Le politiche e le pratiche nella gestione delle Risorse Umane

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1 Le politiche e le pratiche nella gestione delle Risorse Umane La gestione strategica del capitale umano fra retorica e realtà Corso di dott. Cristiano Ghiringhelli Anno Accademico Alcune domande chiave 1. Come disegnare le politiche e le pratiche di gestione delle Risorse Umane? 2. Quali attori intervengono nel processo di gestione delle Risorse Umane e con quale responsabilità? 2 1

2 L approccio lineare Strategie deliberate Ruoli stabili Relazioni fra ruoli Pianificazione sui singoli Sentieri di carriera Tavole di rimpiazzo Enfasi su valutazione Responsabilità dell azienda verso gli individui 3 L approccio integrativo Strategie emergenti Famiglie professionali Pianificazione su aggregati Risorse (formazione); Enfasi su attivazione; Corresponsabilità degli individui nel loro sviluppo 4 2

3 Il ciclo del valore delle risorse umane RELAZIONI Struttura di governo delle transazioni Strategie degli attori PERSONE strategia struttura GRU PRESTAZIONE contesto VALORIZZAZIONE Fonte: Costa, Gianecchini, Risorse umane. Persone, relazioni e valori, McGrawHill Le persone Le persone incorporano un capitale umano e sono caratterizzate da competenze che devono essere: scoperte stimolate, indirizzate, conservate difese dall obsolescenza Le organizzazioni si differenziano in questa capacità costitutiva, legata a sistemi e prassi ma anche a processi di professionalizzazione firm specific 6 3

4 2. Le relazioni Il rapporto fra persona e organizzazione configura un complesso contratto psicologico e sociale I valori di commitment verso l organizzazione e i colleghi espressi dai singoli sono il risultato di un processo di socializzazione organizzativa 7 3. La prestazione Competenze e relazioni esprimono un potenziale che non è necessariamente attivato Il passaggio dalla potenza all atto dipende dalla capacità di stimolo di sistemi organizzativi che diventano una appropriazione dei loro utilizzatori 8 4

5 4. La valorizzazione Perché il rapporto fra persona e organizzazione sia in equilibrio nel lungo periodo occorre realizzare un bilanciamento fra contributi e incentivi Le organizzazioni di successo trasferiscono valore differenziale alle persone che vi operano 9 7 politiche chiave di GRU Fonte: Pfeffer, The Human Equation, 1998 Sicurezza dell impiego Selettività nelle assunzioni Team semi-autonomi e decentramento decisionale Retribuzioni sopra la media ma contingenti ai risultati Forte investimento in formazione Egualitarismo simbolico Ampia circolazione di informazioni 10 5

6 Il caso Southwest Airlines

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8 Rollin King e Herb Kelleher divennero soci con l intento di dare vita ad una compagnia aerea differente. I due iniziarono con un idea semplice: bisogna fare in modo che i passeggeri raggiungano la loro destinazione in orario ed alla più bassa tariffa possibile inoltre i passeggeri debbono divertirsi durante il viaggio. 15 Continuano Rollin King e Herb Kelleher: abbiamo iniziato la nostra avventura nel 1971 con una flotta di tre aerei che collegavano tre città del Texas. Per così brevi distanze, la maggior parte delle persone percorreva il tratto in auto e non utilizzava l aereo. D altra parte la gente aveva l impressione di sprecare il proprio tempo guidando. 16 8

9 Noi amiamo le persone con senso dello humour. Ci piace condurre il business in maniera differente. Grazie a tutto ciò, gli aeromobili sono in grado di rigirare più velocemente generando maggior redditività per la Compagnia. E per questo che in Southwest Airlines attribuiamo a ciascun aeromobile uno staff snello, di sole quattro persone e non assegniamo i posti evitando perdite di tempo ai passeggeri. Herb Kelleher CEO Southwest Airlines 17 Bureau of Transportation Statistics 2004 Domestic Data and DOT Enplaned passenger data 9

10 Per saperne di più... Il contributo delle attività di gestione del personale al successo di: Southwest Airlines, Cisco, Men s Wearhouse, SAS Institute, PSS World Medical, AES, Numni, Cypress Semiconductors 19 Se è così, perché non lo fanno tutti? " Barriere manageriali " Pressioni ai risultati di breve periodo " Carenza di competenze (delega, valutazione delle prestazioni, coaching..) " Difficoltà di implementazione: " Realizzabilità rispetto a vincoli ambientali " Coerenza con la strategia competitiva " Consistenza interna fra le diverse politiche e pratiche di GRU " Effetti di bundling e path dependency 20 10

11 Politiche vs. Pratiche " Politiche di Gestione Risorse Umane " Impostazioni generale dei sistemi " Principi universali " Pratiche di Gestione Risorse Umane " Forme tecniche di realizzazione " Da progettare in funzione delle situazioni contingenti 21 Dalle politiche alle pratiche Principi Retribuzioni elevate basate sui risultati organizzativi Politiche Premi Ad personam Profit sharing Stock option Pratiche Riduzione dei costi Aumento fatturato Innovazione Soddisfazione dei clienti Processi Misurazioni oggettive Giudizi dei capi Feedback e coaching 22 11

12 Alcune domande chiave 1. Come disegnare le politiche e le pratiche di gestione delle Risorse Umane? 2. Quali attori intervengono nel processo di gestione delle Risorse Umane e con quale responsabilità? 23 Gli attori del processo di Gestione Risorse Umane " Direzione RU: responsabilità primaria nella gestione dello sviluppo Orientamento al medio-lungo termine Ottica aziendale; standardizzazione " Linea manageriale: responsabilità primaria nella gestione delle prestazioni e della motivazione Orientamento al breve periodo Ottica locale; comunicazione 24 12