Convegno. Strategie di compensation delle risorse umane: lo scenario nazionale e internazionale

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1 Convegno E-JOB 2002 FLESSIBILITÀ, INNOVAZIONE E VALORE DELLE RISORSE UMANE Strategie di compensation delle risorse umane: lo scenario nazionale e internazionale Prof. Luigi Prosperetti Ordinario di Economia Industriale Università di Milano - Bicocca Roma Palazzo Altieri, 10 maggio

2 Strategie di compensation delle risorse umane: lo scenario nazionale e internazionale In questo intervento tenterò di inserire alcuni elementi di scenario, completando il menu molto ricco di questo Convegno. Vorrei fare quattro considerazioni: 1. Se osserviamo la compensation in alcune banche italiane e soprattutto straniere, notiamo come sta emergendo sostanzialmente un modello abbastanza standard di Best practice. 2. Questo modello è declinato secondo linee specifiche a livello nazionale, con varianti o vari stadi di sviluppo del modello nei diversi paesi. 3. la declinazione avviene anche lungo linee aziendali: dentro uno stesso paese coesistono filosofie e modelli di compensation diversi anche se riconducibili sotto un grande ombrello. 4. Il problema più importante è quello di declinare i modelli di compensation entro le linee organizzative esistenti all interno della banca. Per anticipare le conclusioni, semplificandole, dirò che i modelli da utilizzare per il top management ormai sono assestati, ma per i livelli inferiori c è ancora molto da fare: i livelli intermedi sono infatti le vittime principali sotto questo profilo- del vecchio modello di organizzazione bancaria, ma sono anche la ripresa fondamentale dello snodo tra la vecchia e la nuova banca. Le mie conclusioni saranno quindi dedicate a qualche riflessione sulle linee di compensation per questo delicato segmento dell organizzazione. Nel mio 2

3 intervento mi concentrerò, per motivi di tempo, sul tema delle retribuzioni, non perché lo ritenga l unico elemento di rilievo ma perché fare una riflessione organica sulle altre dimensioni del sistema di compensation richiederebbe un analisi molto più ampia. I quattro elementi principali della retribuzione sono costituiti dalla retribuzione base, dai bonus, dal profit sharing e dalle stock options. A livello internazionale, è interessante osservare che ciascuna di queste componenti è molto cambiata nel corso degli ultimi dieci anni. La retribuzione base, storicamente, è sempre stata definita nel settore bancario osservando le altre banche. Questo non è sorprendente, perché i processi competitivi tra una banca e l altra erano limitati. In un settore del genere l omogeneità prevale come modello di comportamento, e non solo nella compensation e nelle politiche del personale. La retribuzione base, in misura maggiore o minore, nei vari paesi, viene oggi determinata non solo da un confronto con le altre banche, ma anche con le altre aziende che fanno attività riconducibili alla distribuzione. Una banca inglese può rilevare che il suo personale di sportello non fa un lavoro molto diverso da quello dei dipendenti di un supermercato situato nelle vicinanze. Nel decidere la retribuzione base viene quindi considerata anche la politica di aziende non bancarie come Tesco o Sainsbury. Infatti, la specificità del lavoro bancario, che in passato veniva scritto con la B maiuscola, si sta indebolendo, soprattutto nei livelli più bassi dell organizzazione, in cui le attività di vendita sono di fatto molto simili a quelle di altri settori. 3

4 La retribuzione base oggi, quindi, viene determinata osservando un campione di aziende molto più ampio di prima. La seconda cosa che è cambiata sono i Bonus: un termine molto generale che comprende al suo interno molte categorie. Sono cambiati da due punti di vista, da una parte in varie strutture, soprattutto nelle aree commerciali, ai bonus individuali si sono aggiunti e talvolta sostituiti i bonus collettivi. Questo per effetto di strategie e di processi organizzativi che tendono ad esaltare, nella vendita, il successo di un team. Un altro tema che va sottolineato è che i bonus sono frequentemente collegati non solo al raggiungimento dell obiettivo del dipendente o del team, ma all obiettivo dell intera organizzazione: se raggiungo il mio obiettivo, dovrei ottenere un bonus di 100 euro, ma se la mia divisione, la mia struttura, la mia banca è andata molto bene potrò ottenerne 200 e forse anche 300, ma il bonus si ridurrà a 10 o 20 se l obiettivo della struttura organizzativa non viene raggiunto. Sono cambiate anche le forme di profit sharing. Molto spesso, nelle banche italiane ma anche negli altri paesi, esistevano dei meccanismi etichettati come premi di redditività, ma che in realtà non erano legati all effettiva redditività della struttura o della banca. Negli ultimi anni, invece, il rapporto tra redditività e forme di retribuzione è stato rinsaldato e i profit sharing sono diventati veramente tali. Ultimo punto, le stock options. La giustificazione logica e manageriale delle stock options è molto evidente perché esse rappresentano un modo di coniugare il successo a breve, con il successo a lungo termine. Quest ultimo è dato dalla creazione di valore per gli azionisti, la quale si riflette, bene o male, 4

5 nell andamento borsistico del titolo. Naturalmente, anche per questo strumento, è in corso un profondo ripensamento perché sono stati commessi eccessi molto consistenti, soprattutto negli Stati Uniti. In alcune aziende gli azionisti hanno rinunciato a utili considerevoli perché il management si era assegnato stock options estremamente significative, e quindi cambiare strada è necessario. Tornando ad un quadro d insieme, vorrei soffermarmi su come questi sistemi vengono declinati a livello nazionale. Semplificando drasticamente direi che ci sono due determinanti fondamentali: il grado di concorrenza all interno del sistema, non soltanto di quello bancario ma anche dei servizi finanziari nel loro complesso; il complesso dei fattori sociali e culturali che determinano una maggiore o minore disponibilità dei dipendenti alla variabilità retributiva. I due esempi polari di come queste due forze si possono combinare sono la Germania e il Regno Unito. La Germania è contraddistinta, semplificando, da un basso grado di concorrenza all interno del sistema bancario e da una egualmente bassa propensione sociale al cambiamento. Questo dipende da fattori culturali e storici, e si riflette sul sistema retributivo con un avversione largamente radicata nelle banche tedesche, nei confronti di qualunque forma di variabilità. In una grande banca tedesca (nelle piccole il sistema è ancora più rigido) circa l 80% del personale appartiene a dei gruppi tariffari la cui retribuzione è fissata da accordi collettivi. All interno di questi gruppi le banche non possono erogare neanche un euro di incentivi o premi e hanno un minimo di flessibilità solo per la tredicesima. Le banche tedesche sono quindi anche per questo motivo, strutture fragili nel senso che non riescono a reagire in modo adeguato a fluttuazioni molto forti della loro redditività perché tutti i loro costi sono fissi. Questo è un punto spesso trascurato: se nell aggregato il 5% 5

6 del costo del lavoro è flessibile e dipende dall andamento economico della banca, questo 5% del costo del lavoro rappresenta una quota elevata, il 30-40%, dell utile netto di bilancio. La retribuzione variabile abbassa quindi il punto di pareggio della banca. All estremo opposto troviamo le banche inglesi: come abbiamo più volte sottolineato nei rapporti annuali ABI sulle banche europee, quelle inglesi hanno una struttura retributiva che è quanto di più semplice, liberalizzato (e unilaterale) reperibile in Europa: decide praticamente tutto la banca, dato che il sindacato bancario è ridotto ad un ruolo marginale. Una banca molto grande con circa 50 mila dipendenti sta ad esempio organizzando un sistema di bonus che arriva fino all usciere partendo dall amministratore delegato. L Inghilterra, dove c è una concorrenza feroce e una struttura sociale orientata al cambiamento offre dunque un ampio spazio a chi vuole sviluppare forme di compensation innovative e non tradizionali. I quattro fattori del sistema retributivo si coniugano quindi molto diversamente nei vari Paesi. L Italia appare, in questa prospettiva, in via di transizione: abbiamo ormai un grado di concorrenza nel settore bancario molto aumentato, ma una cultura che per motivi diversi da quelli della Germania, ha paura degli imprevisti. Tutti noi culturalmente siamo quindi abbastanza portati, soprattutto se lavoriamo in grandi organizzazioni, ad osteggiare il cambiamento. Lo schema di riferimento si declina diversamente anche all interno di ciascun paese, azienda per azienda. Ognuna è esposta a un livello di concorrenza diverso dalle altre, ed è figlia della sua storia. Ci sono due differenze radicali però rispetto 6

7 alla declinazione nazionale. Primo: la concorrenza è un fattore che viene percepito; nessuna organizzazione agisce in pratica in base al grado di concorrenza che c è oggi, ma agisce e reagisce percependo qual è il grado di concorrenza verso il quale si sta andando e dal quale si proviene. Ci sono banche che capiscono molto prima delle altre che lo scenario è cambiato, in un segmento che era stato per anni assolutamente tranquillo. Altre banche non vedono questo cambiamento, forse anche per l età dei gruppi dirigenti. L età media dei vertici aziendali delle banche che sono in concorrenza è infatti mediamente più bassa: difficilmente troverete un settantenne alla guida di una banca inglese o americana. Ci sono vari motivi che possono spiegare differenze sulla precisione del quadro competitivo: spesso, un motivo importante è che le persone che sono in un organizzazione da molte decine di anni tendono a veder la situazione di mercato dell azienda con occhi più rivolti al passato che al futuro. Il punto quindi è che le banche si differenziano sia per il grado di concorrenza che incontrano e sia per la loro capacità di percepire dove sta andando questa concorrenza. Questi due fattori determinano varie realizzazioni del modello generale di retribuzione che indicavo prima. Tanto meglio una banca percepisce che la sua concorrenza è in aumento e tanto più ha un management in grado di operare, tanto più la sua struttura retributiva è spostata verso le componenti variabili. Consentitemi un osservazione sugli effetti di queste componenti, che spesso sono visti solo nei loro effetti sul comportamento del singolo dipendente. Ovviamente, se i meccanismi incentivanti sono ben disegnati e comunicati, hanno un impatto sul singolo, però molte ricerche fanno vedere come ci sia un importantissimo effetto 7

8 sul clima aziendale, cioè su qualcosa che agisce molto prima della motivazione a compiere una particolare azione perché poi ne ritrarrò un beneficio addizionale. Il clima aziendale può informare tutte le azioni del dipendente e quindi non va perso di vista il nesso fra parte incentivante della struttura retributiva ed effetti sul clima aziendale. Ho parlato prima degli effetti della retribuzione variabile sul punto di pareggio. Possiamo quindi dire che banche in concorrenza con un management incisivo tipicamente cercano di agire sulle leve incentivanti per avere effetti sul comportamento, sul clima e sul punto di pareggio. Nell ultimo rapporto ABI che abbiamo presentato a dicembre 2001 abbiamo visto diversi casi, anche di banche italiane, nei quali ormai c è una percentuale di retribuzione flessibilizzata molto importante. Un altra osservazione: la propensione verso l incentivazione nei sistemi retributivi aziendali può essere tanto maggiore quando vi sono altre componenti che invece sono stabili e di lungo periodo. Il fatto che in Italia si sia fatto un grande sforzo per attivare fondi pensionistici integrativi, che ormai coprono quasi il 100% del personale bancario, potrebbe consigliarci di spendere, se le abbiamo, risorse aggiuntive, solo principalmente sul tavolo dell incentivazione a breve, perché gli elementi di lungo periodo del sistema retributivo sono stati altrimenti assestati, in un quadro molto favorevole e vantaggioso per i dipendenti. Ultimo punto: la declinazione organizzativa. I sistemi di MBO sono stati introdotti circa 20 anni fa o anche più, e c è stata molta riflessione sul come retribuire i 8

9 vertici aziendali ed i primi livelli della scala manageriale; si sono fatte esperienze molto ampie e ottime società di consulenza producono dati e analisi in gran copia, che permettono a tutti di scegliere come muoversi e confrontarsi con gli altri. Ma cosa sappiamo sui quadri direttivi intermedi? Questa fascia del corpo aziendale ha oggi un ruolo estremamente importante, ma la mia impressione è che ancora ci sia poca analisi nelle politiche di compensation adottate nei suoi confronti. 9