La gestione delle informazioni esterne ed il monitoraggio ambientale. Gestione dei flussi informativi A.A. 2009/2010

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1 La gestione delle informazioni esterne ed il monitoraggio ambientale Gestione dei flussi informativi A.A. 2009/2010

2 Azienda e ambiente (1) L azienda è un unità elementare dell ordine economico generale dotata di vita propria e riflessa, (2) costituita da un sistema di operazioni promanante dalla combinazione di particolari fattori produttivi e dalla composizione di forze interne ed esterne, (3) nel quale i fenomeni della produzione, della distribuzione e del consumo vengono predisposti per (4) il conseguimento di un determinato equilibrio economico a valere nel tempo, suscettibile di offrire (5) una remunerazione adeguata ai fattori utilizzati ed un compenso, proporzionale ai risultati raggiunti, al soggetto economico per conto del quale l attività di svolge (Giannessi, 1960)

3 Sistema informativo aziendale Insieme degli elementi e delle loro relazioni che determinano i procedimenti di produzione delle informazioni, partendo dai dati che descrivono in origine i fenomeni aziendali e ambientali: procedimenti finalizzati a soddisfare esigenze conoscitive interne ed esterne d azienda (Marchi, 2003)

4 Il sistema-ambiente in cui opera l impresal Ambiente economico Ambiente Sociale e culturale Mercati di approvvigionamento (fattori, risorse umane, capitali) Ambiente tecnologico Mercati di sblocco Microambiente Ambiente politico-legislativo Macroambiente

5 Macroambiente 3 metodi di analisi: Analisi delle grandi variabili Analisi degli scenari Analisi dell evoluzione evoluzione delle attese degli stakeholder

6 PEST, Italia Autunno 2008 Politica Interventi governativi nell economia economia Politica fiscale Economia Crisi finanziaria legata ai mutui subprime Cambio euro/dollaro Volatilità del prezzo del petrolio Società/Cultura Invecchiamento Segmentazione dei consumatori Immigrazione Tecnologia Internet Biotecnologie

7 Tecniche di previsione Estrapolazione statistica Brainstorming Metodo Delphi Scenari

8 Stakeholder Azionisti Management Dipendenti Consumatori Distributori Fornitori Finanziatori Governo Società in generale Interessi principali Dividendi, aumento di valore del mercato delle azioni Stabilità del ruolo, progressi di carriera, remunerazione, status Remunerazione, condizioni di lavoro Qualità dei prodotti, prezzi convenienti, assistenza post vendita, innovazione Consegne tempestive, affidabilità dei programmi di vendita, margini di utili Continuità degli ordini, pagamenti secondo i piani Restituzione del prestito, pagamento degli interessi Pagamento imposte e tasse, contributi all occupazione e alle esportazioni, difesa ambiente Responsabilità sociale, rispetto ambiente, rapporto con i lavoratori

9 Ambiente competitivo Analisi del settore (struttura) Analisi dei concorrenti Segmentazione del mercato e posizionamento

10 Fonti informative per l analisi l di settore Camere di commercio Sindacati Stampa Esperti del settore Enti statali Enti locali Enti di ricerca Fornitori SETTORE Distributori Clienti Fonti informative interne Rete di vendita Ufficio acquisti R&D Ex dipendenti della concorrenza Fonti informative esterne Associazioni di categoria Consulenti Aziende di credito Società di assicurazione Agenzie pubblicitarie

11 Modello delle 5 forze Potere di negoziazione dei fornitori Potenziali nuovi concorrenti Minacce da parte di nuovi concorrenti Fornitori Concorrenti Clienti Minacce da parte di prodotti sostitutivi Prodotti sostitutivi Potere di negoziazione dei compratori

12 Potere di negoziazione dei clienti Posizioni di forza dei clienti Concentrazione dei clienti (ad es. aziende farmaceutiche che vendono a sistemi sanitari nazionali, o aziende che operano su commessa per lo stato) Grado di differenziazione dei prodotti Switching costs bassi Incidenza delle vendite sul fatturato Possibilità di integrarsi a monte... Clienti

13 Integrazione Materie prime Materie prime Componenti meccanici o elettronici Elettrodomestici Produzione di componenti Assemblaggio di personal computer Catene di vendita Catene di vendita

14 Potere di negoziazione dei fornitori Fornitori Posizioni di forza dei fornitori Concentrazione dei fornitori Assenza di sostituti Rilevanza della fornitura sul totale dei costi dell impresa Minaccia di integrazione a valle Difficile sostituibilità del fornitore (prodotti esclusivi o differenziati, legame complesso) Marca del fornitore (in alcuni casi come la grande distribuzione) ecc.

15 Minaccia di prodotti sostitutivi Minaccia di prodotti sostitutivi Tetto ai prezzi che fissa una soglia di sostituzione Facilità di comparazione con prezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi Switiching costs bassi ecc. Sostituti

16 Minaccia di nuovi entranti Nuovi entranti Il grado di minaccia connesso all accesso di nuovi entranti in un settore dipende dalle barriere all entrata: Economie di scala Accesso alla tecnologie Differenziazione dei prodotti (marca in particolare) Accesso alla distribuzione (accordi con la GDO, reti di vendita consolidate) Brevetti, licenze, permessi

17 Rivalità tra i concorrenti Intensità della concorrenza Numerosità concorrenti e loro dimensioni Ritmo di sviluppo Caratteristiche del prodotto (commodity o hi-tech) Struttura dei costi Barriere all uscita (ad es. accordi di lungo periodo con i fornitori, impianti molto specializzati...) Elevata differenziazione culturale e geografica dei concorrenti...

18 Punti di debolezza del modello porteriano Induce alla reazione più che alla pro-azione Spesso c èc confusione di ruoli: il concorrente può diventare fornitore L interazione tra cliente e fornitore non è un gioco a somma zero. Ci sono anche partnership, scambio di informazioni Fornitori e clienti non sono una pura minaccia Forti differenze di redditività all interno del settore Trascura innovazione e creatività Manca la definizione prodotto/mercato Ignora lo Stato Giudizi solo qualitativi Clienti con la stessa importanza di altre forze

19 Tuttavia La struttura del settore resta comunque un fattore critico imprescindibile La caratteristiche del settore agiscono sulla redditività in maniera più duratura di quelle delle singole aziende Ci sono settori in cui è presente forte scostamento tra la redditività delle singole aziende, ed altri in cui è meno forte. Le imprese con redditività superiore alla media hanno successo perché sanno affrontare i lati negativi del settore

20 Modello del ciclo di vita del settore STADIO Nascita Sviluppo Maturità Saturazione Declino Vendite Clienti Pochi Crescono di numero Acquistano in modo selettivo Saturazione domanda. Acquisti sostitutivi Caratteristiche dei concorrenti Pionieri Entrano nuovi Concorrenti Lotta per le quote di mercato Modesta differenziazione prodotti Molti concorrenti Guerra dei prezzi Prime espulsioni di concorrenti deboli Lotta per mantenere le quote di mercato Efficienza e costi bassi al primo posto Alcuni concorrenti abbandonano Barriere all uscita Ritmo sviluppo vendite Molto rapido Rapido Rallenta Da moderato a lento Da lento a negativo Livello di redditività Da basso a moderato Alto Moderato Moderato Molto basso

21 Punti di debolezza del modello del ciclo di vita Non sempre un ciclo segue il percorso indicato, a volte alcune fasi mancano o sono brevi Si sottovaluta il ruolo delle aziende che cercano di modificare il percorso Il declino può essere invertito da cambiamenti tecnologici o sociali Alcuni cicli sono lunghi e difficili da inquadrare nel modello (es. auto) Ci sono cicli che si innestano su altri cicli (trasporti, edilizia)