Formazione, senso di appartenenza, turnover, e condizionamento sul luogo di lavoro: alcune riflessioni 23 Aprile 2013

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1 SDA Bocconi School of Management Formazione, senso di appartenenza, turnover, e condizionamento sul luogo di lavoro: alcune riflessioni 23 Aprile

2 Cosa motiva le persone nella Public service motivation? MOTIVAZIONE INTRINSECA MOTIVAZIONE ESTRINSECA CAVALIERI I Cavalieri sono meno sensibili ai motivatori di tipo estrinseco rispetto ai Fanti Se applicati in modo errato, i motivatori di tipo estrinseco rischiano di spiazzare la PSM crowding-out FANTI

3 Sistemi i di Total Reward Total Reward: è l insieme linsieme più complessivo dei riconoscimenti, compresi quelli non monetari o altri che possono essere percepiti come tali, che possono essere attribuiti alle persone e che viene per lo più indicato nella letteratura organizzativa e manageriale con la locuzione sistema premiante.

4 La People Strategy La «People Strategy» è quella componente della Business Strategy che guarda al People e consiste «in un mix integrato di politiche, di programmi e prassi quotidiane, ispirato ad un valore-guida e finalizzato al cambiamento dei comportamenti e il cui impatto si misura nell accrescimento del valore del capitale umano e quindi del business di riferimento»

5 Due sono i fattori da presidiare per il Contesto strategico, le diverse tipologie di situazioni strategiche che caratterizzano i segmenti di attività (o le tipologie di utenza servita) e che sono determinati dalla B.S complessiva la realizzazione di una People Strategy aziendale il Contesto della specificità, ossia il capitale umano dell azienda inteso come insieme di competenze, attitudini, esperienze e valori della persona. People Strategy di Posizionamento: aree di business a forte competitività e sofisticazione della domanda richiedono di costruire competenze capaci di assicurare un vantaggio competitivo duraturo per l Azienda

6 Riflessione: Può nella sanità esistere una cultura «delle persone», «smantellando» l appiattimento che impedisce di vedere il contributo, le innovazioni e le potenzialità dei singoli sui quali costruire percorsi di crescita e di responsabilizzazione professionale?

7 Le strategie devono generare Attraction, retention ed engagement dei dipendenti, rispettivamente: - attraggono maggiormente le persone influenzando le loro preferenze e le scelte individuali verso le organizzazioni; - hanno la capacità di trattenerle nell organizzazione quando si presentano loro opportunità diverse di carriera; - riescono a coinvolgere attivamente le persone estraendone energia, creatività e passione per il proprio lavoro e per il benessere e lo sviluppo delle organizzazioni.

8 Top driver dei comportamenti delle persone e che caratterizzano un sistema di rewarding. Attraction Retention Engagement Competitività della paga base Reputazione dell organizzazione intesa come un gran bel posto in cui lavorare Coinvolgimento dei senior manager sullo stato di benessere dei dipendenti Opportunità di avanzamenti di carriera Temi sfidanti Soddisfazione i verso le Miglioramenti nelle proprie decisioni organizzative capacità personali prese dalle persone maturate nell ultimo anno Buone relazioni con il capo Reputazione dell azienda in tema di responsabilità sociale d impresa Favorevole ubicazione del posto di lavoro Flessibilità di orario di lavoro Evidenti sviluppi di carriera nell organizzazione Possibilità di bilanciare il lavoro con la vita privata Coinvolgimento nelle scelte lavorative Capacità dell organizzazione di rispondere velocemente alle esigenze, preoccupazioni dei clienti/utenti

9 Tra le molte evidenze si sottolineano: rendere visibili e trasparenti le opportunità di carriera, proporre lavori sfidanti, permettere di assumere decisioni i i e responsabilità, sono elementi di scelta (attraction); sottolineare la reputazione dell organizzazione in termini di buon ambiente di lavoro, evidenziare la condivisione delle politiche di people management dell organizzazione, avere buone relazioni con il capo rappresentano fattori per restare in un organizzazione (retention); avereunsenior management dell azienda interessato allo sviluppo del capitale umano, avere la percezione che l organizzazione e le sue politiche consentano davvero un percorso di apprendimento e di crescita di skill e capacità così da trasformare l impegno delle persone in una partecipazione effettivamente ed emotivamente attiva ed accountable dentro l organizzazione (engagement).

10 SEI fattori di ENGAGEMENT e che influenzano le performance aziendali, cioè la volontà e capacità delle persone di contribuire al successo della propria azienda/organizzazione con sforzi discrezionali e continuità sono: Congruenza I valori sono allineati? Contenuto Carriera Dove sto andando? Mi piace quello che faccio? Compenso Sono adeguatamente t ricompensato? Comunità E socialmente gratificante? Coping Ricevo il sostegno necessario?

11 Creare un Great Place to Work: Employer Branding Value Proposition Che cos è l Employerl Branding? The employer brand establishes the identity of the firm as an employer (Conference Board, 2001) Ciò che rende un organizzazione i differente e desiderabile: a great place to work (Minchington 2008) La value proposition dell organizzazione sia verso potenziali entranti che verso i dipendenti (Eisenberg et al., 2001) La strategia e le politiche per attrarre, reclutare e trattenere i migliori talenti (Sullivan, 2004)

12 Come arrivare all impegno? La logica dell Employer Branding Value Proposition (EBVP): Con i capi Con i colleghi Con gli utenti Con i fornitori Accrescimento capacità/competenze Sviluppo di carriera Mobilità Valutazione performance Capacità di leadership e qualità del gruppo dirigente Sicurezza del posto di lavoro Immagine e prestigio Ruolo nella comunità Performance e Leadership crescita Relazioni Quali azioni attiviamo per Reputazione rendere IMPEGNO Riconoscimento credibile l EBVP?? Lavoro Informale Feed-back dal management Formale non economico Ricompensa Tabellare Bonus e aumenti Equilibrio vita privata-lavoro e Ambiente Orario Ambienti Modernità strumenti a disposizione Risultati prodotti Valori Interesse Autonomia Contenuti e carichi Strumenti e risorse

13 Certificare le competenze Fornire un abilitazione i cui contenuti variano in funzione del ruolo da ricoprire In entrata Nel mentre Relazionali Logiche Tecnico Specialistiche Generali Numeriche Verbali In uscita Possibilità p per g gli Ospedali p di utilizzare l abilitazione q quale requisito nei bandi.

14 Dal profilo alla job description Profilo AS IS Job description Job requirements TO BE

15 Ascoltare le persone Un eccellente luogo di lavoro è quello in cui c è fiducia nelle persone per cui si lavora, si prova orgoglio per il lavoro svolto e c è cè un buon accordo tra le persone Indagini di clima

16 Le indagini di clima La fiducia è l elemento base del modello. Sondano: Credibilità: i manager comunicano regolarmente i programmi e i piani dell'azienda ai dipendenti e richiedono i loro pareri Rispetto: fornire ai dipendenti gli strumenti, le risorse e la preparazione necessari a svolgere il loro lavoro. Equità: il successo economico è condiviso in modo equo attraverso la retribuzione e i benefit. Ognuno riceve un'equa opportunità di riconoscimento i Orgoglio: la relazione nell'ambiente di lavoro tra i dipendenti e la loro occupazione/azienda i Cameratismo: la relazione nell'ambiente di lavoro tra i dipendenti (tratto tt da Great Place to Work)

17 Progettare i contenuti del lavoro (Job design) 1. È necessario fare chiarezza sulle aspettative Cosa vuole l organizzazione a ione dalle persone? 2. È necessario creare coerenza tra contenuti e requirements (competenze, caratteristiche, qualifiche) Quale persona è necessaria per ricoprire una determinata posizione? 3. Il primo passo: partire dall esistente (Job analysis)

18 Il ri-disegno dei contenuti Core job chracteristics model 1. Skill variety: livello di richiesta di differenti capacità 2. Task identity: livello di identificabilità degli output intermedi prodotti 3. Task significance: livello di impatto sulle persone (interne ed esterne) 4. Autonomy: livello di possibilità di scelta e discrezionalità 5. Feedback from the job: livello per il cui il lavoro di per sé dà un ritorno sul livello di performance Significatività del lavoro Responsabilizzazione sui risultati del lavoro Consapevolezza sui risultati prodotti

19 Creare e gestire aspettative credibili di crescita Gli ambiti della crescita organizzativa e di crescita delle persone: Competenze Job design Formazione - Feedback Responsabilità Carriera interna e esterna (concorsi, incarichi, mobilità) Visibilità Coinvolgere ed esporre su progetti Retributiva IMMAGINE E PRESTIGIO PERSONALE STIMA DELLE ALTRE PERSONE APPA ARTENE ENZA DI SENSO

20 Quindi. Come si riempiono di contenuti operativi - o si migliorano - tutte le relazioni tra le variabili citate dalla ricerca? 20

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