ORGANIZZAZIONE E PIANIFICAZIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO PRODOTTO

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1 ORGANIZZAZIONE E PIANIFICAZIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO PRODOTTO 151 Organizzazione e pianificazione del processo di sviluppo prodotto (1/2) Individuazione dei bisogni dei clienti Eseguire l analisi economica Analizzare i prodotti della concorrenza Costruire e collaudare modelli e prototipi Definizione delle specifiche di prodotto Generazione dei concetti di prodotto Selezione dei concetti di prodotto Test del concetto di prodotto Definizione delle specifiche finali Pianificazione del progetto Progettazione e Sviluppo Prodotto 152 1

2 Organizzazione e pianificazione del processo di sviluppo prodotto (2/2) A complimento dell argomento progettazione concettuale consideriamo due aspetti fondamentali del processo di sviluppo prodotto: l organizzazione e la pianificazione. Organizzazione: è relativa alle relazioni che intercorrono tra i singoli membri ed i loro gruppi (rappresenta l aspetto spaziale ) Pianificazione: riguarda il coordinamento delle attività, la valutazione delle risorse e la gestione dei tempi di sviluppo (rappresenta l aspetto temporale ) Progettazione e Sviluppo Prodotto 153 Organizzazione del processo di sviluppo prodotto L organizzazione della struttura di sviluppo prodotto può essere: per funzioni per progetti mista (a matrice) leggera pesante Progettazione e Sviluppo Prodotto 154 2

3 Organizzazione per funzioni Nell organizzazione per funzioni i rapporti sono principalmente tra coloro che svolgono una funzione simile (es.: progettisti con progettisti, marketing con marketing, ecc.) Tutte le persone del gruppo fanno riferimento allo stesso responsabile di funzione (es.: direttore marketing, responsabile ufficio tecnico, ecc.) Il gruppo ha normalmente un proprio budget ed un proprio spazio specifico Progettazione e Sviluppo Prodotto 155 Organizzazione per progetti Nell organizzazione per progetti gruppi di persone svolgenti funzioni diverse sono concentrate nello sviluppo di uno stesso progetto Tutte le persone del gruppo fanno riferimento allo stesso project manager (può appartenere ad una qualsiasi delle aree funzionali) È opportuno che il gruppo condivida spazi fisici comuni di lavoro Progettazione e Sviluppo Prodotto 156 3

4 Organizzazione a matrice leggera È un modello misto in cui predomina l organizzazione per funzioni. Esiste un project manager che svolge un ruolo più di coordinamento che decisionale (es.: aggiorna la tempistica, organizza le riunioni e favorisce il coordinamento). I budget restano allocati a livello di funzione. Progettazione e Sviluppo Prodotto 157 Organizzazione a matrice pesante È un modello misto in cui predomina l organizzazione per progetti. Esiste un project manager che ha ampio potere decisionale sulle risorse e sui contenuti del progetto. I membri del gruppo fanno riferimento, in primis, al project manager. I budget sono allocati a livello di progetto. Progettazione e Sviluppo Prodotto 158 4

5 Confronto tra strutture organizzative Progettazione e Sviluppo Prodotto 159 Comprendere e rappresentare le attività di sviluppo prodotto Nel progetto di sviluppo prodotto si realizzano numerose attività (task). Alcuni tra gli strumenti idonei a rappresentare queste attività sono: La matrice DSM (Design Structure Matrix); Il diagramma di Gantt; I diagrammi PERT (Program Evaluation and Review Technique) Progettazione e Sviluppo Prodotto 160 5

6 Attività sequenziali, parallele e accoppiate (1/3) Le varie attività di un processo di sviluppo possono essere: sequenziali parallele accoppiate. Se un attività A deve essere completata prima di un attività B si dice che le due attività sono sequenziali (nota: è sequenziale il completamento dell attività, non l inizio) A B Progettazione e Sviluppo Prodotto 161 Attività sequenziali, parallele e accoppiate (2/3) Se due attività A e B sono tra loro indipendenti (anche se a loro volta ciascuna può essere dipendente da altre attività), queste si dicono parallele. A B Progettazione e Sviluppo Prodotto 162 6

7 Attività sequenziali, parallele e accoppiate (3/3) Se due attività A e B, per essere completate, hanno ciascuna bisogno delle informazioni provenienti dall altra, queste si dicono accoppiate. A B C Progettazione e Sviluppo Prodotto 163 Strumenti per la pianificazione del processo di sviluppo: matrice DSM La matrice DSM (Design Structure Matrix) serve a visualizzare le dipendenze tra le attività. Le righe e le colonne riportano ciascuna attività. Percorrendo una riga si vedono tutte le attività i cui output sono necessari allo svolgimento dell attività relativa a quella riga Percorrendo una colonna si vedono quali attività ricevono informazioni dall attività relativa a quella colonna Progettazione e Sviluppo Prodotto 164 7

8 Strumenti per la pianificazione del processo di sviluppo: diagramma di Gantt Nel diagramma a barre di Gantt l asse orizzontale rappresenta il tempo, e ciascuna barra una determinata attività. La porzione annerita di ciascuna barra rappresenta la frazione completata dell attività Progettazione e Sviluppo Prodotto 165 Strumenti per la pianificazione del processo di sviluppo: diagramma PERT Nel diagramma PERT (Program Evaluation and Review Technique) vengono rappresentate sia le dipendenze che i tempi. Il percorso critico (linea grossa) è la catena di attività dipendenti più lunga (tempo minimo teorico di completamento) Attività sequenziali Attività parallele Attività Progettazione e Sviluppo Prodotto accoppiate 166 8

9 Pianificazione del progetto La pianificazione del progetto consiste nella definizione di un percorso (road map) per definire e coordinare le attività, valutare le risorse necessarie e stimare i tempi di sviluppo. Elementi chiave nella pianificazione sono: Il contract book; L elenco delle attività e delle milestones La definizione del gruppo di lavoro L individuazione delle aree di rischio Progettazione e Sviluppo Prodotto 167 Il contract book Il contract book è un documento che rappresenta un accordo tra il gruppo di sviluppo e la direzione dell azienda. Contiene informazioni sul concept di prodotto, gli obiettivi del progetto, le risorse richieste. Progettazione e Sviluppo Prodotto 168 9

10 L elenco delle attività e delle milestones Elencare le attività (principali) che costituiscono il progetto. Stima dell impegno richiesto per il completamento di ciascuna attività (numero di ore/uomo, giorni/uomo o mesi/uomo) Identificazione delle precedenze tra le attività e delle scadenze principali (milestones) Identificazione delle revisioni del progetto (gates) Progettazione e Sviluppo Prodotto 169 Definizione del gruppo di lavoro Per definire il gruppo di lavoro si possono seguire questi criteri di massima: gruppo composto da non più di 10 membri (se il progetto è grande suddividere in più gruppi); membri motivati; membri che lavorano assieme dalle prime fasi fino al lancio del prodotto del gruppo fanno parte le funzioni chiave (marketing, produzione, progettazione) favorire la vicinanza fisica dei membri Progettazione e Sviluppo Prodotto

11 Individuazione delle aree di rischio per il progetto Raramente i progetti procedono in accordo con la pianificazione iniziale. Deviazioni poco importanti possono essere riassorbite con piccoli aggiustamenti; Consigliabile predisporre un elenco di fattori critici (aree di rischio); Valutare il livello di ciascun rischio e predisporre le azioni per minimizzarlo Progettazione e Sviluppo Prodotto 171 Attività di coordinamento e controllo del processo di sviluppo A causa della interdipendenza tra le attività, è prioritario coordinare le attività dei diversi membri del gruppo. I meccanismi maggiormente utilizzati sono: comunicazioni informali. È forse il meccanismo più utile per la cooperazione interfunzionale. È favorita dalla vicinanza. Riunioni formali. Da svolgersi con cadenza stabilita (settimanale o giornaliera). Consigliabile lo svolgimento nello stesso luogo. Esposizione del piano di progetto. Esporre lo stato di avanzamento sottoforma di diagramma Gantt o PERT costantemente aggiornato. Aggiornamenti settimanali. Il project manager scrive e distribuisce una nota informativa (settimanale) sull avanzamento Progettazione e Sviluppo Prodotto

12 Azioni correttive per deviazioni indesiderate dal piano di progetto La maggior parte dei problemi consiste in slittamenti delle scadenze programmate e ritardi. Alcune delle azioni correttive sono: Cambiare la frequenza degli incontri. È utile soprattutto se i gruppi non sono localizzati nello stesso posto. Modificare il gruppo di progetto. Il gruppo può essere sottodimensionato o sovradimensionato e conseguentemente andrà integrato o sfoltito. Collocare il gruppo nello stesso ambiente. Riunire il gruppo nello stesso ambiente di lavoro. Favorire la collaborazione web-based (videoconferenza, ecc.). Utilizzare risorse esterne. Società e professionisti esterni possono costituire un valido aiuto, ma il compito affidatogli deve essere chiaro. Progettazione e Sviluppo Prodotto

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