La strategia di marketing nel quadro della pianificazione strategica generale Cap. 5

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1 La strategia di marketing nel quadro della pianificazione strategica generale Cap. 5

2 La strategia di marketing nel quadro della pianificazione strategica generale SCHEMA DI SINTESI 1. Che cos è la pianificazione strategica 2. Il processo di pianificazione strategica 3. Le strategie aziendali 4. Il portafoglio di attività aziendali 5. La relazione tra strategia aziendale e strategia di marketing 6. La strategia di marketing 7. L implementazione e il controllo della strategia di marketing

3 1. La pianificazione strategica e il marketing management E la pianificazione dell intera organizzazione che parte da un contesto generale per poter poi effettuare uno zoom su aspetti specifici Comprende tutte quelle attività (dalla definizione della missione aziendale all individuazione della strategia più appropriata) che permettono il conseguimento degli obiettivi dell intera organizzazione. La strategia aziendale deve essere il riflesso di un ambiente in continua evoluzione e la missione dell Impresa deve essere quella di creare valore per gli stakeholder dell impresa assicurando equilibrio tra logiche gestionali di breve e lungo termine.

4 2. Il processo di pianificazione strategica Le 4 componenti del piano Missione aziendale Obiettivi aziendali Strategie aziendali Portafoglio attività aziendali

5 2.1. La missione La definizione della missione di un organizzazione è costituita dalla descrizione delle ragioni della sua esistenza. Costituisce la visione di ciò che l azienda tende ad essere. Nel definirla la Direzione deve tenere in considerazione tre elementi chiave: 1.La storia dell organizzazione 2.Le sue competenze distintive 3.L ambiente di riferimento

6 2.1. La missione Caratteristiche di una Mission ben definita: 1.Focalizzata sui mercati e sui prodotti (che bisogno soddisfo sul mercato?) 2.Realizzabile 3.Motivante (per il personale) 4.Specifica (in modo da fornire orientamenti specifici)

7 2.2. Gli obiettivi aziendali Sono il punto d arrivo della missione aziendale e rappresentano, in concreto, ciò che essa pensa di realizzare in un tempo determinato. Tali obiettivi devono essere (SMART): specifici, quantificabili e coinvolgenti, al fine di: - essere convertiti in azioni specifiche - fornire un orientamento per tutti - stabilire le priorità - facilitare il controllo Il Management deve tradurre la Mission aziendale in quegli obiettivi specifici che ne permettono la realizzazione

8 STRATEGIA AZIENDALE STRATEGIA DI MARKETING Segmenti Targeting Tecnologie Identificazione ASA Selezione ASA Posizionamento Funzioni d uso

9 Definizione di strategia Il termine strategia* nasce in ambito militare ed è La branca dell arte militare che tratta della condotta della guerra E l arte del generale *Le radici di questo concetto risalgono al 500 a.c., all'epoca del cinese Sun Tzu, il quale, nel suo trattato "l'arte della Guerra" afferma che un buon condottiero non dovrebbe mai affrontare una contesa senza prima avere ben chiara la strategia da adottare.

10 Strategia generale La strategia aziendale o generale: un insieme di decisioni atte a consentire all impresa di evolvere da una situazione data a una diversa situazione di equilibrio rispetto all ambiente futuro. Decisione critica sul piano strategico generale è l individuazione delle Aree strategiche di affari (ASA) individuate analizzate e selezionate tra quelle a maggior potenziale di sviluppo e più coerenti con le risorse, le competenze e le capacità dell azienda.

11 Tattica Tattica, anch esso un termine militare, significa Branca dell arte militare che tratta i principi generali, i criteri e le modalità di impiego delle unità e dei mezzi nel combattimento Per esteso Complesso di azioni, accorgimenti, manovre dirette al conseguimento di uno scopo La tattica è conseguenza della strategia ed è ad essa legata da un rapporto di causa-effetto E fondamentale distinguere tra momento strategico e momento tattico

12 Differenza tra Strategia e Tattica In un'azienda la strategia riguarda i seguenti obiettivi: La prosperità e la sopravvivenza La remunerazione del capitale investito e dei fattori produttivi La scelta dei mercati La scelta dei bisogni da soddisfare La scelta del business su cui concentrarsi La tattica è il percorso organizzativo con il quale si raggiungeranno gli obiettivi strategici, come: La definizione delle infrastrutture La costruzione della rete commerciale Lo sviluppo della funzione Ricerca e Sviluppo

13 3. Le strategie aziendali La strategia comporta la scelta delle principali direttive che l organizzazione dovrà seguire nel perseguimento dei propri obiettivi.* A questo fine è importante che le strategie siano coerenti con la missione e gli obiettivi proposti. Le strategie sono riportabili a 3 principali tipologie, basate su : 1.prodotti/ mercati 2.vantaggio competitivo 3.valore

14 3.1. Strategie basate su prodotti/mercati 1. Penetrazione del mercato (aumentare le vendite presso la clientela già acquisita con le stesse marche) 2. Sviluppo del mercato (nuovi mkt per marche già commercializzati) 3. Sviluppo del prodotto (nuovi marche per i mkt attuali) 4. Diversificazione (nuovi marche, nuovi mkt)

15 3.1 Strategie basate su prodotti mercati: La matrice di Ansoff o matrice prodotto mercato arkets/category Products/Brand Present New Present Market penetration Product Development New Market Development Diversification

16 3.2. Strategie basate sul vantaggio competitivo 1. Leadership di costo per il cliente( Ryanair) 2. Differenziazione (aziende cercano di diventare uniche nel proprio settore o segmento di riferimento sviluppando quelle caratteristiche dell offerta alle quali la clientela dà maggior valore. Rolex, Ferrari ecc.)

17 Le strategie basate sul valore per il cliente

18 3.3. Strategie basate sul valore (per il cliente) 1. Il miglior prezzo (Dell Computers, Virgin Express) 2. Il miglior prodotto (Nike, Illicaffè) 3. Il miglior servizio al cliente (Singapore Airlines, Mercedes)

19 3. 4 La scelta della strategia appropriata In linea di massima vanno selezionate strategie coerenti con la missione che valorizzino le competenze distintive garantendo un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Occorre una costante attenzione alla focalizzazione e valorizzazione delle capacità e delle risorse tenendo conto dei continui cambiamenti del mercato mirando ad una buona redditività di lungo periodo e garantendo la soddisfazione del cliente.

20 4. Il portafoglio delle attività aziendali La maggior parte delle Organizzazioni non offre al mercato un solo prodotto o servizio. Al contrario spesso ha un vero e proprio portafoglio di attività. Un azienda che produce elettrodomestici può avere più linee di produzione di beni affini come lavatrici, televisori, frigoriferi ecc oppure anche ampiamente diversificate come per es la General Electric che fabbrica dagli elettrodomestici ai prodotti di intrattenimento, ai motori d aeroplano ecc. Diversi prodotti richiedono differente impegno di risorse e rendono in modo diverso. Inoltre risorse e reddito mutano nel tempo.

21 Ciclo di vita dei prodotti Vendite Prodotto A Prodotto B Tempo

22 4. Il portafoglio delle attività aziendali Decisione critica sul piano strategico generale è l individuazione delle Aree strategiche di affari (ASA) individuate analizzate e selezionate tra quelle a maggior potenziale di sviluppo e più coerenti con le risorse, le competenze e le capacità dell azienda. A seconda del tipo d impresa, una SBU può essere rappresentata da un singolo prodotto, una linea di prodotti o una divisione dell azienda. Le Asa o SBU - Strategic Business Unit - hanno le seguenti caratteristiche: - una missione distinta - dei concorrenti specifici - sono costituite da un attività singola o da un gruppo di attività correlate - possono essere oggetto di pianificazione separata rispetto a quelle della intera organizzazione.

23 4.1 Il portafoglio delle attività aziendali Come si individuano le ASA? Il modello più utilizzato per individuare le varie ASA è quello di Abel che utilizza 3 variabili: funzioni d uso, gruppi di clienti tecnologie).

24 Il modello di Abell per la definizione dei Business (ASA) Funzioni d uso ASA 1 Gruppi ASA 2 di clienti Tecnologie

25 4.1 Caratteristiche ASA La combinazione delle 3 variabili (funzioni d uso, gruppi di clienti e tecnologie) consente di individuare un ASA e cioè un business con caratteristiche peculiari da servire con un offerta appositamente concepita, che viene considerata un opportunità di sviluppo per l Azienda Nell individuare le Asa si devono evitare sia eccessive generalizzazioni che iperframmentazioni in modo che il Business potenziale presenti contorni precisi e differenziati. Un ASA non è quindi solo uno schema concettuale teorico ma al contrario è il frutto di uno sforzo creativo che dovrebbe servire a identificare nuovi mercati con bisogni non soddisfatti, tali da offrire all azienda nuove opportunità di business.

26 4.2 La teoria del portafoglio di attività I modelli di portafoglio La matrice Boston Counsalting Group La matrice General Electric- McKinsey

27 La matrice Boston Consulting Group R&S Alta Tasso di sviluppo del mercato 10% Stars Question Marks Bassa Cash Cows Dogs Alta 1 Bassa Quota di mercato relativa Il flusso va dai question marks alle stars ai cash cows e infine ai dogs

28 Quota di mkt E IL RAPPORTO PERCENTUALE TRA LE VENDITE AZIENDALI E LE VENDITE DELL INTERO MKT Es. Se l azienda vende 150 prodotti e nel mkt si vendono 600 prodotti, qual è la QdM? QdM= (150/600)*100 =25% LA QdM PUO ESSERE CALCOLATA A QUANTITA E A VALORE Es. L azeinda X fattura 200ml, nel Mkt si vendono 2000ml di prodotti, qual è la QdM dell azienda X? QdM=(200/2000)*100=10% LA QdM RELATIVA SI CALCOLA RAPPORTANDO LA PROPRIA QdM CON QUELLA MEDIA DEL MKT O CON QUELLA DEL COMPETITOR PRINCIPALE Es. L azienda X ha una QdM del 10%, la QdM media è pari al 15%, qual è la QdM Relativa? QdM relativa= 10/15 =0,66

29 4.2 La matrice Boston Una volta analizzate le varie Asa, la dirigenza deve decidere il ruolo che ciascuna dovrà avere nel complesso disegno strategico dell impresa. Per ogni ASA sarà possibile scegliere tra quattro tipi di obiettivi Sviluppo o build share Mantenimento o hold share Mietitura o harvest Disinvestimento o disinvest

30 4.2 La matrice Boston Limiti del modello: Si basa sull assunto che il mercato sia incontrollabile La quota di mercato non sempre è determinante per il rendimento dell Azienda Non è vero che la fonte di finanziamento dell Impresa sia solo interna Non viene presa in considerazione l interdipendenza sinergica tra le varie Sbu Non viene presa in considerazione la soddisfazione del cliente La strategia aziendale sembra essere solo di tipo reattivo basandosi sull analisi della posizione competitiva

31 4.2 La matrice Mckinsey E un modello più complesso della Boston che prende in considerazione due parametri fondamentali: attrattività del settore competitività nel settore Tali parametri sono tuttavia un indice composito che tiene in considerazione tutti gli elementi. Per es. l attrattività è determinata da valori ponderati della dimensione, della crescita, della redditività ecc. La competitività è anch essa un indice composito al quale concorrono vari fattori quali la quota di mercato, qualità del prodotto ecc.

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33 LA MATRICE McKINSEY GENERAL ELECTRIC ATTRATTIVITA DEL BUSINESS Dimensione globale del mercato Tasso annuo di crescita del mercato Coefficiente di ponderazione Valutazione del settore Punteggio M argini di profitto COMPETITIVITA DELL AZIENDA NEL BUSINESS C oefficiente di ponderazione Valutazione della B.U. Punteggio Quota di m ercato Q u a lità d e l p ro d o tto Reputazione della marca

34 4. La matrice Mckinsey Si delineano in tal modo 3 aree ( indicate con diversi colori) 1. Area di forte attrattività e bassa competitività dove è opportuno investire 2. Area di media attrattività e competitività dove è opportuno mantenere la quota di mercato 3. Area di bassa attrattività e alta competitività dove è opportuno mietere più che possibile o disinvestire

35 LA MATRICE McKINSEY - GENERAL ELECTRIC COMPETITIVITA ATTRATTIVITA DEL SETTORE Alta Media Bassa Alta Media Bassa Costruire Mantenere Mietere Nella matrice McKinsey-GE le posizioni sulle due dimensioni vengono calcolate ponderando i punteggi di valutazioni su singole sotto-variabili mediante un peso di importanza rispetto agli specifici obiettivi di marketing.

36 Il portafoglio delle attività aziendali Un Azienda ha 3 clienti e fattura su base annua con 3 clienti euro. Ha euro di costo. Il conto economico evidenzia un margine di utile, tasse escluse, del 30 %. I 3 prodotti assicurano quindi un margine di utile soddisfacente del 30%. A B C TOT Ricavi Costi Margine ,33% % % % su ricavo tot. 60,00% 20% -0,02 % % di margine 66,66% 40% -0,06% Caso ancora più grave è quello in cui in un Azienda in attivo una parte consistente del margine assicurato da x prodotti venga fortemente eroso da y prodotti

37 5. Relazione tra strategia aziendale e strategia di marketing I piani elaborati dalle diverse aree funzionali devono tutti discendere dal piano strategico ed essere con questo in sintonia.

38 STRATEGIA AZIENDALE STRATEGIA DI MARKETING Segmenti Targeting Tecnologie Identificazione ASA Selezione ASA Posizionamento Funzioni d uso

39 SEGMENTAZIONE TARGETING POSIZIONAMENTO BVLGARI Discreti Classici Emulatori Vistosi 1. Identificare le variabili di segmentazione del mercato 2. Definire i profili dei segmenti 3. Stabilire l importanza dei segmenti individuati 4. Selezionare i segmenti obiettivo (targeting) 5. Posizionare il prodotto in ogni segmento target 6. Definizione il marketing mix del prodotto per i segmenti target

40 Analitico-Strategico-Operativo SWOT A S O Studio cliente Segmenti Concorrenza scenario

41 6.1 L analisi SWOT e le sue fasi 1.Definizione di forze e debolezze che caratterizzano l Azienda 2.Esplorazione dell ambiente per individuare minacce e opportunità 3.Graduazione dell importanza di minacce/opportunità e forze/debolezze 4.Combinazione dei fattori interni con quelli esterni per verificare la presenza di elementi di criticità 5.Individuazione di possibili alternative d intervento Sono le caratteristiche del singolo sistema competitivo di business in esame a permettere di stabilire se determinati attributi o eventi costituiscano rispettivamente punti di forza/debolezza o opportunità/minacce

42 L analisi SWOT SWOT Strenghts Weaknesses Opportunities Threats I due vantaggi dell analisi Swot il contributo in chiave di conoscenza fornito dall esame combinato di variabili interne ed esterne l insieme di valutazioni in chiave strategica che il processo consente di delineare

43 6.1 Analisi Swot - parametri di misurazione Forze e debolezze vengono misurate rispetto a due parametri fondamentali Le forze rispetto a : la performance e cioè la capacità dell azienda rispetto alla variabile osservata l importanza e cioè quanto il possesso di capacità rispetto alla variabile osservata risulti critica per l acquisizione di un vantaggio competitivo. Stabiliti i punteggi di performance e importanza si moltiplicano tra di loro per individuare la priorità di ciascuno. Si possono configurare in tal modo 4 diverse ipotesi: 1.Alta performance e alta importanza = l azienda ha una forza da valorizzare e mantenere 2.Alta performance e bassa importanza = l azienda possiede una forza che non ha particolare rilevanza nell Area strategica di riferimento 3.Bassa performance e alta importanza = l azienda ha un punto di debolezza in un ambito importante 4.Bassa performance e bassa importanza = l azienda ha una debolezza che ha un rilievo marginale

44 A IMPORT. B DEBOLEZZA ECCELLENZA ASSISTENZA IMMAGINE PREZZO QUALITà DISTRIB B PERFORMANCE A

45 O/M A PROBA BILITA NUOVI TREND NUOVE REGOLE ICT B OPP PERFORMANCE MINACCIA

46 6.1 Analisi Swot - parametri di misurazione Per le minacce e le opportunità i parametri fanno riferimento alla gravità o all attrattività/performance dell evento alla probabilità che l evento si verifichi Anche in tal caso possono risultare 4 diverse soluzioni 1.Alta gravità/attrattività e alta probabilità = si è in presenza di una minaccia/opportunità da fronteggiare/sfruttare 2.Alta gravità/attrattività e bassa probabilità = evento da monitorare adeguatamente che non richiede azioni nell immediato 3.Bassa gravità/attrattività e alta probabilità = evento non si prefigura come particolarmente pericoloso o interessante 4.Bassa gravità/attrattività e bassa probabilità = evento privo di ripercussioni sull azienda

47 6.1 Limiti analisi Swot La staticità. Forze/debolezze e minacce/opportunità sono dinamiche per definizione. Occorre pertanto ripeterla con regolarità.

48 6.Strategia di marketing Nel sviluppare la strategia di marketing i responsabili effettuano un analisi preliminare denominata analisi Swot Si definiscono gli obiettivi di mktg La strategia viene poi posta in atto tramite targeting posizionamento definizione del marketing mix

49 6.2 Gli obiettivi di Mktg Il Marketing Manager fissa gli obiettivi di Marketing che guideranno la strategia nell ambito di una determinata ASA. Stabiliscono ciò che la funzione Marketing è chiamata a realizzare perché possano essere realizzati gli obiettivi generali dell Azienda. Vengono di norma formalizzati in modo che tutta l Azienda ne sia a conoscenza. Caratteristiche degli obiettivi (SMART): sono di norma quantitativi e puntuali hanno una declinazione rispetto al tempo e allo spazio hanno a che fare con risultati economici e di mercato devono essere realistici ma al tempo stesso sfidanti

50 6.3 Il Targeting Avendo già portato a termine il processo di segmentazione occorre selezionare i segmenti ai quali l Azienda intende rivolgersi con la propria offerta. Questa operazione viene definita Targeting. I principali criteri che vengono considerati per effettuare il targeting: 1. capacità Azienda di offrire un prodotto di successo 2. andamento crescente della Domanda 3. possibilità di alti profitti 4. intensità competitiva bassa

51 6. 3 Strategie di raggiungimento e gestione dei target Per essere presenti nei rispettivi mercati le Aziende adottano diverse strategie di copertura: 1. marketing indifferenziato: si propone un unico prodotto valido per tutti i mercati serviti 2. marketing differenziato: si adegua la propria offerta a seconda della diversa tipologia di acquirenti 3. marketing concentrato: l azienda decide di specializzarsi puntando a servire in via esclusiva pochi o addirittura un unico segmento di domanda

52 6.4 Il posizionamento Dopo il targeting il passo successivo è il posizionamento e cioè posizionare il prodotto nella mente dei consumatori in maniera distinta e in contrapposizione ai prodotti della concorrenza Per posizionamento si intende quindi il modo in cui i consumatori percepiscono un certo prodotto, in rapporto a tutti gli altri prodotti concorrenti. L obiettivo dell Azienda è di riuscire a: realizzare il prodotto che i consumatori desiderano accrescerne il valore percepito e la personalità valorizzare l forza della marca rispetto ai concorrenti massimizzare le performance economiche Importanza della ricerca sul consumatore

53 6.4 Il posizionamento Analizziamo 5 aspetti fondamentali del posizionamento a. A cosa mira b. Quali regole da seguire c. I quesiti a cui rispondere d. Le caratteristiche al termine del processo e. Le strategie

54 a) A cosa mira uno studio di posizionamento? Mira a 3 obiettivi primari: - definire i punti di forza e debolezza di ogni offerta - misurare le distanze tra concorrenti ed eventuali ambiti inesplorati - favorire la realizzazione di prodotti mirati sul target.

55 6.4 Il posizionamento: le regole b) Le regole fondamentali per realizzare un posizionamento: il posizionamento è riferito alla percezione dei clienti perché sia efficace deve essere memorizzato dai clienti per posizionare il nuovo prodotto meglio degli altri concorrenti si deve cercare di riempire spazi vuoti nella mente dei consumatori

56 6.4 Il posizionamento: i quesiti c) I quesiti a cui è necessario rispondere prima di effettuare il posizionamento esistono prodotti concorrenti con un posizionamento analogo a quello che l azienda intenderebbe adottare? gli attributi utilizzati per posizionare il prodotto sono realmente importanti per i consumatori di riferimento? il prodotto è effettivamente in grado di mantenere le promesse che saranno veicolate attraverso la comunicazione?

57 6.4 Il posizionamento:l output d) Il posizionamento al termine del processo dovrebbe essere 1. semplice 2. rilevante 3. credibile 4. coerente

58 6.4 Il posizionamento: le strategie Le strategie di posizionamento superiorità nei confronti della concorrenza per uno o più attributi (velocità, airbag, ecc.) enfatizzando benefici unici (es. sbianca i denti) in base all utilizzo o funzione d uso (aceto balsamico) in funzione di un particolare segmento di utenti (es shampoo Johnson s Baby non esclusivo per bambini ma esteso anche a chi effettua lavaggi frequenti) in base alla classe di appartenenza del prodotto (HAG) in antitesi ad uno specifico concorrente (Acque minerali, Pepsi contro Coca Cola) Misto (Actimel tra gli alimenti probiotici e non negli yogurt)

59 Posizionamento comparativo

60 Mappa di posizionamento La mappa di posizionamento è una raffigurazione della percezione dei clienti che traduce in forma visiva e sinottica le analisi svolte sulle preferenze dei consumatori rispetto a prodotti e marche di un certo mercato. Abbiamo due approcci differenti: Tecniche statistiche: : - individuazione attributi qualificanti il prodotto/marca - richiesta al consumatore di due ordini di valutazione (importanza degli attributi e assegnazione di un punteggio di valore del prodotto rispetto all attributo). - ponderazione di ciascun attributo - confronto con marche concorrenti - Metodo empirico: individuando i FRA ( fattori rilevanti d acquisto), il loro peso e i giudizi presumibilmente espressi dai consumatori.

61 Mappa di posizionamento (ipotesi) Tenuta di cottura raffinate commesse massaie Esclusività della marca delfini Prezzo conveniente appartate Naturalità degli ingredienti

62 Mappa di posizionamento (ipotesi) Bella pubblicità Marca innovativa Vasta gamma Promozioni Prezzo economico Buon prezzo/qualità Aroma intenso Tostato napoletano Miscela qualità Buon sapore Regalo Gusto amaro Marca locale Come quello al bar

63 7. Implementazione e controllo della strategia di marketing Definito il posizionamento l Azienda può ora procedere a disegnare il o i Marketing mix* per ciascuno dei segmenti ai quali intende rivolgersi concentrandosi su 4 variabili fondamentali, le 4 Ps Prodotto (product) comunicazione (promotion) Prezzo (price) punto vendita (distribuzione)

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