Paolo Depaoli. Supporti alle lezioni basate sul capitolo 8 del testo «La progettazione organizzativa» (a cura di Franco Isotta)

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1 Paolo Depaoli Supporti alle lezioni basate sul capitolo 8 del testo «La progettazione organizzativa» (a cura di Franco Isotta)

2 Ricordiamo vantaggi e svantaggi della forma funzionale burocratica Vantaggi Specializzazione Efficienza Sviluppo di codici di comunicazione specializzati intrafunzione Più manager rispetto a forme semplici > minor sovraccarico del vertice Possibilità elevate di regolazione e controllo del personale (standardizzazione) Svantaggi Comportamenti orientati al perseguimento di obiettivi parziali Perdita di controllo: informazioni meno accurate e complete che si perdono nel passaggio tra livelli gerarchici Sovraccarico della direzione generale (conoscenze inadeguate del vertice, decisioni strategiche indebolite dall operatività) Difficoltà di coordinamento tra funzioni (silo, camini) Adeguata in ambiente stabile, con strategie di leadership di costo e strategie di non diversificazione 2

3 Ricordiamo la rappresentazione di Mintzberg della specializzazione verticale 3

4 Decentramento Da pianificazione & controllo a regia, stimolo e consulenza Rebora G., (2001), Manuale di Organizzazione Aziendale 4

5 Le forme divisionali La soluzione divisionale nasce come risposta organizzativa ai limiti della forma funzionale burocratica nella gestione delle strategie di diversificazione della produzione e di crescita dimensionale; a maggior ragione se in ambiente dinamico. La diversificazione crea problemi di direzione, coordinamento e controllo che la forma funzionale burocratica non può risolvere o può risolvere solo parzialmente. Viene introdotta nel 1921 dalla Du Pont e poi adottata dalla General Motors e da altre grandi imprese. Principali caratteristiche: La specializzazione degli organi di primo livello (le divisioni) in base all output (prodotto, area geografica, mercato) Indipendenza delle divisioni Attribuzione alle divisioni delle responsabilità di profitto Divisioni «quasi imprese» Soluzione divisionale +/- un cappello sovrapposto a forme funzionali burocratiche 5

6 La forma divisionale (a) Rebora G., (2001), Manuale di Organizzazione Aziendale, fig. p

7 La forma divisionale (esempio) Rebora G., (2001), Manuale di Organizzazione Aziendale 7

8 La forma divisionale (esempio) 8

9 Caratteristiche 9

10 Esempio di de/accentramento decisionale Rebora G., (2001), Manuale di Organizzazione Aziendale 10

11 Un approfondimento sulla responsabilità di profitto (1/2) Regolazione dei trasferimenti interni Costo per chi riceve, ricavo per chi cede Come quantificare tale costo Relazione libera o obbligata (vedi slide forma divisionale (b) ) tra divisioni Scelta dell indicatore di profitto (questo rende possibile il confronto tra divisioni): alcuni tengono conto del capitale impiegato per produrre il profitto (es. ROI) altri no Nel valutare il responsabile della divisione si tratta di stabilire quale peso abbiano gli obiettivi di profitto rispetto agli altri. 11

12 Un approfondimento sulla responsabilità di profitto (2/2) 12

13 La forma divisionale: vantaggi e svantaggi Vantaggi Gestione delle dimensioni rilevanti e della diversificazione(scomposizione interna della complessità) «piccolo nel grande» + posizioni con risultati globali e maggiore visibilità del contributo delle parti + coordinamento rispetto a forma funzionale a parità di condizioni + efficace ed efficiente allocazione delle risorse (specie finanziarie) sono quasi mercati Sviluppo imprenditività rispetto a specialismo Minori volumi di informazioni per canale, minori livelli gerarchici, minor peso dei sotto-obiettivi + comunicazione e razionalità Svantaggi Inefficienze e perdita di specializzazione Conflittualità elevata Costi di agenzia elevati Orientamento al breve termine «Patologia del guscio vuoto» sovradiversificazione 13

14 Ruolo del «cappello» 14 Rebora G., (2001), Manuale di Organizzazione Aziendale

15 15 Rebora G., (2001), Manuale di Organizzazione Aziendale

16 Evoluzione e crisi 16 Rebora G., (2001), Manuale di Organizzazione Aziendale

17 Ricordate Williamson?! Forme di governo delle transazioni (i) Forme di organizzazione interna; (ii) forme intermedie o miste tra mercato e gerarchia; (iii) il clan (gerarchia)

18 La forma a matrice (esempio) 18 Rebora G., (2001), Manuale di Organizzazione Aziendale, fig. p. 163

19 La forma a matrice Viene introdotta negli anni 60, si sviluppa negli anni 70 (Es Caterpillar, Texas Instruments) e subisce critiche a partire dagli anni 80. DEF. «La forma a matrice si caratterizza per l adozione simultanea (e non su livelli gerarchici diversi) di due (o anche più) criteri di specializzazione e per il collegamento a ciascuno di tali criteri di una linea di autorità gerarchica, con la conseguente rinuncia esplicita al tradizionale principio dell unità del comando.» (p. 268) 19

20 Forma a matrice 20

21 Influenza funzionale e del prodotto 21

22 Caratteristiche della forma a matrice 22

23 Vantaggi e svantaggi della forma a matrice input-output Vantaggi Specializzazione ed efficienza (f. funz. burocratica) e coordinamento rispetto agli output (f. divisionale) Flessibilità e adattamento (circolazione info e coinvolgimento minore dell alta direzione) Motivazione delle persone raccordo tra contributo specialistico e risultato Svantaggi Problemi di bilanciamento di potere Inasprimento della conflittualità oltre la soglia della tonicità Tensioni di ruolo Costi di coordinamento (vedi punti precedenti) e incremento delle retribuzioni 23

24 Forma a matrice: esempio delle problematiche IMP. : The matrix guardian (custode della matrice) 24

25 Le forme per progetto DEF.: il progetto può essere definito come «una combinazione di risorse umane e non, riunite in un organizzazione temporanea, per realizzare un output unico con risorse limitate» (p. 273) Caratteristiche Unicità dell output e della realizzazione Temporaneità pianificata Finalizzazione chiara ed esplicita Incertezza: differenza tra le informazioni necessarie e quelle disponibili ex ante Multidisciplinarietà integrata Rilevanza elevata rispetto alle strategie dell impresa Il cambiamento organizzativo può essere gestito in un modo specifico con un organizzazione diversa da quella esistente (es. Centro di Competenze della divisione finanza del quale abbiamo parlato) 25

26 Forme diverse di organizzare i progetti 26

27 Nuove forme organizzative - fenomeni che le originano e caratteristiche Fenomeni economici Competizione sia a livello internazionale che locale Differenziazione e dinamismo delle esigenze dei consumatori flessibilità, efficienza, rapidità di azione Evoluzione tecnologica ICT attenuazione dei vincoli di tempo, luogo, attori Ipercompetizione da economia fisica ad una ad alta intensità di informazioni Caratteristiche Riduzione dei livelli gerarchici Scomposizione in unità relativamente autonome Ampio ricorso a meccanismi di coordinamento Crucialità della gestione del personale Importanza delle relazioni interorganizzative fondate sulla collaborazione: boundary spanning unit (interno-esterno); risorse critiche in eccesso Cambiamenti in: Struttura Processi Confini 27

28 Forma N armonizzare la rete interna e quella esterna 28

29 Importanza di una PO che si estenda ai rapporti inter-organizzativi 29

30 Approccio combinativo p

31 FINE DELLA LEZIONE SULLE FORME ORGNIZZATIVE 31