IL CRM NELL ESPERIENZA AZIENDALE DI SONY ITALIA S.p.A: IL CASO MINEO SERVICE S.N.C.

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1 Università degli studi di Palermo Facoltà di Scienze della Formazione Corso di laurea in comunicazione pubblica IL CRM NELL ESPERIENZA AZIENDALE DI SONY ITALIA S.p.A: IL CASO MINEO SERVICE S.N.C. Relatore: Prof. Raimondo Ingrassia Tesi di Laurea di: Valentina MINEO Matr.Nr Anno Accademico

2 Indice INTRODUZIONE..1 1 CAPITOLO L AMBIENTE GLOBALE E IL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Introduzione Uno sguardo d insieme I fattori di successo della nuova economia Concretizzare l orientamento al cliente: il Customer Relationship Management Cambiamenti organizzativi aziendali a supporto del Customer Relationship Management...19 Conclusione CAPITOLO LA SONY ITALIA S.P.A Introduzione Cenni storici Le centralità delle relazioni con la clientela La Struttura organizzativa della Sony Italia di ieri e di oggi Strutture e processi organizzativi per il Customer Relationship Management (Crm)..48 Conclusione CAPITOLO IL SERVIZIO DI ASSISTENZA POST-VENDITA Introduzione L assistenza tecnica in Sony La qualità del servizio Una nuova procedura: la SLA (Service Level Agreement) Come soddisfare le esigenze del cliente: La selezione di partner adeguati, linee guida nel trattamento dei contatti con i clienti (direttive Stream)..74 Conclusione CAPITOLO IL CASO MINEO SERVICE S.N.C. Introduzione L organizzativa dell azienda Il processo di business fondamentale: il servizio di assistenza tecnica L organizzazione on-line della Mineo Service Il flusso della comunicazione interna dell azienda..96 Conclusione..99 CONCLUSIONI BIBLIOGRAFIA / SITOGRAFIA.102

3 INTRODUZIONE Oggi sempre più aziende sono consapevoli che per migliorare la redditività non basta solamente continuare a ridurre i costi ma è necessario focalizzare l attenzione sulla qualità delle relazioni che hanno con i clienti; questi, infatti, ricercano qualcosa di diverso, di personalizzato, di funzionale al soddisfacimento delle loro specifiche e uniche esigenze. Le aziende, per soddisfare i bisogni dei clienti, devono raccogliere, elaborare ed utilizzare nel minor tempo possibile il maggior numero d informazioni sugli acquirenti dei loro prodotti o servizi, sulle tendenze d acquisto, sulle esigenze espresse o latenti. Le aziende devono essere in grado di riconoscere nel cliente l individuo, il singolo inteso come soggetto con le sue peculiarità che non vuol essere confuso con la massa. Le aziende devono concentrarsi sul CRM Customer Relationship Management che comprende i processi aziendali messi in atto da un organizzazione per identificare, selezionare, acquisire, sviluppare e conservare i propri clienti. Per fare questo occorre cogliere le nuove opportunità ripensando a nuovi modi di lavorare, a nuove strategie aziendali e ad una nuova organizzazione dell impresa; un azienda per acquisire un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza deve stringere un rapporto di fiducia e amicizia con il

4 cliente ovvero deve fidelizzarlo. Nel primo capitolo, quindi, sarà fatta una panoramica generale sui cambiamenti che stanno subendo le aziende a causa dell ambiente globale altamente competitivo e il loro conseguente orientamento verso le learning organization. Il profitto è sempre meno legato ai beni tangibili e sempre più ai beni immateriali tra i quali i rapporti con i clienti. A tale proposito viene sottolineata l importanza di concretizzare l orientamento al cliente attraverso il CRM che sarà trattato nelle sue linee generali. Analizzato il contesto competitivo e il CRM come processo per concretizzare l orientamento al cliente, ho proceduto nel secondo e terzo capitolo con l analisi dell esperienza aziendale di Sony Italia S.p.A, azienda del settore produttivo e commerciale, in fase di cambiamento della strategia di business al fine di mantenere e incrementare la competitività e gestire efficacemente la soddisfazione del cliente. La metodologia da me adottata è quella dell osservazione partecipante, il mio lavoro ha avuto inizio da un viaggio organizzato alle Mauritius nel Maggio 2005 da Sony Italia in cui sono stati invitati tutti i centri assistenza tecnica d Italia tra cui la Mineo Service s.n.c. azienda appartenente a mio padre. Li ho avuto la possibilità di conoscere molte persone, ognuna facente parte di diversi settori, che hanno arricchito le mie conoscenze riguardo all azienda tra cui la responsabile dell ufficio consumatori con la quale sono venuta a conoscenza di molti aspetti dell azienda come la

5 gestione della clientela. Dopo questa meravigliosa esperienza, ho avuto maggiori chiarezze sulle dinamiche di Sony Italia attraverso diversi colloqui telefonici con il personale che mi ha permesso di approfondire le mie conoscenze riguardanti l azienda, i suoi obiettivi e la realtà che oggi sta vivendo. Infine nel quarto capitolo ho analizzato il caso dell azienda Mineo Service s.n.c., centro assistenza tecnica Sony attualmente diventata Regional Service della regione Sicilia, per capire come sta rispondendo a questi cambiamenti analizzando i punti di forza e i punti di debolezza. Ho utilizzato anche qui un osservazione partecipante vivendo in stretto contatto con l azienda per poter capire e analizzare la sua struttura e la sua gestione attuale. Ho avuto diversi colloqui con il titolare e con i diversi responsabili di settore per capire quali processi di business l azienda intende mettere in atto per rispondere al meglio al cambiamento. Questo lavoro mi è servito non soltanto a conoscere e comprendere meglio alcuni processi aziendali ma mi ha dato l input per potere, attraverso le mie idee, contribuire ad un futuro cambiamento dell azienda.

6 Capitolo 1 L ambiente globale e il Customer Relationship Management Introduzione Il capitolo tratterà delle tematiche riguardanti i numerosi cambiamenti che le aziende oggi mettono in atto per rimanere competitive nel mercato in continuo mutamento. Sarà fatta una panoramica generale sulle cause di questi cambiamenti (paragrafo 1.1) che incidono sull azienda nel suo complesso. Sarà analizzata l importanza per un azienda di investire su tutti quei fattori immateriali che se implementati inducono alla soddisfazione del cliente (paragrafo 1.2) per poi passare all analisi del CRM Customer Relationship Management strategia che, supportata dai processi e dai sistemi, indirizza l azienda verso una migliore relazione con i clienti al fine di ottenere il vantaggio competitivo nel mercato e il profitto desiderato (paragrafo 1.3) L adozione di un progetto Crm, deve essere accompagnata da una riprogettazione dei processi strategici dell azienda e dal supporto di una strategia di coordinamento tra le diverse divisioni coinvolte. Per tale motivo occorrono diversi cambiamenti aziendali (paragrafo 1.4) che permettono di integrare in modo equilibrato business, tecnologia e processi in cui il nuovo imperativo strategico diventa la soddisfazione del cliente. Per questo le aziende diventano customer centered ovvero necessitano di collocare ilcliente e la sua soddisfazione al centro di tutte le decisioni e scelte

7 aziendali, perché rappresenta un importante leva strategica per l ottenimento e il mantenimento di vantaggi competitivi difendibili.

8 1.1 Uno sguardo d insieme Lo scenario nel quale si trovano oggigiorno le imprese risulta essere particolarmente complesso. Oggi molte aziende subiscono notevoli cambiamenti dovuti a molteplici cause come per esempio l ambiente globale in continuo mutamento, ciò è dovuto all abbattimento di molte barriere che permettono ad aziende di tutto il mondo di competere a livello mondiale, infatti, nel contesto ambientale è presente una forte competitività, l azienda deve mettere in atto strategie di risposta adeguate ad ogni fattore scegliendo un approccio strategico coerente con le condizioni del mercato in cui opera e con la propria posizione competitiva; le imprese devono analizzare attentamente il nuovo scenario, per attuare le modifiche necessarie da adottare in azienda. Tutto ciò implica una maggiore attenzione ai bisogni del cliente per soddisfarlo meglio dei concorrenti, una maggiore efficienza/produttività, una ricerca di efficienti ed efficaci alleanze e una maggiore focalizzazione sui processi chiave, tutti aspetti dove si può essere più competitivi. Un altra causa dei cambiamenti che subiscono le aziende è dovuta all avvento delle tecnologie con lo sviluppo continuo e l applicazione dell information tecnology interna ed esterna come Data warehousing, Data mining, Internet, Intranet, sistemi ERP (Enterprise Resource Planning), e-commerce per gestire in maniera più veloce l azienda attraverso l apporto del computer. L innovazione tecnologica è sempre più

9 in grado di rispondere alle esigenze del mercato e dei clienti, la riduzione del tempo e dello spazio, che l innovazione tecnologica a livello informatico comporta, ridisegna lo spazio del mercato. Nel nuovo mercato, infatti, la negoziazione, le offerte di prodotti, la comunicazione, la competizione avvengono in tempi reali attraverso il computer; si parla, infatti, di e-business per indicare l insieme d attività e d interazioni necessarie ad un impresa affinché possa realizzare i propri affari mediante supporti elettronici come non soltanto la vendita di prodotti e servizi ma anche la produzione, la logistica, l amministrazione, le relazioni con il cliente, la formazione del personale stravolgendo il modo di operare delle aziende. Si parla sempre di più del knowledge management ovvero della gestione della conoscenza diventato elemento chiave all interno delle aziende, infatti, il profitto è sempre meno legato ai beni tangibili quali i prodotti e sempre più ai beni immateriali tra i quali i rapporti con i clienti, la soddisfazione e la gestione dei dipendenti attraverso l empowerment in altre parole dare il potere, la libertà e le informazioni per prendere decisioni e partecipare pienamente all organizzazione rendendoli sempre più parte attiva della missione aziendale. Per fare questo, molte aziende, stanno rivedendo la loro struttura organizzativa adottando una struttura organica anziché meccanica. La struttura organica è caratterizzata da una comunicazione orizzontale, da una decentralizzazione, poiché le decisioni non sono prese soltanto dal top management ma anche dai manager dei

10 livello inferiori, da una poca formalizzazione, perché le regole e le procedure da seguire sono blande e poco rispettate, da un enfasi sul lavoro di gruppo e sulla divisione dei compiti flessibile. E' una struttura orientata quindi verso l apprendimento che valorizza il coordinamento e la collaborazione. Si pone molta attenzione anche alle relazioni che le aziende instaurano con i loro stakeholder ovvero fornitori, altre aziende e clienti; tutto ciò richiede all impresa una predisposizione al cambiamento attraverso aggiustamenti continui e veloci. Il cliente diventa sempre più esigente, vuole essere ascoltato, compreso, seguito e supportato proprio per questo che molte aziende devono essere in grado di fornire ai clienti una gamma di prodotti e servizi migliori e più personalizzati questa costituisce l unica possibilità per differenziarsi dalle altre aziende 1. 1 Cfr. Richard L. Daft, Organizzazione aziendale, Apogeo, 2001

11 1.2 I fattori di successo della nuova economia Oggi nella situazione in cui ci troviamo assumono sempre più importanza gli investimenti sulle fonti immateriali, infatti, l azienda insiste sull utilizzo delle risorse intangibili per migliorare la sua competitività. Per battere i concorrenti emerge quindi la necessità di concentrarsi su quei fattori intangibili capaci di creare un legame stretto tra azienda e mercato quali: coinvolgimento del personale, velocità, focus sul cliente, qualità percepita e innovazione. Sviluppare questi fattori significa creare competenze distintive difficilmente emulabili dai concorrenti nel breve periodo. Coinvolgimento del personale: S intende un nuovo rapporto con i dipendenti che sappia valorizzarne le potenzialità creative e le capacità collaborative. Si realizza attraverso nuove politiche del personale come una cultura diffusa della responsabilità, lo sviluppo della capacità di leadership e di coinvolgimento da parte del vertice aziendale, l aggiornamento continuo della professionalità e l incentivazione del lavoro in team per tutto il personale e infine attraverso il monitoraggio della soddisfazione del personale. Se debitamente coinvolte nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, le

12 risorse umane possono incrementare le opportunità di business. Il successo dipende dalla loro capacità di focalizzare la loro attenzione sulle reali necessità della clientela. L orientamento alla soddisfazione della clientela deve essere in primo luogo un modo di pensare e poi una modo di agire, che trova il fondamento in una cultura aziendale flessibile. La cultura si basa su processi d apprendimento individuale e collettivo, che stabilisce il modo di percepire, pensare e sentire, rispetto a specifici problemi che coinvolgono l intera organizzazione. Se nella cultura aziendale è dato rilievo al cliente, anche i singoli membri dell organizzazione lo faranno, con positivi risultati in termini di prestazioni e performance, globali. Ogni dipendente dovrebbe avere una propria idea della cultura e della missione per permettere all azienda di raggiungere gli obiettivi con rapidità e flessibilità. Ogni soggetto operante nell organizzazione, infatti, ha la possibilità di acquisire competenze e le capacità di agire in un ottica di soddisfazione totale del cliente. Se si crea all interno del contesto aziendale una cultura condivisa, realmente orientata in tal senso, ognuno cercherà di valutare l impatto delle sue decisioni sulla soddisfazione

13 del cliente. Nella nuova economia, con la presenza in rete, l impresa può ricevere i clienti in qualsiasi momento, da qualsiasi luogo. Esse devono essere pronte ad accogliere i clienti rispondendo con sollecitudine ed immediatezza alle loro necessità, mantenendo un interattività costante con il mercato. L immediatezza si concretizza accogliendo le richieste dei consumatori, stimolando i bisogni dei potenziali ed effettivi nello stesso momento in cui sono connessi. Velocità: E favorita da un organizzazione snella e dall uso di tecnologie per accelerare e facilitare le comunicazioni e migliorare la conoscenza dei mercati. Il modello aziendale deve essere in grado di anticipare il cambiamento e di innovarsi costantemente, reagendo velocemente e continuamente alle sfide con nuovi propositi strategici e approcci operativi sempre coerenti con la missione aziendale ma soprattutto orientati alla soddisfazione del cliente. Il cliente si aspetta non solo tutto il meglio ma tutto subito. Oggi il potere è passato nelle mani del cliente perché è più informato, la

14 risorsa preziosa a sua disposizione è diventata il tempo. Per questo, è divenuto prioritario per le aziende servirlo più velocemente, individuando rapidamente le sue esigenze espresse o latenti e proponendo per primi la soluzione specifica. Nello studio del mercato, nell analisi dei concorrenti, nella definizione delle tendenze d acquisto, nella ricerca dei bisogni da soddisfare, nella fornitura di soluzioni dei clienti, traspare l esigenza di minimizzare i tempi di progettazione, realizzazione, esecuzione. Sono destinate ad avere successo le organizzazioni capaci di rivedere le strategie e le politiche idonee a stimolare, accogliere e supportare le esigenze dei clienti nel minimo tempo possibile. Focus sul cliente: I clienti rappresentano ormai il vero centro dell attività d impresa. Una base clienti fedele e collaborativi è considerata una delle principali forme di ricchezza dell impresa per il potenziale accrescimento del valore che la stabilità delle relazioni può dare nel tempo. Le relazioni con i clienti diventano l origine e la finalità delle performance d impresa e quindi di tutte le attività di gestione. I clienti hanno valore, attuale e potenziale, solo

15 se le loro relazioni con l impresa sono solide e caratterizzate da atteggiamenti e comportamenti collaborativi. Per ottenere ciò è necessario creare un contatto a due vie con il consumatore e realizzare una distribuzione più mirata. Significa per esempio un maggior utilizzo di strumenti come i numeri verdi, le e- mails, i contact centers o gli uffici di relazione con il pubblico. Il cliente è, infatti, disposto a svolgere un ruolo propositivo nei confronti dell impresa, perché intende ricevere soluzioni personalizzate, idonee a soddisfare le sue esigenze specifiche. Il cliente, inoltre è sempre più interessato alla componente immateriale delle soluzioni adottate ed alla componente di servizio che ogni prodotto include. Si deve, quindi, anche agire attraverso la coltivazione dei rapporti con la distribuzione, cercando di ragionare con mentalità collaborativi. In questo modo il distributore, il rivenditore o il centro d assistenza possono diventare un canale d informazione e non solo di prodotti o di servizi, nei confronti del cliente. Ecco perché è divenuto fondamentale investire nella gestione e nella qualificazione delle relazioni con i clienti ovvero sul Crm.

16 Qualità percepita: La qualità è uno dei fattori migliori, assieme al focus sul cliente, che le aziende possono utilizzare non solo per soddisfare le attese del cliente, ma addirittura superarle. La qualità di successo non è tanta quella che è in conformità alle caratteristiche del progetto, quanto piuttosto ciò che viene percepito come qualità del cliente. L impresa deve offrire prodotti e servizi che sono in linea con le aspettative, qualità desiderata, e le percezioni dei clienti, qualità percepita; vale a dire che lo sforzo aziendale per il raggiungimento della soddisfazione deve essere quello di proporgli un offerta coerente. Innovazione: L innovazione è la chiave in grado di differenziare un azienda dall altra e in grado di creare valore aggiunto. E necessario stimolare la capacità innovativa dell intera organizzazione, cercando quindi di incentivare e di addestrare tutto il personale alla creazione d idee e di valore aggiunto, con un approccio che tiene conto non solo dell innovazione per grandi salti, ma anche dell innovazione continua e incrementale. L organizzazione deve mettere al centro del

17 funzionamento le competenze del personale e considerare queste il patrimonio strategico da accrescere per basare la propria strategia innovativa. La capacità d innovazione deve essere basata sulle sperimentazioni e sullo sviluppo dell autonomia individuale e delle singole funzioni all interno dei limiti definiti e allo stesso tempo tali da consentire la creazione di nuovi elementi di conoscenza 2. 2 Cfr. Ceccarelli P., Gestire l azienda nell era di Internet.Sperling & Kupfer Editori, Milano, 2001, pp

18 1.3 Concretizzare l orientamento al cliente: il Customer Relationship Management Si afferma una nuova strategia che pone il cliente al centro dell azienda e orienta verso di lui tutti i processi di business, facendo della relazione one-to-one l obiettivo cruciale. Si tratta del Customer Relationship Management, (Crm). Il Crm è prima di tutto una filosofia di business, un attitudine verso gli utenti, supportata dai processi e dai sistemi. Ha lo scopo di mantenere e sviluppare i rapporti con i clienti, attraverso la costruzione di relazioni personalizzate di lungo periodo. La creazione di valore si raggiunge a partire dalla conoscenza, completa e strutturata del singolo cliente: la sua storia, le esigenze, le preferenze, le lamentele, i contatti. Il Crm è il risultato di un processo che ha portato l azienda sempre più vicino al cliente, attraverso una serie d orientamenti e di fasi successive. Si passa da una logica in cui è centrale il ruolo dell impresa e dei suoi prodotti ad una logica in cui il punto di partenza sono i bisogni dei consumatori, la cui soddisfazione sarà poi la chiave per raggiungere il vantaggio competitivo e il profitto desiderato. Emerge il nuovo concetto di marketing one-to-one che ha come obiettivo: Lo sviluppo di relazioni di medio-lungo termine con i diversi interlocutori dell impresa;

19 Fonte: FFigura 1.1 L orientamento al cliente La ridefinizione dell ambiente competitivo in modo da sfruttare le opportunità che si manifestano anticipando i concorrenti; La generazione di specifici profitti derivanti dal consolidamento di rapporti tra i diversi settori di relazione 3. Gestire efficacemente il Crm significa essere in grado di stabilire un dialogo diretto con i clienti, per comprendere e anticipare le loro esigenze in continua evoluzione e massimizzare il valore della relazione a lungo termine. Il concetto di base è il focus sulla soddisfazione e sulla fedeltà del cliente e non solo sull acquisizione di nuovi. Una volta acquisiti dei 3 Fonte:

20 clienti, è necessario fare tutto il possibile per conservarli, fidelizzarli, sviluppare relazioni con loro e incrementare le vendite, infatti, l azienda deve offrire ai clienti, sia quelli già effettivi che quelli potenziali, una proposta di valore che abbia il giusto equilibrio di convenienza ed innovazione. L'azienda, inoltre, deve valorizzare le relazioni con i clienti già acquisiti fornendo spunti per vendite incrociate (cross-selling) o di livello differente (up-selling); deve favorire l adattabilità della soluzione preconfezionata alle mutate esigenze dei clienti 4. Occorre saper ascoltare i clienti, comprendere le loro aspettative e modificare le soluzioni offerte per soddisfare le loro esigenze specifiche. L obiettivo è di ottenere un cliente leale, collaborativo, che ritiene l azienda giusta e trasparente e per questo disposto all apprendimento e alla sperimentazione di nuovi prodotti. Per ottenere la focalizzazione sul cliente, un processo di Crm deve: Identificare i clienti (mercato) dell impresa; Classificare i clienti in gruppi omogenei; Sviluppare sistemi d interattività con i clienti; Personalizzare la relazione e l offerta di prodotti e servizi. La capacità di differenziare accuratamente i clienti e di offrire loro livelli di servizio altamente 4 Cfr. Tarallo P., Franco Angeli, Milano, 2001, p.78

21 5 Fonte: individualizzati, è stata facilitata da recenti innovazioni nei sistemi di Crm. La tecnologia, oggi sufficientemente economica e flessibile, è tale da consentire la gestione di larghe quantità di dati relativi a clienti e a singole transazioni economiche. La capacità di differenziare i diversi clienti si basa sull implementazione di un sistema di Crm capace di gestire un rapporto individualizzato tra l azienda ed il cliente. Oggi l uso di internet sta migliorando la capacità delle aziende di raccogliere le informazioni sui consumatori, infatti, esse possono studiare i propri clienti attraverso i vari canali di contatto come il sito Web, il punto vendita on-line e i call center sul Web, arrivando a definire esattamente il profilo d acquisto e i comportamenti tipici degli utenti, trasformando queste informazioni in reali azioni pratiche orientate a modificare processi produttivi e commerciali per gestire al meglio i clienti stessi 5. Un ruolo importante di cambiamento dunque lo gioca la tecnologia. In questa complessità evolutiva, però, la tecnologia può rilevarsi insufficiente se non si lavora in profondità sui processi e sui modelli aziendali, che devono essere

22 allineati ad una strategia di Crm pervasiva dell intera impresa. Il Crm, infatti, riguarda l azienda e la sua vision nel loro complesso, è un concetto strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all integrazione tra i processi aziendali, alle persone, alla cultura, che pone il cliente al centro dell attenzione, sia nel caso di rapporti business to business che business to consumer. L efficacia del Crm deriva dal ripensare tutti i processi aziendali nell ottica di gestire al meglio il rapporto con il cliente, infatti, essa interessa in primo luogo tre principali aree dell azienda, dette di front office: quella delle vendite, che va dalla forza vendita alle applicazioni di e-commerce, quella del supporto, a partire dal call center, e quella del marketing. Il punto di partenza è la comprensione delle esigenze dei clienti attuali, per affinare l offerta e così attirare nuovi clienti, oltre a mantenere quelli già acquisiti. Strutture, dinamiche e modalità di gestione delle organizzazioni devono essere adeguate al nuovo imperativo strategico: la soddisfazione del cliente. Il modello d impresa ancora oggi più diffuso è quello organizzato con struttura divisionale, basato su un sistema d unità d affari decentrate che sono controllate strategicamente e finanziariamente dal

23 centro. L impresa deve invece diventare integrata e flessibile. L agilità operativa e la capacità di re-impostare la propria organizzazione diventano i fattori chiave di successo del nuovo scenario. Oggi però purtroppo si riscontrano una serie di problemi nell introduzione di soluzioni di Crm. Da un analisi svolta da Net Consulting nel 2001 è emerso, in base ad un campione di aziende intervistate, che la causa principale è la difficoltà che le imprese hanno a cambiare l organizzazione dei processi dell azienda. L implementazione di progetti di Crm in azienda è stata spesso interpretata non in funzione di una riprogettazione dei processi strategici, ma in una logica disgiunta da questi. Il Crm non può ottenere risultati se non è sfrontato in modo strutturato e se non prende in esame tutta l azienda ricercando un buon equilibrio tra approccio interno ed esterno. Anche la migliore tecnologia è insufficiente se non è supportata da una strategia di coordinamento tra le diverse divisioni coinvolte; proprio la mancanza di coordinamento è la causa di fallimento di numerosi progetti. Un altro problema che frena l introduzione di soluzione Crm è la difficoltà delle aziende di valutare il ritorno dei propri investimenti nel Crm, infatti, la maggior parte non è in grado di elaborare stime molti investimenti spesso sono realizzati sulla base di valutazioni intuitive anziché considerando chiari parametri finanziari. Per stimare il ritorno degli investimenti di un progetto di Crm quindi si devono definire i risultati da raggiungere e prevedere una forte interazione con il cliente. I fattori inibitori di una

24 strategia Crm si possono quindi riassumere come: le problematiche concernenti l integrazione in azienda, i costi, la mancanza di un approccio globale al progetto, la mancanza di una chiara strategia di Crm e la mancanza di una chiara comprensione del Crm. La consapevolezza di questi errori d impostazione adottati in passato ha fatto crescere l importanza della strategicità del Crm e ha spinto le aziende ad investire in progetti necessari ad integrare il Crm alle applicazioni dell azienda. Grafico 1.1 Difficoltà riscontrate nell introduzione di soluzioni di Crm

25 1.4 Cambiamenti organizzativi aziendali a supporto del Customer Relationship Management Una soluzione di Crm ben impostata, prima che un attività di tipo tecnologico, rappresenta un profondo cambiamento nell organizzazione dell impresa, che deve ridisegnare le sue attività in funzione del valore relazionale. Il nuovo modello aziendale deve integrare in modo equilibrato business, tecnologia e processi poiché è composto di un insieme di risorse, materiali e immateriali, che non possono più essere gestite in modo tradizionale. Le strutture, le dinamiche e le modalità di gestione delle organizzazioni devono essere adeguate al nuovo imperativo strategico: la soddisfazione del cliente. I nuovi modelli di business sono costruiti sulla base delle relazioni con i clienti, ma anche i modelli adottati in precedenza stanno mirando a massimizzare il valore dei clienti, ottimizzando i rapporti tra l azienda e questi ultimi. Le imprese diventano customer centered, ovvero necessitano di collocare il cliente e la sua soddisfazione al centro di tutte le decisioni e scelte aziendali, in quanto importante leva strategica per l ottenimento e il mantenimento di vantaggi competitivi difendibili. I cambiamenti organizzativi che l impresa deve attivare per poter partecipare con successo al business in ottica Crm devono essere focalizzati su tre elementi: Il focus sul cliente: impresa proattiva e customer centric;

26 La partnership, ovvero l azienda come ecosistema; L agilità organizzativa, ovvero sapersi ridisegnare continuamente 6. Il modello d impresa ancora oggi più diffuso è quello organizzato con struttura divisionale, fondato su un sistema d unità d affare decentrate che vengono controllate strategicamente e finanziariamente al centro. L interazione tra capo e collaboratore deve essere invece più negoziale e meno gerarchica, devono aumentare le relazioni orizzontali e il lavoro di squadra. Necessario diventa il passaggio da un modello burocratico, meccanicistico ad un modello organicistico più coerente con un economia della flessibilità e caratterizzato dalle competenze professionali e relazionali dove le competenze devono diventare più importanti della posizione ricoperta. L individuo s impone nell impresa come risorsa prioritaria e fondamentale per accrescere la competitività. Nella nuova economia sono necessari modelli che aiutino l impresa a gestire le conseguenze di eventi in continuo mutamento. Un tipico modello è rappresentato dall impresa proattiva. Questo tipo di organizzazione deve tutto alla sua capacità di gestire i mercati e la loro entropia con un approccio costantemente attivo tipico di un impresa integrata e flessibile. Per una strategia Crm vincente è necessario realizzare una completa integrazione delle aree aziendali nella loro relazione con il cliente. Di solito queste esigenze sono coperte per funzioni; il Crm invece impone alle 6 Cfr.Merli G., E-biz. Come organizzarsi per la Net Economy, Il Sole 24 Ore, Milano, 2000, p.114

27 aziende di integrare tutte le funzioni aziendali in una logica di processo. Deve essere un impresa capace di creare valore stimolando lo spirito imprenditoriale con la disciplina, il lavoro di gruppo, la chiarezza degli obiettivi e la disponibilità di collaborazione intesa non solo tra i membri della stessa impresa ma anche tra le imprese. L impresa proattiva è un organizzazione che per creare valore rivolge la sua attenzione alla soddisfazione del cliente, attraverso la varietà, la qualità e la velocità della sua offerta e alla soddisfazione del personale attraverso lo sviluppo di strutture e di meccanismi organizzativi innovativi. Nonostante questa esigenza strategica ed una diffusa e progressiva presa di coscienza da parte delle organizzazioni, non si trova una definizione ed un interpretazione univoca della customer satisfaction. L orientamento di natura strategica considera la soddisfazione della clientela come una filosofia verso cui tendere tutte le decisioni di lungo periodo. La visione customer centered non deve quindi coinvolgere solo la cultura e la mission, ma anche strutture, conoscenze, processi. Si possono evidenziare due valenze strategiche della customer satisfaction: un interna o un esterna all azienda. Quella interna contraddistingue la customer satisfaction come un approccio culturale e filosofico di governo dell impresa, corrispondendo all obiettivo strategico di indirizzare il sistema aziendale al conseguimento di economie gestionali di efficacia e di efficienza, nonché al miglioramento dell immagine aziendale e del suo posizionamento competitivo. Quella

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