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1 ASSESSMENT CENTER S&A Change Srl Via Cesare Boldrini, Bologna Tel Fax Via F. Baracca, 235/E Firenze Tel Fax Via Morgagni, 30 Padova Tel Fax C.F. e P.Iva Rea Bologna Reg. Imprese Bologna 53926

2 DEFINIZIONE L Assessment Center è una metodologia di valutazione delle Risorse Umane finalizzata a ridurre l errore nel processo valutativo attraverso una sinergia di: più tecniche e strumenti (test, colloqui, prove di gruppo, in basket, simulazioni) più valutatori (assessor) E una metodologia di valutazione che utilizza congiuntamente più tecniche di osservazione, che viene messa in opera da più valutatori ed il cui risultato finale nasce dal confronto e dall integrazione delle diverse osservazioni. (Augugliaro, Majer) OBIETTIVI DEL SERVIZIO L Assessment Center è uno strumento che supporta la funzione Risorse Umane di un azienda a valutare e prevedere in termini obiettivi ed oggettivi il comportamento professionale dei candidati in diverse fasi del processo organizzativo: durante un assunzione, nella valutazione delle potenzialità individuali interne all azienda, nell implementazione di progetti di formazione o di sistemi incentivanti, nella pianificazione di percorsi di carriera. Un Assessment Center definisce Una caratteristica intrinseca individuale, causalmente collegata alla performance e che può essere misurata sulla base di un criterio dato A CHI SI RIVOLGE Alle Direzioni aziendali e alla funzione HR impegnate in processi di: Selezione: consente di posizionare i candidati in una graduatoria secondo criteri oggettivi e misurabili. Orientamento: prevalentemente utilizzato come strumento di retention, ha un effetto motivante nel momento di accoglienza in un organizzazione, rendendo evidente l attenzione dell azienda allo sviluppo delle risorse umane attraverso il riconoscimento e la valorizzazione delle caratteristiche personali. Allo stesso modo stimola gli alti potenziali a rimanere nell organizzazione. Valutazione del potenziale e delle competenze: evidenzia le capacità ed attitudini che anche quelle che non vengono utilizzate nell ambito delle attività svolte. L utilizzo dei risultati di un AC può essere diverso a seconda degli scopi prefissati: la scelta e promozione degli alti potenziali, l impostazione dei piani di carriera, la definizione di incentive o job rotation, etc. Sviluppo delle Risorse Umane un AC può essere costruito per lo sviluppo di abilità relazionali/manageriali la cui finalità è di rendere compatibili le persone disponibili in azienda con le esigenze dell organizzazione stessa. E generalmente orientato a sviluppare le abilità manageriali necessarie alla crescita degli individui in modo funzionale all azienda. Formazione misurazione della performance pre e post intervento formativo

3 IL METODO Ognuno degli utilizzi previsti necessita di una struttura tecnica e Assessor differenti che S&A Change costruisce e coinvolge, con un approccio Taylor Made, insieme all azienda cliente. Per garantire un servizio accurato e professionale, il processo di Assessment Center e la gestione dei diversi strumenti ad esso correlato viene sempre affidato a consulenti con una specifica ed adeguata preparazione professionale. In particolare, gli Assessor coinvolti da S&A devono essere in possesso di competenze: Tecniche: conoscenza dei modelli dell AC e della loro progettazione; competenze ed esperienza sulla definizione, somministrazione ed elaborazione degli strumenti di diagnosi; linguaggio comune sulle competenze oggetto di analisi; competenze sulla conduzione di colloqui, di gruppo o individuali; Di processo: relative alla progettazione, gestione e restituzione di un AC, ma anche ai processi organizzativi e ai flussi comunicativi aziendali; Personali e Relazionali: più inerenti la consapevolezza personale della propria qualità comunicativa, della gestione dei propri filtri di giudizio, al possesso di caratteristiche di empatia ed intelligenza emotiva, alla capacità di gestiione di gruppi e delle dinamiche tra le persone; AREE INDAGATE La scelta degli strumenti da inserire nel processo è fatta in funzione delle specifiche aree da indagare, del numero e livello professionale dei candidati, degli obiettivi ultimi dell assessment oltre che dei tempi e delle risorse disponibili per la realizzazione del processo. AREA INDIVIDUALE-PSICOLOGICA LEARNING: predisposizione e capacità di acquisire nuove conoscenze e competenze, e quindi di modificare il proprio comportamento con conseguente adattamento all ambiente. INTELLIGENZA/PROBLEM SOLVING: capacità di elaborare ed organizzare i dati messi a disposizione (dalla realtà) per raggiungere la soluzione dei problemi (obiettivi). INTROVERSIONE/ESTROVERSIONE: propensione a relazionarsi con se stessi e con il proprio mondo interiore o con il mondo esterno e con gli altri. AUTONOMIA/INIZIATIVA: capacità dell individuo di pensare ed agire in modo indipendente, e di conseguenza di proporre nuove soluzioni e cambiamenti. LIVELLO ENERGETICO: energia in eccesso (cioè in sovrappiù) che la persona può mettere a disposizione nell agire con la realtà. ORIENTAMENTO AL RISULTATO: determinazione e perseveranza nel raggiungimento degli obiettivi prefissati ASSERTIVITA : capacità di proporre e far condividere le proprie opinioni pur rispettando quelle altrui. CREATIVITÀ/INTUITO: riuscire a trovare soluzioni nuove utilizzando e combinando in forme diverse i vari elementi disponibili, capacità di prevedere situazioni future. GESTIONE ANSIA/STRESS: controllo e tenuta della propria emotività in situazioni conflittuali e di carico eccessivo, con mantenimento del proprio rendimento

4 RISK-TAKING: capacità e disponibilità ad assumere dei rischi legati ad una valutazione competente del rapporto rischio/risultato. STABILITA EMOTIVA (FORZA DELL IO): riuscire ad ottenere livelli di prestazioni stabili e continui grazie alla fiducia in se stessi e nelle proprie capacità acquisite attraverso esperienze positive passate che hanno rafforzato il proprio equilibrio. AREA RELAZIONALE-SOCIALE CAPACITA COMUNICATIVE/DI INFORMAZIONE: abilità nel trasmettere i messaggi verbali e non verbali agli interlocutori e nel dare e ricevere feedback instaurando così un efficace scambio (relazione) a due. Reperire e trasmettere informazioni al fine di tenersi e tenere aggiornati gli altri. CAPACITA DI TEAMWORK: saper collaborare con gli altri riuscendo a dare il meglio di sé all interno del gruppo e al contempo traendo spunto da quello che gli altri hanno da offrire, per cooperare al fine di produrre un risultato comune ottimale. VALORIZZAZIONE RISORSE UMANE: riuscire a comprendere le potenzialità dei collaboratori e/o dipendenti per poterle meglio utilizzare e potenziare così da facilitare un evoluzione della loro professionalità che sia in linea con gli obiettivi aziendali. AREA PROFESSIONALE SVILUPPO SKILL PERSONALE: propensione ad aumentare le proprie competenze e capacità per poter raggiungere performance migliori. COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI: quello che il professionista ha acquisito nell ambito del suo lavoro specifico e che sa applicare (conoscenze, metodologie, tecniche, problematiche, innovazioni e qualità nella realizzazione/esecuzione) concretamente con buon esito. SENSIBILITÀ ECONOMICA: capacità di evidenziare e valutare in ogni situazione i risultati del proprio lavoro in rapporto al complesso dei costi e benefici ad esso connessi, con un attenta valutazione di tutti gli aspetti economici. SENSO DI RESPONSABILITÀ: disponibilità della persona di assumersi l impegno di garantire un buon risultato nell ambito di competenza. AREA ORGANIZZATIVA-MANAGERIALE DECISION MAKING (DIAGNOSI): capacità di raccogliere ed elaborare i dati utili a prendere delle decisioni, assumendosene la responsabilità. PLANNING (Organizzazione/Controllo): capacità di pianificare per se stessi e/o per altri un percorso organizzato di lavoro per raggiungere lo scopo; e successiva verifica del lavoro svolto. MOTIVAZIONE: forza/spinta interiore alla base delle persone; causa, motivo di un azione o di un comportamento. Di tale forza è possibile definire il contenuto, la direzione, l intensità, la persistenza permettendo di prevedere il raggiungimento o meno degli obiettivi prefissati. LEADERSHIP: capacità di fornire modelli, guidando le risorse attribuite verso il - 4 -

5 raggiungimento degli obiettivi, stimolando comportamenti efficaci ed orientati ai risultati, promuovendo consenso e coesione. DELEGA: capacità di trasferire ai propri collaboratori parte del proprio potere operativo e decisionale accettando l incertezza che questo comporta, ma conservando la completa responsabilità di ruolo di rendere conto dei risultati e quindi di controllare il lavoro dei collaboratori. FLESSIBILITÀ: disponibilità ad adattarsi ai mutamenti dell ambiente circostante anche sacrificando le proprie opinioni e comportamenti allo scopo di ottimizzare il rapporto con la realtà. GESTIONE DEL CAMBIAMENTO (INNOVAZIONE): capacità di assimilare il cambiamento affrontando l incertezza con disponibilità alla sperimentazione, valorizzandone gli elementi positivi, diffondendo e consolidando i risultati. Disponibilità ad individuare, proporre e realizzare nuovi schemi e soluzioni superando limiti predefiniti di rigidità. STRUTTURA Il servizio si articola in quattro fasi: Analisi della domanda del cliente Attraverso uno o più incontri con l azienda, S&A Change analizza le domande e gli obiettivi del progetto. Vengono individuate le parole chiave che riguardano l azienda e quelle appartenenti al profilo professionale oggetto di valutazione. Si definiscono insieme la job description del ruolo, la sua collocazione nell organigramma aziendale e le caratteristiche e skills chiave della posizione e del candidato ideale. Su queste basi S&A Change propone una struttura Taylor Made dell Assessment Center, individuando gli strumenti e i contenuti più idonei alla valutazione delle aree da indagare. Progettazione Le skills chiave necessarie per ricoprire il ruolo vengono selezionate e tradotte in fattori osservabili e valutabili (nonché in griglie di osservazione all interno delle prove che le prevedono). Esempio: Problem solving: Capacità di reperire i dati necessari e di elaborare ed organizzare quelli messi a disposizione per assicurare una soddisfacente soluzione dei problemi (obiettivi) E capace di pensiero laterale E in grado di trovare e proporre soluzioni alternative in caso di empasse Mostra creatività e fantasia nella risoluzione di problemi In questa fase S&A Change prevede il coinvolgimento diretto dell azienda nel processo di scelta delle singole prove e di co-costruzione dei contenuti di dettaglio (In basket, LGD, Intervista). Inoltre insieme al committente si definiscono e condividono le modalità e i contenuti relativi alla comunicazione del processo e alla restituzione dei risultati all azienda stessa e ai candidati. In fase di progettazione, infine, vengono individuati ed eventualmente opportunamente formati gli Assessor che prenderanno parte al progetto e che potranno anche appartenere all azienda committente

6 Valutazione E il momento dello svolgimento delle prove e della valutazione dei candidati mediante la somministrazione della batteria di prove, individuali e/o di gruppo, definita dall impianto progettuale. La valutazione viene espressa dai risultati degli strumenti quantitativi (test psicoattitudinali o di personalità) unitamente all osservazione dei comportamenti verbali e non verbali dei candidati, valutati con l utilizzo di griglie di osservazione semi strutturate. Elaborazione dei risultati e stesura dei profili L elaborazione dei risultati prevede 2 fasi: L elaborazione e formulazione di una prima valutazione individuale dei punteggi e dei risultati per ciascuno degli Assessor osservatori; Il confronto tra gli Assessor ed elaborazione di una valutazione comune e condivisa dei candidati (utilizzo delle medie dei risultati oggettivi emersi) Restituzione all Azienda e colloqui di feedback con il candidato La fase finale di un AC prevede la restituzione dei risultati all azienda, ma anche necessariamente ai candidati coinvolti nel processo: Feedback e report finale all azienda: - Comunicazione dei risultati della valutazione; - Selezione delle informazioni da fornire ai candidati in base agli accordi definiti e comunicati; - Analisi di eventuali gap emersi tra competenze auspicate ed emerse in fase di Assessment ed eventuale analisi di potenziali strumenti di compensazione (coaching, formazione) Gestione del feedback con i Candidati in colloquio individuale: - comunicazione in termini di punti di forza ed aree di miglioramento emersi, rispetto al profilo di riferimento; - definizione di strategie per il rinforzo delle competenze migliorabili; POSSIBILI STRUMENTI DI VALUTAZIONE COLLOQUIO INDIVIDUALE PSICOLOGICO Il colloquio individuale permette di analizzare in profondità, attraverso il supporto di uno psicologo, alcune variabili della persona, utili per una valutazione professionale complessiva ed articolata del candidato. Le principali caratteristiche psicologiche che possono essere esaminate sono: la personalità, le abilità/attitudini, la motivazione al lavoro e la professionalità (utilizzo di tecniche e strategie per lavorare bene). QUESTIONARIO Prospetto di domande o quesiti atti alla rilevazione delle opinioni dei partecipanti su vari argomenti, ad esempio il clima aziendale, le interazioni sociali con i colleghi, la situazione - 6 -

7 all interno dell azienda. Il vantaggio che offre tale strumento è quello di permettere alla persona di rispondere alle domande in maniera anonima ed in tutta tranquillità, senza la pressione di alcun intervistatore. L utilizzo dei questionari può essere utile come fonte di informazione aggiuntiva al colloquio così da poter integrare ed evidenziare eventuali contraddizioni o incongruenze che possono emergere tra le due prove. TEST (Test psico-attitudinale) I test sono prove strutturate e standardizzate (cioè precedentemente provate su un campione di soggetti), finalizzate alla misurazione di particolari abilità o capacità di svolgere potenzialmente compiti definiti e circostanziati. Tra i test più comunemente utilizzati BFQ, BFA, 16PF, GPP-I, TOM, WIS/SVP Test attitudinali La finalità di queste prove è di misurare le abilità, le capacità, di svolgere potenzialmente compiti definiti e circostanziati. Di solito negli AC si misura il fattore d intelligenza generale di Spearman (fattore G) e fattori di gruppo secondari (verbali, numerico). Test di personalità Permettono di osservare, misurare e valutare gli aspetti emotivi, sociali e motivazionali del comportamento. Si distinguono in questionari di personalità e test LGD (Discussione di Gruppo) La Leaderless Group Discussion è una discussione di gruppo, su un problema da risolvere entro un determinato periodo di tempo. La LGD è caratterizzata dall assenza di un leader, può essere senza ruolo o con ruoli assegnati ed avere carattere cooperativo oppure competitivo. In genere coinvolge sei partecipanti su un problema da risolvere in un determinato periodo di tempo. Le dimensioni comportamentali osservabili sono prevalentemente quelle legate all area relazionale (interrelazione e comunicazione, valorizzazione delle risorse, le capacità di lavorare in team) ed individuale - psicologica (energia, persuasione, flessibilità ). ROLE-PLAYING E una tecnica che consiste nel ricreare situazioni di lavoro significative, ad esempio critiche e cariche di pregnanza emotiva. Viene generalmente realizzata con un candidato alla volta e la partecipazione di uno o più assessor addestrati ad assumere i ruoli adatti alla situazione simulata. La finalità di tali prove è ovviamente di osservare il comportamento del candidato e di testare in tal modo le sue abilità nella situazione e nel ruolo specifico. Sono esempi specifici di interview simulation i colloqui di selezione dove il valutato assume il ruolo di capo, oppure i colloqui con i clienti irati, simulati al telefono o vis-à-vis. Le dimensioni comportamentali osservabili sono: le abilità di comunicazione orale, la tolleranza dello stress, l energia, la persuasione, la flessibilità e la flessibilità nei rapporti interpersonali, ecc. IN BASKET (Esercitazione pratica) L In Basket consiste in una serie di esercizi individuali, a tempo. E una prova per cui il candidato in uno spazio limitato di tempo deve prendere decisioni in merito a problemi contingenti trovati sul tavolo sottoforma di posta in arrivo, memo, messaggi telefonici. In - 7 -

8 pratica il candidato deve organizzare il proprio lavoro, rispondere alla corrispondenza, decidere le azioni da seguire in prima persona e pianificare quelle da delegare ai collaboratori facendo uso delle strutture aziendali e delle risorse a disposizione. Utile per la rilevazione di abilità manageriali (capacità organizzativa, di pianificazione, di previsione, di decisione, di comunicazione), cognitive e di problem solving (organizzare le informazioni, anticipare gli eventi e prendere delle decisioni di fronte a problemi contingenti). PRESENTAZIONE Consiste nell invitare il valutato ad un esposizione orale di un argomento assegnato, di fronte ad alcuni osservatori. L esposizione, che può riguardare qualsiasi argomento, viene realizzata consegnando all interessato del materiale non organizzato ed un margine di tempo dato. Interview simulation Riprende la tecnica del role playing e consiste nel ricreare situazioni di lavoro critico e cariche di pregnanza emotiva. Esempi tipici sono i colloqui di selezione, di orientamento o di valutazione dove il valutato assume il ruolo del capo. Altri esempi sono i colloqui con un collaboratore demotivato o con i clienti irati. Fact finding Consiste nel porre i valutati di fronte ad un accadimento o un problema di cui vengono fornite solo parziali informazioni. Il compito è di ricercare le informazioni mancanti interrogando un informatore al fine di prendere una decisione sulle azioni da mettere in atto. Alla fine i valutati vengono invitati a fare una presentazione delle decisioni prese, esplicitando i motivi delle stesse. OUTPUT L intero impianto progettuale, le successive fasi di analisi e progettazione degli strumenti, nonché i risultati delle osservazioni e valutazioni e tutte le informazioni di processo via via condivise con il cliente, vengono redatte in un report complessivo a disposzione dell azienda. Vengono inoltre redatti report individuali contenenti la selezione delle informazioni da restituire al candidato per approfondire quanto emerso dal processo di valutazione

9 Modello di un processo tipico di Assessment Center: Analisi della domanda MANDATO ORGANIZZATIVO Azione di valutazione del potenziale in relazione ad un ruolo organizzativo definito in funzione di una possibile futura crescita professionale. RUOLO DI RIFERIMENTO Direttore commerciale Italia Estero PARTECIPANTI 3 candidati con il ruolo di Area Manager/Key Client AZIONE DI COMUNICAZIONE SUI CANDIDATI Processo di valutazione del potenziale per mettere in luce punti di forza e competenze possedute e far emergere eventuali aree di miglioramento in funzione di possibili azioni formative e/o di crescita personale e professionale futura. STRUMENTI DI VALUTAZIONE Gli strumenti per l osservazione e la valutazione dei candidati coinvolti nel processo sono stati selezionati e strutturati sulla base delle finalità del progetto e delle specifiche skills di riferimento del ruolo nell organizzazione, condivise con le funzioni aziendali coinvolte nel processo. Le 4 skills chiave individuate per il ruolo di Direttore Commerciale sono: CAPACITA DI GESTIRE PROGETTI CAPACITA DI GESTIRE LO STRESS CAPACITA DI GESTIRE PERSONE CAPACITA RELAZIONALI E DI COMUNICAZIONE EFFICACE - 9 -

10 SELEZIONE E DEFINIZIONE DELLE PROVE TEST DI PERSONALITA : Big Five Questionnaire Fornisce un supporto nell individuazione di 5 dimensioni fondamentaliper la descrizione e la valutazione della personalità, ognuna a sua volta esplorata attraverso due sottodimensioni : Energia (Dinamismo e la Dominanza); Amicalità(Cooperatività e la Cordialità); Coscienziosità(Scrupolosità e la Perseveranza); Stabilità emotiva (Controllo dell emozione e Controllo degli impulsi); Apertura mentale(apertura alla cultura e l Apertura all esperienza); Completa il BFQ una scala Lie, che fornisce una misura della tendenza del soggetto a dare un profilo di sé falsamente "positivo" o "negativo". IN BASKET (o cestino della posta in arrivo) Prova in cui il candidato viene posto di fronte ad una serie di problemi operativi, analogamente a come essi si presenterebbero durante una giornata reale di lavoro (mail, comunicazioni, telefonate, documenti) sopra la sua scrivania. Gli vengono consegnati una serie di elementi affinchépossieda tutti gli strumenti necessari per prendere una serie di decisioniin termini di priorità e azioni da compiere inun tempo limitato ( 60 minuti). SELEZIONE E DEFINIZIONE DELLE PROVE LEADERLESS GROUP DISCUSSION La Leaderless Group Discussion è una discussione di gruppo caratterizzata dall assenza di un Leader ufficialmente designato ed incentrata sulla soluzione di un compito/problema in un lasso di tempo specificatosulla base del contenuto della prova (ca 75 minuti). Obiettivo dei partecipanti è portare a termine il compito non in modo individuale, ma raggiungendo un sostanziale consensonel team. COLLOQUIO INDIVIDUALE Obiettivo del colloquio, sostenuto da 2 consulenti, è analizzare, attraverso una griglia di domande semi-strutturata, alcune variabili della personalità e della storia professionaleil piùoggettivamente possibile. Le caratteristiche del percorso di vita e psicologiche approfondite sono: Qualità della storia professionale Motivazione al ruolo Abilità/Attitudini Tali informazioni, unitamente a quanto emerso dagli altri strumenti di analisi utilizzati nel processo, sono ritenute imprescindibili ai fini di una valutazione finale complessiva ed articolata di ogni candidato

11 DETERMINAZIONE DELLA SCALA DI VALUTAZIONE: Per la valutazione dei candidati e la determinazione dei giudizi parziali e complessivi nelle diverse prove somministrate, è stata scelta una scala Likert da 1 a 5 corrispondente a: Molto negativo abbastanza negativo medio abbastanza positivo molto positivo Tale punteggio è stato attribuito per ogni dimensione e sottodimensione oggetto di valutazione all interno di ciascuna prova, nonché della sessione complessiva di Assessment. RISULTATI EMERSI: ESEMPIO MEDIE PUNTEGGI OTTENUTI DAI CANDIDATI NELLE DIVERSE PROVE Candidato BFQ IN BASKET LGD Colloquio Media A B C ESEMPIO MEDIE PUNTEGGI OTTENUTI DAI CANDIDATI NELLE DIVERSE SKILLS CANDIDATO A BFQ IN BASKET LGD Colloquio Media Capacità di gestione dei progetti 3,2 2,8 2,9 3,3 3 Capacità di gestione delle persone 3,5 2,8 3,9 3 3,3 Capacità di gestione dello stress 4 2,7 3,3 3,5 3,4 Capacità relazionali e comunicative 3 2,7 3,3 3,4 3,3-11 -