccole e medie dimensioni hanno realizzato iniziative di responsabilità sociale (dalla definizione di politiche e di prassi gestionali, alla comunicazione e al marketing) per testimoniare il proprio impegno. Sono rarissimi, tuttavia, i casi in cui questo orientamento si è imposto sull intera struttura aziendale, fino a produrre una ridefinizione della mission come processo a due registri di complessità, dal basso verso l alto e, in modo circolare, come discesa a cascata su tutta la struttura organizzativa, divenendo un strumento di governance e non un contingente adattamento alle pressioni ambientali o agli ammiccamenti del mercato. Il problema della ridefinizione degli assetti della governance e del suo allineamento alla definizione di una mission strategicamente orientata all articolazione dei rapporti tra assetto organizzativo interno dell impresa e finalità del suo operare responsabile all esterno, è qualcosa che accomuna fortemente le istanze di cambiamento sociale del profit e del non profit, è punto di tensione e al tempo stesso luogo di potenziale cooperazione competitiva orientata, nel migliore dei mondi possibili, alla crescita di equal partnership centrate sulle competenze e non sulle beneficenze da un lato ed i benefici dall altro. Il mio contributo è costruito attorno ad un interrogativo: la governance delle organizzazioni cosiddette non profit ed in particolare la governance delle fondazioni che - nelle loro diverse ed articolate coniugazioni statutarie 6 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

7 e nei loro diversi modelli organizzativi - intervengono in questo ambito con una particolare mission che è quella di agire da potenziali leve del settore, è in allineamento rispetto a questi processi di trasformazione macrostrutturale? I modelli di governance delle fondazioni favoriscono il loro ruolo propositivo rispetto alle sfide connesse all internalizzazione dell agire filantropico, in una pluralità di istituzioni pubbliche e private? Oppure risentono di scelte organizzative che ne vincolano la propositività entro modelli centrati sull amministrazione e sull aggregazione di queste ultime in un organigramma che é una semplice sommatoria di funzioni e non l espressione di una progettualità evolutiva? 2. I modelli organizzativi delle Fondazioni di origine bancaria e delle fondazioni comunitarie : adattamento senza evoluzione Einsten affermava che non si possono risolvere i problemi con le stesse categorie che li hanno generati. Negli ultimi quindici anni le Fondazioni in Europa, e in specie in Italia, dove il loro tasso di crescita numerica ha un e- quivalente solo in Spagna, hanno esplicitato la loro aspettativa di ruolo sulla base di un assetto organizzativo basato, da un lato sulla distinzione funzionale tra grant-making and operative dall altro su organigrammi gestionali centrati sul modello amministrativo che pongono al centro la figura del segretario generale e che, in molti casi, tendono alla deresponsabilizzazione del board, salvo poi innescare processi di continuo aggiustamento nelle scelte di concreta operatività che hanno fatto emergere, da un lato, in modo sempre più prevalente, modelli misti tra operating e grant-making, dall altro hanno generato nuovi tipi di fondazione, come le fondazioni di partecipa- Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 7

8 zione, ovvero l importazione adattiva di modelli lungamente sperimentati oltreoceano, come le fondazioni comunitarie, che presentano configurazioni istituzionali non solo più variegate dal punto di vista dell organizzazione e della mission, con connotazioni diverse in rapporto alla configurazione territoriale e ai contesti socio-antropologici. Per ritornare alla metafora einsteniana le Fondazioni sono caratterizzate da una complessità istituzionale ed evolutiva che le mette a confronto coi vincoli organizzativi ricevuti dal passato (i modelli delle organizzazioni burocratiche intrecciate alla politics) e con le sfide organizzative del presente che le spingono ad orientarsi verso modelli di governance finalizzati alle policies, in un percorso a complessità crescente in cui la semplice adozione delle managerial capabilities sulla base dei modelli gestionali dell impresa è riduttiva. Secondo Carver e Wood la governance è un processo irriducibile ai meccanismi del management: It consists of decisions and action linked to defining an organization s mission to establishing its policies and to determining the control mechanism it will use to [ ] establish decision-making process and set up procedures for performing specific tasks (Wood 1996; si vedano anche Cavert 1990; Golenski 2002). A questa definizione va aggiunto il ruolo strategico del monitoraggio dell organizzazione oltre le dimensioni del tempo breve segnato dai rendiconti annuali e dai monitoraggi dei progetti e cioè la misurazione non solo quantitativa del suo concreto operare delle Fondazioni, nell inverarsi della loro cultura organizzativa come patrimonio dell istituzione stessa. Le Fon- 8 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

9 dazioni non sono solo delle organizzazioni che gestiscono un endowment ma delle organizzazioni che apprendono in un sistema di interazioni a complessità crescente. Necessitano dunque di sviluppare i propri processi decisionali attraverso percorsi di riflessività a flusso continuo e non attraverso meccanismi indotti dal calendario della rendicontazione di bilancio (sia esso un semplice conto economico o un più raffinato ed articolato bilancio sociale e/o di missione). Ciò che intendo dire è che la redazione del bilancio sociale o di missione come secondo bilancio rispetto al bilancio contabile è una condizione necessaria ma non sufficiente alla costruzione di una configurazione organizzativa basata sull allineamento tra mission, assetti organizzativi, economici e finanziari. E da tale allineamento infatti che può scaturire un modello originale di comunicazione integrata, che può esprimersi nel bilancio economico-sociale quale documento unico e come rivelatore della attivazione di un sistema di indicatori di performance sociali e non solo economiche. Da tale allineamento dipende infatti l attuazione di un processo di knowledge management che integra i percorsi sopra indicati: innovazione e progettualità come risultato di un agire istituzionale basato sull apprendimento, sulla riflessività e sulla interazione di aree decisionali orientate per problemi, secondo un percorso bottom up che faciliti l orizzontalità delle relazioni tra lo staff e il board e, a seguire, la diffusione a cascata delle best practices secondo un processo continuo e circolare e quindi non come ricette importate ma come modi di operare e di generare risorse in termini di capitale relazionale e di patrimonio culturale ed organizzativo della leadership. Nelle sue diverse aree di riferimento, la tassonomia della governance appare assai più complessa delle tradizionali funzioni manageriali o amministrative. La tabella che segue, senza pretesa di esaustività, illustra alcuni Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 9

10 aspetti di tale complessità e gli effetti di rifocalizzazione organizzativa che ne possono derivare quando si tenga conto di tali tassonomie come fattori strategici di cambiamento strutturale. Tabella 1. Tassonomia della governance e cambiamento culturale. COMMUNICATION FINANCIAL LEGAL PLANNING POLICIES Annual report Audits Contracts Values vision mission Conflict resolution Budgeting Insurance Strategic Effective meeting Recognition Rewards Web implementation Business plan Financial responsibility Financial statement Liability Records Risk management Effectiveness Elaborazione a partire dal glossario redatto da Non-profit Good Practice Guide ( planning Affiliations alliances partnership Business plan Decisionmaking Accountability and Transparency Board Development Conduct Code Conflict Risk management Fundraising Evaluation Transparency Benché la classificazione grant-making e operating rimanga un parametro dominante nel delineare il profilo istituzionale delle fondazioni in Europa, occorre osservare che in modo più o meno strategicamente orientato, molte fondazioni hanno introdotto mutamenti procedurali (sviluppo di best 10 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

11 practices, consent agenda, financial reporting, international board recruitment, executive succession), strutturali (introduzione dello strategic planning, con la creazione di ad hoc committees, di board advocates o di board of goals) o interpersonali (chiarificazione delle regole di comportamento del Board, Nurturing the board), che sembrano tenere conto delle tassonomie indicate nella tabella Dal processo di internalizzazione adattiva e strategicamente orientata di tali tassonomie dipende la capacità delle fondazioni di assolvere ad uno dei principi fondamentali del loro ruolo di attori dell empowerment, quando esso emerge come componente del processo d incivilimento; quando esso è vettore di creazione di un singolo tra un azione sociale, volta alla creazione di una cittadinanza a part entière, e l obbligazione giuridico-istituzionale, cementata dalla rivitalizzazione di basi antropologiche e, dunque, consapevolmente orientata alla valorizzazione di processi di socializzazione di patrimoni relazionali culturalmente densi. E ciò in virtù del fatto che tali processi sono basati su una pluriappartenenza che è insieme locale, perché legata al territorio e alle comunità di riferimento, e globale, perché basata sulle risorse messe a disposizione da una bildung culturale a dimensione aperta, tecnologicamente e finanziariamente aggiornata ed agguerrita. Essa non confligge con le nuove dimensioni dell organizzazione, che apprende e si responsabilizza nei confronti del sociale, ma con essa coopera in modo competitivo (Axelrod 1984), in quanto la obbliga a riconfigurarsi in funzione degli obiettivi, trasformandola da organizzazione tendenzialmente burocratica e verticistica in adhocrazia che fonda la leadership sulle capacità organizzative, di gestione delle competenze e delle conoscenze e della loro disseminazione orizzontale in relazione agli scopi e agli obiettivi condivisi all interno ed all esterno della Fondazione. Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 11

12 Resta da vedere se l assetto organizzativo della maggior parte delle Fondazioni italiane, in cui il modello della leadership rimane di tipo verticale, per non dire verticistico, con il persistere prevalente della delega del processo decisionale alla figura del segretario generale, risponda a tale istanza di cambiamento. Si pone, cioè, il problema dell allineamento tra strategia e struttura nel passaggio da una configurazione statica di rispecchiamento della struttura nella strategia ad un allineamento che, definendosi in maniera processuale, non può essere il prodotto di un modello imposto dall alto ma di un processo orientato dalle finalità dell agire istituzionale, in cui è la struttura che si modula in forma evolutiva in rapporto alle policies strategiche e non viceversa. Come ha osservato giustamente Gabriele Cioccarelli, la macrostruttura organizzativa della maggior parte delle Fondazioni italiane, in particolare quelle di origine bancaria, risponde a scelte di continuità con le strutture tradizionali Per quanto riguarda la microstruttura si focalizza l attenzione sull articolazione del processo erogativo e sulle criticità di quello di gestione del patrimonio (Cioccarelli e Previstali 2002). A conferma di quanto sostiene Cioccarelli va detto che, sino a tempi recenti, nella maggior parte delle Fondazioni di origine bancaria i sistemi operativi di comunicazione e di informazione, di coordinamento, di programmazione e di controllo, sono stati impostati secondo un approccio burocratico e poco manageriale. Cioccarelli rileva inoltre come, soprattutto nelle fondazioni di piccole dimensioni, vi sia ancora un elevato ricorso a personale distaccato dalla Banca per l assolvimento di gran parte delle funzioni operative (amministrazione, finanza, assistenza legale, comunicazione gestione del personale). Seppure si debba constatare che è in atto un processo di differenziazione tra le fondazioni bancarie a organigramma semplice e quelle a organi- 12 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

13 gramma elementare (si vedano Figure 1 e 2), caratterizzate da una maggiore strutturazione degli organi interni e da un minore ricorso alle competenze dell azienda di credito partecipata, è tuttavia evidente che, in entrambi i casi, è la scelta di una strategia focalizzata sul grant-making e sulla procedura di gestione di tipo lineare (selezione-erogazione-valutazione) che determina la configurazione organizzativa delle Fondazioni. Lo stesso dicasi a proposito di quella che Ciccarelli definisce la struttura funzionale, che presuppone un raggio di azione più ampio e un personale più numeroso (si veda Figura 3). Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 13

14 Fonte delle figure: G. Cioccarelli (2001). Queste strutture più complesse non sono necessariamente più dinamiche rispetto ad un attività erogativa che si limiti all attribuzione del finanziamento e alla sua rendicontazione finale, sono semplicemente più specializzate e la loro governance è comunque orientata in modo specifico ad assolvere criteri di efficacia ed efficienza nel processo decisionale e gestionale interno. Significativamente Ciccarelli osserva che il principale aspetto negativo è dato dalla scarsa capacità di risposta alle dinamiche ambientali e dal 14 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

15 potenziale conflitto interfunzionale, nell ambito di una struttura che tende alla burocratizzazione e alla compartimentalizzazione: la focalizzazione specialistica e l enfasi sulla specializzazione inducono le unità organizzative a definire procedure interne relativamente rigide e ad assumere atteggiamenti settoriali conflittuali [ ] possibile fonte di [ ] inerzie organizzative che compromettono la rapidità nei tempi di risposta alle sfide e alle opportunità provenienti dal contesto competitivo di riferimento. L autore evidenzia le soglie critiche di questo tipo di assetto organizzativo, ed in particolare il fatto che esso riesce difficilmente ad assolvere allo specifico dei problemi di misurazione dell attività e dei risultati che non si riferiscono ad attività direttamente connesse alla trasformazione fisica dei beni, bensì ad attività di servizio il cui oggetto ha prevalentemente natura immateriale. È inoltre importante ricordare che per quanto riguarda il contesto italiano anche le community foundations, che per origini ed evoluzione storica sono un fenomeno istituzionale tipicamente nordamericano - la prima community foundation è stata creata a Cleveland nel hanno avuto un innesto molto recente quasi esclusivamente legato all ambito delle principali fondazioni di origine bancaria, da cui hanno ovviamente derivato alcuni vincoli inerenti il loro l assetto organizzativo ed alcune opportunità legate al forte radicamento di tali fondazioni nel contesto locale e territoriale tradizionale e al fatto che le fondazioni hanno assicurato loro un processo di consolidamento istituzionale dotandole sulla base di un sistema di matching della possibilità di dotarsi di un endowment. Come si può vedere dalla tabella 2, anche l organigramma delle Fondazioni comunitarie è centrato sulla figura del segretario generale, come fulcro del coordinamento delle funzioni gestionali. Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 15

16 Tabella 2. Organigramma della fondazioni comunitarie Il Vescovo o altra autorità religiosa Il Prefetto Il Presidente della Provincia Il Sindaco del Capoluogo Il Presidente CCIAA Il Presidente del Tribunale Comitato di Nomina Nomina parzialmente o nella sua interezza il Consiglio d Amministrazione Può comprendere: Presidenti ordini avvocati, notai, commercialisti Il Rettore dell Università Rappresentate di altre fondazioni Presidente centro servizi per il volontariato Altre autorità e personaggi noti Collegio dei Revisori Controlla l amministrazione Collegio dei Probiviri Dirime le controversie Consiglio d Amministrazione Dirige la fondazione Presidente Rappresenta la Fondazione Comitato Esecutivo Garantisce l ordinaria amministrazione Segretario Generale Gestisce le attività della Fondazione Comitato Marketing Si preoccupa di preparare il piano di marketing e comunicazione e quindi di verificare che esso venga effettivamente applicato Comitato Erogazioni Individua le attività di utilità sociale da finanziare Eventuali sottocomitati specializzati in specifiche aree d interesse Comitato Risorse Responsabile della strategia per la raccolta fondi sia di natura patrimoniale che da erogare immediatamente Comitato di Gestione Supervisiona le attività della struttura operativa e si preoccupa di garantire la corretta tenuta dei verbali e dei libri contabili Comitato Investimenti Responsabile di elaborare i criteri che devono guidare l investimento del patrimonio e di verificare la loro realizzazione Ogni comitato, tranne il Comitato di Nomina, è di norma, presieduto da un membro del Consiglio d Amministrazione Fonte: Fondazione Cassa di Risparmio delle province lombarde. 16 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

17 Un aspetto che rischia di divenire critico quando le fondazioni sviluppano un assetto organizzativo di tipo processuale, è l ampiezza eccessiva dello span of control del segretario generale che, se da un lato riduce i costi di struttura, dall altro non solo crea delle diseconomie di controllo e dei ritardi nei processi decisionali legati ala capacità cognitiva dello stesso segretario generale, quale responsabile della conduzione generale della Fondazione (143) ma, a parere di chi scrive, disincentiva il committment dei membri del board, soprattutto se, per statuto, il segretario generale ha poteri di delega su tutti gli aspetti del decision-making inerenti l attività della fondazione. Diversi autori pongono l accento sulla crescente necessità delle Fondazioni bancarie di ricorrere ad aggiustamenti organizzativi come l outsourcing o a commissioni esterne per risolvere la complessità del loro agire istituzionale in contesti evolutivi ad elevato dinamismo. Il problema è particolarmente cruciale e determina soglie di criticità soprattutto per quanto riguarda le community foundations e le fondazioni di partecipazione che coinvolgono attori di varia natura istituzionale e che prevedono un articolazione tra attività di grant-making, definizione di programmi operativi finalizzati e l organizzazione di consolidati assetti di fundraising che deve risultare pienamente coordinato con le altre funzioni, inclusa, ovviamente, quella finanziaria, sempre più spesso in collaborazione con altre organizzazione pubbliche e private Nelle community foundations tale funzione si esprime anche in processi pro-attivi di creazione di fondi di investimento, finalizzati alla realizzazione di particolari programmi o progetti. I- noltre se nel caso delle community foundations l interazione con i grantees, sia nella fase di selezione dei progetti, sia nelle fasi di gestione, controllo e valutazione/misurazione/monitoraggio dei medesimi, è un processo ineludi- Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 17

18 bile, è stato evidenziato che nelle fondazioni di origine bancaria i sistemi operativi non possono non rifarsi ad un approccio manageriale nella progettazione e al contempo al rigore burocratico nella loro formalizzazione. A questi irrigidimenti si tende ad ovviare con l implementazione di meccanismi di coordinamento che si avvalgono anche di raffinati strumenti informatici che hanno portato al rapido consolidarsi della e-philanthropy. Tali strumenti sono, tuttavia, davvero sufficienti a realizzare l allineamento processuale delle due anime delle fondazioni, quella economica e quella sociale, quella armoniosa della dimensione patrimoniale e quella dodecafonica derivata dal mettersi in ascolto rispetto al complesso universo degli stakeholders e dei grantees? Stante il persistere della necessità di coordinamento di tali anime nelle attività di grant-making, l allineamento sembra mantenere nella maggior parte dei casi un carattere meccanicistico, esprimendosi come una sommatoria di funzioni più che come un processo di crescita strategica, che prevede non solo la trasparenza nell attività erogativa ma anche l internalizzazione circolare dell esperienza da essa derivata. E interessante ricordare a questo proposito un documento prodotto dalla King Baudouin Foundation, nel quale a proposito di transparency ed accountability si sottolinea che: The accountability of the KBF is mainly to be found in its mission to act as a catalyst in society. Since the Foundation acts as a kind of risk investor, this means by definition that not all its activities come to an equally succesful conclusion That is the price that the Foundation is willing to pay in order to play its part as catalyst for lasting change Those who test out innovative ideas or walk new path know from the ouset that the results cannot always be positive. 18 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

19 Helmut Anheier (2001) propone un accattivante categorizzazione delle organizzazioni, distinguendo quelle votate alla costruzione di palazzi da quelle che sviluppano, invece, modelli a tenda. Le prime tendono alla stabilizzazione dell articolazione struttura-strategia, le altre tendono ad assicurarsi quella che potremmo definire, ampliando la metafora di Anheier e trasformandola in un ossimoro, una transumanza strategica, cioè l adattamento processuale della strategia al mutamento dei contesti di riferimento, mutamento che è insieme di natura storico-evolutiva e di tipo logistico-territoriale. Il primo modello si assesta su categorie di razionalità weberiana, il secondo tende a sviluppare modelli adhocratici, basati sull utilizzazione dell approccio euristico che non segue criteri di consistenza e coerenza unicamente interni ma si fonda sul matching between a strategy and an environment. L approccio a tenda, insomma, conduce alla creazione di un adaptive toolbox caratterizzato non da algoritmi a vasta applicabilità e generalità ma da euristiche qualitative appropriate alla natura dei contesti e non sull applicazione di ricette algoritmiche di tipo funzionale e routinario. Il problema della definizione di un modello organizzativo processuale, che conduca a forme di governance adattiva e strategicamente orientata ai progetti, non è dunque cruciale solo per le community foundations o per una tipologia altrettanto complessa come le fondazioni di partecipazione, le cui attività non possono risolversi in un assetto strategico centrato sul grantmaking. Tale problema esiste anche per le fondazioni private, corporate o family independent foundations più vicine al modello anglosassone e anche per quelle di origine bancaria soprattutto se sono di grandi dimensioni. E interessante rilevare come questa soglia critica risulti più incisiva soprattutto Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 19

20 per le fondazioni che hanno al loro interno programmi inerenti le fondazioni comunitarie, come la King Boudouin Foundation in Belgio o la Cariplo in Italia, ovvero per Fondazioni che stanno potenziando processi di costituzione di ad hoc Committes o di think tank, come la Tercentennary Foundation of the Bank of Sweden e la Compagnia di San Paolo. In queste fondazioni tende a svilupparsi un processo di diversificazione con la creazione di contenitori adattivi relativi alle community foundations, alla creazione di think tanks, alla realizzazione di Company funds. La tabella 3 mi pare un interessante strumento di ricognizione sugli effetti di cambiamento nella struttura organizzativa delle fondazioni prodotti dalla tensione tra i due orientamenti sopra evocati, a palazzo e a tenda, con l avvertenza che non necessariamente questo tipo di orientamento strategico implica un aut-aut nella scelta tra il modello a palazzo e quello a tenda, bensì processi adattivi in cui le specifiche di ogni singolo modello fungano da strumenti euristici e non da tipizzazioni categoriali. Nella maggior parte dei casi, soprattutto quelli caratterizzati da processi di transizione organizzativa prevalgono infatti situazioni di ibridazione e di flessibilità, con la persistenza di nuclei tradizionali e di aree di sperimentazione innovativa. 20 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

21 Tabella 3. Confronto tra orientamenti organizzativi Organizzazione a Palazzo Organizzazione a Tenda Centralizzazione del decision making Decentralizzazione del decision making Top-down Bottom-up Enfasi sulle relazioni verticali Enfasi sulle relazioni orizzontali E molto specializzata Tende a ridurre i livelli di specializzazione E gerarchica Favorisce la creazione di team di lavoro interni e le relazioni tra staff e board Considera il confronto con Ha un approccio verso l ambiente di tipo autopoietico cioè selettivo rispetto al proprio orien- l ambiente come un fattore esterno tamento strategico e alle proprie configurazioni organizzative Il focus è sui vincoli Tende a prendere a prestito le soluzioni già sperimentate Valorizza i percorsi consolidati E task oriented ed Enfatizza le performance economiche Privilegia l accounting Routinizza le funzioni Stabilisce la divisione del lavoro e la orienta su principi di efficienza inputoutput Cerca di limitare e contenere al massimo esperimenti che possono generare contraddizioni all interno dell organizzazione Il focus è sulle opportunità Tende a trovare nuovi tipi di soluzione Cerca di percorrere nuove strade, favorisce la creatività e l interrazione interna È people oriented ed enfatizza gli aspetti, sociali, motivazionali, il ruolo delle persone Privilegia la flessibilità degli scopi e delle finalità Le definisce in modo flessibile Pone dei limiti temporali alla divisione del lavoro e la orienta sui problemi Privilegia una decisione strategica volta al cambiamento rispetto alla durata delle soluzioni prescelte Fonte: rielaborazione di Anheier (2001). Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 21

22 3. Modelli di governance evolutiva Da riflessioni di questo tipo è derivata l esigenza di sperimentare nuovi modelli di governance che permettano l allineamento processuale tra una strategia in continua ridefinizione e una struttura che non può essere formalizzata in rigide compartimentalizzazioni, ma deve piuttosto trasformarsi in un sistema di coordinamento orizzontale di aree tra loro verticalmente integrate, a matrice e/o a cascata. Si trtta in questo caso di percorso bottom up, che tende a favorire scelte di network associativo imprescindibile framework in un momento di intensificazione dell evoluzione legislativa a livello europeo, della definizione delle best practices nei processi di autovalutazione della governance e di massimizzazione degli sforzi per conseguire cost sharing e trasferimenti di conoscenze mediante le tecniche dell information e communication technology. Significativamente, all emergere di questo orientamento ha fatto riscontro l ampliamento dei network europei e delle associazioni che, a livello nazionale, si sono poste il problema del coordinamento della riflessione teorica e procedurale sui modelli di governance. Particolarmente propositivo è stato l European Foundation Centre che ha animato tra tutti i suoi membri lo sforzo di promuovere i valori della trasparenza e della rendicontazione, della sostenibilità e dell'apertura, dell'integrità e dell'utilizzo il migliore possibile delle risorse, promuovendo anche l'importanza dell'attività di valutazione. Già nel 1993 i membri dell'efc dichiararono di perseguire questi obiettivi con la Dichiarazione di Praga. Questa attività è sfociata nel 1996 nella pubblicazione del Code of Practices, che delinea i principi e le procedure che le Fondazioni devono seguire nel rispetto di un'azione rivolta a conside- 22 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo