Funzione Marketing: Ruolo e Potere

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1 Politecnico di Milano Facoltà di Ingegneria Industriale e dell Informazione Corsa di Laurea Specialistica in Ingegneria Gestionale Funzione Marketing: Ruolo e Potere Relatore: Chiar.mo Prof. Franco Giacomazzi Correlatore: Ing. Andrea Boaretto Tesi di laurea di: Battagion Daniele Matr. n De Giambattista Sara Matr. n Anno Accademico 2012/2013

2 Alle nostre famiglie

3 Indice Indice delle figure... iii Indice delle tabelle... iv Sommario... vi Abstract... viii Capitolo 1 Finalità del lavoro... 1 Capitolo 2 Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing Nuovo contesto Tema ecologico Corporate Social Responsibility Big Data Customer Centricity e CRM Multicanalità Nuovi paradigmi di Marketing Green Marketing Web Marketing Viral Marketing Social Media Marketing Mobile Marketing Multichannel Marketing Capitolo 3 Analisi della Letteratura Fasi della ricerca bibliografica Le Fonti Criteri di classificazione dei riferimenti bibliografici Analisi incrociata dei criteri di classificazione Gli autori Analisi bibliografica Potere Accountability Attività Competenze i

4 Rapporto tra la funzione Marketing e le altre funzioni aziendali Definizione di Marketing Capitolo 4 Ricerca sul campo Metodologia Obiettivi e domande di ricerca Elaborazione Domande Intervista Criteri di Campionamento Creazione Data Base Metodi di Contatto Contatti e Tasso di redemption Elaborazione dati interviste Indici di copertura attività e potere Creazione del modello interpretativo Nuove variabili di segmentazione: Dimensione e Orientamento della Cultura Aziendale Conclusioni Rapporto con le altre funzioni Competenze e Direzioni Future Definizioni di Marketing Capitolo 5 Valutazioni conclusive Confronto letteratura e ricerca sul campo Limiti della ricerca e direzioni future Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche Allegato 2: Scaletta Intervista Ringraziamenti ii

5 Indice delle figure Figura 3.1 Fasi della ricerca Figura 3.2 Provenienza Articoli Figura 3.3 Anni di pubblicazione articoli Figura 3.4 Natura degli articoli Figura 3.5 Evoluzione temporale di pubblicazioni teoriche e di ricerca sul campo Figura 3.6 Keyword Figura 3.7 Granularità dell approccio Figura 3.8 Visione del marketing Figura 3.9 Incrocio Keyword Figura 3.10 Incrocio Keyword e Natura Articoli Figura 3.11 Incrocio Keyword con la Visione del marketing Figura 3.12 Cause e effetti del declino della funzione marketing Figura 3.13 Interazioni marketing-altre funzioni Figura 4.1 Impianto Metodologico Figura 4.2 Tasso di redemption per settore Figura 4.3 Funzione marketing nelle aziende B2B di Piccola-Media Dimensione Figura 4.4 Funzione marketing nelle aziende B2C di Piccola-Media Dimensione Figura 4.5 Riporti diretti della funzione marketing Figura 4.6 Dimensione dei team di marketing Figura 4.7 Attività svolte dalla funzione marketing Figura 4.8 Attività svolte da altre funzioni Figura 4.9 Attività svolte in outsourcing Figura 4.10 Rapporti tra marketing e altre funzioni Figura 4.11 Tipologia di rapporti con le altre funzioni Figura 4.12 Competenze attuali Figura 4.13 Competenze future Figura 4.14 Aziende che svilupperanno una funzione marketing Figura 4.15 Mezzi per sviluppare nuove competenze Figura 4.16 Categorie principali di definizioni di marketing Figura 4.17 Definizioni di Marketing come insieme di attività: 4 cluster Figura 5.1 Aziende che effettuano la misurazione degli sforzi di marketing Figura 5.2 Attività di Marketing iii

6 Indice delle tabelle Tabella 3.1 Riviste scientifiche Tabella 3.2 Siti web e blog consultati Tabella 3.3 Altre fonti Tabella 3.4 Riassunto dei criteri di classificazione Tabella 3.5 Autori Principali e Temi Trattati Tabella 3.6 Attività di marketing svolte dalla funzione marketing Tabella 3.7 Competenze di marketing secondo Day Tabella 3.8 Competenze di marketing secondo Kotler Tabella 3.9 Competenze tecniche emerse dalla letteratura Tabella 4.1 Inquadramento azienda e funzione marketing Tabella 4.2 Attività di marketing Tabella 4.3 Funzioni aziendali Tabella 4.4 Settori merceologici Tabella 4.5 Divisione dei settori secondo il criterio del mercato di riferimento Tabella 4.6 Lettere inviate e risposte ricevute per settore Tabella 4.7 Aziende B2B di piccola-media dimensione Tabella 4.8 Aziende B2B di grande dimensione Tabella 4.9 Aziende B2C di piccola-media dimensione Tabella 4.10 Aziende B2C di grande dimensione Tabella 4.11 Dimensione dei quattro cluster Tabella 4.12 Ruoli professionali Tabella 4.13 Indici di copertura delle attività di marketing Tabella 4.14 Indice di Potere Tabella 4.15 Aziende B2B di Piccola-Media Dimensione Tabella 4.16 Aziende B2B di Grande Dimensione Tabelle 4.17 Aziende B2C di Piccola-Media Dimensione Tabella 4.18 Aziende B2C di Grande Dimensione Tabella 4.19 Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate al Mercato Tabella 4.20 Aziende di Grandi Dimensioni Orientate al Mercato iv

7 Tabella 4.21 Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate alle Vendite Tabella 4.22 Aziende di Grandi Dimensioni Orientate alle Vendite Tabella 4.23 Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate al Prodotto Tabella 4.24 Aziende di Grandi Dimensioni Orientate al Prodotto Tabella 4.25 Driver Dimensione Aziendale e Mercato di Riferimento Tabella 4.26 Driver Dimensione Aziendale e Orientamento della cultura aziendale Tabella 4.27 Definizioni di Marketing v

8 Sommario Da parecchio tempo si sente parlare che la funzione marketing è in crisi, e che il suo potere dè in declino. La confusione esistente sulle attività aziendali di competenza del marketing, l incapacità di dimostrare il suo contributo sul profitto aziendale in termini quantitativi e la conseguente perdita di autonomia decisionale all interno dell impresa rispetto alle altre funzioni aziendali e agli occhi del CEO, ci ha portati ad analizzare in modo approfondito questa tematica. Partendo da un ampia analisi della letteratura che va ad analizzare le varie scuole di pensiero sui temi trattati nel corso degli anni, è stata fatta un analisi esplorativa all interno di un campione casuale di imprese italiane di piccole-medie e grandi dimensioni, per testare nella pratica se la funzione marketing sta realmente perdendo il proprio potere ed è quindi destinata a morire. Sono stati successivamente identificati tre driver che suddividono le imprese italiane in cluster con un livello di potere e un grado di copertura delle attività di marketing molto differenti. Molte imprese di successo hanno una funzione marketing molto influente con un ampia copertura delle attività. Quindi non è vero che la funzione marketing è destinata a morire, ma deve piuttosto cambiare e adattarsi in un contesto mutevole come quello attuale. Il primo capitolo spiega in dettaglio l importanza del tema trattato e gli obiettivi che la ricerca si pone di raggiungere. Il secondo capitolo mostra un quadro generale del contesto in cui si colloca la ricerca, andando ad analizzare sia le tematiche principali che lo stanno cambiando, sia i nuovi paradigmi di marketing che stanno nascendo proprio per far fronte a questo nuovo contesto, ponendo un focus particolare sul tema del digitale e della multicanalità. Il terzo capitolo è incentrato sull analisi della letteratura e riporta inizialmente informazioni sulle fonti, i criteri classificativi utilizzati, gli autori e i temi chiave emersi. Successivamente sono state spiegate nel dettaglio le varie scuole di pensiero dei temi chiave: partendo dal potere della funzione marketing e dalle sue determinanti, con un focus particolare sul tema della misurazione dei risultati, si è poi deciso di passare alle principali scuole di pensiero sulle attività di marketing svolte dalla funzione in esame e dalle competenze attuali e future che un uomo di marketing deve possedere. Sono stati analizzati anche i rapporti che emergono dalla letteratura tra la funzione marketing e le altre funzioni aziendali per cercare di individuare quali sono quelle che hanno maggiori rapporti con il marketing e quale è la natura di tali rapporti. Infine sono state raccolte e suddivise in cluster tutte le definizioni di marketing emerse in letteratura. Il quarto capitolo spiega l indagine esplorativa effettuata su un campione di 36 imprese italiane di piccola-media e grande dimensione. La prima parte espone la metodologia utilizzata per vi

9 sviluppare la ricerca empirica, che si suddivide in obiettivi da raggiungere e domande di ricerca, criteri di campionamento, creazione database e metodo di contatto. La seconda parte invece riguarda l analisi dei risultati emersi dalle interviste e l elaborazione di un modello interpretativo sulla base dei dati raccolti. Partendo dalle ipotesi emerse in letteratura, è stato calcolato un indice di potere della funzione marketing e un indice di copertura interna ed esterna delle attività di marketing. Emerge che esistono tre driver che influenzano i valori di questi indici: la dimensione aziendale, il mercato di riferimento B2B e B2C e infine l orientamento aziendale al mercato, alle vendite o al prodotto. Inoltre sono state analizzate le competenze attuali e future emerse dagli intervistati, il rapporto con le altre funzioni, e infine ad ognuno è stato chiesto di dare una definizione personale di marketing secondo la propria esperienza personale. Il quinto ed ultimo capitolo è dedicato alle valutazioni conclusive nel quale si confronta ciò che emerge dalla ricerca sul campo con quello che viene proposto dalla letteratura sui temi trattati. Infine vengono messi in luce i limiti dell analisi effettuata, proponendo possibili direzioni future di ricerca. Il corpo della Tesi è supportato da due appendici: la bibliografia e l elenco degli articoli analizzati, la traccia di intervista utilizzata. vii

10 Abstract For quite a long time we have heard about the marketing crisis and the decline of the marketing power. The existing confusion about factory activities which come under the jurisdiction of the marketing sphere, the inability to demonstrate their contributions to the profit of the factory as far as quantity is concerned, and the consequent loss of the factory s decision-making autonomy as regards other factory functions and the CEO, are the main issues which led us to attentively analyze the topic in question. Starting from a detailed analysis of the professional literature which focuses on various schools of thought about the topic and on how it has been analyzed over the years, an explorative analysis was carried out taking into consideration a random sample of smalland-medium size and big size Italian businesses, in order to practically verify whether the marketing is actually losing its power and, whether, as a consequence, it is destined to die. Three different drivers are detected: these drivers classify Italian businesses in various clusters which have considerably different power and cover-up levels of marketing activities. Many successful businesses have a significant and extremely influent marketing function along with a wide range of cover-up activities. Therefore, it is not completely true that marketing is dying or destined to die: yet, it has to undergo changes and to adapt to the sweeping present context. The first chapter shows in details the relevance of the issue at stake, and it points out the objects of this analysis. The second chapter gives a general picture of the field where this piece of research is set, analyzing both the causes of its mutability and the new marketing projects which aim at facing this new context, especially focusing on the themes of the digital and of the multichannel marketing. The third chapter deals with the analysis of professional literary works with specific references to the sources, the criteria of classification used, the authors and some key themes of the literature in analysis: starting from the power of the marketing function and from its determining aspects, and giving specific attention to the issue of the evaluation of the results, this piece of writing moves to the most relevant schools of thought concerning marketing activities: they are carried out by the function in analysis and by the skills the marketing specialist has to have. The relations, which emerge from the professional literature in analysis, between the marketing function and other factory activities are discussed in order to detect which of them is more in contact with the marketing and the nature of this very contact. Finally, the various definitions of marketing which emerged from the professional literature analyzed are collected and classified in clusters. The fourth chapter explains the explorative investigation carried out on a random sample of 36 small-and-medium size and big size Italian businesses. The first section explains the methodology used in order to develop our empiric analysis, which is divided into objects, research questions, sampling criteria, database creation and contact method. On the contrary, the second section viii

11 deals with the analysis of the results emerged from various interviews on the one hand, and with the elaboration of an interpretative model on the basis of the collected data on the other. Starting from the hypothesis which came out of literature, a power index related to the marketing function is calculated, along with a cover-up one related to different marketing activities. What emerges from this analysis, is the fact that there exist three major drivers which influence these indexes: the dimension of the factory, the reference market B2B and B2C and, finally, the factory s orientation to the market, to the sells, and to the single product. Moreover, the present and future competences pointed out by the interviewed and the relation with other functions are also analyzed. Furthermore, the interviewed were asked to give a personal definition of marketing in the light of their personal experiences. The last chapter is dedicated to final evaluations which compare what emerge from the empirical analysis with what is proposed by professional literary works which deal with the issues at stake. Moreover, two general considerations about the consequences of the interpretative model are discussed, spotlighting the limits of this analysis and suggesting possible future fields of investigation. The main body of this thesis is supported by three appendices: the bibliography and the list of the articles analyzed, the interview s outline and the sheets containing pieces of information about the factories which took part in this research. ix

12 Capitolo 1 Finalità del lavoro Le ragioni della scelta del tema Ruolo e Potere della funzione Marketing riguardano i numerosi dibattiti sull utilità e l importanza di tale funzione all interno delle imprese. Molti autori di articoli scientifici sostengono che il potere della funzione marketing all interno delle aziende è in declino, e considerano tale funzione un costo da tagliare per l azienda invece che una risorsa su cui investire. La maggior parte delle aziende da medie dimensioni e oltre è dotata di una funzione marketing, anche se spesso viene messa in discussione la sua autonomia decisionale, e la confusione circa le attività che deve svolgere è elevata. Le finalità di questa tesi sono molteplici: In primo luogo, fornire un quadro d insieme della letteratura scientifica sulla funzione marketing. In secondo luogo, rilevare attraverso una indagine a mezzo interviste diretta, su un campione di imprese italiane di vari settori e dimensioni, il livello di potere della funzione marketing, l ambito delle attività di marketing ad essa assegnate e rispettivamente svolte da altre funzioni o date in outsourcing. Direttamente collegata a queste tematiche, analizzare la capacità di misurazione dei risultati di marketing, fattore rilevante per l accountabilty della funzione, che le dà credibilità e quindi potere. In altri termini la capacità di dimostrare il ritorno sull investimento in marketing e il suo contributo al profitto aziendale ne aumenta la considerazione all interno dell impresa. In terzo luogo, identificare quali variabili discriminanti influiscono sul grado di potere e di copertura delle attività di marketing. Infine, identificare i ruoli professionali presenti nella funzione marketing; le funzioni aziendali con le quali essa ha più relazioni e la natura di tali rapporti; identificare le competenze di marketing che le aziende ritengono consolidate, e quelle che intendono sviluppare per rimanere competitive in un contesto mutevole come quello attuale. Da ultimo verificare come le persone che lavorano da anni nel marketing definiscono tale disciplina, dato che in letteratura si riscontra una gran numero di definizioni diverse, che rispecchiano la confusione esistente sul tema. 1

13 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing Capitolo 2 Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing 2.1. Nuovo contesto Negli ultimi anni il contesto in cui le aziende si trovano a operare è radicalmente cambiato e, di conseguenza, anche il loro modo di fare business. Le aziende stanno così cercando nuovi modi per competere in un mercato molto diverso da quello a cui erano abituate e in cui entrano in gioco nuove sfide. Questo nuovo contesto impatta notevolmente sull azienda e tutte le funzioni, marketing compreso, ne sono coinvolte. Spesso però accade che le organizzazioni non sono in grado di fronteggiare queste nuove tendenze e perdono così varie opportunità: i responsabili aziendali non sono in grado di cogliere a pieno le potenzialità di queste nuove sfide e quindi non riescono formulare corrette strategie di lungo periodo a riguardo. 2

14 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing Il nuovo contesto che si sta delineando è molto complesso e variabile: probabilmente se si dovesse fotografare la situazione oggi e tra un anno, vedremmo due immagini completamente diverse: la dinamicità del contesto è uno dei grandi problemi che le aziende si trovano ad affrontare continuamente. Basti pensare al cliente e alla sua consapevolezza: in passato il cliente era poco informato e poco considerato dato che l importante era produrre e fare in modo che quello che veniva prodotto venisse poi venduto. Ora invece il cliente, grazie alle nuove tecnologie, è estremamente informato, può confrontare da casa, grazie all utilizzo di un computer, tutti i prezzi e scegliere quello a lui più conveniente e può arrivare anche a co-creare il prodotto con l azienda. Oltre alle nuove tecnologie e all importanza del cliente, ci sono cambiamenti in atto anche per quanto riguarda la parte sociale ed ecologica: è abbastanza diffuso infatti trovare, soprattutto nelle aziende di grande dimensioni, oltre al bilancio economico, anche il bilancio sociale e sostenibile. Infine un tema che sta imperando sempre più è la multicanalità, vista come l interazione aziendaclienti su più canali integrati tra loro. Nel seguito questi aspetti vengono ripresi e approfonditi Tema ecologico Il tema ecologico ha acquisito sempre più rilevanza negli anni e ad oggi è arrivato ad essere un driver che il cliente valuta per scegliere tra le varie aziende. In Italia la tematica ambientale è particolarmente importante. Infatti, secondo un indagine della Demoskopea del 2001 su un campione di 1000 consumatori italiani, la grande maggioranza è emotivamente preoccupata per il futuro (88%) e l ambiente è diventato per molti un argomento cruciale (85%) 1. L istituto di ricerca inoltre, in una classifica dei problemi ecologici, colloca ai primi posti l inquinamento delle acque (62%) e dell aria(61%), seguito del problema dei rifiuti (60%). Tra i comportamenti ecologici più diffusi praticati emergono atteggiamenti orientati anche al risparmio individuale quali: la raccolta differenziata (84%), l utilizzo della lavastoviglie e della lavatrice a pieno carico (81%) e utilizzo delle lampadine e degli elettrodomestici a basso consumo energetico (80%). Ma il tema delle sensibilità ambientale gioca un ruolo importante anche per le aziende: l indagine ha rilevato che risultano più note quelle in grado di produrre beni e prodotti a basso impatto ambientale rispetto a quelle che non lo fanno, anche se una buona parte degli intervistati - il 35% - ha dichiarato di non conoscere nessuno dei sistemi con cui le imprese agiscono per rispettare gli equilibri ecologici

15 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing Corporate Social Responsibility La CSR (Corporate Social Responsibility), in italiano RSI (Responsabilità Sociale d Impresa), è un orientamento strettamente legato alla sostenibilità ambientale e, come quest ultima, ha assunto una grande rilevanza sia nella società che nell impresa. La Responsabilità Sociale è stata definita come L integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali e ambientali delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate 2. La CSR va oltre il solo rispetto delle leggi e individua i comportamenti che un azienda vuole utilizzare volontariamente per avere benefici per se stessa e per il contesto in cui opera. Un'impresa che adotti un comportamento socialmente responsabile, monitorando e rispondendo alle aspettative economiche, ambientali e sociali di tutti i gli stakeholder, coglie anche l'obiettivo di conseguire un vantaggio competitivo di lungo periodo. L impegno etico di un impresa entra direttamente nella catena del valore prospettando così l utilizzo di nuovi percorsi e leve competitive coerenti con uno sviluppo sostenibile per la collettività. Nei sistemi di gestione aziendale, l attenzione agli stakeholder è divenuta di importanza cruciale per le imprese e spesso lo sviluppo di relazioni positive con tali soggetti può diventare un elemento di valore aggiunto per l impresa. Oggi, le aziende si trovano a dover fronteggiare due dimensioni della CSR, una interna ed una esterna. La dimensione interna comprende la gestione delle risorse umane, la salvaguardia della salute e la sicurezza sul lavoro, una chiara organizzazione aziendale, un attenta gestione delle risorse naturali, ed una consapevolezza sugli effetti che la produzione può avere sull ambiente. La dimensione esterna include le comunità locali, la scelta dei partner economici e dei fornitori, il rispetto dei diritti umani lungo tutta la filiera produttiva, il rapporto con i clienti ed una attenzione particolare verso quelle che sono le preoccupazioni ambientali a livello mondiale. Inoltre, in relazione al concetto di responsabilità sociale, si sono sviluppati modelli di gestione aziendale innovativi. La Social Accountability International (SAI), ha emanato la norma SA 8000 per assicurare che nelle aziende ci siano le condizioni di lavoro che rispettino la responsabilità sociale: lo standard SA 8000 è il più diffuso a livello mondiale per la responsabilità sociale di un azienda ed è applicabile ad aziende di qualsiasi settore, per valutare il rispetto dei requisiti minimi in termini di diritti umani e sociali. In particolare, lo standard prevede otto requisiti specifici: lavoro infantile lavoro forzato salute e sicurezza libertà di associazione e diritto alla contrattazione collettiva discriminazione pratiche disciplinari orario di lavoro remunerazione. 2 Libro Verde della Commissione Europea,

16 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing La conformità a questi requisiti si concretizza nella certificazione, rilasciata da un organismo indipendente, volta a dimostrare la conformità dell azienda alla responsabilità sociale Big Data I Big Data sono uno dei paradigmi più citati e discussi del momento. Nonostante questo, Pancotti, durante il suo intervento introduttivo al Big Data Congress del 2013 di Roma, sottolinea come non esiste una definizione comunemente accettata 3. Una delle più famose definizioni di Big data è stata data da Gartner ed è la seguente: Big data is high-volume, -velocity and -variety information assets that demand cost-effective, innovative forms of information processing for enhanced insight and decision making 4 In questa affermazione sono riassunte le tre caratteristiche dei Big data, le cosiddette 3V : Volume: grandi quantità di informazioni Velocità: grande velocità di elaborazione del dato Varietà: grande varietà di dati (testi, immagini, cifre, web log, ecc.) Brobst, Chief Technology di Teradata, sostiene che I Big Data provengono da fonti disparate, non più solo quelle tradizionali, come i sistemi Erp, ma anche quelle di nuovo tipo, dai social media ai sensori. I social media, in particolare, sono uno dei massimi generatori di dati e rappresentano un accurato barometro del sentiment degli utenti, che le aziende possono sfruttare per conoscere con precisione quello che clienti e consumatori pensano del loro marchio e dei loro prodotti 5. Per quanto riguarda l approccio ai Big Data dei marketer, una ricerca condotta da SAS e dal CMO Council negli USA quest anno mostra che la maggior parte dei direttori marketing ha utilizzato i Big Data per effettuare analisi predittive sui propri clienti (71%), cercando di individuare e colpire al meglio i segmenti di mercato più profittevoli. Una buona parte ha svolto delle analisi per profilare in maniera migliore i propri clienti (53%), individuando in maniera più precisa le loro abitudini. Quasi la metà, invece, ha utilizzato i Big Data per migliorare il proprio customer service e monitorare i feedback dei clienti, mentre il 42% dei marketer intervistati monitora costantemente le attività dei propri clienti sui social media. La diffusione di questa tendenza, che sta offrendo ai marketer nuove incredibili opportunità, pone anche nuovi problemi: analizzare grandi quantità di dati cercando di trarre informazioni rilevanti è un operazione difficile, che spesso può intrappolare i marketer più curiosi in lunghe analisi, non sempre utili. Il 61% degli intervistati della ricerca precedente, infatti, dichiara che i Big Data nascondono dei grandi ostacoli e che la propria impresa ha ancora molta strada da fare per

17 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing sfruttare questa opportunità. A questi si aggiunge un ulteriore 5% degli intervistati che ha dichiarato che i Big Data rappresenta esclusivamente un grande ostacolo e non una opportunità 6. I Big Data sono pericolosi anche per la privacy persone: analizzando questi dati, un algoritmo può predire se un individuo smetterà di pagare un mutuo o se è un possibile candidato per compiere un attacco terroristico. Eccezione fatta per alcuni problemi, i Big Data costituiscono sicuramente una miniera d oro di conoscenza che può cambiare radicalmente il modo di fare business nelle imprese, specialmente per quel che riguarda il rapporto marketing-it Customer Centricity e CRM La customer centricity, come dice la parola stessa, è una filosofia di business che mette il cliente al centro delle attività dell azienda a tutti i livelli. Per fare ciò, è essenziale che venga diffusa una cultura aziendale orientata al cliente in tutta l azienda e venga mantenuta alta la motivazione dei collaboratori. Il CRM (Customer Relationship Management) è strettamente legato al concetto di customer centricity, e significa letteralmente gestione della relazione con il cliente. Più precisamente il CRM può essere definito così: CRM is a business strategy directed to understand, anticipate and respond to the needs of an enterprise's current and potential customers in order to grow the relationship value 7. Molto spesso, soprattutto a livello accademico, si tende a identificare il CRM come l applicazione che gestisce quanto detto prima. In realtà CRM è anche e soprattutto una strategia di business che riguarda la pianificazione, il change management e il knowledge management: se un azienda non pianifica correttamente la strategia CRM non riuscirà a raggiungere i risultati desiderati. In conclusione, il CRM non riguarda solamente l IT, ma interessa tutte le funzioni aziendali. Un sistema CRM comprende una serie di infrastrutture sia a livello di front office (nella relazione con l'esterno vera e propria), sia a livello di back office, per analizzare e misurare dati e i risultati raggiunti Le componenti strutturali di una strategia di CRM sono: Analisi e gestione della relazione con i clienti: contatto con i clienti e analisi dei bisogni attraverso molteplicità di strumenti come mailing, lettere, telefonate, SMS, ecc. Il contatto è fondamentale se si vuole mappare ogni singolo cliente per poi organizzare tutte le informazioni raccolte in un database strutturato. Queste informazioni sono preziose in quanto permettono di conoscere, e, se possibile, anticipare le esigenze del cliente. Lo sviluppo di contenuti e servizi personalizzati: i dati raccolti vengono gestiti per elaborazioni statistiche utili a segmentare i clienti in specifiche scale. Una volta organizzati,

18 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing è possibile procedere con l'analisi dei dati per sviluppare una comunicazione e un'offerta commerciale e personalizzata. L'infrastruttura informatica: attivazione di strumenti informatici che aiutano in questo processo di gestione del cliente. Il Customer Relationship Management è composto da quattro prospettive necessarie per poterlo implementare in modo efficiente in azienda. CRM strategico: è il nucleo di una strategia basata sulla centralità del cliente ed ha l'obiettivo di conquistare e mantenere clienti che generino alti profitti. Ha dunque a che fare con una cultura aziendale che sia veramente orientata al mercato ed al cliente, in contrapposizione a quelle orientate al prodotto (che ritiene che i clienti acquistino i prodotti migliori per qualità,performance, design o caratteristiche), orientate alla produzione (che mirano ad abbattere i costi di produzione per proporre prezzi i più bassi possibile) o orientate alle vendite (che mirano a convincere i clienti tramite la pubblicità e tecniche di vendita). Una strategia orientata al cliente lo pone al centro delle scelte strategiche ed ha come obiettivo quello di creare per esso il massimo valore. CRM operativo: con il CRM operativo è possibile automatizzare e migliorare tutti quei processi che mettono l'azienda in relazione con il cliente. E' dunque possibile applicarlo al marketing, gestendo campagne promozionali e di comunicazione, disponendo dei dati dei singoli clienti e potendo quindi raggrupparli in segmenti e raggiungerli con messaggi ed offerte specifiche per un determinato target. E' possibile poi automatizzare i processi della forza vendita, ottenendo una standardizzazione ed una maggiore efficienza. Il CRM operativo riguarda poi tutte le operazioni per la gestione dei servizi offerti al cliente, compreso il post-vendita. CRM analitico: riguarda la cattura, la gestione e l'analisi dei dati dei clienti, attuali e potenziali, e l'utilizzo che è possibile fare di questi dati. CRM collaborativo: utilizza le tecnologie più diffuse di comunicazione (tra cui mail, forum, piattaforme web, ecc.) per allineare i processi orientati al cliente tra l'azienda e le altre aziende coinvolte, ma anche tra le varie funzioni interne alla stessa azienda Multicanalità Con l avvento di Internet e delle nuove tecnologie, non si può più parlare del solo canale fisico, ma di più canali. Da qui il termine multicanalità, ovvero l utilizzo di più di un canale di comunicazione per gestire i clienti in modo coerente, coordinato e integrato. La consistenza tra i vari canali è un punto chiave della strategia, che quindi deve essere correttamente pianificata: se da una parte con la multicanalità aumentano i punti di contatto con il cliente, dall altra aumenta notevolmente la complessità delle attività che l azienda (in particolare il marketing) si trova a gestire. La cosa 7

19 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing rilevante di questa tematica è che l utilizzo simultaneo da parte del consumatore di questi canali, crea in lui nuova esperienza (customer experience) e consapevolezza (awareness), che a loro volta generano valore per l azienda. I canali più utilizzati dalle aziende per comunicare con il cliente sono: la televisione (tradizionale e video online), la radio (tradizionale e web radio), la carta stampata, Internet, i Social Network e il Web 2.0 (wiki, blog ), Mobile, Mapping e GPS, Digital- Out- Of- Home (schermi LED o LCD all aperto, bluetooth), videogiochi e consolle. Una tematica strettamente legata alla multicanalità è la co-creazione. Grazie a Internet i clienti e i marketer possono interagire negli aspetti di progettazione, produzione e consumo del prodotto o del servizio: l aspetto principale della co-creazione è l interazione cliente-azienda e Internet è la piattaforma chiave che li unisce. Questa tematica implica un cambiamento nel concetto di mercato: la visione tradizionale del mercato prevede che l impresa sviluppi in modo del tutto autonomo il suo prodotto o servizio e il cliente interviene solo quando deve acquistare. Il consumatore di oggi però è diverso: è più informato e interagisce con gli altri clienti, per cui non è più disposto ad essere considerato solo alla fine del processo. I clienti vogliono essere considerati partecipanti attivi e ciò è reso possibile solo grazie alla co-creazione di valore da parte di azienda e consumatore insieme. La maggioranza dei consumatori finali attualmente, circa il 65-70%, possono essere definiti compratori multicanale, poiché utilizzano una varietà di differenti canali di acquisto, come i negozi tradizionali, il telefono e Internet; inoltre alcune evidenze empiriche mostrano che il cliente multicanale spende in media dal 20 al 30% in più rispetto a un cliente monocanale (Myers, 2004). Data la realtà dei fatti, è fondamentale che le organizzazioni adottino un approccio multicanale e che operativamente si applichino per sviluppare un piano di marketing pluricanale tale da aumentare la profittabilità dell azienda migliorando al tempo stesso il livello di soddisfazione dei propri clienti Nuovi paradigmi di Marketing Il marketing tradizionale parte dal presupposto che al consumatore bastano le informazioni per decidere se comprare o meno il proprio prodotto: una volta informato, sceglierà ciò che massimizza la sua funzione di utilità, bilanciando costi e benefici. Alla base di questa teoria c è l ipotesi che il cliente è razionale e consapevole della sua sfera emotiva. È evidente che in questo ambito, le interazioni con i clienti sono praticamente nulle, fatta eccezione per le ricerche di mercato. Appare chiaro che oggi non è sufficiente produrre cercando di prevedere e capire le emozioni dei clienti, ma bisogna interagire con loro, parlare con loro, co-creare con loro. Zaltman dice a proposito dei consumatori: non hanno l'accesso alle attività mentali che è ipotizzato dalle imprese. Il 95% del processo di pensiero avviene ad un livello inconscio - quella meravigliosa, e anche confusa, amalgama di 8

20 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing emozioni, pensieri, ed altri processi cognitivi di cui non siamo consapevoli e che non riusciamo ad articolare 8. Le aziende si sono accorte di questo cambiamento e hanno modificato il loro modo di fare marketing: sono passate dal non ascoltare il cliente (marketing product centric), a dialogare con lui per capire meglio i suoi bisogni e soddisfarli (marketing customer centric), a co-creare i prodotti con lui (marketing multicanale). A seguito di quanto appena detto e del cambiamento del contesto descritto precedentemente, si è deciso di spiegare i nuovi paradigmi di marketing nel seguito Green Marketing Il green marketing rappresenta l espressione utilizzata per indicare il marketing che si occupa di prodotti e servizi verdi, ovvero non dannosi per l ambiente, e la sua nascita è la diretta conseguenza della maggiore attenzione posta dai consumatori al tema ecologico. Con questa espressione tutti coloro che si occupano di commercializzare prodotti prendono coscienza dell importanza della tematica dell ambiente e della sua salvaguardia. Adottare le politiche di green marketing ha molteplici vantaggi: alle persone migliora la vita e la salute e alle aziende crea nuovi mercati alternativi, migliora l immagine e permette di risparmiare. Per classificare un prodotto come eco-compatibile, questo deve avere le seguenti caratteristiche: fabbricato senza l uso di agenti inquinanti; non sperimentato su animali; a basso consumo energetico in fase di produzione, utilizzo e smaltimento; con possibilità di ri- fabbricazione dopo il consumo. Una ricerca promossa dalla Società di consulenza Arthir D.Little inoltre ha evidenziato che l 84% dei consumatori è disposto pagare un prezzo maggiore per un offerta verde. Anche la Marketing Company Peformics ha evidenziato un simile risultato, concludendo che gli utenti di Internet pagano un prodotto anche il 5% in più se il prodotto viene realizzato da aziende che promuovono l ecosostenibilità (scheda 164). Molte aziende quindi hanno preso atto di questa tematica, l hanno studiata e hanno messo in pratica progetti per trarre benefici nel lungo periodo; tra queste: Mc Donald s: ha ridotto i rifiuti prodotti del 60% grazie all utilizzo di materiali riciclabili; Procter&Gamble: ha creato pannolini compostabili e detersivi biodegradabili per ridurre la quantità di materiali destinati alla discarica D altra parte, un azienda che non si impegna nel green marketing rischia di perdere opportunità di business e di rovinare la propria immagine agli occhi dei consumatori. Un esempio di questo fatto capitò all azienda Esso nel 1968, quando una sua petroliera ebbe un incidente e ciò fece perdere 8 9

21 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing reputazione a tal punto che ci vollero anni e ingenti quantità di denaro per ricostruirne l immagine. Le strategie di green marketing hanno il proprio marketing mix rivisitato in ottica di sostenibilità (scheda 164): Prodotto: deve diminuire l inquinamento e proteggere l ambiente, anche producendo esternalità positive (ad esempio, il mancato consumo di prodotti alternativi inquinanti); Prezzo: può essere più alto dei prodotti convenzionali, in proporzione al valore economico che il consumatore attribuisce al mancato inquinamento; Distribuzione: la scelta dei canali di vendita deve essere coerente con il messaggio green (come ad esempio i prodotti a chilometro zero) ed il packaging (come l utilizzo di plastiche biodegradabili); Comunicazione: l impostazione di una strategia di comunicazione adeguata, nel logo, nei colori, nelle parole, per convogliare I vantaggi ambientali connessi con l acquisto Web Marketing Il web è il fenomeno che negli ultimi decenni ha cambiato radicalmente il modo di fare business di molte aziende e la sua continua crescita ha fatto si che molte di queste abbiano iniziato a svilupparci strategie dedicate. Inoltre, una proiezione Carat afferma che nel 2013 gli investimenti nell advertising online supereranno quelli destinati alla carta stampata 9. Il marketing non può quindi prescindere da questo nuovo aspetto e, per questo spesso, si parla di Web Marketing (scheda 151). Una definizione di web marketing è la seguente: Il Web Marketing è la branca delle attività di marketing che sfrutta il canale web per studiare il mercato e sviluppare i rapporti commerciali (promozione/pubblicità, distribuzione, vendita, assistenza alla clientela, etc.) 10. Il web marketing comporta quindi l utilizzo di Internet per fornire informazioni, comunicare e condurre transazioni con i clienti sia interni che esterni. Questa tipologia di marketing non è alternativa al marketing in senso più tradizionale, ma si affianca alle strategie di promozione/vendita tradizionali e alle analisi di mercato offline. Il Web Marketing ha molte finalità, tra le quali: studio dello scenario competitivo (benchmarking online); incremento della notorietà di marca (online branding); realizzazione database per altre attività (database building); generazione liste di contatti motivati all acquisto (lead generation); e-commerce;

22 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing formazione online; assistenza clienti online. In pratica, rientrano tutte le azioni che abbiano come finalità il ritorno sull'investimento (ROI) di un progetto online. Grazie al web, i marketer riescono anche a soddisfare meglio il cliente, in quanto riescono a monitorare i siti che visita e il suo comportamento d acquisto passato: sulla base di queste informazioni, gli uomini di marketing riescono a sviluppare un offerta altamente personalizzata. Anche l attività di comunicazione ne trae beneficio per un duplice motivo: 1. non si devono più spendere risorse in pubblicità di massa, ma vengono sviluppate comunicazioni customizzate ; 2. c è una miglior selezione del cliente: grazie ai dati ricavati dal web è possibile ricavare i clienti potenzialmente più profittevoli. Molte aziende però, non hanno ancora sviluppato una corretta strategia di web marketing e c è molta confusione anche riguardo alla persona che si dovrebbe occupare di questa area: il web marketing manager. Nonostante dalle job description di tale figura aziendale emergano svariati compiti importanti, in molte aziende il web marketing manager si occupa soltanto di coordinare la campagne sui media online e di declinare la comunicazione tradizionale su Internet 11. Ad indicare quanta incertezza c è ancora sul tema è utile riportare inoltre il fatto che spesso questa figura professionale non esiste nemmeno in azienda. D altra parte, Il web non ha cambiato solamente le attività di marketing, ma anche i comportamenti dei consumatori. Oltre alla già citata co-creazione, le aree più interessanti dove sono avvenuti questi cambiamenti sono: disponibilità universale: prima dell avvento di internet, la localizzazione geografica delle risorse/prodotti era un aspetto critico per i clienti; ora questo problema non esiste più. infomediari: aggregano e forniscono informazioni nelle loro aree di interesse per i clienti; gli infomediari sono l equivalente dei retail sul web e permettono di prendere e comparare informazioni e, in alcuni casi, di eseguire le transazioni sul web. Amazon è un esempio di infomediario. tempi flessibili: i clienti possono ottenere informazioni, comunicazioni, eseguire transazioni e customer service a qualsiasi ora del giorno (24h). apertura ai prezzi: i clienti grazie a siti aggregatori ( come MySimon.com) riescono ad avere informazioni sui prezzi e quindi a scegliere a quale dei vari concorrenti comprare

23 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing Per concludere, di seguito verranno presentati gli strumenti più comunemente usati dal web marketing: sito web, direct marketing, banner advertising, search engine marketing, affiliate marketing, online PR, advergame, concorsi online, behavioural targeting. Di questi, il più importante e il più diffuso è sicuramente il sito web: realizzare e gestire un sito web è un attività tutt altro che semplice e necessita un adeguata pianificazione Viral Marketing Il marketing virale è un approccio di marketing che si è sviluppato dalla diffusione degli strumenti del Web 2.0. e sfrutta la capacità comunicativa di pochi soggetti interessati per trasmettere il messaggio ad un numero esponenziale di utenti finali, possibilmente aggiungendo credibilità al messaggio attraverso una loro approvazione; è quindi un evoluzione del semplice passaparola, ma se ne distingue per il fatto di avere un intenzione volontaria da parte dei promotori della campagna. La diffusione virale di un messaggio è assolutamente imprevedibile e incontrollabile perché può avere periodi di forte ed intensa diffusione e periodi di assoluto silenzio per poi tornare a diffondersi. Si chiama propagazione virale, perché, come un virus, colpisce gli individui che inglobano in se questo batterio per poi contagiare le persone vicine. Il principio del viral marketing si basa sull originalità di un idea: qualcosa che, a causa della sua natura o del suo contenuto, riesce a espandersi molto velocemente in una data popolazione. Un esempio di marketing virale in rete sono i giochi on-line, i siti web curiosi o mail divertenti, i quali, nel giro di pochi giorni, possono attrarre milioni di visitatori (scheda 153) Social Media Marketing Negli ultimi anni si è fatto spazio un fenomeno che ormai ha conquistato il mondo: il Web 2.0. Per cui è nata una branchia del marketing che si occupa proprio di generare visibilità sugli strumenti basati sul Web 2.0, tra cui: Social Network (Facebbok, Twitter), 12

24 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing Blog aziendali (Blogspot, Wordpress), Wiki, Podcast, Forum tematici, Gestione di user generated contents, Webinars, Video sharing (Youtube) Lloyd Salmons definisce il social media marketing così: Il social media marketing non riguarda solo i grandi network come Facebook e MySpace, ma riguarda in generale il fatto che le marche abbiano conversazioni 12 Il social media marketing quindi racchiude una serie di attività che vanno dalla gestione dei rapporti online all ottimizzazione delle pagine web per i social media. Il fine di questo ramo del marketing non è soltanto quello di comunicare con gli utenti, ma anche quello di interagire con loro, commentare e raccogliere feedback. D altra parte, le aziende hanno alcune perplessità su questo paradigma, legate soprattutto alla paura di non potere controllare i messaggi negativi e di non essere in grado di difendersi da eventuali sabotaggi della concorrenza, che potrebbe denigrare deliberatamente un'azienda. In generale, rispondendo con chiarezza alle obiezioni o ai messaggi denigratori si risolve il problema e in casi estremi è pensabile anche ricorrere per vie giudiziarie Mobile Marketing Shankar e Balasubramanian nel 2009 definiscono il mobile marketing così: the two-way or multi-way communication and promotion of an offer between a firm and its customers using a mobile medium, device or technology (scheda 162). Con il mobile marketing il venditore può entrare nell ambiente del consumatore attraverso il dispositivo mobile e, dato che tale dispositivo sta con il consumatore, l azienda può raggiungerlo ovunque ed in qualsiasi momento. Il consumatore quindi nel mobile marketing, come in tutte le strategie di marketing, rimane al centro. Il mobile marketing utilizza le tecnologie wireless sui telefoni cellulari, come device di fruizione di numerosi servizi, come canale di comunicazione a due vie con il cliente a fini di pubblicità, promozione e intrattenimento tra la marca e i suoi clienti. Esempi di strumenti utilizzati dal mobile marketing sono: gli SMS che vengono inviati per fare promozioni e offerte speciali o per invitare a eventi, il bluetooth per fare promozioni nei centri commerciali, le applicazioni e i widgets creati appositamente per gli smartphone

25 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing Questo nuovo paradigma di marketing ha le potenzialità per diventare uno strumento di marketing potente ed efficace per interagire con i consumatori in quanto è caratterizzato da immediatezza, interazione, semplicità e ubiquità. Da una parte, se integrato con altri media permette un efficacia e un amplificazione maggiore delle campagne, dall altra, essendo uno strumento molto personale, l azienda deve prestare molta attenzione alla privacy del cliente. Una campagna di mobile marketing efficace si fonda su una conoscenza profonda e puntuale dello stile di vita del singolo cliente per offrire soluzioni personalizzate e dedicate Multichannel Marketing Con l introduzione di Internet, le organizzazioni possono raggiungere i propri clienti attraverso più canali; l infrastruttura necessaria ad implementare in azienda una strategia di marketing multicanale è molto complessa poiché richiede un elevato numero di componenti, di processi e di decisioni relative ai clienti, ai canali per la distribuzione, alle vendite e alla comunicazione. Un sistema multicanale infatti non è solamente più grande rispetto ad uno monocanale, ma richiede integrazione e coordinazione tra i diversi canali. Del resto, il valore della multicanalità non è dato dalla pura aggiunta di altri canali, ma,per sfruttare pienamente tutte le opportunità emergenti, è necessario che le aziende mirino ad una nuova prospettiva di valore che integri e amplifichi i contributi del singolo canale. La vera sfida per le organizzazioni è quindi imparare ad implementare e pianificare il multichannel marketing. Occorre ribaltare il paradigma tradizionale che vede in sequenza l impresa, i canali, e per ogni canale uno o più segmenti di clienti serviti, per orientarsi verso un nuovo paradigma che metta al centro il cliente, o meglio i segmenti, ciascuno dei quali raggiungibile attraverso più canali. Esistono tre step che possono aiutare le aziende a sviluppare un efficace piano di marketing multicanale: 1. Definire una strategia: molte aziende hanno un approccio reattivo e non proattivo nell adozione del mix di canali. Si focalizzano troppo sull elaborazione di campagne pubblicitarie e di marketing specifiche a ciascun canale e trascurano una visione d insieme su come i diversi canali possano lavorare insieme. Le imprese devono imparare a sfruttare l interazione con i clienti a partire dall analisi dei suoi bisogni e non dai canali a disposizione. Una strategia multicanale ha successo se si ha ben chiaro quale sia la value proposition offerta da ciascun canale, inclusi i punti di forza e di debolezza ad esso relativi, individuando dove e come è possibile sfruttare le sinergie dei diversi canali. 2. Definire la struttura organizzativa e sistemi di incentivazione: molte organizzazioni, dopo aver definito la strategia multicanale, non riescono a metterle in pratica a causa dell esistenza di sistemi di incentivazione poco stimolanti. La vera sfida consiste nell integrare la funzione IT e quella di marketing di un impresa, in modo che insieme 14

26 Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing possano collaborare nello sviluppo effettivo di un approccio aziendale basato sulla multicanalità. 3. Definire metriche che misurino gli impatti e le performance complessive: quantificare i vantaggi economici in termini di ritorno dell investimento (ROI), definendo quindi in modo esatto cosa misurare e come. Si può concludere dicendo che il paradigma del marketing multicanale sta continuando ad evolversi, ma allo stesso tempo la pianificazione per la sua implementazione è sempre più critica. Le aziende dovrebbero quindi adoperarsi per rendere concreta l adozione di una pluralità di canali, in modo da poter comprendere a fondo il comportamento dei clienti e i loro bisogni per aumentare il loro valore e la qualità dei servizi. 15

27 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Capitolo 3 Analisi della Letteratura 3.1. Fasi della ricerca bibliografica Come suggerisce il titolo di questo lavoro, il punto di partenza nella scelta delle parole chiave da utilizzare per la ricerca sono state: attività e potere della funzione marketing. Questa fase ha visto un ampliamento anche al tema dell accountability, alle competenze di marketing, alla definizione stessa di marketing, all influenza della funzione rispetto ad altre all interno dell azienda e, per finire, ai nuovi paradigmi che si stanno diffondendo intorno a questa disciplina. Definiti gli obiettivi della ricerca, sono state scelte le basi dati per la ricerca bibliografica: ABI/INFORM (vastissimo database dal quale è stata presa la maggior parte degli articoli), il Sistema Bibliotecario d Ateneo e Google Scholar. Le fasi della ricerca sono schematizzate nella figura 3.1. Definizione obiettivi tesi Scelta delle fonti Raccolta Materiale Analisi letteratura Selezione articoli Figura 3.1 Fasi della ricerca 16

28 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Gli articoli analizzati, infine, sono stati condensati in schede bibliografiche, riportate nell Allegato N Le Fonti L analisi della letteratura copre un arco temporale che va dal 1960 fino ai giorni nostri. Sono stati consultati articoli da riviste scientifiche, siti web, libri e tesi di laurea. Sono stati analizzati in totale 170 articoli, di cui 153 provenienti da riviste scientifiche e 17 da siti web o blog. Nella figura 3.2 è riportata la loro suddivisione in base alla provenienza. 21% Riviste Siti Web - Blog 79% Figura 3.2. Provenienza Articoli Nella tabella 3.1 viene riportato l elenco delle riviste consultate, in totale 65: Riviste Advertising Age American Marketing Association B to B British Journal of Management Bulletin of the Transilvania University of Braşov Direct Marketing: An International Journal European Business Review European Journal of Marketing European Management Journal Harward Business Review Harward Business School Industrial Management & Data Systems 17

29 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Industrial Marketing Management Int. J. Technology Management International Journal of Marketing Studies International Journal of Physical Distribution and Logistics Management International Journal of Research in Marketing International Journal of Retail & Distribution Management International Marketing Review Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics Journal of Business Strategy Journal of Academy of Marketing Science Journal of Business & Industrial Marketing Journal of Business Research Journal of Database Marketing Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice Journal of History Research in Marketing Journal of Interactive Marketing Journal of Marketing Journal of Marketing Article Postprint Journal of Marketing Management Journal of Medical Marketing Journal of Product Innovation Management Journal of Public Policy &Marketing Journal of Services Marketing Journal of Small Business and Enterprise Development Journal of Strategic Marketing Journal of the Academic Marketing Journal of the Academic Marketing Science Journal of the Academy of Marketing Science Journal of the Marketing Academy Long Range Planning Management Decision Management Research News Marketing Marketing Intelligence & Planning Marketing Letters Marketing Management 18

30 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Marketing News Marketing Review St. Gallen Marketing Week MITSloan Management Review National Petroleum News New Theories Performance&Management Planning Review Rural Telecommunications Strategic Decision Strategic Direction Strategy & Leadership The International Journal of Educational Management The Journal of Business & Industrial Marketing The McKinsey Quarterly The original Search Engine Marketing Journal The Sales Papeline Tabella 3.1: Riviste scientifiche La tabella 3.2 riporta l elenco dei 15 siti web e blog consultati. Siti Web Blog mpresa_5.html 19

31 Capitolo 3: Analisi della Letteratura News Tabella 3.2 siti web e blog consultati Alle fonti sopra citate, si aggiungono il libro Marketing Industriale di F.Giacomazzi e tre tesi su varie tematiche tra cui Marketing Metrics del 2009, Marketing Multicanale sempre del 2009 e una sulle competenze e servizi professionali per marketing e vendite del Queste fonti sono elencate nella tabella 3.3. Altre Fonti Autore Anno Libro: Marketing Industriale Franco Giacomazzi 2008 Tesi: Marketing Metrics, dalla teoria alla pratica Arianna Fochi 2009 Tesi: Il Marketing Multicanale: Realizzazione di un frame work concettuale e linee guida per le imprese Alberto Modaffari 2009 Tesi: Competenze e Servizi Professionali per Marketing e Vendite Diego Perrelli 2010 Tabella 3.3 Altre fonti 3.3 Criteri di classificazione dei riferimenti bibliografici I contributi rintracciati in letteratura sono stati suddivisi utilizzando alcuni criteri per renderne più agevole la consultazione e per strutturare in modo più organico la parte di analisi bibliografica. I criteri di classificazione adottati si possono riassumere nei seguenti 5 punti, divisi in sottocategorie e spiegati in dettaglio nel seguito. Dimensione temporale Natura dell articolo Teorico Ricerca sul Campo Stato dell Arte Consigli Pratici Keywords: Power Role Competence 20

32 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Accountability Definition New Paradigm Granularità dell approccio: Problematica specifica Marketing in generale Marketing rispetto alle altre funzioni Visione del Marketing: Inutile Importante ma va modificato Importante La dimensione temporale è fondamentale per la classificazione dei riferimenti bibliografici in quanto permette di mappare l evoluzione dei temi nel tempo. Per classificare gli articoli in base a questo criterio, si è scelto l anno di pubblicazione. Poiché la ricerca si estende su un periodo di oltre 50 anni, si è deciso di suddividere gli articoli per quinquenni fino al 2009, per poi lasciare gli ultimi tre anni con un livello di dettaglio più elevato. In questo modo, da un lato non si perdono informazioni importanti, dall altro non ci si confronta con un dettaglio eccessivo poco sfruttabile Figura 3.3. Anni di pubblicazione articoli La figura 3.3 mostra l andamento delle pubblicazioni tra gli anni Come si può notare, a partire dal 2000 le pubblicazioni sono più che raddoppiate rispetto agli anni precedenti. Questo dimostra come il tema trattato in questo lavoro abbia ormai assunto sempre maggior rilievo 21

33 Capitolo 3: Analisi della Letteratura all interno del mondo accademico che studia il marketing. Appare evidente un picco nella fascia e come il numero di articoli negli ultimi tre anni sia maggiore di quelli dei quinquenni precedenti (eccezione fatta per la fascia ). Una possibile interpretazione può così essere formulata: negli ultimi anni il marketing e la funzione marketing hanno subito un cambiamento e molti autori sono motivati ad analizzare le motivazioni di questo fatto e a proporre soluzioni, soprattutto in ottica digitale, a valle dell esplosione di tale area proprio negli anni corrispondenti al picco di articoli. La natura degli articoli analizzati ha una notevole variabilità. Alcuni sono puramente teorici ed esprimono opinioni degli autori, altri sono ricerche sul campo con interviste a diversi tipi di soggetti tra cui Chief Executive Officer (CEO) e Direttori Marketing. Altri ancora rappresentano lo stato dell arte sui temi trattati mentre, per finire, altri sono un elenco di consigli pratici del/degli autore/i. Come si può notare dalla fig. 3.4, c è una predominanza di articoli teorici, seguiti da quelli basati su ricerche sul campo. Poco frequenti gli articoli che presentano uno Stato dell Arte e danno consigli pratici. 4% 19% 46% Teorico Ricerca sul campo 31% Stato dell'arte Consigli pratici Figura 3.4. Natura degli articoli È interessante analizzare anche l evoluzione temporale delle pubblicazioni associate alle tipologie predominanti: teorico e di ricerca sul campo. La figura 3.5 mostra tale evoluzione: fino agli anni 90 le pubblicazioni erano più di tipo teorico, mentre negli ultimi anni, in particolare partendo dal 2008, le ricerche sul campo e in generale i lavori di carattere empirico hanno preso addirittura il sopravvento. 22

34 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Teorico Ricerca sul campo Figura 3.5 Evoluzione temporale di pubblicazioni teoriche e di ricerca sul campo Una parte significativa dell analisi bibliografica riguarda la categorizzazione degli articoli mediante keyword. Partendo dagli obiettivi di ricerca, queste parole sintetizzano gli aspetti più rilevanti che sono stati analizzati e rappresentano, per così dire, i punti di riferimento di questo lavoro: Power: viene interpretato soprattutto come influenza della funzione marketing all interno dell impresa rispetto alle altre funzioni e agli occhi del CEO; Role: è associato a ruoli e attività che vengono svolti dalla funzione marketing all interno dell impresa sia dal punto di vista strategico, sia operativo, sia analitico, sia relazionale e multicanale; Competence: rappresentano l insieme delle capacità tecniche che deve avere un uomo di marketing o comunque un team dedicato ad attività di marketing; Accountability: aspetto laterale della ricerca, ma comunque rilevante in quanto la capacità di misurazione degli sforzi di marketing va a impattare direttamente sull influenza e sul potere della funzione nell impresa; Definition: riassume tutti gli articoli che hanno cercato di dare una definizione di marketing seguendo varie correnti di pensiero; New Paradigm: rappresenta i nuovi paradigmi emersi all interno della disciplina del marketing con particolare riferimento al mondo digitale. Come si può notare dalla figura 3.6, le aree trattate sono suddivise in modo equilibrato, con una leggera maggioranza di articoli che contengono definizioni sul marketing, seguiti dai ruoli. Questo dimostra quanto l area del marketing sia ampia e complessa da sviluppare. 23

35 Capitolo 3: Analisi della Letteratura 30% 13% Competenze 23% Ruolo Potere 13% Accountability 11% 10% New Paradigm Definition Figura 3.6. Keyword La granularità dell approccio indica l ampiezza dell argomento trattato dall articolo. Questa categoria si suddivide in problematica specifica quando l articolo tratta un solo aspetto del marketing, marketing in generale quando esamina la disciplina in tutti i suoi aspetti e marketing in relazione ad altri attori quando confronta la funzione marketing con altri soggetti o funzioni. Dalla figura 3.7 si può vedere che la percentuale di autori che trattano una problematica specifica e quelli che parlano del marketing in generale sono molto vicine; meno numerosi sono gli attori che parlano del marketing in relazione ad altri attori. Figura 3.7. Granularità dell approccio Infine la visione del marketing specifica se il marketing è considerato come una disciplina inutile destinata a scomparire, importante per il successo aziendale senza apportarvi modifiche, oppure importante ma che deve essere modificata per poter apportare benefici sempre maggiori in futuro, seguendo l evoluzione di nuovi paradigmi. Come si può notare dalla figura 3.8, la maggiore parte degli articoli sostiene che il marketing è importante ma deve essere modificato e migliorato, soprattutto in base all evoluzione del contesto; una parte minore lo ritiene semplicemente importante, mentre in pochi lo vedono come una disciplina inutile o destinata a morire. Questo non sorprende, dato che taluni autori sostengono che il marketing sia più un modo di pensare che 24

36 Capitolo 3: Analisi della Letteratura una funzione aziendale: molti autori quindi suggeriscono dei possibili cambiamenti per fare in modo che il marketing non vada a scomparire. 2% 32% Inutile 66% da migliorare importante Figura 3.8. Visione del marketing Nella tabella 3.4 sono riassunte le variabili spiegate precedentemente, usate per classificare i riferimenti bibliografici. Fasce anni di Granularità Natura Articoli Keyword pubblicazione dell'approccio Teorico Power Problematica Specifica Ricerca sul Campo Role Marketing in generale Marketing in Consigli Pratici Competence relazione ad altre funzioni Stato dell'arte Accountability Definition New Paradigm Tabella 3.4 Riassunto dei criteri di classificazione Visione del marketing Importante Importante ma va modificato Inutile 25

37 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Analisi incrociata dei criteri di classificazione Tutte le variabili rilevanti utilizzate nel classificare i riferimenti bibliografici sono state analizzate in modo congiunto. Le keyword che rappresentano i temi principali della ricerca sono state associate due a due per capire i temi che più frequentemente ricorrono all interno di uno stesso articolo. La figura 3.9 mostra la distribuzione di frequenza per coppie di keyword se presenti in uno stesso articolo. Le keyword che ricorrono più frequentemente all interno di uno stesso articolo sono Competence- Role, Competence-Definition e Role-Definition. La parte di Accountability è, invece, maggiormente legata alla parte di Power. Relativamente ai nuovi paradigmi, essi si collegano soprattutto alle definizioni di marketing. Questa analisi mostra quindi la direzione verso cui sta andando l interesse degli autori. Figura 3.9 Incrocio Keyword Incrociando invece le keyword con la natura dell articolo, si è giunti ai risultati mostrati nella Figura

38 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Figura 3.10 Incrocio Keyword e Natura Articoli Come si può notare dal grafico 3.10, gli articoli relativi alle competenze hanno una natura teorica e pratica di pari livello. La parte relativa al ruolo della funzione ha una natura principalmente teorica così come le parti di Accountability, Definition e New Paradigm. Gli articoli relativi al Power sono, invece,stati trattati maggiormente con ricerche sul campo piuttosto che con articoli teorici. Le pubblicazioni che hanno una natura di Consigli Pratici e Stato dell Arte sono in netta minoranza in tutte le aree analizzate. Infine, sono state confrontate le varie keyword con la visione del marketing, come si può vedere dalla figura In tutte le aree trattate, risulta evidente come il marketing sia importante, ma come debba essere in qualche modo modificato. In pochi considerano il marketing una disciplina inutile. Figura 3.11 Incrocio Keyword con la Visione del Marketing 27

39 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Dalla figura 3.11 emerge che la maggior parte degli articoli che hanno parlato di modificare il marketing, hanno fatto riferimento alle keyword Attività, Definizione e Nuovi Paradigmi. Questo risultato mostra quindi che i cambiamenti maggiori devono essere fatti nelle attività che svolge la funzione marketing e nella definizione del concetto della disciplina del marketing, soprattutto riguardo i nuovi paradigmi che si stanno sviluppando. 3.4 Gli autori Nella Tabella 3.5 sono indicati tali autori, il numero di pubblicazioni che sono state analizzate e l indicazione di quante volte trattano le keyword già citate nei loro articoli. Autori N Articoli Power Role Competence Accountability Definition New Paradigm Kotler Piercy Webster Pardo Leeflang Homburg Ivens O Sullivan Verhoef Workman Day Abela Noci Merlo 3 3 Ganesan McCole Bartels Levy Slater Malshe Maddox Lamberti Bagozzi McDonald Narver Gronroose TOTALE Tabella 3.5 Autori Principali e Temi Trattati 28

40 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Gli autori citati nella ricerca bibliografica sono complessivamente 198 e alcuni di loro hanno ampliato temi o testato ipotesi proposte in pubblicazioni precedenti, altri hanno cambiato corrente di pensiero o si sono focalizzati su altre tematiche. Gli autori di cui è stata analizzata più di una pubblicazione sono 26. La tabella 3.5 mostra che l autore di cui sono stati analizzati un maggior numero di articoli è Kotler, seguito da Piercy, Webster, Pardo, Leeflang, Homburg, Ivens, O Sullivan, Verhoef, Workman, Day, Abela, Noci e Merlo. La tematica relativa al potere e all influenza della funzione marketing è stata trattata soprattutto di Homburg, Pardo, Leeflang, Verhoef e Workman per un totale di 25 articoli su questo tema. Il ruolo della funzione marketing è stato analizzato in particolare da Kotler, seguito da Pardo, Webster, Homburg, Ivens, Workman e Merlo per un totale di 41 articoli. Il tema delle competenze è stato tratto soprattutto da Pardo, Kotler, Webster, Homburg, Ivens, Workman comprendendo in totale 28 articoli. Per l accountability gli autori di riferimento sono stati Leeflang, Verhoef, Abela, Maddox e McDonald ottenendo 25 articoli. La parte relativa alle diverse definizioni di marketing date nel tempo è stata trattata ampiamente da Kotler, il quale ne ha parlato in 10 articoli, seguito da Piercy e Webster. In totale gli articoli che parlano di definizioni sono 37. Infine le pubblicazioni che parlano dell evoluzione dei nuovi paradigmi sono 12, e in particolare citiamo gli autori Kotler, Nerver e Slater Analisi bibliografica Per dare una panoramica dei vari contributi sul tema della funzione marketing, si è deciso di avvalersi degli articoli ricercati nella fase di analisi della letteratura e di sviluppare questo paragrafo ponendo l attenzione sulle keyword precedentemente identificate. L analisi inizia con un focus interno della funzione marketing, facendo riferimento al tema del potere della funzione e dell accountability, per poi proseguire sulle attività di marketing svolte dalla funzione stessa e le competenze connesse; successivamente si analizza il rapporto della funzione marketing con le altre funzioni, spostando il focus sull esterno della funzione. Infine è stata condotta una analisi sulle varie definizioni del concetto di marketing proposte negli anni, come tema trasversale a quello principale della tesi. Nell analisi bibliografica non si è fatto riferimento alla keyword New Paradigm, in quanto ci si è avvalsi di questi articoli come supporto per la stesura del capitolo 2. 29

41 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Potere Il potere è la capacità di un attore di far fare qualcosa a un altro attore che altrimenti non vorrebbe farlo 13. Adattando questo concetto alla funzione marketing, il potere di tale funzione è la capacità di influenzare sia le altre funzioni sia le scelte strategiche dell azienda 14. Negli ultimi anni, c è stato un marcato calo dell'influenza, dell ampiezza e dell'importanza del funzione marketing 15 e la tendenza verso il marketing integrato sembra essere stata superata da una inversione di tendenza verso la disintegrazione. In pratica, molti elementi della funzione marketing sono stati scorporati ed inclusi in altre funzioni come il campo delle vendite 16. Mentre gli anni 80 sembravano essere stati conquistati da questa disciplina, negli anni 90 tutte le dimensioni critiche dell azienda sembravano essere connesse alla dimensione marketing 17. Un recente report della McKinsey 18 afferma che il Marketing sta affrontando una crisi di mezza età e i reparti marketing spesso sono dei macigni intorno al collo delle organizzazioni (scheda 31). Inoltre, uno studio di Coopers e Lybrand ha concluso che il marketing è in condizioni critiche 19 e altri autori ancora hanno dichiarato la morte di tale funzione ( Holbrook & Hulbert, 2002; Schultz, 2005). La diminuzione dell influenza del Marketing è anche stata oggetto di numerosi dibattiti in tavole rotonde pubblicate sul Journal of Marketing 20 e in molte pubblicazioni di Seth e Sisodia (2002, 2005 e 2006). Verhoef e Leeflang sostengono che la funzione marketing sia profondamente nei guai e riassumono così il suo stato attuale (scheda 117): è scesa nella gerarchia aziendale; riceve poca attenzione nelle assemblee; è percepita come un costo e non come un investimento; ha perso importanza nelle decisioni che la riguardavano e che ora sono passate ad altre funzioni. Gli stessi autori descrivono così quello del CMO: è meno importante del CEO e dei CFO; sta in carica in media 22,9 mesi. 13 Merlo, Merlo, Leeflang, Webster, Malter e Ganesan, Doyle, Doyle, Tapp, Brown et al,

42 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Molti autori hanno cercato di spiegare il motivo di questo riduzione di potere da parte del marketing, tra cui Webster, Malter e Ganesan, i quali hanno identificato otto cause di questo fenomeno (scheda 1): 1) L incertezza sulla definizione di marketing e su cosa deve fare nell azienda; 2) La tirannia del Profitt &Loss (P&L) e quindi il focus sul breve periodo; 3) L inabilità di misurare la produttività del marketing e quindi il ritorno degli investimenti fatti; 4) I cambiamenti nel potere dei canali (e-commerce e gruppi di acquisto) e perdita di controllo del produttore con conseguente spostamento verso le vendite; 5) La domanda crescente di Customer Relationship Management con conseguente spostamento verso le Vendite; 6) Lo spostamento di risorse dal marketing alle vendite; 7) Le limitazioni del ruolo del marketing: in molte aziende il marketing ha la sola responsabilità di gestire il brand, la comunicazione, le ricerche di mercato e la gestione della relazione con le agenzie di pubblicità; 8) Lo spostamento del Marketing dal livello corporate alle strategic business unit: è rimasto a livello corporate solo in quelle aziende il cui CEO ha un orientamento e un background di marketing. In figura 3.12 viene schematizzato quanto l pensiero degli autori: Figura 3.12 Cause e effetti del declino della funzione Marketing 31

43 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Dall analisi della letteratura è emerso che una delle cause maggiormente attribuite a questa situazione è l incapacità di determinare in modo preciso il contributo della funzione marketing. Su questa tematica sono stati svolti numerosi studi, tra cui quelli di O Sullivan e Abela del 2007 e di O Sullivan e Butler nel 2009 (scheda 115 e scheda 50). Secondo uno studio di Verhoef e Leeflang del 2009, in molte aziende, i marketer hanno difficoltà a giustificare le loro spese in termini di ritorno diretto sul investimento (scheda 2). McGovern, a questo riguardo, ha affermato che "Il marketing è pieno zeppo di pensatori creativi, eppure è a corto di persone che si affacciano alla disciplina con un approccio analitico" 21. Due aspetti sono pertinenti a questo riguardo. In primo luogo, molti marketer non misurano l'effetto delle loro azioni, perché non sono in grado o non vogliono farlo, o perché non sanno utilizzare le metriche appropriate. Secondo, vi è ancora la mancanza di adeguate metriche che misurano gli effetti a lungo termine: molti manager quindi non sanno cosa misurare e come interpretare i risultati (scheda 2). Alcuni autori fanno risalire la causa che ha portato al declino della funzione marketing, all orientamento al mercato di un azienda. Questa tesi può sembrare un controsenso e spesso è stata oggetto di numerosi dibattiti e opinioni contrastanti. Gli autori appartenenti a questo filone sostengono che più un azienda è orientata al mercato, più tutte le funzioni saranno orientate al mercato, più le attività di marketing saranno disperse nell azienda, con conseguente diminuzione dell influenza della funzione marketing. Il primo a parlare del tema delle dispersione delle attività fu Drucker che nel 1954 sosteneva che il marketing era una filosofia aziendale e non poteva essere una funzione distinta e separata (scheda 9). A questo riguardo Gummesson nel 1991 parla di part-time marketer, ovvero dipendenti di altre funzioni che si occupano, tra le varie attività che svolgono, anche di marketing, andando così a eliminare la figura dei full-time marketer (scheda 34). Altri due autori attivi su questa tematica sono Workman e Homburg. Nel 1998 sostengono che il dipartimento marketing, creato separatamente dalle altre funzioni, può risultare inutile se non dannoso, in quanto allontana le altre funzioni dal cliente; bisognerebbe quindi passare da una logica funzionale, a una basata su processi chiave. Vengono poi analizzati gli effetti di alcuni fattori esterni sulla dispersione interfunzionale delle attività di marketing in entrambe le prospettive sopra citate: nell approccio basato su processi chiave la dispersione aumenta se l incertezza di mercato e quella tecnologica crescono, se le imprese si rivolgono a clienti industriali, se aumenta l orientamento al marketing dell impresa, e diminuisce con l aumentare delle dimensioni aziendali. Al contrario nella prospettiva funzionale accade che se l incertezza del mercato e quella tecnologica aumentano, la dispersione delle attività si abbassa, il marketing diventa più forte nelle imprese B2C, e il potere della funzione diminuisce in presenza di un maggior orientamento al 21 McGovern,

44 Capitolo 3: Analisi della Letteratura mercato dato che più funzioni vengono coinvolte con l obiettivo comune di soddisfare il cliente (scheda 52). Nel 1999 gli autori proseguono tale ricerca attraverso uno studio empirico. I risultati mostrano che tale reparto ha ancora un influenza sostanziale, la quale è collegata sia ad alcune determinanti situazionali e a fattori istituzionali, che a caratteristiche personali dei manager come carisma e orientamento al potere (scheda 4). L anno successivo, gli autori decidono di ampliare nuovamente la ricerca. La distribuzione di potere e di influenza all interno della organizzazione viene considerata come una delle variabili principali all interno del design organizzativo, e vengono identificate quattro tipologie principali di strutture all interno delle quali avviene la dispersione delle attività di marketing: dispersione in un team temporaneo, dispersione in un team permanente, dispersione verso un altra unità organizzativa esistente, dispersione verso una nuova unità organizzativa. Viene di nuovo dimostrato che la dispersione sarà maggiore nelle aziende orientate al cliente, nelle quali aumenterà il bisogno di creare esperienze di marketing specializzate per i vari segmenti (scheda 130). Infine nel 2002 gli autori analizzano il legame tra la dispersione interfunzionale delle attività di marketing con le performance delle strategic business unit, considerando il dinamismo dei mercati come un moderatore di questa relazione. La conclusione a cui giungono è che la dispersione delle attività di marketing tra le varie funzioni aumenta la profittabilità delle SBU, ma questa relazione è influenzata negativamente dal dinamismo dei mercati. Quindi in presenza di un mercato fortemente mutevole è meglio avere una funzione marketing più forte la quale svolge la maggior parte delle attività (scheda 131). Lamberti e Noci nel 2009 hanno analizzato il tema del marketing power, intendendolo come capacità di influenzare il comportamento a livello corporate. Gli autori partono dall assunzione che, per essere profittevoli, le aziende devono essere orientate al mercato, per cui devono aumentare il potere del marketing nel processo di decision making. Un azienda orientata al mercato però deve fare in modo che tutte le business unit siano in grado di interpretare il mercato e questo comporta che la funzione marketing presidi solo attività specialistiche come market intelligence, ricerche di mercato e comunicazione. Nessuna di queste attività è rilevante nel decision making strategico: ecco perché i CMO non fanno parte del board (scheda 63). In contrasto con questo pensiero, French, LaBerge e Magill propongono una nuova organizzazione del marketing in cui viene definito un core set di responsabilità assegnate alla funzione marketing, come la gestione del brand e il rapporto con le agenzie, e un core set di attività assegnate alle altre funzioni. Il CMO in questo caso sarà ritenuto il responsabile anche delle 33

45 Capitolo 3: Analisi della Letteratura prestazioni di quelle funzioni che non riportano a lui direttamente, per cui la sua influenza non diminuisce con l aumentare della dispersione delle attività di marketing nell azienda (scheda 71). Infine alcuni autori focalizzano i loro studi sul declino del marketing nell opinione pubblica, concludendo così che la posizione della funzione marketing risente di questo fatto. Ad esempio, McCole nel 2004 afferma che il marketing è fuorviante, dispendioso, dannoso, insostenibile e manipolatorio e aggiunge anche che, secondo l opinione comune, il marketing non è necessario, non è scientifico e deve continuamente giustificare la sua presenza (scheda 9). Smith, Clurman and Wood nel 2004 presentano una survey in cui il 60% di 601 rispondenti concorda sul fatto che la percezione del marketing si è deteriorata negli anni (scheda 28). Un altro studio, svolto da Sheth, Sisodia e Barbulescu nel 2006, riporta che il 65% di 973 rispondenti ad una survey online mostra un atteggiamento negativo verso il marketing, il 27% è neutrale e solo l 8% un atteggiamento positivo (scheda 28). Oltre a valutare cosa pensano i cittadini del marketing, alcuni autori hanno svolto ricerche sull immagine del marketing che viene data dalle riviste sia generali che specializzate. Ad esempio Dalsace e Markovitch nel 2009 hanno condotto una analisi dei contenuti della stampa delle 50 riviste americane più importanti per valutare l immagine di marketing in tre momenti: 1987, 1997, Ciò che è emerso è che dal 1987 al 2007 le referenze negative sul marketing sono aumentate sia sulla stampa generale che sulla stampa di business (scheda 28 ). Jagdish, Sheth e Sisodia, infine, sostengono che i clienti sono passati dall ignorare semplicemente il marketing a porgli resistenza e, in alcuni casi, a combatterlo. Gli autori affermano che la maggior parte delle persone pensano che marketing e pubblicità siano fuori controllo e quanto di positivo è associato al marketing, come creatività, divertimento, pubblicità umoristica, è neutralizzato interamente dagli aspetti negativi, come il telemarketing, gli inganni e le manipolazioni. Gli autori concludono sottolineando il fatto che il marketing oggi ha perso la sua missione fondamentale di rappresentare in azienda l interesse del cliente ed è anche per questo motivo che ha subito un calo di influenza (scheda 38). Determinanti del potere Dopo aver analizzato gli autori che trattano della diminuzione di potere della funzione marketing e le sue cause, è utile individuarne le determinanti. Verhoef e Leeflang hanno concentrato le loro analisi sulla ricerca delle determinanti dell influenza della funzione marketing nell impresa. In un loro studio del 2002 hanno ipotizzato alcune variabili che spiegano il potere della funzione marketing, tra cui: 1. Autonomia decisionale rispetto alle altre funzioni, 2. Posizione Gerarchica nell organigramma aziendale, 3. Capacità di misurare i propri sforzi. 34

46 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Gli autori hanno riscontrato che queste variabili hanno effetto positivo sul potere della funzione marketing (scheda 116). Piercy è stato uno dei primi autori ad affrontare questa tematica, e già nel 1986 sostiene che l autonomia decisionale della funzione marketing rispetto alle altre funzioni ne determina il potere nell azienda (scheda 107). Questo concetto è stato poi ripreso e ribadito dall autore in un altro articolo del 1989 (scheda 6). Anche Merlo in un articolo del 2011 afferma che l autonomia decisionale del marketing sulle altre funzioni è una determinante del potere di tale funzione (scheda 56). Per quanto riguarda il secondo determinante, Piercy sostiene che la posizione all interno dell organigramma aziendale, determina il potere di tale funzione (scheda 107). Anche Nath e Mahajan nel 2007 affermano che, dato che la strategia è guidata dal top management, la presenza di un CMO al suo interno e il fatto che la funzione sia in prima linea con le altre sono sicuramente due indicatori del potere del marketing all interno dell azienda (scheda 44). Infine, per quanto riguarda il terzo determinante, il fatto che la funzione marketing sia in grado di dare evidenza dei propri sforzi in modo quantitativo, indipendentemente da dove sta il sistema di misura, è un indicatore di potere. O Sullivan e Abela ne 2007 su questo tema, analizzano gli effetti dell abilità nella misurazione delle performance del marketing sullo stato di tale funzione all interno dell impresa. I risultati empirici mostrano che tale abilità ha un impatto significativo sulle performance aziendali, sulla profittabilità, sui ritorni, e sullo stato del marketing all interno dell impresa (scheda 115). Uno studio successivo del 2009 di O Sullivan e Butler riconferma che la valutazione e la soddisfazione del CEO e di altri dirigenti verso il marketing, è fortemente influenzata dalla capacità di misurare i ritorni delle proprie performance (scheda 116). Data l importanza di quest ultimo determinante si è deciso di approfondirlo nel paragrafo successivo Accountability Il tema dell accountability, come detto nel precedente paragrafo, è fortemente collegato alla diminuzione del potere e dell influenza del funzione marketing in azienda. Molti autori hanno trattato tale argomento andando a dimostrare come l incapacità di tale funzione di mostrare il proprio contributo rispetto al profitto aziendale, sta minando sempre più la propria posizione all interno dell impresa. Già a partire dal 1991 Forbes e Doyle discussero sull importanza di avere un adeguato sistema di misurazione delle performance e sulla necessità di focalizzarsi sulle misure relative alla 35

47 Capitolo 3: Analisi della Letteratura soddisfazione dei clienti, mentre Brownlie nel 1999 stabilì dei requisiti fondamentali per i revisori di marketing (scheda 8). Maddox nel 2004 presenta i risultati di una survey sulla marketing accountability al Marketing Accountability Forum a New York, dalla quale emerge che i CEO stanno richiedendo una sempre maggiore misurabilità al funzione marketing. Inoltre circa il 66,5% delle aziende ritiene il ROI uno degli indicatori principali ma il 59,5% non è soddisfatto della proprie capacità nel misurarlo; il 65,1% ritiene che è molto importante misurare l impatto delle vendite per ogni campagna ma il 53,9% non è soddisfatto di come è calcolato (scheda 59). Nel 2005 l autrice ribadisce il suo pensiero su questo tema con particolare riferimento alle aziende B2B, dove in seguito a 75 interviste è risultato che circa l 81% delle aziende ha aumentato il proprio livello di accountability nell ultimo anno. Inoltre il 26% degli intervistati ha affermato che sta cercando nuovi parametri per la misurazione del ROI (scheda 58). O Sullivan e Abela nel 2007 dichiarano che il marketing è sotto pressione nel dimostrare il suo contributo alle performance aziendali, e per questo i marketer stanno ricercando nuove tecniche e sistemi di misurazione. Nell articolo viene studiato l effetto della capacità di misurare le prestazioni del marketing sulle performance aziendali, viene misurato l effetto di questa capacità sullo stato della funzione marketing all interno delle imprese (attraverso la soddisfazione del CEO), viene testato il legame tra accountability e influenza della funzione marketing, e infine viene verificato l effetto positivo sul ROA e Stock Return (scheda 115). Questi temi sono stati ripresi dagli stessi autori negli articoli successivi, dimostrando che la misurazione delle performance del marketing influenza positivamente le performance aziendali e la soddisfazione del CEO, con l aggiunta della ipotesi che anche la capacità di fornire un set globale di metriche sia legata positivamente alla soddisfazione del CEO verso il marketing (scheda 116 e scheda 101). Altri due autori che hanno trattato ampiamente questa tematica sono Verhoef e Leeflang, i quali sostengono che l accountability sia una delle variabili fondamentali per misurare l influenza del funzione marketing. Secondo gli autori molti marketer non sono in grado di misurare gli effetti delle proprie azioni e c è una scarsità di metriche per misurare gli effetti di lungo periodo. Nel loro articolo del 2009 viene testata l esistenza di una relazione positiva tra accountability e influenza del dipartimento marketing (scheda 2). Lo stesso anno gli autori in un altra pubblicazione indicano quattro linee guida per scegliere metriche appropriate (scheda 118): 1) devono essere di rilevanza finanziaria, 2) devono essere attuabili, 3) devono mostrare comportamenti stabili, 4) devono offrire linee guida affidabili nel lungo termine. 36

48 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Gli stessi temi sono stati discussi anche in un articolo più recente del 2011 dove viene di nuovo affermato che la produttività del marketing aumenterà se i manager saranno in grado di misurarla, e perciò sono stati dati consigli utili e sono stati analizzati i principali problemi in cui si può incorrere (scheda 117). Infine Leeflang nel 2011 sostiene che i reparti marketing con un forte orientamento al cliente, all innovazione e che hanno capacità legate all accountabiliity, riusciranno a muoversi meglio verso i nuovi approcci di marketing (scheda 119). Mentre questo primo gruppo di autori ha trattato il tema dell importanza dell accountability in relazione all influenza della funzione marketing, altri hanno discusso sulle metriche da utilizzare e hanno proposto nuovi framework. Partendo da Narver e Slater nel 1990, sono indicati il ROA come indicatore principale per la misurazione della profittabilità delle strategic business unit, mentre il ROI è indicato per la comparazione col principale competitor all interno di un mercato servito (scheda 36). Successivamente vengono studiate relazioni tra orientamento al mercato e profittabilità, e tra orientamento al mercato e customer retention. Tali relazioni verranno poi riprese in un articolo del 2000, ampliando l analisi considerando anche influenza della cultura organizzativa sulla profittabilità del business (scheda 120). Nel 2002 Busha, Smart e Nicholas criticano le attuali tecniche di analisi di produttività del marketing sostenendo che bisogna passare da una logica basata sulla focalizzazione sul mercato a una basata sull orientamento al cliente, e da un orientamento alla sola acquisizione dei clienti a uno che ne bilancia acquisizione e conservazione. Vengono così proposti dei framework integrati sulle performance del marketing. Lo stesso anno anche gli autori Morgana, Clark e Gooner discutono sulla formazione di due sistemi di MPA (Marketing Performance Measurement), un MPA normativo e uno contestuale i quali cercano di integrare in un unico framework vecchi e nuovi sistemi di misurazione (scheda 5). Nel 2006 è proposto un nuovo indicatore da Bradburry e Kissel, il ROMI (Return on Marketing Investment), indicatore che supera i limiti delle vecchie tecniche di budget ma che necessita di alti tempi e sforzi. Inoltre viene proposto un nuovo approccio per guidare le imprese nel suddividere in modo migliore il proprio budget(scheda 77). McDonald nel 2006 sostiene che è necessario cambiare atteggiamento all interno delle imprese per ripristinare la funzione marketing, e dimostra che bisogna suddividere le misure di performance in due livelli: una strategic zone e una measurament zone. Attraverso questi livelli si può capire se una strategia crea o distrugge valore all interno dell impresa. Lo stesso autore nel 2010 sviluppa ulteriormente tale tema identificando tre livelli di misurazione (scheda 121): 1) primo livello: shareholder value added e impatta direttamente a livello strategico, 37

49 Capitolo 3: Analisi della Letteratura 2) secondo livello va a collegare attività e attitudini ai risultati, 3) terzo livello riguarda la misura a livello micro (per esempio l impatto delle promozioni). Anche Lamberti e Noci nel 2010 tracciano un framework per la MPM, per verificare l esistenza di una possibile relazione tra strategia di marketing e MPM. Le caratteristiche dei Marketing Performance Measurement System variano a seconda della diversa tipologia di performance valutata, in base al tipo di misure adottate e ai diversi sistemi di controllo. I modelli si modificano in base al fatto che l azienda utilizzi un marketing transazionale o relazionale, e a seconda dell impatto di alcuni elementi contestuali come dimensioni dell impresa e potere della funzione marketing (scheda 64). Un altro aspetto riguardante questa tema è la proliferazione di dati che oggi si possono ottenere grazie alle nuove tecnologie: il problema spesso non è più quello di ottenere dati per effettuare delle misurazioni, ma quello di scegliere i più adatti e rappresentativi. È fondamentale quindi l analisi dei dati contenuti all interno dei database, che devono essere considerati come uno strumento complementare e non sostitutivo alle ricerche di mercato. Questo è importante per trasformare le informazioni in intelligence, quindi per riconquistare clienti e migliorare il retention rate 22. Bell in una recente intervista del 2012, tratta la questione della misurazione del ROI legato ai social media, considerando il fatto che spesso i benefici sono troppo intangibili per essere misurati. Il problema non sta nella insufficienza di metriche, ma nella mancanza di giusta strategia. Infatti nello spazio digitale tutto è misurabile, il problema è trovare le giuste misure che si colleghino agli obiettivi aziendali. Spesso inoltre i benefici sono di natura più qualitativa che quantitativa, ed è quindi necessario trasformarli in misure discrete per poter applicare modelli statistici e matematici (scheda 122). Infine è interessante riportare i risultati derivanti dall indagine che IBM ha svolto sui CMO del La ricerca ha coinvolto a livello mondiale 1734 CMO in 19 settori di 64 paesi. Secondo questa, la pressione sui CMO all interno delle imprese nel dimostrare un ritorno reale dei costi di marketing, sta aumentando sempre di più. L indagine sostiene che un tempo era sufficiente riferirsi valutazione della brand perception o ai dati del traffico generato sul web. Oggi invece al CMO viene costantemente richiesto di fornire dati quantitativi chiari di come le spese di marketing stanno aiutando le imprese a raggiungere i propri obiettivi. I CMO devono capire come investire nel modo migliore possibile il budget che hanno a disposizione, riconoscendo le iniziative che danno risultati migliori, e quindi i CMO dovranno porre molta più attenzione in futuro all aspetto finanziario. Il 63% degli intervistati sostiene che il ROI diventerà uno dei parametri fondamentali per valutare il successo del 22 Greenyer,

50 Capitolo 3: Analisi della Letteratura marketing nei prossimi 5-6 anni. A seguire il ROI gli altri parametri di misura con le rispettive percentuali ottenute nel sondaggio sono: customer experience 58%, conversion rate/nuovi clienti 48%, vendite globali 45%, vendite influenzate dal marketing 42%, fatturato per cliente 42%, metriche sui social network 38%. Un altro risultato importante è che solo il 44% degli intervistati si sente pronto a gestire la crescente importanza del ROI, e anche alcuni CMO di importanti aziende sono in difficoltà nella gestione di questo aspetto dato che non sentono di possedere gli strumenti adatti per fornire analisi dettagliate. Molti CMO dovranno quindi lavorare a stretto contatto con i colleghi del settore finanziario a partire dal CFO. Sarà necessario fornire una formazione finanziaria al personale interno e assumere persone con forti capacità finanziarie. In conclusione è stato dimostrato che il tema della Marketing Performance Measurement è fortemente collegato all influenza del funzione marketing all interno dell impresa, ma esistono diverse criticità e problemi riguardanti la tipologia e la quantità di indicatori da utilizzare, soprattutto al giorno d oggi con l esplodere dei social media, che consentono di raccogliere una grande quantità di dati (scheda 20) Attività In questo paragrafo si affronta il tema di quali attività tipiche del marketing sono assegnate alla funzione marketing. Infatti, come spiegato precedentemente, i due concetti spesso non coincidono. Soprattutto in questi tempi in cui il marketing come funzione è in declino, è utile analizzare il pensiero di vari autori, al fine di fornire un quadro generale su cosa deve fare la funzione marketing nelle aziende. In base al focus delle attività della funzione marketing, si è deciso di sviluppare i seguenti filoni: Marketing Operativo Marketing Strategico Marketing Analitico Marketing Relazionale Marketing Digitale Per ogni filone è stato descritto quanto è stato detto nella letteratura in modo da individuare le attività di marketing che sono maggiormente svolte dalla funzione marketing. I primi tre filoni sono i più tradizionali della disciplina marketing, mentre gli ultimi due sono più recenti: il marketing relazionale è più orientato alle relazioni con il cliente, mentre il marketing digitale al mondo Internet. Marketing Strategico 39

51 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Il marketing strategico nasce intorno agli anni ottanta, periodo in cui era fondamentale analizzare il contesto competitivo e differenziare l offerta. Tale concetto si declina in una serie di azioni, tra cui le più importanti sono: analisi delle opportunità di mercato, ricerca e selezione dei segmenti obiettivo e posizionamento dell offerta. Uno dei primi autori a parlare di questo aspetto del marketing è stato Piercy nel 1980 (scheda 134). L autore infatti sostiene che un dipartimento marketing deve occuparsi di marketing strategico: è l area di maggiore interesse, in quanto riguarda la definizione di mission aziendale e macroobiettivi, e investe gli indirizzi generali che deve assumere l azienda. Tuttavia, il coinvolgimento del marketing nella strategia corporate è ben lontano dall essere accettato, così come la visione del marketing come forza dominante e direttiva. Secondo Piercy quindi sembra possibile classificare quest area come una funzione principalmente del general management. Nel 1992 Webster nell articolo The changing role of marketing in the corporation sostenne che la funzione marketing opera a tre livelli (scheda 54): 1) corporate: analisi struttura di mercato e posizionamento dell azienda rispetto alla catena del valore (sviluppa la value proposition, promuove l orientamento al cliente) 2) business: segmentazione, targeting e posizionamento del prodotto 3) operativo: gestione delle 4P del marketing mix. Nella letteratura pochissimi autori hanno affrontato la tematica delle attività della funzione marketing facendo riferimento esclusivamente alle attività di marketing strategico. Infatti è molto più diffuso tra i vari autori il pensiero che la funzione marketing parta dalle attività di marketing strategico per poi implementare la strategia utilizzando le leve del marketing mix: la logica quindi è integrata tra i due tipi di attività di marketing. Gli autori appartenenti a questo filone sostengono infatti che il primo passo è definire il piano strategico; una volta che il piano è stato concepito, bisogna attuarlo con una giusta strategia di marketing mix, e le due attività insieme definiscono l offerta dell impresa per il suo mercato: le 4P devono essere quindi definite in modo che siano fatte su misura per i clienti target e devono riflettere il vantaggio competitivo scelto dalla azienda 23. Nel 1995 Doyle critica la visione del marketing solo operativo, sostenendo che è vero che sembra che le uniche decisioni che la funzione marketing può prendere in modo autonomo siano quelle operative: promozione, estensione delle linee e policy superficiali di posizionamento, mentre le decisioni strategiche che determinano i vantaggi competitivi sono spesso assegnate a funzioni. Questa cosa secondo l autore va però cambiata: la funzione marketing dovrebbe avere nuovi compiti più di carattere strategico relazionale, ovvero sostenere un orientamento al cliente, valutare l attrattività del mercato, determinare le strategie del mercato, creare un internal network e un external network, creare motivazione e relazioni (scheda 31). 23 Brooksbank,

52 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Altri autori che sostengono che la funzione marketing deve occuparsi di attività sia strategiche che operative, sono: Shiner, 1988 (scheda 98) Kotler, Rackham, Krishnaswamy, 2006 (scheda 47) Georges, Ivens, Pardo, 2006 (scheda 14) Gok, Hacioglu, 2010 (scheda 17) McDonald, 2010 (scheda 57) Marketing Operativo In questo filone sono compresi gli autori che considerano la funzione marketing dal punto di vista unicamente operativo. Per svolgere le attività di marketing operativo, il responsabile di marketing ha a disposizione alcuni strumenti chiamati leve del marketing mix. Il marketing mix è un framework concettuale definito come l insieme delle variabili di marketing che l azienda utilizza per raggiungere i livelli di vendita desiderati all interno dei mercati obiettivo. Esistono numerose classificazioni di tali strumenti, tra cui Frey (1961) 24 secondo il quale esistono due leve: 1) elementi caratterizzanti l offerta: prodotto, confezione, marca, prezzo, servizio; 2) elementi di supporto: canali di distribuzione, pubblicità, promozioni, relazioni pubbliche. Questa classificazione è però di limitato interesse pratico; la più popolare invece è quella di McCarthty che nel 1960 ha introdotto il concetto delle 4P, ovvero: prodotto: sviluppo del prodotto con tutte le sue caratteristiche (funzionalità, termini di garanzia, confezione ecc.) e i servizi annessi (consegna, assistenza ecc.); prezzo: politiche di prezzo, sconti, condizioni di pagamento, concessione del credito ecc. distribuzione: scelte riguardanti il come rendere disponibile il prodotto sul mercato, quindi sulla struttura dei canali distributivi, la politica delle scorte ecc. promozione: attività svolte per far conoscere il prodotto, quindi pubblicità, promozioni vendite ecc Giacomazzi, Giacomazzi,

53 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Waterschoot e Van den Bulte hanno rivisitato la classificazione delle 4P, modificando la promozione con la comunicazione: in tal modo si eliminano alcune ambiguità della classificazione originaria, ma si perde l impatto mnemonico. Per quanto riguarda il mercato B2B la complessità del bene industriale e del processo di acquisto, rendono fondamentale il contatto personale con il cliente ed è per questo motivo che negli anni si è aggiunta al marketing mix una quinta leva: l attività di personal selling, rinforzata dall azione di supporto dei mezzi di comunicazione, come materiali di vendita, cataloghi e campioni 26. Il concetto di 4P è stato criticato a lungo. Ad esempio Lauterborn sposta il focus dall impresa al cliente, sostenendo che ciascuna di queste variabili deve essere considerata anche dal punto di vista del consumatore. Questa trasformazione è compiuta convertendo il prodotto in Customer solution, il prezzo in Costo per il cliente, il place in Convenience e la promozione in Comunicazione, formando così le 4C. Anche Despandè ha criticato le 4P, proponendo le 4C, ovvero: Crosscultural, Cross-functional, Cross-disciplinary e Customer-centric. A ciò può essere aggiunta la quinta C: competitor- focused (scheda 84). Moller ha evidenziato alcune critiche al marketing mix, tra cui (scheda 84): non considera i comportamenti del cliente ma è orientato internamente, guarda al consumatore in modo passivo: non permette interazioni e non cattura relazioni, è privo di contenuto teorico: funziona semplicemente come un dispositivo semplice che focalizza l attenzione del management, non offre aiuti per la personificazione delle attività di marketing. Fakeideas infine sostiene inoltre che nelle 4P il prodotto è trattato come singolo, ma molte aziende non vendono prodotti isolati. I marketers vendono linee di prodotti, o brands, tutti interconnessi nella mente del cliente: il modello non menziona la costruzione di relazioni e l esperienza che i consumatori comprano (scheda 84). Kotler nel 1973 va ad analizzare nello specifico le attività di marketing operativo che un responsabile di marketing deve svolgere in varie situazioni. Il punto di partenza è la differenza tra la domanda desiderata, basata ad esempio sulla massimizzazione del profitto, e la domanda corrente. Questa differenza può essere maggiore, uguale o minore di zero (scheda 104). Da ciò si delineano vari tipi di scenari: sottodomanda: domanda negativa, domanda nulla, domanda latente e domanda incerta; domanda adeguata: domanda irregolare e domanda piena; sovradomanda: sovradomanda e domanda malsana. 26 Giacomazzi,

54 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Ogni situazione richiede uno specifico compito del marketing e non tutti i marketer hanno le stesse capacità e quindi sono in grado di svolgerli. Un uomo di marketing può trovarsi ad affrontare tutti i compiti se gestisce un prodotto durante l intero ciclo di vita. All inizio della vita del prodotto generalmente c è una fase di domanda latente che va sviluppata; successivamente c è la crescita con probabile sovradomanda rispetto alla capacità produttiva dell azienda; poi c è la fase di maturità, dove la domanda è stabile e va mantenuta tale; successivamente c è la fase di declino con sottodomanda, dove il marketing deve cercare di rilanciare il prodotto; infine ci può essere la fase di domanda malsana, per cui è meglio distruggere la domanda. I vari scenari con i relativi compiti sono descritti di seguito. Domanda negativa: è uno stato in cui tutti o i più importanti segmenti del potenziale mercato ripugnano il prodotto. La sfida del marketing management è quella di sviluppare un piano che possa far aumentare la domanda: questo si chiama marketing di inversione. Il marketing deve quindi capire perché il mercato rigetta il prodotto, può riprogettare il prodotto per aumentarne le prestazioni, può diminuire il prezzo o fare azioni di promozione più efficaci e, se ci sono credenze infondate sul prodotto, devo comunicare con i clienti per chiarificare l equivoco. Domanda nulla: è uno stato in cui tutti o i più importanti segmenti del mercato potenziale sono disinteressati al prodotto. Il marketer deve convertire la domanda da nulla a positiva: questo si chiama marketing di stimolo ed è il caso tipico di un prodotto nuovo non ancora conosciuto. Il responsabile di marketing in questa situazione deve far conoscere il prodotto mediante azioni mirate di comunicazione e promozione. Domanda latente: stato che si verifica quando un numero di persone condivide un forte bisogno che non è espresso in nessun prodotto attuale. La domanda latente è un opportunità per gli innovatori di sviluppare prodotti che le persone vogliono. Il bisogno latente va però riconosciuto, bisogna sviluppare il giusto prodotto che lo soddisfi, il giusto prezzo, i giusti canali distributivi e le giuste informazioni sul prodotto. Il processo che fa effettivamente convertire la domanda latente in attuale è chiamato marketing di sviluppo. Il marketer deve quindi avere l abilità di identificare prospetti di prodotti che hanno un forte desiderio latente dietro e di coordinare tutte le funzioni di marketing. Domanda incerta: è uno stato in cui la domanda di un prodotto è sotto al livello desiderato e dove un ulteriore declino è atteso in assenza di sforzi nel rivedere il mercato target e/o il prodotto. La sfida per il marketer è di rivitalizzare il prodotto: questo viene chiamato remarketing. Il remarketing è basato sulla premessa che è possibile in molti casi iniziare un nuovo ciclo di vita per un prodotto in declino. Remarketing vuol dire cercare una nuova marketing proposition per legare il prodotto al mercato potenziale. 43

55 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Domanda irregolare: stato in cui il modello attuale di domanda è segnato da una fluttuazione stagionale o volatile. Il compito del marketer è quello di risolvere l irregolarità della domanda; questo viene chiamato synchromarketing, dato che gli sforzi sono quelli legati allo portare i movimenti della domanda e della fornitura in una migliore sincronizzazione. Nel caso di domanda stagionale, il marketer può decidere di applicare un prezzo maggiore nei periodi di picco e un prezzo minore nei periodi a bassa domanda; un altra strategia in questi casi è fare molto pubblicità nei periodi a bassa domanda e poca pubblicità nei periodi di picco, ma questa non è ancora una pratica comune. Domanda piena: è la migliore situazione possibile e più precisamente è lo stato in cui il livello e il timing corrente della domanda sono uguali al livello e al timing desiderato. Una volta raggiunto questo livello non bisogna fermarsi perché ci sono due forze erosive che possono interrompere questo equilibrio: cambiamento dei bisogni del mercato e la competizione attiva. L obiettivo del marketer è quello di mantenere la domanda ed è per questo che viene chiamato marketing di mantenimento. I compiti del marketer sono legati al mantenimento del prezzo giusto, alla motivazione della forza vendita e al controllo dei costi. Sovradomanda: è il livello in cui la domanda eccede il livello desiderato. Il compito di ridurre la domanda è chiamato demarketing, e consiste nel scoraggiare i clienti o certe classi di clienti nel comprare il prodotto. Ci sono due tipologie di demarketing: generale e selettivo. Generale quando il venditore vuole scoraggiare tutta la clientela a comprare il prodotto; selettivo quando l azienda non vuole ridurre la domanda di tutti ma solo di un determinato segmento del mercato (il meno profittevole). Le azioni che possono essere intraprese sono: aumento del prezzo, riduzione della qualità del prodotto, del servizio, delle promozioni e della convenienza. Domanda malsana: è lo stato in cui ogni livello positivo di domanda è considerato eccessivo per le qualità indesiderabili: sono cioè quei prodotti che sono considerati malsani dal punto di vista del benessere dei consumatori, dello Stato, dei fornitori. Il compito di distruggere qualcosa è chiamato contromarketing. Un esempio sono i prodotti come alcol e sigarette. In questo il responsabile di marketing deve aumentare i prezzi o diminuire la disponibilità del bene. Tra le attività appena descritte, alcuni autori sostengono che le decisioni riguardanti la pubblicità sono quelle più collegate alla funzione marketing. Tra questi, Homburg, Workman e Krohmer nel 1999 hanno svolto una ricerca sulle aziende americane e tedesche ed è emerso che il campo in cui il marketing ha più influenza in assoluto sono proprio le decisioni sulla leva pubblicitaria (scheda 4). 44

56 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Uno studio rilasciato da Patrick Marketing Group nel 2004 e basato su interviste a 75 marketing esecutive senior, conclude che il 61 % degli intervistati ritiene di svolgere soprattutto attività operative (scheda 59). Sharma e Seth a loro volta nel 2004 sostengono in particolare che la distribuzione è una leva ormai non più gestita dalla funzione marketing (scheda 151). Maringe nel 2005 ha intervistato nove vice-rettori di università in Zimbabwe per capire la loro conoscenza sul marketing, le loro percezioni e le aspettative per il futuro e ventiquattro marketer hanno risposto a un questionario per capire l organizzazione giornaliera della funzione marketing. Dai risultati della ricerca, è emerso che il marketing è percepito soprattutto come pubblicità e promozione, sia dai dirigenti che dai dipendenti; i concetti di soddisfazione del cliente, bisogni del cliente e ricerca di mercato sono poco considerati e in molti casi inoltre la funzione marketing rimane più a livello operativo che strategico (scheda 27). Verhoef e Leeflang nel 2010, dopo aver analizzato le imprese nei Paesi Bassi, sostengono che alla funzione marketing, tra le varie leve del marketing mix, è rimasta solo quella della pubblicità, mentre leve quali la distribuzione e il prezzo, le quali prima erano del marketing, ora sono gestite dal reparto vendite e dal reparto finanza (scheda 3). In linea con quanto emerso dalle altre ricerche, anche dall indagine di IBM sui CMO viene ribadito quanto la leva pubblicitaria/comunicativa sia quella più gestita dalla funzione marketing. La cosa interessante è che meno della metà degli intervistati sostiene di avere influenza nel processo di determinazione dei prezzi, nel ciclo di sviluppo dei prodotti e nella scelta dei canali distributivi (scheda 20). Nel caso una o più leve del marketing mix siano date in outsourcing, la funzione marketing deve gestire il rapporto con le agenzie che se ne occupano. Esempi di attività che possono essere date in outsourcing sono: gestione dei siti web, fornitura di brochure e materiale promozionale (scheda 79). In conclusione questo filone descrive la funzione marketing come quella che si occupa di utilizzare al meglio le leve a disposizione per fare in modo che il cliente rimanga soddisfatto e, in caso contrario, capire come e cosa cambiare. Per il marketing strategico, gli autori di questo filone sostengono che esiste in azienda, ma o non è la funzione marketing a occuparsene, bensì altre funzioni (soprattutto il top management), o se ne occupa la funzione marketing ma è marginale rispetto al marketing operativo. Marketing analitico Il marketing analitico consiste in un insieme di tecniche e metodi volti ad analizzare con approccio quantitativi il mercato, nella sua accezione più larga (dei clienti finali, o degli intermediari, ecc.) per mappare i desideri del cliente, od i suoi comportamenti, e per conoscere gli ambiti di mercato già eventualmente occupati dai rivali diretti e indiretti. 45

57 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Il marketing analitico rappresenta dunque una della fasi di acquisizione della conoscenza, nell'ambito dei più generali processi di marketing. La scelta di posizionamento d offerta dunque dell impresa si compone di due elementi: un analisi della concorrenza diretta o indiretta, esistente o potenziale, di mercato (ottica supply-based) e un analisi della domanda al fine di costruire l offerta in modo più adeguato alle esigenze della clientela (ottica demand-based) 27 Le attività di marketing analitico comprendono le ricerche di mercato, il marketing intelligence e l analisi della concorrenza 28. Per quanto riguarda le ricerche di mercato, Bartels già nel 1965 parlando di marketing technology, quindi delle tecnologie che possono essere utili al marketing, evidenzia come una funzione chiave di tali tecnologie sia proprio quelle di effettuare ricerche di mercato e successivamente segmentare in base a quanto emerso (scheda 97). Nel 1989 Trustum afferma che le organizzazione orientate al marketing si concentrano sull identificare le capacità, le risorse, i clienti e le loro richieste. In queste aziende viene riconosciuto infatti che il mercato non è omogeneo e può essere quindi suddiviso in vari segmenti che differiscono per domanda e caratteristiche dei clienti. Una volta segmentato il mercato, il compito della funzione Marketing è quello di combinare le risorse e le capacità organizzative per soddisfare le richieste di un particolare segmento di mercato per raggiungere tutti gli obiettivi dell azienda. Una grossa azienda con molte risorse e molte competenze può competere su molti segmenti, mentre aziende con meno risorse competeranno in pochi segmenti (scheda 92). Georges, Pardo e Ivens nel 2006 hanno svolto uno studio sulle attività di marketing svolte dalla funzione Marketing nelle aziende francesi ed è emerso che più della metà dei rispondenti afferma di svolgere attività legate alla ricerca di mercato e allo sviluppo nuovi prodotti, mentre solo il 14% sostiene di effettuare studi di mercato e segmentazione (scheda 14). II marketing manager quindi deve avere una buona conoscenza del cliente attraverso le risorse disponibili; le informazioni per fare questo possono essere raccolte in modi diversi (questionari, interviste, focus group ) ma è fondamentale che i dati siano esaminati scientificamente con appropriati metodi statistici (scheda 79). Thomas nel 1989, parlando delle novità che avrebbero caratterizzato la funzione Marketing negli anni a venire, afferma che tale funzione non si deve più occupare soltanto dell analisi di mercato tradizionale, ma anche di attività di marketing intelligence. I due termini infatti, nonostante spesso vengano utilizzati come sinonimi, hanno significati differenti. La Ricerca di Mercato è una materia che vanta una presenza consolidata nelle imprese, assume molte forme e il cui obiettivo finale è di aumentare la conoscenza che un azienda ha del mercato e dei suoi clienti; il Marketing Intelligence

58 Capitolo 3: Analisi della Letteratura è invece la capacità di comprendere, analizzare e valutare pienamente l ambiente interno ed esterno relativo a clienti, concorrenti, mercato e industria in cui si muove un azienda, per migliorarne i processi di decision making 29. Kohli e Jaworski nel 1990 affermano che il punto di partenza dell orientamento al mercato di una azienda è il market intelligence che ricerca i bisogni correnti e futuri dei clienti e studia i fattori esogeni che li possono influenzare. E quindi importante saper anticipare i bisogni dei clienti, ma la stessa identificazione del cliente è un attività molto complessa. La generazione di market intelligence avviene tramite sondaggi, conversazioni informali, raccolte di dati primari o provenienti da fonti secondarie, analisi di report e consultazione di database e via dicendo. Secondo gli autori inoltre, questa attività non spetta esclusivamente alla funzione Marketing, ma riguarda ogni funzione che possa reperire le informazioni necessarie (scheda 33). Anche altri due autori, Mason e Harris, nel 2005, dopo aver analizzato 40 aziende, hanno concluso che le aziende orientate al mercato devono sviluppare bene la parte di marketing intelligence (scheda 69). Hauser nel 2007 sostiene che non basta raccogliere i dati tramite le ricerche di mercato e combinarli, ma bisogna anche saperli analizzare. I marketing manager quindi devono essere coinvolti e devono comprendere tutti gli aspetti del processo di raccolta e analisi dei dati: - devono sapere come il dato è stato raccolto e quando è stato raccolto - devono capire la precisione e l immediatezza dei dati - devono interpretare i dati in modo significativo Questo ultimo non deve essere un processo one shot, ma continuativo: questi dati devono essere analizzati, interpretati e devono permettere un ampliamento della conoscenza del cliente. In un certo senso, il marketer deve mappare il DNA delle informazioni del cliente: come un organismo vivente, infatti il DNA continuerà a evolvere e si adatterà al suo ambiente per tutta la vita (scheda 89). In questo modo, mappando, profilando e segmentando ogni cliente, si può arrivare a predire i suoi comportamenti futuri. Tutto ciò porta alla possibilità di creare alberi decisionali e processi che non solo anticipano i bisogni e le azioni dei clienti, ma rendono anche le campagne di marketing più redditizie, dato che viene offerto il prodotto giusto al momento giusto e nei modi in cui il cliente desidera riceverlo 30. L analisi della concorrenza infine è una attività importante dato che i concorrenti non solo minacciano costantemente l'azienda, ma influenzano le sue performance, i suoi risultati. Per cui è opportuno disporre un'analisi dei concorrenti che capisca e valuti: Leventhal,

59 Capitolo 3: Analisi della Letteratura come si colloca l offerta dei concorrenti nei confronti della domanda base scelta dell'impresa, come è stata interpretata, i caratteri dei diversi marketing mix, come sono stati recepiti dai clienti in relazione all'ideale espresso nel posizionamento del prodotto; il genere e il grado di differenziazione dell'offerta; i punti di forza e di debolezza e, di conseguenza, le minacce e opportunità per l'impresa. Occorre dunque che l azienda disponga di adeguate informazioni sul posizionamento e sulla segmentazione, sui risultati (di mercato, economico-finanziari, quote di mercato, fatturato, margine, redditività del capitale investito, flusso di cassa generato, ecc.) ottenuti dai concorrenti e valutarli alla luce dell'evoluzione che si è manifestata nel quadro esterno, in modo da procedere ad una ricostruzione delle strategie perseguite dai competitor e alla stima delle loro risorse disponibili e generabili 31. L'analisi deve quindi portare a capire come il concorrente potrebbe reagire ai cambiamenti in atto nell'ambiente esterno e nel mercato e come potrebbe reagire a specifiche iniziative dell azienda o di altri concorrenti 32. Sono pochi quindi gli autori che sostengono che le attività di marketing analitico siano svolte completamente dalla funzione marketing: soprattutto la parte di ricerca di mercato viene data spesso in outsourcing e il marketing deve semplicemente gestire le agenzie che se ne occupano. Tra questi ricordiamo Gummesson (1991) e Webster (2002), i quali affermano che il marketing deve occuparsi di sviluppare le proprie analisi e le proprie strategie a partire proprio dalle analisi di mercato svolte da istituti di ricerca specializzati (scheda 34 e scheda 129). Marketing Relazionale Il marketing relazionale (o relationship marketing) è stato definito per la prima volta da Berry nel 1983, il quale affermò che i marketer avrebbero dovuto smettere di considerare il marketing solo come una funzione tramite cui effettuare le transazioni, ma sarebbe stato meglio focalizzarsi sulla costruzione di relazioni con i propri clienti in modo da instaurare un rapporto di fiducia tra loro e l azienda. In questa nuova relazione tra impresa e cliente, il marketing non è più focalizzato sulla trasmissione di un beneficio differenziante al consumatore, attraverso le tradizionali 4P, ma il cliente è ora al centro del processo, influenzandone e determinandone lo sviluppo 33. Kotler nel 1992 afferma che una delle attività chiave del marketing relazionale è la gestione del cliente a 360 gradi: questo viene chiamato wrap-around marketing. Bisogna quindi effettuare analisi di mercato e dei clienti prima, durante e dopo la vendita e bisogna sempre assicurarsi,

60 Capitolo 3: Analisi della Letteratura monitorando opportuni indicatori, che il lifetime value clienti sia maggiore dei costi di acquisizione di nuovi clienti. Esistono cinque livelli di relazioni con i clienti dopo la vendita (attività di post-vendita): 1) Base: dopo la vendita, l azienda non si interessa più; 2) Reattiva: se ci sono problemi, il cliente chiama e l azienda svolge attività di assistenza e di customer care; 3) Responsabilità: l azienda si interessa e chiede se il cliente ha avuto problemi senza aspettare la sua chiamata; 4) Proattiva: l azienda chiama e propone miglioramenti al cliente, che in tal modo vede che l azienda si interessa realmente a lui; 5) Partnership: collaborazione tra azienda e cliente. Avanzando dal punto uno al punto cinque, i costi aumentano e ogni azienda deve decidere a quale livello fermarsi. Per decidere quale sia il livello giusto, bisogna analizzare due dimensioni: i margini e il numero di clienti che acquistano. Infatti se l azienda ha bassi margini e moòti clienti, conviene tenere un livello base; se invece l azienda ha un altissimo margine e un solo cliente conviene effettuare una partnership. Nelle aziende B2C è più comune il livello due, cioè una relazione reattiva: il cliente chiama il call center o si reca in negozio quando ha problemi; nelle aziende B2B invece è molto più diffuso il livello tre e il livello quattro, dato che in tale settore i clienti generalmente pochi e le relazioni con loro sono il vero patrimonio dell impresa (scheda 67). Questo approccio diverso ha dato vita ad un nuovo paradigma, già definita precedentemente, detto delle 4C (Customer value, Customer cost, Customer convenience, Customer communications), e introdotto da Robert Lauterborn nel Secondo tale regola, incentrata su una più forte attenzione al cliente, il prodotto è costituito dai bisogni del cliente, il prezzo dal costo sostenuto dall acquirente, la distribuzione dalla comodità del punto vendita e la promozione si trasforma in comunicazione mirata, meno vicina alla pubblicità tradizionale. Nell approccio strategico si passa quindi dal classico orientamento al mercato che prevedeva la pianificazione del marketing mix per conquistare quote e segmenti o imporre il prodotto o il servizio, al moderno orientamento al consumatore, basato su un sistema relazionale e bidirezionale con i clienti e i consumatori finali (scheda 84). Tale concetto fu poi ripreso nel 1999 da Gronroos, il quale lo definì come l insieme delle attività finalizzate all identificazione, instaurazione, mantenimento, miglioramento e, a volte, alla chiusura delle relazioni con i clienti. Egli suggerisce che l obiettivo di queste relazioni è quello di fornire un comune beneficio attraverso lo scambio di informazioni e il soddisfacimento delle promesse fatte, garantendo l interazione, la comunicazione e il dialogo tra le parti (scheda 30). 49

61 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Questo filone quindi deve essere interpretato come una rilettura dei primi. In questo caso infatti, è il cliente ad essere il centro di tutti i processi di marketing, per cui, se presente, le attività di marketing strategico, operativo e analitico vengono rivisitate in ottica relazionale. La scelta dei clienti da servire e le decisioni da prendere per servirli devono essere basate sui database contenenti informazione sui singoli clienti. Nel marketing relazionale l impresa dovrebbe gestire la propria clientela di base direttamente attraverso le informazioni, ottenute dalla continua interazione con i clienti, supportate da statistiche di mercato e studi ad hoc fatti sui consumatori (scheda 89). Nel Marketing Relazionale sono presenti le seguenti fasi: individuazione del cliente, inserimento nel database, profilazione attraverso l analisi delle transazioni, creazione del cluster formazione del portafoglio clienti sulla base del loro valore per l impresa. A differenza del marketing tradizionale, il marketing relazionale non analizza ampi segmenti di consumatori, ma tende a interessarsi a target molto precisi, cercando di creare un filo diretto tra l azienda e ogni singolo consumatore attraverso molteplici canali: la relazione tende ad essere bilaterale e permette alle aziende di conoscere in maniera approfondita i propri interlocutori. Il marketing relazionale studia tutte le possibilità per generare una relazione continuativa tra consumatore e marca e, tendenzialmente, coinvolge il cliente in programmi a lunga scadenza che offrono benefici immediati e senso di appartenenza ed esclusività (scheda 46). Il marketing relazionale ha imposto infine nuovi paradigmi di gestione strategica dei mercati e del cliente, introducendo moderne filosofie di gestione della relazione, il Customer Relationship Management e sistemi di rilevazione dei gusti e di coinvolgimento dei clienti nel processo di ideazione e creazione della soluzione da proporre sul mercato. Il CRM è il processo di comunicazione coi clienti nel corso delle varie fasi del processo di acquisto: mantenere un cliente è significativamente più semplice che trovarne di nuovi, ma affinché questo accada, tutti gi elementi del marketing mix devono essere ben eseguiti (scheda 79). Ultimamente le aziende hanno aggiornato il loro database aggiungendo applicazioni di CRM in grado di combinare informazioni provenienti da fonti differenti, evitando inutili duplicazioni e fornendo una visione del cliente sotto varie prospettive

62 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Marketing Digitale e Multicanale Questo quinto filone si è sviluppato recentemente con l enorme diffusione del web e comprende le attività proprie del marketing sui canali digitali e la successiva gestione di tutti i canali in cui è presente l azienda in un ottica integrata. Anche in questo caso, il filone non è alternativo, bensì trasversale a quelli precedenti: la funzione Marketing può benissimo svolgere, oltre alle attività di marketing digitale, anche attività di marketing operativo, strategico, analitico o relazionale. Il marketing ha dovuto cambiare per adeguarsi ai rapidi mutamenti della società; la forza di tali cambiamenti è tale da impattare in misura significativa su tutto il sistema di marketing, in quanto: - le imprese operano in un ambiente caratterizzato da incertezza e volatilità che muta velocemente, causando enormi difficoltà nel processo di formulazione di previsioni e nella definizione di piani di marketing a lungo termine; - la pressione competitiva è su scala globale e le imprese operano sempre più in un marketplace interconnesso in reti; - i clienti hanno un maggior potere negoziale grazie alla maggior disponibilità di informazioni e al ruolo sempre più attivo che svolgono nei processi di acquisto 35. In questo scenario, le aziende e nello specifico la funzione marketing non possono fare a meno dell uso di Internet e per questo dovranno essere in grado di svolgere le loro attività parallelamente nel mondo online e offline (scheda 157). La prima attività che la funzione marketing deve svolgere è quella di fare in modo che tutte le interazioni del cliente multicanale con la marca siano coerenti, integrando i vari strumenti di promozione (tra cui ad esempio rientrano alcune attività promozionali sugli smarthphone). L impresa deve sfruttare l interazione con i clienti a partire dall analisi dei loro bisogni e non dai canali a disposizione. Secondo questo approccio cade quindi la visione dei canali come elemento di segmentazione per poter raggiungere segmenti specifici di clienti: i processi di convergenza, di fatto, non rendono più sostenibili politiche di discriminazione di prezzo e di servizio lungo i canali. In un ottica di integrazione di canale inoltre, l impresa deve valorizzare le sinergie tra le diverse esperienze di canale, creando dei rimandi da un canale all altro che consentano la percezione di un unica esperienza di marca (scheda 163). Un altra attività è la determinazione e la gestione integrata dei canali di comunicazione: un approccio multicanale alla promozione e alla comunicazione per essere efficace deve prevedere l utilizzo di più media, come stampa quotidiana e periodica, televisione, radio, affissioni, cataloghi e volantini, Internet, posta cartacea ed elettronica, sms, materiale pubblicitario nei punti vendita (scheda 156). Kotler nel suo discorso al World Business Forum 2012 ha sottolineato l importanza di 35 Sharma & Sheth,

63 Capitolo 3: Analisi della Letteratura non abbandonare i canali tradizionali di comunicazione, ma bisogna integrali a quelli nuovi che il web ha portato (scheda 168). French, LaBerge, e Magill nel 2011 affermano che, oltre alla ormai ampiamente diffusa attività di gestione del sito web, grazie alla diffusione di Internet e del Web 2.0, si è aggiunta un altra attività che la funzione marketing deve presidiare, ovvero la gestione dei blog e dei social network. I clienti infatti oggi tendono a condividere sempre più spesso contenuti che hanno catturato la loro attenzione, e quindi inevitabilmente le aziende considerano questi strumenti dei veri e propri soggetti influenzanti il processo di acquisto (scheda 71). Oltre a tenere sotto controllo i contenuti del web, tramite i social network i responsabili di marketing possono anche occuparsi di gestire l assistenza (sono sempre più numerose le richieste di assistenza tramite i social network), di dialogare e di interagire con i clienti 36. A questo proposito, è stata condotta una ricerca dall agenzia Cohn & Wolfe sulla valutazione dell atteggiamento verso i social media di aziende (in cui sono stati intervistati più di 80 manager di marketing e di comunicazione di aziende operanti in Italia e oltre 200 consumatori online tra i 18 e i 54 anni). Da questa ricerca è emerso che le aziende, tramite la gestione dei social network, si aspettano principalmente di migliorare la propria brand awareness (81%) e migliorare la propria corporate reputation (76%), anche se non considerano i social media uno strumento utile per gestire in modo efficace e rapido eventuali criticità (57%). Soltanto il 24% dei manager intervistati infatti vede opportunità di servizio per i propri clienti attraverso il web. Quanto emerge dalle interviste è che ai manager prevale la volontà di fare informazione online su prodotto e sulle novità aziendali, privilegiando una modalità di comunicazione monodirezionale, che non prevede l interazione con il cliente. Le aspettative dei consumatori però sono diverse: essi chiedono alle aziende maggiore partecipazione su Internet e quasi l 80% di quelli intervistati ritiene opportuna una presenza attiva dei brand nei social media. I consumatori sono convinti che le aziende dovrebbero utilizzare i social media per avere riscontri sui propri prodotti (77%) e per coinvolgere le loro community e dar vita ad azioni socialmente responsabili (73%). Ben il 75% degli intervistati crede che le aziende dovrebbero sfruttare i canali social anche per la vendita. Infine Internet non è solo un mezzo per fare pubblicità o comunicare con i clienti, ma rappresenta anche un ottima opportunità per catturare l attenzione, ed è per questo che una delle attività della funzione Marketing è proprio quella di gestire il lead nurturing, oltre a cercare di creare effetti di passaparola, e raccogliere più informazioni possibili per costruire un database di contatti (scheda 154). 36 Giannopolo,

64 Capitolo 3: Analisi della Letteratura A conclusione di questo paragrafo, è utile riportare un pensiero di French, LaBerge, e Magill, i quali sostengono che Come è facilmente intuibile, dal marketing operativo al marketing multicanale, il focus della funzione Marketing è radicalmente cambiato: questo ha portato ad una dispersione di tali attività all interno dell impresa, verso funzioni più specializzate e con maggiori competenze. È quindi facile trovare funzioni Marketing che ancora oggi si occupano soltanto di marketing operativo, mentre tutta la parte multicanale o è data in oursourcing o viene gestita da altre funzioni, prima fra tutte l IT 37. In sintesi, dall analisi della letteratura è stato individuato un set di 13 attività di marketing, che possono essere svolte o meno dalla funzione marketing. Queste attività sono riassunte nella tabella 3.6. Filone Attività Segmentazione Marketing Strategico Targeting Posizionamento Analisi di mercato Marketing Analitico Business Intelligence Analisi Concorrenza Gestione Prodotto/Brand Marketing Operativo Pricing Comunicazione Marketing Digitale Comunicazione Digitale Assistenza/Post-Vendita Marketing Relazionale CRM Gestione database clienti Tabella 3.6 Attività di marketing svolte dalla funzione Marketing Nella tabella non sono state inserite le attività di distribuzione e di gestione delle agenzie operanti in outsourcing. Questa scelta è stata fatta in quanto, come emerso dall analisi della letteratura, la prima è svolta poco all interno della funzione marketing, mentre la seconda non si configura come attività di marketing, vera e propria. 37 French, LaBerge, e Magill,

65 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Competenze Il termine "Competenza" deriva dal latino cum e petere e significa andare insieme, far convergere in un medesimo punto, mirare ad un obiettivo comune, nonché finire insieme, incontrarsi, corrispondere, coincidere e gareggiare 38. Non è possibile essere esaustivi spetto alle diverse definizioni di questo termine (una ricerca del 2005 ne ha evidenziate almeno una trentina) ma, nell'ambito delle scienze della formazione o della gestione delle risorse umane, è data grande importanza alla contestualizzazione, ovvero al fatto che una competenza è tale se attivata in un determinato contesto. Nel caso specifico delle competenze di marketing, se ne possono identificare due tipologie: Competenze tecniche/organizzative Competenze personali Le prime saranno declinate facendo riferimento alla letteratura e analizzando quali sono le competenze che i vari autori hanno definito necessarie per chi lavora in una funzione marketing; le seconde invece sono state trattate poco nella letteratura, quindi ne verrà fatto solo un breve cenno. Competenze tecniche/organizzative Le competenze tecniche/organizzative comprendono tutte quelle competenze che permettono alle imprese di essere competitive e profittevoli nel medio - lungo periodo e di raggiungere performance migliori dei propri competitors. Il concetto d impresa che fonda il proprio vantaggio competitivo sulle competenze nasce nel 1990 grazie agli studi di C.K.Prahalad e G.Hamel ed è stato perfezionato nel corso degli anni dagli sforzi di autori come Teece, Pisano, Shuen e Rumelt 39. Le aziende sono serbatoi di competenze e il loro vantaggio competitivo di lungo termine è determinato dalla capacità di accumulare, proteggere e sfruttare le competenze 40. Per quanto riguarda le competenze specifiche del marketing, non esiste ad oggi una mappatura generale di quali devono essere le competenze che tale area deve avere, nonostante l interesse verso l argomento sia cresciuto negli anni. Vari autori hanno provato a definirne alcuni tratti preferendo la componente strategica o quella più orientata a capire i bisogni del mercato. Logicamente le competenze di oggi sono diverse da quelle che aveva il marketing negli anni precedenti. Basti pensare che negli 50-60, il marketing doveva solo saper promuovere lo 38 Dizionario Devoto-Oli, Perrelli, Foss & Knudsen,

66 Capitolo 3: Analisi della Letteratura strategic market thinking, ovvero doveva saper diffondere in tutta l azienda la cultura e la sensibilità dell orientamento strategico al mercato, e quindi al cliente 41. Un primo filone riguarda le old competence del marketing e comprende gli autori che descrivono le competenze del marketing focalizzando la propria attenzione sul marketing strategico (segmentazione, targeting e posizionamento ), sul marketing operativo (sviluppo nuovi prodotti, pricing, distribuzione, comunicazione, vendita) e/o sulle analisi di mercato. Un autore che affronta tale tematica è Day, il quale nel 1992 focalizza il suo pensiero riguardo le competenze di marketing sulla parte strategica e quindi sul contributo che il marketing dà alla Strategia (scheda 29). Day distingue tre livelli di competenze: 1) distintive: sono gli aspetti della strategia dove il marketing, come funzione o come disciplina, è l esperto indiscusso; 2) integrative: il marketing detiene il ruolo guida di questi aspetti, che però hanno un approccio multi-disciplinare o multi-funzionale; 3) supporto: questi sono aspetti in cui il marketing da un contributo utile, ma non fornisce una visione dominante. Per ognuna di queste categorie, nella tabella 3.7 sono esplicate le competenze di marketing. Distintive Integrative Supporto segmentazione di reazione concorrenziale (modelli teoria dei Gestire le strutture verticali di mercato mercato giochi) posizionamento Gestire le relazioni con i canali partner analisi settore e concorrenti Definizione prodottomercato mercato strategie per aumentare la quota di pianificazione dei processi Modelli di evoluzione del mercato ( Product Life Cycle Analysis) gestione fonti di sinergia tra i mercati strategie di differenziazione (Customer Value Analysis) cambiamento processi organizzativi analisi cross-culturali per mercati internazionali allocazione risorse finanziarie Processi di sviluppo nuovi prodotti conoscenza strategica e decision making Tabella 3.7. Competenze Marketing secondo Day 41 Kerin,

67 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Lo stesso autore nel 1994 evidenzia come, nonostante ogni azienda abbia le sue competenze distintive in base al proprio mercato competitivo, è possibile riconoscerne alcune generali che permettono la creazione di valore (scheda 102). Tra queste, ci sono: competenze distribuite dall interno verso l esterno: gestione finanziaria, controllo dei costi, sviluppo tecnologico, logistica integrata, processi manifatturieri, gestione risorse umane, sicurezza dell ambiente; competenze distribuite dall esterno all interno: sensibilità al mercato, collegamento ai clienti, legame con i canali, monitoraggio della tecnologia; competenze di collegamento: adempimento ordini cliente, pricing, fornitura, consegna, sviluppo nuovi prodotti e sviluppo della strategia. L autore infine pone l attenzione sulle competenze necessarie per sviluppare un organizzazione orientata al mercato, che sono: diagnosticare capacità correnti usando metodologie di benchmarking, anticipare futuri cambiamenti del contesto per sviluppare una strategia che crei valore per il cliente, riprogettare basandosi su formazione di team responsabili del miglioramento continuo e monitorare i processi. Un altro autore che parla delle competenze tecniche del Marketing è Kotler, il quale nel 1998 fa un elenco puntuale delle competenze che un marketer deve avere, dividendole in quattro aree: analitiche, ovvero la capacità di fare analisi e interpretare correttamente i risultati, di pianificazione, ovvero pianificare le strategie di marketing tramite la gestione delle leve del marketing mix, organizzative, che riguardano il personale e la struttura organizzativa in senso più generale, e di controllo, in termini cioè di misura degli sforzi di marketing (scheda 24). Le varie competenze sono schematizzate nella tabella 3.8. Analitiche Pianificazione Organizzative Controllo Analisi di mercato sviluppo prodotto Design organizzativo misura risultati mercato Analisi di prodotto Pricing personale organizzativo misura costi marketing Distribuzione Motivazione organizzativa Comunicazione Tabella 3.8. Competenze di Marketing secondo Kotler Altri due autori, Knight e Dalgic, nel 2000 sostengono che le competenze di marketing sono le capacità con cui l impresa svolge le sue attività di business. Queste attività portano il flusso di beni e di servizi ai consumatori, i quali si trovano in diversi mercati. Il focus quindi dei due autori è quello che un marketer deve saper comprendere il mercato in cui l azienda si trova e deve saper 56

68 Capitolo 3: Analisi della Letteratura sviluppare il posizionamento attraverso le variabili di prodotto, prezzo, promozione e distribuzione (scheda 10). Come si evince dal pensiero degli autori appena citati, le competenze del marketing fino agli anni 2000 riguardano specialmente la comprensione del mercato con adeguate analisi e la pianificazione strategica di tale area tramite un corretto utilizzo e gestione delle leve del marketing mix. La relazione con il cliente, la gestione del brand e il digital sono tutte competenze che verranno sviluppate negli anni a venire. Il secondo filone è quello delle new competence e pone il focus proprio su questi ultimi aspetti delle competenze, sostenendo quindi che un uomo di marketing deve saper integrare le old competence con le new competence. Holbrook e Hulbert nel 2002 focalizzano la loro attenzione sulle nuove competenze che il marketing deve avere, in relazione sopratutto al rapporto con i clienti (scheda 46). Infatti per i due autori, il marketer deve saper frammentare i segmenti di mercato in modo tale che le offerte dei clienti sono circoscritte a gruppi più piccoli e più omogenei (micro-marketing); deve trattare il singolo cliente come un entità da coltivare in profondità e orientarsi sul valore di lungo termine di ogni cliente (marketing relazionale); deve vedere ogni cliente come un mercato separato e invitarlo a giocare un ruolo nella progettazione dell offerta appropriata (in termini di data di consegna, informazioni, caratteristiche del prodotto, restrizioni di prezzo..). Kotler nel 2004 riprende questa tematica che aveva già affrontato e afferma che un moderno dipartimento di marketing deve avere altre competenze, oltre a quelle basilari. Le capacità di base che chi lavora nella funzione Marketing deve avere sono: la ricerca, la pubblicità, la promozione e la gestione delle vendite; quelle invece nuove sono: la gestione del brand, il Customer Relationship Management (CRM) e il Database Marketing, il partner relationship management, il company contact center, il web marketing, il public relations marketing, il service marketing e il experience marketing, le comunicazioni integrate di marketing, le analisi della profittabilità e la capacità di market-driving (di indirizzare il cliente). L autore inoltre sottolinea un aspetto che spesso viene trascurato e sminuito, ovvero che i marketers devono avere anche capacità tecnologiche, devono cioè essere in grado di utilizzare al meglio la tecnologia che hanno a disposizione (scheda 78). Infine, un responsabile di marketing deve avere anche competenze finanziarie (scheda 70). Secondo una ricerca effettuata dall autore su 209 aziende del settore alimentare e bevande, è emerso proprio che i marketer che hanno un background di finanza, hanno più successo (che viene misurato come la probabilità di ottenere una posizione all interno del board) rispetto a chi non lo 57

69 Capitolo 3: Analisi della Letteratura ha; in un azienda orientata alla vendita poi, un responsabile di marketing che ha competenze specialistiche di vendite, ha più successo rispetto a chi non ne ha. Le competenze della funzione marketing sono state negli ultimi anni oggetto di numerosi studi. Nel 2011 l Area Marketing SDA della Bocconi School of Management ha condotto una ricerca sul marketing di 300 imprese italiane per capire le competenze strategiche da presidiare e inquadrare quindi la situazione italiana (scheda 65). Dalla ricerca è emerso che le 3 competenze di marketing che le imprese italiane ritengono di presidiare meglio dei concorrenti sono: 1) competenze di sviluppo nuovi prodotti, 2) competenze di gestione dei canali, 3) competenze di brand management. Invece, le 3 competenze di marketing che le imprese italiane ritengono di presidiare meno bene dei concorrenti, e su cui pertanto vi sono ampi spazi di miglioramento, sono: 1) gestione delle informazioni di mercato, 2) competenze di pianificazione di marketing, 3) competenze di implementazione dei processi di marketing. Un altro studio è stato condotto nel 2011 da AISM che ha cercato di individuare le competenze che il marketing deve possedere per uscire dalla crisi e continuare a crescere. Più della metà dei 334 rispondenti (50% dei quali Direttori Marketing, Commerciale o Generali) sostiene che le loro aziende non hanno avuto sufficienti competenze per affrontare la crisi. Le competenze in cui si sentono più deboli riguardano l individuazione di nuove opportunità di mercato, la misurazione dei potenziali di mercato, l utilizzo delle risorse web per fare marketing e la generazione di idee di nuovi prodotti. Le competenze in cui si sentono meno deboli, e quindi preoccupano poco, sono la riduzione dei costi di marketing, l entrata in nuovi mercati emergenti e il controllo della gestione delle vendite. Per sopperire a questa mancanza di competenze, le aziende partecipano a seminari specializzati (33,5%) e convegni (28,5%), mentre si appoggiano poco a società di consulenza (17,9%) e associazioni professionali (14,3%). Secondo i rispondenti c è bisogno di maggiori competenze nelle seguenti aree: - marketing intelligence: monitorare nuovi bisogni e nuovi comportamenti dei clienti, monitorare la qualità percepita dai clienti; - strategia: introdursi in nuovi mercati emergenti, segmentare i clienti, renderli più fedeli; - servizi al cliente: aumentare il valore percepito dai clienti, aumentare l efficienza operativa. 58

70 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Per affrontare il prossimo futuro, tra le fonti primarie di competenza, emergono le società di consulenza, le università e le associazione professionali (scheda 19). Sempre sulle tematica delle nuove competenze, dall indagine IBM precedentemente descritta è emerso che, dati i mutamenti del contesto e del comportamento della clientela, le competenze di marketing devono essere modificate. Il 79% dei CMO intervistati infatti ha affermato che il contesto si complicherà ulteriormente nei prossimi anni, ma solo il 48% sente di avere le competenze necessarie per affrontarlo. I quattro cambiamenti che i CMO non si sentono pronti a gestire sono: crescita esponenziale dei dati, social network, aumento di canali e dispositivi, evoluzione delle caratteristiche demografiche dei consumatori. A fronte di questi mutamenti, i CMO, e quindi i marketer, devono migliorare le competenze in tre aree: 1) dare valore ai clienti: prima di tutto bisogna imparare a conoscere bene il cliente, i suoi bisogni, cosa per lui è fonte di valore e il suo comportamento d acquisto. Per fare questo è necessario utilizzare il mondo digitale. Nonostante questa convinzione sia riconosciuta, la maggior parte dei CMO non sfrutta realmente l opportunità derivante dalle informazioni digitali: solo il 48% monitora i commenti dei clienti, il 42% legge le recensioni di agenzie terze e il 26% analizza i blog. Oltre allo sviluppo delle competenze digitali, i CMO devono aumentare le loro conoscenze nella gestione dei big data. Due terzi dei CMO sostiene infatti che bisogna modificare le competenze della funzione Marketing, potenziando quelle analitiche. 2) instaurare rapporti duraturi con i clienti: in questa area le competenze principali da sviluppare riguardano la fidelizzazione del cliente, l interazione con il cliente durante l intero ciclo di vita (soprattutto sui social network), e lo sviluppo di una chiara brand identity. 3) valutare il contributo del marketing: data la crescente importanza del ROI, nel marketing devono essere presenti anche competenze finanziarie. Secondo IBM, data la difficoltà nel reperire persone che hanno tutte queste competenze, sempre più CMO si appoggiano all esterno per ricercarle. Le partnership vengono utilizzate oggi principalmente per attività promozionali, pubblicità ed eventi. Sono però in aumento anche le 59

71 Capitolo 3: Analisi della Letteratura percentuali di CMO che pensano di gestire esternamente la gestione del lead, del customer e data analytics, attività di marketing relazionale, competenze IT, centri di assistenza e le attività di misurazione e tracking. IBM quindi chiude la sua indagine sottolineando come in un era ormai dominata dalla tecnologia, dall interazione sociale e dai ritorni finanziari, il CMO, per essere un leader completo, debba possedere competenze di natura tecnologica, digitale e finanziaria (scheda 20). In tabella 3.9 sono riassunte tutte le competenze tecniche che sono emerse dall analisi della letteratura: Competenze Tecniche Marketing Strategico (Segmentazione, Targeting e Posizionamento) Marketing Operativo (Sviluppo nuovi prodotti, pricing, distribuzione, comunicazione e vendita) Analisi bisogni Definizione prodotto-mercato Gestire le strutture verticali di mercato Gestire le relazioni con i canali partner Strategie per aumentare la quota di mercato Product Life Cycle Analysis Customer Value Analysis Analisi cross-culturali per mercati internazionali Processi di sviluppo nuovi prodotti Reazione concorrenziale (modelli teoria dei giochi) Analisi settore e concorrenti Pianificazione dei processi Gestione fonti di sinergia tra mercati Cambiamento processi organizzativi Allocazione risorse finanziarie Conoscenza strategica e decision making Gestione finanziaria Tecnologia Processi Manifatturieri Gestione Risorse Umane Controllo dei costi Logistica Integrata Sicurezza dell'ambiente Sensibilità al mercato Collegamento ai clienti Legame con i canali Monitoraggio tecnologia 60

72 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Riprogettare basabdoosi su team responsabili del miglioramento continuo Utilizzo metodologie di benchmarking Anticipare futuri cambiamenti del contesto Monitoraggio dei processi Gestione informazioni del mercato Analisi settori Marketing Relazionale Gestione Brand Service Marketing Marketing multicanale Gestione big data CRM Database Marketing Partner Relationship Management Company contact center Web Marketing Experience Marketing Comunicazioni integrate di marketing Capacità di market-driving Tabella 3.9. Competenze tecniche emerse dalla letteratura Competenze personali In questo secondo filone il concetto di competenza viene associato alle capacità personali dell individuo. Guion nel 1991 definisce le competenze come modi di pensare o di comportarsi che, a grandi linee, si ripetono per un lungo periodo di tempo e in diverse situazioni 42. Spencer & Spencer nel 1993 hanno definito la competenza come una caratteristica intrinseca individuale che è causalmente collegata ad una performance efficace, o superiore alla media, in una mansione o in una situazione che è misurata sulla base di un criterio prestabilito. Le competenze sono quindi una parte integrante della personalità di un individuo, del quale si può predire il comportamento in un ampia gamma di situazioni lavorative 43. Spencer & Spencer individuano cinque tipi di caratteristiche intrinseche: Motivazioni: schemi mentali, bisogni o spinte interiori che normalmente inducono una persona ad agire; Tratti: caratteristiche fisiche o comunque una generale disposizione a comportarsi o a reagire in un determinato modo ad una situazione o informazione; 42 Perrelli, Perrelli,

73 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Immagine di sé e valori; Conoscenza di argomenti specifici; Skill: capacità di eseguire un determinato compito Rapporto tra la funzione Marketing e le altre funzioni aziendali Un altro aspetto importante della funzione marketing è il suo rapporto rispetto agli altri reparti. Di seguito si è quindi deciso di trattare i rapporti del marketing con le altre funzioni emerse dalla letteratura, ovvero vendite, finanza, acquisti, R&S, logistica, supply chain, design e IT. Marketing e Vendite Il rapporto tra marketing e vendite è uno dei più discussi in letteratura. Kotler nel 2004 discute dell importanza di creare un rapporto collaborativo tra marketing e vendite, coinvolgono maggiormente le vendite nel processo di marketing Planning e affiancando uomini di marketing ai venditori, al fine di comprendere meglio i bisogni dei clienti (scheda 78). Anche Dawes e Massey nel 2005 parlano dell importanza della collaborazione tra Marketing e Vendite identificando una serie di variabili indipendenti che possono favorire la collaborazione tra le due unità (scheda 40): Variabili strutturali: strumenti di collegamento laterale come team interfunzionali, fusione delle unità marketing e vendite, oppure partecipazione dell azienda a una grande cooperazione; Variabili a livello individuale: formazione, esperienza, educazione dei manager, distanza psicologica tra marketing manager e sales manager; Variabili di comunicazione: frequenza di comunicazione e bidirezionalità. Nel 2006 tale tema viene di nuovo approfondito da Kotler, il quale sostiene che uno scarso coordinamento porta a un aumento dei costi di accesso al mercato, un aumento del ciclo di vita e un aumento dei costi di vendita penalizzando le prestazioni aziendali. Nel caso di prodotti commodity o customizzati, i team vanno allineati con comunicazioni interfunzionali e progetti congiunti. Nel caso invece di competizione complessa i team vanno integrati con condivisione di sistemi di ricompensa e delle metriche di performance, coinvolgendo i marketer nella gestione dei key account. Secondo Kotler i conflitti tra le due funzioni sono soprattutto di natura economica e culturale, oltre che sui finanziamenti. Infine identifica quattro tipi di relazioni tra Marketing e Vendite, le quali prevedono una collaborazione crescente passando da l una all altra: relazione indefinita, le funzioni non si incrociano e si conoscono solo al nascere dei conflitti attraverso dei meeting, 62

74 Capitolo 3: Analisi della Letteratura relazione definita, sono stabiliti processi e regole per prevenire i conflitti, si inizia a costruire una linguaggio comune e i meeting sono di natura riflessiva, relazione allineata, relazione integrata. È possibile passare da l una all altra attraverso particolari meccanismi: per esempio si può passare da una relazione indefinita a una definita introducendo regole per risolvere i conflitti, da una relazione definita a una allineata incoraggiando una comunicazione disciplinata, dando compiti congiunti, facendo job rotation, creando collegamenti tramite persone e migliorando i feedback della forza vendita; infine da una allineata a una integrata soprattutto in contesti complessi o in caso di rapidi cambiamenti, creando un Chief Revenue Officier, definendo i passi critici di Marketing e Sales, integrando le metriche delle due funzioni e stabilendo i target dei ricavi e sistemi di incentivazione condivisi (scheda 47). Nello stesso anno, Oliva presenta un altra classificazione degli elementi principali di collegamento tra le due funzioni (scheda 73): Collegamenti di linguaggio che consentono di creare un linguaggio comune di business dato che questa è la maggior causa di incomprensione tra le due funzioni; Collegamenti di organizzazione che permettono di creare una struttura che favorisca la comunicazione tra le due funzioni; Collegamenti di processo che si ottengono definendo processi che legano le due funzioni attraverso appropriate regole e responsabilità (per esempio creando un processo di generazione della domanda condiviso). Le Meunier, Fitzhugh e Piercy nel 2007 discutono della mancanza di collaborazione tra la funzione Vendite e il Marketing identificando come principali cause di conflitto le differenza culturali (i venditori sono più intuitivi, i marketer sono più creativi), le differenza di obiettivi, orientamenti diversi (short term per i venditori, long term per i marketer), la mancanza di comunicazione e la confusione sui ruoli reciproci (scheda 141). Per migliorare tale rapporto sono state identificate tre categorie principali di fattori: 1) Fattori integratori, che dovrebbero influire direttamente sulla collaborazione tra le due funzioni e sono la comunicazione, l apprendimento organizzativo, i sistemi di informazione del marketing, il marketing planning e la riduzione dei conflitti di interesse; 2) Fattori facilitatori, che sono meccanismi fisici come la formazione interfunzionale, meccanismi di integrazione (job rotation, task force, project teams, metting formali) e sistemi di allineamento delle ricompense. 63

75 Capitolo 3: Analisi della Letteratura 3) Attitudini del management verso il coordinamento: un attitudine positiva aiuta lo sviluppo di una cultura condivisa, permette il settaggio di obiettivi compatibili e di planning congiunti, e consente lo sviluppo di una visione comune. Gli autori concludono le loro analisi sostenendo che una maggiore collaborazione tra le funzioni porterà a maggiori profitti aziendali. Webster nel 2009 discute sulla confusione persistente tra marketing e vendite sostenendo che esiste una incomprensione tra la natura strategica e di lungo periodo delle attività di marketing e tra le attività di breve termine e di natura più tattica come vendite e sconti (scheda 12). Troilo, De Luca e Guenzi nel 2009 effettuano uno studio per investigare sulla dispersione dell influenza tra marketing e vendite, la quale colpisce la creazione di un customer value superiore e le performance aziendali. Dalle analisi emergono tre risultati principali: prima di tutto questa dispersione di influenza contribuisce alla interazione e collaborazione tra marketing e vendite, senza offuscare i rispettivi obiettivi, ruoli e responsabilità. In secondo luogo contribuisce alla diffusione di una cultura orientata al cliente attraverso l organizzazione. Infine i risultati chiarificano come e perché questa dispersione di influenza impatta sulle performance aziendali, mostrando contemporaneamente che un valore superiore per il cliente media gli effetti della dispersione di influenza sulle performance aziendali (scheda 125). Malshe e Sohi hanno trattato tale tema in diverse pubblicazioni. Nel 2009 In seguito a una ricerca empirica è stato individuato un processo di Marketing Strategy Making (MSM) all interno dell interfaccia marketing-vendite, che consiste in 3 tappe così chiamate (scheda 75): Base: in questa parte è importante la presenza di feedback (frequenti comunicazioni e scambi di idee tra le funzioni), la fase di collective sensemaking cioè l interpretazione delle informazioni provenienti dal mercato, e la fase di finalizzazione che rappresenta lo sforzo collaborativo delle due funzioni nella finalizzazione della strategia. Trasferimento: Il trasferimento è la tappa in cui i marketer presentano formalmente i loro piani alla forza vendita, ad esempio durante un sales meeting. Qui è fondamentale la delineazione della strategia, dove vengono svelati i piani nel dettaglio adottando una terminologia comune e vengono accolte domande e critiche per rendere più efficace la discussione. Vengono poi definiti degli action plans per permettere alla forza vendita di tradurre la strategia in piani concreti. Infine nella fase di closure viene definito il buon esito del trasferimento ed il punto di partenza per le attività della forza vendita. Follow-up: è la parte di post-trasferimento in cui la connessione e il coordinamento interfunzionale sono check in fondamentali per le attività necessarie alla implementazione della strategia; in questa parte la comunicazione bidirezionale tra marketer e forza vendita permettere al marketing di rispondere alle domande sull organizzazione delle vendite e di 64

76 Capitolo 3: Analisi della Letteratura ricevere feedback su come il mercato abbia accolto le nuove strategie; infine nella fase di strategy fine-tuning(messa a punto) viene testato quanto le due funzioni, insieme, siano in grado di modificare i piani d azione se le strategie iniziali non hanno ottenuto l esito atteso. In un articolo del 2010 Malshe identifica le principali cause di conflitto che portano a una mancata collaborazione tra le due funzioni, tra cui: differenze di obiettivi o mancanza di allineamento, differenze culturali, separazione fisica, mondi di pensiero diversi. Tutto ciò porta a pregiudizi, mancanza di rispetto e di fiducia verso l altra funzione, portando ad accuse reciproche per il fallimento della strategia (scheda 141). Si è anche parlato di come creare ponti tra le due funzioni, come istituire processi interfunzionali, come creare taskforces e come lavorare verso la rimozione di queste barriere riducendo le differenze tra i due gruppi. Nonostante questi sforzi, la divisione tra le due funzioni spesso rimane netta. Tale tema è stato nuovamente approfondito nel 2011 dall autore, analizzando gli stessi elementi di disaccordo e proponendo alcune componenti chiave come struttura, comunicazione (linguaggio) ed elementi di processi, uniti all importanza dei legami sociali e filosofici per migliorare il rapporto tra le due funzioni (scheda 39). Infine un articolo di Pooja & Josh del 2011 relaziona le funzioni marketing, vendite e product management, sostenendo che queste dovrebbero creare una unità di lavoro coesiva per migliorare l offerta di prodotto e il customer appeal. Le comunicazioni tra queste funzioni devono essere frequenti, e il compito del product management e del marketing dovrebbe essere quello di fornire alle vendite le seguenti informazioni: i trend di settore, informazioni sul contesto competitivo e sui principali concorrenti, informazioni su attività secondarie e roadmap, devono aiutare a comprendere il processo di acquisto del cliente e i trend nei bisogni dei clienti, e infine devono fornire informazioni sui vari stakeholders (scheda 80). Marketing e Finanza Un altra funzione aziendale spesso in conflitto con il marketing è la finanza, soprattutto per quanto riguarda l allocazione dei budget, fase spesso influenzata dalla capacità del marketing di dimostrare il suo contributo all interno dell impresa. Già nel 1990 sono state effettuate delle analisi sul tema da Ratnatunga, Hooley e Pike, per capire i processi di interazione tra le due funzioni(scheda 144). Lo studio ha evidenziato che la maggior parte delle aziende ha almeno un titolo organizzativo che è la base per una comprensione reciproca tra finanza e marketing. Dallo studio emerge inoltre che la figura del contabile commerciale è quella più diffusa. In ogni caso, dato che i settori competitivi sono orientati al marketing, è preferibile che i manager della funzione finanza e i contabili abbiano una comprensione più profonda dei concetti di marketing. 65

77 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Agli intervistati sono state chieste direttamente le loro attitudini verso i vari aspetti di sviluppo dell interfaccia. C è stato un accordo generale tra marketers e dirigenti di finanza sull importanza dei livelli di comunicazione, del flusso informativo, delle relazioni interpersonali e del ruolo della contabilità. C è stato disaccordo solo in un area: la conoscenza. I contabili considerano i marketers poco competenti sui metodi e sulle procedure di contabilità. I marketers in generale non concordano con questa visione, e sostengono che i contabili non capiscono la natura e i problemi relativi al marketing. Quindi dalla ricerca è emerso che la poca conoscenza relativa alle competenze delle altre funzioni è un motivo di mancata collaborazione. Ruyter in una sua pubblicazione del 2000 sostiene che l interfaccia finanza-marketing ha un impatto diretto su molti temi tra cui le decisioni su prodotti/investimenti, la valutazione dei brand e del capitale circolante, e inoltre ha evidenziato che tra i due dipartimenti esiste un rilevante scambio di informazioni (scheda 136). È importante identificare i fattori di successo per la creazione di una relazione efficace e bisogna individuare gli elementi che possono creare una barriera alla collaborazione. Tra questi sono stati individuati i seguenti fattori: le due funzioni sono caratterizzate da mondi diversi di pensiero e differenze interpretative spesso causano barriere comunicative tra marketing e finanza. Questo è dovuto a diversi fattori. Innanzitutto i due dipartimenti sono focalizzati su diverse tipologie di stakeholders: il marketing si focalizza sul mercato quindi su clienti fornitori e competitori, mentre la finanza su azionisti e istituzioni che forniscono capitali. Un secondo problema è la valutazione del brand che aumenta il capitale impiegato da un lato, e dall altra riduce il ritorno sul capitale impiegato. Un terzo potenziale problema è il capital budgeting. Marketing e finanza devono trovare un accordo circa i progetti in cui investire e quelli da rigettare. Di solito i manager di finanza sono più orientati alla massimizzazione del valore degli azionisti e si focalizzano sul net present value (NPV) e sui cash flow futuri. Inoltre danno molta importanza a politiche di dividendi stabili. Troppo spesso invece i marketing manager si lamentano che l approccio discounted cash flow per le decisioni di investimento ostacola la flessibilità del marketing nell adattarsi e rivedere le proiezioni per reagire a condizioni di mercato impreviste. Infine, si discostano sul modo di vedere le scorte. L autore si focalizza anche sull importanza degli scambi relazionali, identificando quattro dimensioni che costituiscono l attitudine relazionale tra partners nel processo di scambio: fiducia, legame, reciprocità e empatia La fiducia è l elemento centrale di uno scambio, e nel contesto di interfacce interfunzionali, è stato dimostrato l esistenza di una relazione positiva tra fiducia e qualità dell informazione percepita; la fiducia migliora la comunicazione in termini di grado di informalità, aumenta la cooperazione e diminuisce i conflitti. Per quanto riguarda la dimensione dei legami questi sono intesi come il lavorare insieme verso obiettivi comuni e si basano su sentimenti positivi generali verso il partner dello scambio. La reciprocità è fondamentale nelle relazioni in quanto la ricerca ha dimostrato che 66

78 Capitolo 3: Analisi della Letteratura i partner dello scambio tendono a finire una relazione con successo quando c è più o meno la stessa distribuzione di risultati per entrambe le parti. Impegni unilaterali sono rari, mentre impegni reciproci promuovono e migliorano le relazioni. L empatia riflette l abilità dei partner negli scambi relazionali di prendere il punto di vista dell altro e ciò implica lo sforzo di capire i bisogni dei clienti interni. Zinkhan e Verbrugge nel 2010 discutono sulle principali barriere alla collaborazione tra marketing e finanza, riprendendo quelle citate dall autore precedente come mondi di pensiero diversi, differenti prospettive manageriali, orientamenti diversi, e una differente gestione delle scorte. Un ulteriore differenza sta nel livello di aggregazione delle informazioni. In finanza, i dati sono spesso aggregati a livello di azienda o settore, mentre nel marketing i dati sono analizzati a livello di singoli clienti o gruppi di consumatori (scheda 139). Queste differenze non sono fatali per una potenziale cooperazione tra le funzioni, ma vuol dire solo che i due gruppi si focalizzano su diversi fenomeni e differenti gruppi di stakeholders (clienti vs proprietari). Infine l articolo di Verhoef e Leeflang del 2010 afferma che i ruoli dei direttori generali, dei direttori finanziari, e di altri sono diventati più importanti del ruolo del CMO, e che l integrazione con altri reparti, in particolare con quello finanziario, gioca un ruolo importante(scheda 3). Marketing e Acquisti Anche il rapporto tra marketing e acquisti è risultato essere uno dei più conflittuali all interno della impresa. Pardo, Portier e Salle nel 2011 hanno svolto uno studio di tale rapporto all interno di una compagnia chimica, descrivendo come i team di marketing crescono e si sviluppano all interno del dipartimento acquisti per riportare informazioni sulle correnti di mercato all interno delle business unit (scheda 113). Dal caso specifico è emerso che acquisti e marketing sembra non abbiano una natura collaborativa. Il caso non porta dati sufficienti per spiegare questa situazione, ma una possibile motivazione è che questi due reparti appartengono a due differenti mondi di pensiero. Inoltre è emerso che il lato degli acquisti gioca un ruolo proattivo nel processo di marketing, Il top management gioca un ruolo importante nel processo di integrazione ed è fondamentale la convinzione del direttore marketing in tale processo. Infine il caso rivela che anche con il coinvolgimento del top management e dei team di supporto, il processo di integrazione potrebbe avere uno scopo limitato se non vengono creati dispositivi organizzativi adatti. Anche l articolo di Smirnova, Henneberg, Ashnai, Naudè e Mouzas del 2011 si focalizza sul rapporto tra queste due funzioni, e il punto di partenza dell analisi è l importanza della conoscenza reciproca dei partner aziendali, in particolar modo dei fornitori (scheda 142). Vengono poi testati i seguenti assunti: aumentare la collaborazione tra marketing e acquisti impatta positivamente sulle performance del business, l interazione tra marketing e acquisti e l orientamento al cliente impattano positivamente sulla collaborazione tra le due funzioni, e viceversa l interazione 67

79 Capitolo 3: Analisi della Letteratura marketing-acquisti impatta positivamente sull orientamento al cliente. In conclusione i manager devono migliorare la conoscenza dei loro fornitori attraverso lo sviluppo di un orientamento al cliente e attraverso le relazioni interne tra marketing e acquisti. Marketing e R&D Song, Montoya-Weiss e Schmidt nel 1997 hanno effettuato un importante studio sul processo di sviluppo nuovo prodotto (NPD), il quale coinvolge persone dal marketing, dalla R&D e dalla produzione (scheda 140). Questa è una ricerca tripla che fornisce un quadro completo delle attività richieste per lo sviluppo e la commercializzazione dei nuovi prodotti ed evidenzia l importanza della collaborazione interfunzionale. Figura Interazioni marketing-altre funzioni Come indica la figura 3.13, tra le varie funzioni sono scambiate informazioni critiche, input e output nel processo NPD. Per cui è evidente che il processo va visto nell insieme delle tre prospettive. Il modello proposto di NPD interfunzionale include due categorie di persone che impattano sulla collaborazione tra funzioni: i facilitatori interni, che quindi sono sotto il controllo diretto dell azienda le forze esterne, che non sono controllabili dall azienda. Dopo di che è stata testata la relazione esistente tra cooperazione e le performance del mercato, dato che la cooperazione è solo un mezzo per raggiungere tale fine. Possibili barriere che si possono incontrare in questo processo sono: personalità differenti tra funzioni, differenze culturali 68

80 Capitolo 3: Analisi della Letteratura o di mondi di pensiero, linguaggi o gerghi tipici di ogni area, responsabilità organizzative, sistemi di incentivi e barriere fisiche come la lontananza tra i dipartimenti. All interno del processo di NPD non deve esserci conflittualità tra le funzioni, ed è emerso che in un certo senso marketing e R&D hanno obiettivi organizzativi simili: creare valore attraverso nuovi prodotti e nuove tecnologie. Invece il principale obiettivo della produzione e è di raggiungere l efficienza e la minimizzazione dei costi. Quindi per queste tre aree è necessario raggiungere un certo grado di cooperazione, e dalle analisi è stato dimostrato che i facilitatori interni impattano positivamente e in modo superiore rispetto alle forze esterne sul grado di cooperazione tra R&D, produzione e marketing nel NPD e tale cooperazione impatta positivamente sulle performance dei nuovi prodotti sul mercato. Leeenders e Wierenga nel 2008 hanno effettuato uno studio simile al precedente, sostenendo anch essi che l integrazione interfunzionale ha un effetto positivo sulle performance dei nuovi prodotti. Alcuni esempi di misure per favorire l integrazione sono: team di progetti interfunzionali, programmi di addestramento, l assunzione di specialisti interfunzionali, job rotation, riallocazione delle risorse, e l utilizzo di sistemi ICT collaborativi (scheda 138). Queste interdipendenze suggeriscono che l integrazione tra marketing e R&D hanno un effetto positivo sull efficacia del processo NPD, osservando però che è importante anche la valutazione dell ampiezza dello scope strategico dell impresa. Infatti le aziende con una strategia più mirata possono beneficiare di una forte integrazione tra R&D e marketing: spesso le innovazioni sono guidate dalla profonda conoscenza dei clienti e da un loro forte coinvolgimento. Le conclusioni delle analisi effettuate indicano che l integrazione tra R&D e marketing ha effetti positivi sulle performance NPD, ma non è automatico. Bisogna tenere conto delle condizioni delle risorse NPD e dello scope strategico. Marketing e Produzione Nel paragrafo precedente si è già parlato dell importanza dell integrazione tra marketing, R&S e produzione nel processo di sviluppo nuovo prodotto (scheda 140). Una pubblicazione di Prabhaker del 2001, parla della evoluzione dei sistemi di produzione e delle tecnologie nel tempo. Oggi le organizzazioni sfruttano tecnologie di produzione avanzate, strumenti flessibili, computer-aided design, per migliorare significativamente le loro capacità di marketing strategico. In altre parole, le funzioni Marketing e Produzione stanno convergendo e questo processo di integrazione comporta importanti Implicazioni manageriali: gestire cambiamenti nel ciclo di vita del prodotto (PLC), raggiungere i clienti ad alta priorità (i clienti non sono tutti uguali, c è chi spende più e chi spende di meno, chi ha tanto tempo e chi ne ha poco e così via), ripensare al ruolo dei canali distributivi dato che le nuove tecnologie permettono una sincronizzazione tra produzione e consumo che prima non era possibile, e bisogna stabilire costi basati sui prezzi e non prezzi basati sui costi (scheda 137). 69

81 Capitolo 3: Analisi della Letteratura In conclusione l implementazione di successo di una strategia integrata tra marketing e produzione richiede investimenti in nuove attrezzature di produzione e tecnologie dell informazione, oltre a un ripensamento dei classici metodi di marketing e produzione, e all integrazione organizzativa delle funzioni. Kotler (2004) sostiene che spesso esistono guerre intestine tra il marketing e gli altri dipartimenti e spesso la colpa ricade proprio sul marketing. In particolare per quel che riguarda la relazione con la produzione, il marketing dovrebbe coordinare la pianificazione di promozioni speciali in modo tale da non compromettere l efficienza della produzione a causa di improvvisi picchi di domanda. L efficienza della produzione può inoltre soffrire per le richieste di piccoli lotti di prodotto destinati a mercati speciali, pertanto i CMO devono saper dimostrare i benefici recanti dalla soddisfazione di tali richieste (scheda 78). Infine l articolo già citato in precedenza di Pooja e Josh del 2011 tratta della relazione tra le funzioni vendite, marketing e product management, sostenendo che dovrebbero formare una unità di lavoro coesiva per migliorare l offerta del prodotto e il customer appeal, e per ciò sono necessarie frequenti comunicazioni tra queste funzioni (scheda 80). Marketing e Logistica Ellinger, nel 2000, tratta il tema del rapporto tra Marketing e Logistica, ipotizzando che il successo nell ambiente competitivo moderno dipenda dalla capacità delle aziende di integrare le funzioni per fornire un miglior servizio al cliente (scheda 143). Fornire il servizio al cliente nella supply chain è largamente dominio di due aree: marketing e logistica. Sarebbe quindi necessaria una collaborazione tra le due funzioni, ma ciò comporterebbe una grande spesa di risorse manageriali e finanziarie. I risultati di una survey effettuata dall autore, mostra che i manager logistici hanno una percezione moderata del sistema premiante dell azienda, che il dipartimento Logistica ha pochi contatti con la funzione marketing (soprattutto contatti informali), la percezione dei manager logistici per quel che riguarda l efficacia del rapporto marketing-logistica è marginale, e aumentando il basso livello di collaborazione tra le due funzioni si potrebbero migliorare le performance della distribuzione. I manager logistici pensano che vale la pena spendere soldi e tempo per sviluppare e mantenere relazioni con il marketing, ma le relazioni interdipartimentale non sono particolarmente efficaci. Marketing e Supply Chain Il seguente tema è stato trattato da Min e Mentzer nel 2000; il concetto di supply chain management (SCM) ha avuto origine nella letteratura della logistica, e la logistica ha continuato ad avere una forte importanza su di essa (scheda 32). L autore vuole dimostrare che i concetti relativi al marketing, all orientamento del mercato, al relationship marketing e alla SCM non sono separati, ma sono fortemente intrecciati e vuole far luce sul ruolo del marketing nella 70

82 Capitolo 3: Analisi della Letteratura implementazione della SCM suggerendo una relazione di causa ed effetto. Il concetto di marketing ha una forte influenza sulla gestione dell impresa e sulle relazioni tra imprese e sulla supply chain; è una filosofia di business che guida l azienda in modo coordinato verso la soddisfazione del cliente e al profitto. Dalla ricerca l autore ha ottenuto i seguenti risultati: Il concetto di marketing fornisce i fondamenti fisici delle attività individuali o dei comportamenti (orientamento al cliente) all interno dell organizzazione; Il concetto di marketing è una filosofia di business che guida i comportamenti aziendali (relationship marketing) per sviluppare, mantenere e aumentare le relazioni dentro l azienda per soddisfare il cliente; sotto filosofie di marketing compatibili, i colleghi che si occupano della supply chain diventano più efficienti (riduzione dei costi) e cercano obbiettivi comuni ( soddisfazione clienti e profitto); un orientamento al mercato diventa strumentale nel coordinare le attività di tutti i reparti, con la funzione Marketing che gioca un ruolo centrale nel successo dell azienda, dato che tutti sono coinvolti in tale funzione. Marketing e Design Secondo Beverland nel 2005, un numero crescente di aziende confidano nell innovazione del design per avere un vantaggio competitivo. Ciò richiede che ci sia una maggiore integrazione tra il Marketing e il Design. I designer hanno notato che il marketing è per loro necessario, perché fornisce una continua interfaccia con i clienti e assicura che il design fornisca valore ad essi. Sia designer che marketer credono che il design deve essere integrato con le altre funzioni o, almeno, guidato dalla posizione del brand. In tutte le discussioni, gli intervistati hanno però apertamente rigettato i valori del marketing basati su centralità del cliente, segmentazione, targeting e posizionamento, e questo potrebbe essere un ostacolo per una possibile cooperazione (scheda 146). Marketing e IT Il ruolo dell IT sta diventando sempre più importante all interno dell impresa e, come sostiene Ferretti nel suo recente articolo del 2012, il marketing deve evolvere da un approccio tipicamente operativo il quale è ancora presente nella maggior parte delle aziende, a uno più strategico. I Direttori Marketing sono chiamati a gestire la relazione coi clienti sia business che consumer attraverso i nuovi canali offerti dai mezzi digitali e a guidare l azienda nel futuro con l imprescindibile supporto di adeguate soluzioni IT (scheda 167). Queste tematiche che riguardano da vicino il mondo dell IT diventeranno la priorità dei CMO. Il risultato ultimo di questi fenomeni sarà un quantitativo esponenziale di dati destrutturati, che vanno gestiti, elaborati ed interpretati da chi si occupa di marketing per elaborare la strategia 71

83 Capitolo 3: Analisi della Letteratura aziendale del futuro. Per farlo non si può fare a meno di chi in azienda è impegnato sul fronte tecnologico, soprattutto in ambito software, e quindi sarà necessario sviluppare un forte rapporto collaborativo tra la funzione marketing e IT. Oggi i clienti possono fare acquisti in tutto il mondo, scoprire maggiori informazioni sulle aziende con le quali trattano e condividere le proprie opinioni con milioni di altri acquirenti. Le loro aspettative, siano essi consumatori, cittadini o clienti, sono in aumento e la credibilità delle aziende è sotto pressione. I CMO più dinamici stanno cercando di comprendere i singoli clienti e i mercati, inseguendo un rapporto di vicinanza (customer intimacy), ma l avvento dei social media sta mettendo alla prova gli approcci, le competenze ed i presupposti del marketing di tipo tradizionale. Oltre ad utilizzare le solite fonti di informazione, quali ricerche di mercato e benchmarking, molti Direttori Marketing stanno infatti iniziando a prendere in considerazione anche le nuove fonti digitali. Questi CMO illuminati utilizzano i dati per stimolare l interesse verso le offerte delle loro aziende, stringendo rapporti più solidi con i propri clienti rispetto a quanto fanno i loro pari di aziende meno performanti. È necessario quindi riuscire a restare in contatto con i clienti per il loro intero ciclo di vita, sviluppando comunità di interesse online e offline e collaborando con gli altri Top Manager in particolare con l IT, per integrare e rendere coerente il volto interno ed esterno dell azienda. La maggior parte di queste tematiche è emersa anche nell indagine di IBM del La rivoluzione digitale sta trasformando sempre più il mercato, oggi i clienti hanno più informazioni e possono esprimere molte più opinioni sulle aziende. Questa rivoluzione ha messo in maggiore difficoltà i CMO che devono intensificare la loro attività per poter riuscire a gestire una quantità di dati sempre maggiore, e devono utilizzare strumenti e tecnologie all avanguardia che spesso non conoscono. Per questo diventa sempre più importante creare un rapporto collaborativo tra funzione IT e Marketing all interno dell impresa (scheda 20) Definizione di Marketing La definizione del concetto di marketing è complessa e da sempre è stata oggetto di numerosi dibattiti. Come sostiene Scott infatti Il marketing costituisce un argomento quanto mai esteso e complesso, difficile da definire ed ancor più da inquadrare in modo rigoroso e sistematico. Il campo d azione del marketing si estende infatti ad una lunga serie di attività, da quelle meramente tecniche che riguardano la logistica o la gestione dei canali di distribuzione a quelle altamente complesse e sofisticate che si occupano dello studio dei comportamenti dei consumatori e della progettazione dei prodotti e dei servizi maggiormente idonei a soddisfare le esigenze

84 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Il termine marketing deriva dall inglese to market e significa commercializzare, mettere sul mercato, mettere in vendita. Negli anni 50 in Italia vi era stato inoltre un tentativo di traduzione del termine in mercatistica (termine utilizzato anche come titolo di una rivista). Ivens e Pardo nel 2006 affermano che ci possono essere due prospettive riguardanti il marketing (scheda 15): Una prospettiva activity-based che considera il marketing come un insieme di attività (pubblicità, gestione prodotti, ricerche di mercato, vendite, servizio al cliente) Una prospettiva functional group che considera il marketing come un gruppo funzionale all interno dell organizzazione. A queste, se ne può aggiungere una terza che vede il marketing come una filosofia di business. Nel seguito verranno trattate le definizioni date dai diversi autori, suddivise per prospettive. La prima definizione ufficiale di marketing fu introdotta dalla National Association of Marketing Teachers (NAMT) nel 1935, secondo cui: Il marketing è l insieme delle attività d impresa realizzate al fine di governare e indirizzare il flusso di beni e servizi da chi produce a chi consuma 45. Bartels nell articolo The identity Crisis of Marketing ripercorre i passi principali della storia della definizione di marketing. Dall inizio del XX secolo infatti, il concetto di marketing ha subito diversi cambiamenti. Le cause di tali cambiamenti sono sia di natura concettuale che percettiva: concettuale attraverso l introduzione di nuove idee su cosa è il marketing e su cosa potrebbe fare; percettiva attraverso la visione di nuove aree in cui il marketing potrebbe essere applicato. Queste due prospettive hanno determinato modelli e hanno portato a una definizione allargata di marketing (scheda 16). Il primo filone di pensiero individuato vede il marketing come activity- based, cioè come un insieme di attività e quindi come un processo. Bisogna subito fare una ulteriore classificazione in base alla natura delle definizioni date dagli autori: definizione classica di marketing: vede l insieme delle attività di un impresa, che vanno dalla creazione di un prodotto o di un servizio fino al suo impiego finale in ottica di scambio tra due parti, definizione moderna di marketing: inerente il complesso delle attività, con cui un organizzazione tende a soddisfare i bisogni e i desideri di persone o di altri organizzazioni, rendendo loro disponibili prodotti o di servizi, sostenendo idee o affermando valori

85 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Nel 1955, Hepner diede la definizione secondo cui: Il termine marketing include qualsiasi attività inerente il movimento delle merci dal punto in cui sono state prodotte a quello in cui sono consumate. Include, dunque, lo studio della pubblicità, della promozione, della determinazione dei prezzi, della pianificazione di prodotto e dell analisi di mercato, in termini di consumatori attuali e potenziali 46. L autore Giancarlo Pallavicini nel 1959 fornisce una definizione di marketing estremamente attuale, dichiarando che Il marketing è quel processo sociale e manageriale diretto a soddisfare bisogni ed esigenze attraverso processi di creazione e scambio di prodotto e valori. È l'arte e la scienza di individuare, creare e fornire valore per soddisfare le esigenze di un mercato di riferimento, realizzando un profitto 47. L American Marketing Association (AMA) ha elaborato diverse definizioni ufficiali di marketing a partire dal Nel 1960, l associazione americana continua il pensiero espresso da Hepner, sostenendo che il marketing è la gestione delle attività aziendali che indirizzano il flusso di beni e servizi dal produttore al consumatore. Questa prima definizione dell associazione appartiene al filone della definizione classica di marketing, in cui il focus è sul prodotto e non sul consumatore (scheda 14). Un autore che ha dato svariate definizioni di marketing negli anni è Kotler. In una delle sue prime definizioni, anche questo autore si focalizza sull aspetto dello scambio nel marketing, definendolo set di attività umane dirette a facilitare e perfezionare gli scambi (scheda 90). A proposito di questa definizione, Bagozzi sostiene che ci sono due punti di debolezza presenti (scheda 90): 1) limitando lo scambio a condizioni per cui solo cose di valore positivo sono scambiate, molte transazione di marketing non possono essere considerate in questa definizione. 2) La formulazione è qualitativamente sterile in quanto non permette la combinazione di azioni positive, neutrali o negative da una parte o da entrambe le parti in uno scambio (per esempio nella stessa relazione di marketing possono essere presenti sia il conflitto che la cooperazione). Alla luce di ciò, l autore sostiene che il marketing esiste in relazione ai processi e alle dinamiche delle relazioni di scambio, e non solo in base all esistenza dello scambio. Al suo livello base, infatti il modello dello scambio sociale sostiene che le persone e l organizzazione interagiscono in modo da massimizzare i loro ritorni e minimizzare i loro costi: tipicamente i ritorni possono essere pensati come oggetti desiderati, piacere psicologico o guadagno sociale, i costi come oggetti nocivi o punizioni psicologiche o sociali

86 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Nel 1965, Kotler rivede la sua prima definizione e afferma che Il nuovo concetto di marketing sostituisce una più vecchia impostazione commerciale, secondo cui un impresa deve riuscire a vendere tutto ciò che essa fabbrica. Il nuovo concetto di marketing inverte i termini della questione e richiede all impresa di fabbricare ciò che essa può vendere. Esso comporta la ricerca di aree in cui esistono desideri dei consumatori insoddisfatti 48. Con questa affermazione, l autore sancisce il passaggio dal marketing in senso tradizionale a un nuovo concetto più indirizzato al cliente e alla sua soddisfazione. Successivamente, nel 1969, Kotler e Levy nell articolo Broading the concept of marketing, rafforzano questo pensiero, sostenendo che il marketing è una disciplina che si occupa dello sviluppo di nuovi prodotti, prezzo, distribuzione e comunicazione, e nelle aziende più progressive, è vista come una attività volta a studiare i bisogni dei clienti. L ampliamento del concetto di marketing sta nell applicazione di questa area a tutte le attività sia business che non (scheda 21). Per questa affermazione, l articolo è stato oggetto di numerose critiche, tra cui quella di Luck. Quest ultimo sostiene infatti che una definizione intelligente, gestibile e logica del marketing, può essere identificata quando il suo scopo è legato a quei processi e attività di cui il risultato ultimo è una transazione di mercato. Il marketing si occupa del mercato, e il mercato è caratterizzato da atti di acquisto e vendita. [ ] La definizione di marketing può essere applicata solo a atti in cui si intende vendere o comprare un prodotto o servizio (scheda 22). A loro volta Kotler e Levy risposero in un articolo successivo alla critica di Luck sostenendo che è vero che inizialmente il concetto di marketing era legato all idea di transazione, ma ci sono molte limitazioni legate a questo punto di vista. [ ] Tutte le discipline periodicamente devono affrontare cambiamenti dalla loro forma tradizionale per mano di persone interne o esterne che cercano di migliorarla (scheda 23). In questo periodo anche altri due autori, Pride e Ferrel, sostengono lo stesso pensiero di Kotler, affermando che il marketing è il processo di produzione, promozione, distribuzione (punto vendita) e determinazione del prezzo di beni, servizi o idee al fine di porre relazioni soddisfacenti con il cliente in un ambiente dinamico 49. Qualche anno più tardi, un altro autore, McInnes, da una definizione di marketing basandosi su una singolare interpretazione del mercato: il mercato è il gap che separa produttore e consumatore. Al crescere della separazione tra produttore e consumatore sotto una continua divisione del lavoro ed i sempre più differenziati bisogni dei clienti, la relazione non diventa meno reale ma soltanto più complessa. Questo gap esiste lungo diverse dimensioni: place, la distanza geografica tra le due parti; product design, la differenza di gusti; comunicazione promozionale, ciò che permette al cliente di separare ciò che desidera idealmente da ciò che gli viene offerto; price, la frattura tra quanto il consumatore sarebbe disposto a pagare e il quanto il distributore vorrebbe

87 Capitolo 3: Analisi della Letteratura caricare sul suo prodotto. Quindi McInnes definisce il marketing come l insieme di attività che chiudono il gap causato dalla separazione tra produttori ed utilizzatori in un economia sociale (scheda 46). Nel 1985, Kotler definisce il marketing focalizzando l attenzione sul suo ruolo all interno della società, cioè il marketing è processo sociale attraverso il quale gli individui e i gruppi ottengono ciò di cui hanno bisogno attraverso la creazione, l offerta e lo scambio di prodotti e di servizi di valore 50. Nello stesso anno, l AMA ha avvertito la necessità di cambiare la definizione di marketing in: Il marketing è il processo di pianificazione e realizzazione della concezione, della definizione del prezzo, della promozione e della distribuzione di idee, beni e servizi al fine di creare scambi che consentano di conseguire gli obiettivi di individui e organizzazioni. La gestione del marketing si può definire come l arte e la scienza di scegliere i mercati e di acquisire, mantenere e aumentare i clienti tramite la creazione, la fornitura e la comunicazione al cliente di un valore 51. Anche Evans e Bergman nel 1994 si focalizzano sul concetto di marketing in relazione allo scambio e alla soddisfazione dei clienti, e osservano che il marketing è anticipazione, gestione e soddisfacimento della domanda attraverso il processo di scambio 52. Nel 1999, un altro autore, Grönroos, definisce il marketing come: un processo che permette di identificare, stabilire, mantenere e, quando necessario, terminare le relazioni con i clienti e gli altri stakeholder al fine di ottenere profitti e di incontrare le necessità di tutte le parti coinvolte (scheda 30). Michele Costabile nel 2001, dopo un attenta analisi delle definizioni presenti in letteratura, ne ha formulato una sintetica, ovvero: Il marketing è un metaprocesso finalizzato a produrre scambi e relazioni, tra individui e organizzazioni, con una duplice finalità: creazione di valore economico e sociale, per l impresa; acquisizione e godimento di valore di tutte le sue molteplici configurazioni (funzionale, simbolico, emozionale, esperienziale), per il cliente 53. Un anno più tardi, nel 2002, Winer definisce il marketing come l'insieme delle attività che mirano a influenzare una scelta del consumatore o cliente 54. Un altra definizione è stata proposta da Anna Claudia Pellicelli e Giorgio Pellicelli nel 2006, i quali sostengono che Per marketing si intende l insieme di attività mediante le quali un organizzazione (business o non business) mira a soddisfare le esigenze di persone o di altre organizzazioni rendendo loro disponibili prodotti e servizi, sostenendo idee o affermando valori nella società

88 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Quanto detto è ancora più evidente nell ultima definizione approvata dall AMA, quella del 2007, secondo cui: Il marketing è l attività, l insieme delle istituzioni e dei processi per la creazione, la comunicazione, la consegna e lo scambio di offerte che hanno valore per i compratori, i clienti, i partner e la società in generale 56. La seconda prospettiva individuata è la functional group, che vede il marketing come una funzione aziendale separata e ben definita. A questo proposito, Corigliano (1999) afferma che il marketing è la funzione che si occupa di scegliere a chi vendere, cosa vendere e come vendere, nonché del programmare le azioni conseguendo la preferenza del consumatore rispetto alla concorrenza come mezzo di realizzazione degli obiettivi aziendali 57. Anche McDonald nel 2010 sostiene che il marketing è inequivocabilmente una funzione, così come le risorse umane, la finanza o l IT (scheda 57). Il marketing infatti è un processo per: definire il mercato in termini di bisogni quantificare i bisogni dei segmenti di clienti dentro questi mercati mettere insieme le varie value proposition per incontrare questi bisogni e comunicarle a tutte quelle persone che nell organizzazione sono responsabili della loro distribuzione monitorare il valore appena distribuito affinché questo processo abbia successo, l azienda deve essere customer-driven Queste attività di marketing non sono tutte sotto il controllo del dipartimento di marketing, il cui ruolo varia tra le organizzazioni. Il dipartimento di marketing deve definire il valore del mercato e del cliente e determinare la value proposition, sebbene anche questi compiti coinvolgono numerose funzioni, a loro volta coordinate da specialisti di marketing. Altri due autori, Stanton e Varaldo, uniscono la visione del marketing come funzione con il marketing come processo di scambio, precedentemente descritto, tramite la definizione il marketing è la funzione aziendale che si occupa di scambio tra impresa e mercato 58. Anche il Board of Directors dell AMA, nel 2004 ha scelto una definizione di marketing inteso come funzione aziendale, sostenendo che Il marketing è una funzione organizzativa ed un insieme di processi volti a creare, comunicare e trasmettere valore ai clienti ed a gestire relazioni con essi secondo modalità che generino vantaggi all organizzazione ed ai suoi stakeholders

89 Capitolo 3: Analisi della Letteratura La terza prospettiva emersa infine vede il marketing come una filosofia e un arte; in pratica sostiene che il marketing non è una funzione, ma un modo di pensare..., come dichiarato dall ex presidente del CIM, Diane Thompson (scheda 57). Una delle prime definizioni date in quest ottica viene da Drucker. L autore dichiara nel 1954 che il marketing è l unica funzione del business e il marketing è l intera azienda dal punto di vista della clientela (scheda 9). Esiste quindi una sola valida definizione di scopo del business : creare un cliente soddisfatto; per cui, in ragione del suo obiettivo, ogni impresa deve avere due funzioni basilari: marketing e innovazione. In pratica Drucker ritiene che il marketing sia una delle responsabilità del management, e non una funzione separata: il marketing è quindi una funzione imprenditoriale e l orientamento al cliente deve essere il valore fondamentale della cultura aziendale. Anche J.B McKitterick, manager della Marketing Service Research della General Electric, una delle prime aziende che adottò l orientamento al cliente come focus fondamentale del business, sostiene che il marketing è:. una filosofia di business management, basata sull ampia accettazione dell azienda del bisogno di orientamento al cliente, di orientamento al profitto, e del riconoscere l importante ruolo del marketing nel comunicare i bisogni del mercato a tutti i reparti dell organizzazione (scheda 12). Altri due autori, Min e Mentzer, nel 2000 sostengono che Il concetto di marketing è una filosofia di business che guida i comportamenti aziendali per sviluppare, mantenere e aumentare le relazioni dentro l azienda, per soddisfare il cliente e per trarre profitto (scheda 32). Kotler nel 2006 vede il marketing dal punto di vista manageriale, ovvero come la capacità di creare il prodotto giusto sulla base dell analisi delle ricerche di mercato 60. L autore nello stesso anno dà anche un altra definizione semplice ed esplicativa: Il marketing consiste nell individuazione e nel soddisfacimento dei bisogni umani e sociali 61. Un anno più tardi Saren dà una definizione di marketing trattandolo non solo come una funzione di business, ma anche come un fenomeno sociale e culturale. L autrice nel suo famoso articolo Marketing is everything sostiene che al giorno d oggi il marketing è una disciplina onnicomprensiva: dalla religione alla politica, dalla scienza alla storia, dallo sport all arte. Il marketing quindi riguarda tutti perché nessun consumatore può scappare dal mercato. Saren sostiene inoltre che il marketing non è solo un attività economica, ma guida la società e la cultura dei consumi: è uno degli architetti chiave del nostro tempo e crea, mantiene e riproduce gusti, sogni, aspirazioni, bisogni e desideri (scheda 93). Anche Nancy Costopulos, Chief Marketing Officer di AMA, nel 2007 dichiara che il marketing non è più una funzione, ma un processo educativo

90 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Infine Kotler nel 2011 sostiene che Il marketing è la scienza e l'arte di acquisire, mantenere e sviluppare una clientela che assicuri un profitto e cioè (scheda 67): come soddisfare i clienti, come far diventare un cliente, un frequente compratore, come creare barriere d uscita che fanno spendere di più al cliente cambiare che rimanere Conclusioni Dopo aver analizzato le varie keyword e le relative scuole di pensiero, viene ora presentata una sintesi generale, punto di partenza per la parte di Ricerca sul Campo. Per quanto riguarda il potere, è emerse che. 1) l influenza della funzione marketing da qualche tempo è in declino; 2) i fattori che determinano il potere della funzione in esame sono: 1. Capacità di misurare i propri sforzi 2. Autonomia decisionale 3. Posizione Gerarchica Sul primo punto, molti autori hanno affermano che sono poche le aziende in cui la funzione marketing è in grado di misurare i propri sforzi. Per quanto riguarda le attività di marketing svolte in prevalenza dalla funzione marketing è emerso che sono le seguenti: 1. Segmentazione, targeting e posizionamento 2. Ricerche di mercato, marketing intelligence e analisi concorrenza 3. Sviluppo prodotti/brand, pricing, comunicazione 4. Comunicazione digitale 5. Assistenza/Post-Vendita, CRM, gestione database clienti. A queste, occorre aggiungere due attività non propriamente di marketing, ma che dall analisi della letteratura è emerso essere svolte dalla funzione marketing: 1. Misura dei risultati (dal paragrafo ) 2. Allocazione del budget alla funzione Marketing (dal paragrafo 3.5.4). Per quanto riguarda le competenze, gli autori sostengono che le old competence non sono più sufficienti al marketer, il quale ha sempre più bisogno di competenze digitali. 79

91 Capitolo 3: Analisi della Letteratura Per quanto riguarda il rapporto con le altre funzioni è emerso che la funzione marketing ha maggiormente rapporti con le vendite, la finanza e l IT. La natura di questi rapporti è prevalentemente conflittuale tra marketing-vendite e marketing-finanza, mentre è di mutuo adattamento tra marketing e IT, anche se quest ultimo rapporto sta evolvendo verso il collaborativo. Per quanto riguarda le definizioni del concetto di marketing, questo è percepito maggiormente come un insieme di attività piuttosto che come una funzione o uno schema di pensiero. 80

92 Capitolo 4: Ricerca sul campo Capitolo 4 Ricerca sul campo Questo capitolo ha l obiettivo di sondare tramite una ricerca empirica esplorativa i principali temi emersi nel Capitolo 3. La maggior parte degli autori citati sostiene che il marketing è una disciplina importante ma deve essere modificato l approccio delle imprese verso quest area, in quanto oggi la omonima funzione è in declino e sta perdendo sempre più importanza all interno delle aziende. Esaminando un campione di aziende italiane di varie dimensioni appartenenti a diversi settori, si è valutata tramite indici, la copertura delle attività di marketing sia all interno della funzione stessa sia al suo esterno (altre funzioni o outsourcing), e identificati i driver che giustificano la distribuzione di queste attività. È stata poi svolta un analisi sulle attuali competenze di marketing nelle imprese, e su quelle che risulteranno fondamentali per rimanere competitivi nei prossimi anni. Infine ad ogni intervistato è stata chiesta una sua definizione del termine marketing, da confrontare con le numerose definizioni emerse in letteratura 81

93 Capitolo 4: Ricerca sul campo 4.1 Metodologia La figura 4.1 riporta l impianto metodologico utilizzato per organizzare le fasi della ricerca sul campo. Obiettivi e Domande di Ricerca Elaborazione Domande Intervista Scelta Criteri di Campionamento Intervista Scelta Metodi di Contatto Creazione Database Elaborazione Dati Interviste Creazione Modello Interpretativo Conclusioni Figura 4.1. Impianto Metodologico Obiettivi e domande di ricerca Gli obiettivi della ricerca sul campo sono stati: Analizzare lo stato della funzione marketing all interno delle imprese italiane sia di piccolemedie che di grandi dimensioni, appartenenti a diversi settori, in termini di attività svolte e di potere rispetto alle altre funzioni aziendali; Valutare se esistono variabili contingenti che determinano il grado di copertura delle attività e il potere delle funzione marketing; Identificare le funzioni aziendali con le quali la funzione marketing ha maggiori rapporti, e analizzare la natura di tali interazioni; 82

94 Capitolo 4: Ricerca sul campo Individuare le competenze di marketing più presenti ad oggi nelle imprese e le direzioni future che hanno intenzione di intraprendere riguardo ai cambiamenti che stanno avvenendo nel campo del marketing, in particolare per il tema digitale e della multicanalità. Verrà analizzato anche il modo in cui le aziende hanno intenzione di muoversi a riguardo; Confrontare quanto emerso dalle interviste con quello espresso in letteratura sulla definizione di marketing, evidenziando così dove mondo accademico e mondo pratico si incontrano e dove invece divergono; Per raggiungere questi obiettivi, sono state formulate le domande di ricerca, che richiedono l individuazione di informazioni da acquisire sul campo: 1) A) Il numero di attività di marketing, B) la loro allocazione all interno dell impresa, C) il suo potere dipendono dalla dimensione dell impresa, dal settore di appartenenza, dal mercato di riferimento B2B e B2C o da altre variabili? 2) Quale è la natura dei rapporti tra la funzione marketing e le altre funzioni? 3) Quali sono le direzioni future riguardo al marketing che le aziende hanno intenzione di intraprendere per rimanere competitive dati i cambiamenti in atto in questo ambito? 4) Come le aziende definiscono il termine marketing? Indice di copertura delle attività e Indice di potere Per rispondere alla prima domanda di ricerca verrà creato un indice di copertura delle attività di marketing svolte dalla funzione stessa, da altre funzioni aziendali o in outsourcing, e un indice di potere della funzione. Per la creazione dell indice di copertura delle attività, sarà necessario identificare una lista di attività di marketing, che verrà esposta alle aziende intervistate, per individuare la percentuale di attività svolte dalla funzione o esternamente ad essa. Le attività considerate verranno elencate nel capitolo L indice di potere verrà creato partendo dalle tre componenti emerse nel paragrafo 3.6 dell analisi della letteratura: la posizione gerarchica della funzione marketing nell organigramma aziendale, la capacità di misurare gli sforzi di marketing da parte dell impresa, e l autonomia decisionale rispetto alle altre funzioni aziendali. Infine verrà fatta una media pesata delle tre componenti ottenendo l indice di potere della funzione marketing. Questi indici saranno la base per la creazione del modello interpretativo, che permetterà di identificare dei cluster di imprese con diversi livelli di copertura delle attività e di potere, utilizzando opportuni driver di segmentazione. 83

95 Capitolo 4: Ricerca sul campo Elaborazione Domande Intervista Le domande per l intervista sono state elaborate coerentemente con gli obiettivi della ricerca. È stato tracciato inizialmente uno schema di intervista estesa e successivamente lo schema definitivo, più sintetico (allegato 2). Tra le varie opzioni disponibili, è stata scelta la modalità di intervista semi-strutturata: l intervista destrutturata avrebbe creato facilmente confusione e avrebbe condotto a materiale difficilmente classificabile. D altra parte interviste strutturate con domande chiuse avrebbero ristretto eccessivamente il campo. Di seguito sono riportate le sezioni della scaletta di intervista: Inquadramento generale dell azienda: comprende informazioni di carattere generale sull azienda come settore d appartenenza, numero dipendenti, fatturato e organigramma aziendale Inquadramento della funzione Marketing: comprende l organigramma della funzione Marketing, il numero dei componenti del team di Marketing e i ruoli professionali presenti. La tabella 4.1 riporta le informazioni chieste nelle prime due sezioni del questionario. Inquadramento azienda Inquadramento funzione Marketing Settore di appartenenza Organigramma funzione Marketing Fatturato Numero Componenti Numero Dipendenti Ruoli Professionali Organigramma aziendale Tabella 4.1 Inquadramento azienda e funzione Marketing Attività di Marketing A partire dalle attività di marketing emerse nel capitolo 3.5.3, è stata definita una lista di 16 attività di marketing raggruppate in 10 categorie. Durante le interviste è stato chiesto quante attività vengono svolte internamente dall azienda, se sono presidiate dalla funzione Marketing (se presente) o da altre funzioni aziendali, oppure se vengono date in outsourcing. La tabella 4.2 riassume le 16 attività analizzate raggruppate nelle 10 categorie. 84

96 Capitolo 4: Ricerca sul campo Macroattività Attività Strategiche Fase Analitica Politiche di Pricing Gestione Prodotto e Brand Comunicazione tradizionale Comunicazione digitale Allocazione Budget Misurazione Risultati Creazione Contenuti Gestione Customer Base Attività di Marketing attività di segmentazione, targeting e posizionamento ricerche di mercato, analisi dei concorrenti, e marketing intelligence (analisi dati) decisione e logiche di prezzo gestione del prodotto-servizio e del brand gestione dei canali di comunicazione tradizionali come pubblicità, telefono, fiere, eventi, cataloghi attività di comunicazione su mezzi digitali, come blog e social network attività di allocazione del budget per le attività di marketing misurazione dei risultati degli sforzi di marketing creazione dei contenuti per la comunicazione sia tradizionale che digitale Post vendita-assistenza, CRM, e gestione database clienti Tabella 4.2. Attività di marketing Rapporto con le altre funzioni L analisi bibliografica ha individuato una lista di funzioni aziendali con le quali la funzione Marketing si rapporta. Ne è stata fatta una selezione scegliendo le più rilevanti, con l aggiunta della funzione dedicata allo sviluppo del prodotto (Tabella 4.3). Agli intervistati è stato chiesto se il rapporto con tali funzioni è di tipo collaborativo, conflittuale o di mutuo adattamento. Funzioni aziendali Funzione Vendite Funzione IT Funzione Finanza e Controllo Funzione Acquisti Reparto Creativo-Design Funzione Prodotto Ricerca e Sviluppo Funzione Produzione Tabella 4.3. Funzioni aziendali Competenze della funzione Marketing: in questa sezione si è voluto indagare sulle competenze di marketing che le aziende già possiedono, le competenze future che saranno 85

97 Capitolo 4: Ricerca sul campo necessarie per rimanere competitivi nel medio-lungo termine e come le imprese hanno intenzione di muoversi a riguardo. Definizione di marketing: a conclusione dell intervista è stato chiesto agli intervistati di dare una personale definizione di marketing Criteri di Campionamento È stato scelto di creare un campione basato sui settori merceologici elencati in tabella 4.4. Settori Abbigliamento & Accessori Alimentari & Bevande Automotive Banche Beni Industriali Cura Persona & Cura Casa Elettronica di consumo GDO Oggettistica aziendale Pharma Servizi Tabella 4.4. Settori merceologici I criteri di campionamento iniziali che sono stati utilizzati sono: 1) Il mercato di riferimento dell azienda: - Business to Business: aziende il cui prodotto-servizio è destinato ad altre aziende. - Business to Consumer: aziende il cui prodotto-servizio è destinato ai consumatori finali. 2) La dimensione aziendale, così definita: - Medio- Piccola: imprese con classe di fatturato fino a 20 milioni di euro e con un numero di dipendenti compreso tra 1 e Grande: imprese con classe di fatturato superiore a 20 milioni di euro e con un numero di dipendenti maggiore di 250. I settori prima elencati possono essere suddivisi secondo il mercato di riferimento come indicato nella tabella

98 Capitolo 4: Ricerca sul campo B2B B2C Beni Industriali Automotive Abbigliamento & Oggettistica aziendale Accessori, Pharma Alimentari & Bevande Servizi B2B Cura Persona & Cura Casa Elettronica di Consumo GDO Banche (Parte Consumer) Servizi B2C Tabella 4.5. Divisione dei settori secondo il criterio del mercato di riferimento Creazione Data Base Una fase fondamentale della ricerca sul campo è stata la creazione di un database di 1200 contatti contente le informazioni necessarie all avvio delle interviste (settore di appartenenza, numero dipendenti, sede principale e numero di telefono, ruolo professionale e personale) da cui estrarre il campione da intervistare Metodi di Contatto Una volta decisi gli obiettivi di ricerca, la scaletta dell intervista, selezionato il campione, e creato il database, è stata mandata una ai contatti selezionati con la spiegazione delle finalità della ricerca, e la richiesta ufficiale di intervista telefonica o di persona. Ad alcune aziende è stata inviata anche la traccia dell intervista, su loro richiesta. Le sono state inviate in modo scaglionato (circa una quindicina di invii a settimana) per evitare sovrapposizioni. È stato inoltre necessario effettuare dei recall Contatti e Tasso di redemption In totale sono state contattate 90 imprese, di cui hanno dato disponibilità all intervista 36, con un tasso di risposta del 40%. Sono state effettuate 8 interviste di persona e 28 telefoniche. Nella tabella 4.6 sono indicate il numero di lettere inviate per settore e il numero di risposte. 87

99 Capitolo 4: Ricerca sul campo Settore Lettere inviate Numero di risposte Abbigliamento& Accessori 8 3 Alimentari & Bevande 8 7 Automotive 2 0 Banca (Parte Consumer) 8 1 Beni Industriali 19 5 Cura Persona & Cura Casa 8 3 Elettronica di consumo 3 1 GDO 9 5 Oggettistica Aziendale 1 1 Pharma 6 3 Servizi 18 7 Totale Tabella 4.6. Lettere inviate e risposte ricevute per settore La figura 4.2 mostra il tasso di redemption per settore. Come si può notare non è stata ottenuta nessuna risposta dal settore automotive e quindi non è stato considerato nelle analisi successive. Abbigliamento& Accessori 10% 8% 8% 18% Alimentari & Bevande Automotive 21% 12% 7% 8% 5% 0% 3% Banca (Parte Consumer) Beni Industriali Cura Persona & Cura Casa Elettronica di consumo GDO Oggettistica Aziendale Pharma Figura 4.2. Tasso di redemption per settore Di seguito è riportato l elenco delle aziende intervistate con relativo ruolo professionale dell intervistato, la tipologia di intervista, il settore industriale, e la suddivisione secondo i due driver generici di dimensione (piccola-media dimensione o grande dimensione) e il mercato di riferimento B2B o B2C. Non è stato possibile citare il nome delle aziende per motivi di privacy, quindi sono stati assegnati alle imprese dei codici numerici e letterali. 88

100 Capitolo 4: Ricerca sul campo Aziende B2B di Piccola- Media Dimensione La Tabella 4.7. elenca le aziende intervistate di piccola dimensione appartenenti al mercato B2B. A queste aziende è stato assegnato un codice numerico. Codice azienda Settore Ruolo Professionale Intervistato Tipologia Intervista 1 Beni industriali Presidente Personale 2 Beni industriali Amministratore Delegato Telefonica 3 Beni industriali Amministratore Delegato Telefonica 4 Beni industriali Chief Financial Officer Telefonica 5 Beni industriali Amministratore Delegato Personale 6 Oggettistica Aziendale Direttore Marketing Personale 7 Pharma Sales & Marketing Manager Telefonica 8 Servizi Channel Manager Personale 9 Servizi Presidente Telefonica Tabella 4.7. aziende B2B di piccola-media dimensione Aziende B2B di Grande Dimensione La tabella 4.8 elenca le aziende B2B di Grandi Dimensioni; ad esse è stato assegnato un codice numerico a partire dal valore 100 per differenziarle dai valori precedenti. Codice azienda Settore Ruolo Professionale Intervistato Tipologia Intervista 100 Pharma Digital Business & Multichannel Manager Personale 101 Pharma Marketing Manager Internazionale Telefonica 102 Servizi Direttore Marketing & Comunicazione Telefonica 103 Servizi Direttore Marketing & Comunicazione Telefonica 104 Servizi Marketing Manager Telefonica 105 Servizi Vice Presidente Telefonica Tabella 4.8. Aziende B2B di grande dimensione Aziende B2C di Piccola-Media dimensione La Tabella 4.9 riporta tutte le aziende di piccola-media dimensione appartenenti al mercato di riferimento B2C. Queste sono state classificate con le lettere dell alfabeto minuscolo. 89

101 Capitolo 4: Ricerca sul campo Codice azienda Settore Ruolo Professionale Intervistato Tipologia Intervista a Abbigliamento & Accessori Proprietario Telefonica b Abbigliamento & Accessori Proprietario Telefonica c Alimentari & Bevande Amministratore Delegato Telefonica d Alimentari & Bevande Amministratore Delegato Personale e Cura persona & Cura Casa Presidente Telefonica Tabella 4.9. Aziende B2C di Piccola-Media Dimensione Aziende B2C di grande dimensione La tabella 4.10 elenca tutte le aziende di grande dimensione appartenenti al mercato B2C. Queste sono state classificate con le lettere dell alfabeto maiuscolo. Codice azienda Settore Ruolo Professionale Intervistato Tipologia Intervista A Abbigliamento & Accessori Direttore Group Marketing & E-Business Telefonica B Alimentari & Bevande Direttore Marketing Strategico Telefonica C Alimentari & Bevande Direttore Sviluppo & Innovazione Brand Telefonica D Alimentari & Bevande Direttore Marketing & Trade Marketing Telefonica E Alimentari & Bevande Marketing Manager Personale F Alimentari & Bevande Marketing Manager Telefonica G Banche (Parte Consumer) Direttore Servizi di Marketing & Comunicazione Telefonica H Cura persona & Cura Casa Direttore Marketing Mass Market Italia Telefonica I Cura persona & Cura Casa Marketing Manager Telefonica L Elettronica di Consumo Specialista Online Marketing Personale M GDO Direttore Marketing & Comunicazione Telefonica N GDO Direttore Dipartimento Marketing Consumer Telefonica O GDO Responsabile Relazioni Cliente e Studi di Mercato Telefonica P GDO Marketing Manager Telefonica Q GDO Marketing Director Telefonica R Servizi Retail Product Manager Telefonica Tabella Aziende B2C di grande dimensione 90

102 Capitolo 4: Ricerca sul campo Le dimensioni dei quattro cluster individuati sono riportati in Tabella Il campione non è perfettamente bilanciato, le aziende B2C di grandi dimensioni sono più numerose rispetto agli altri tre cluster. Dimensione Piccola-Media Grande Mercato Dimensione Dimensione Totale B2B B2C Totale Tabella Dimensione dei quattro cluster 4.2. Elaborazione dati interviste In questo paragrafo verranno sintetizzati i dati rilevanti ottenuti dalle interviste. Inizialmente verrà data una visione di insieme della funzione marketing verificando in quante imprese è presente, la sua posizione gerarchica all interno dell impresa, la dimensione dei team di marketing, i ruoli professionali presenti, le attività che vengono svolte e il rapporto con le altre funzioni. In un secondo momento verranno calcolati gli indici di copertura delle attività e di potere, che saranno le base del modello interpretativo. Queste analisi verranno effettuate sui quattro cluster individuati nel paragrafo La funzione Marketing All interno del campione analizzato il numero di aziende che non possiedono una funzione marketing sono il 22%, più precisamente 8 aziende su 36, e tutte di piccola dimensione. Le figure 4.3 e 4.4 mostrano tale risultato all interno dei cluster B2B e B2C. Piccola-Media Dimensione B2B 56% 44% Aziende con funzione Marketing Aziende senza funzione Marketing Figura 4.3. Funzione Marketing nelle aziende B2B di Piccola-Media Dimensione 91

103 Capitolo 4: Ricerca sul campo Piccola-Media Dimensione B2C 60% 40% Aziende con funzione Marketing Aziende senza funzione Marketing Figura 4.4. Funzione Marketing nelle aziende B2C di Piccola-Media Dimensione Posizione gerarchica nell organigramma aziendale Dall analisi degli organigrammi aziendali, sono stati individuati i riporti diretti della funzione Marketing, dato atto a valutare l importanza di tale funzione all interno dell azienda. Nella Figura 4.5 è elencata la percentuale dei riporti diretti rispetto ai 4 cluster di riferimento. Come si può notare nelle imprese di grandi dimensioni B2C, la funzione marketing risponde principalmente all Amministratore Delegato, al Direttore Generale o al Direttore Commerciale. All interno delle B2B di Grandi Dimensioni la funzione risponde principalmente all Amministratore Delegato o al Direttore Generale senza forti differenze, e infine le imprese di piccole dimensioni che dispongono di una funzione Marketing la pongono sotto il controllo di altre funzioni e, soltanto in alcuni casi, dell Amministratore Delegato. 100% 80% 60% 40% 20% Direttore reparto Creativo BU Director Direttore Commerciale Direttore Generale AD 0% B2B Piccole B2C Piccole B2B Grandi B2C Grandi Figura 4.5. Riporti diretti della funzione Marketing 92

104 Capitolo 4: Ricerca sul campo Dimensione dei team di Marketing La figura 4.6 mostra la numerosità dei team di Marketing all interno dei quattro cluster, dividendo tale dato in quattro fasce. Emerge che la maggior parte delle aziende hanno team compresi nelle prime due fasce, e solo quelle di grandi dimensioni presentano team numerosi, ma non in tutti i casi analizzati. 100% 80% 60% 40% 20% 0% B2B Piccole B2C Piccole B2B Grandi B2C Grandi Figura 4.6 Dimensione dei team di Marketing x>30 15<x<=30 5<x<=15 x<= 5 Ruoli Professionali Per i ruoli professionali non è stato possibile effettuare delle analisi per cluster, a causa della incompletezza dei dati. Nella Tabella 4.12 sono stati riportati tutti i ruoli professionali presenti nella funzione marketing emersi dalle interviste. Ruoli Professionali Brand Manager Marketing Manager Business Intelligence Manager Marketing Servicing Manager Citizenship (CSR) Manager Media Manager Communication Manager Online Marketing Specialist Coordinatore Attività di Marketing Operational Marketing Manager CRM Manager Operative Marketing Manager Customer Relationship Manager PR Manager Digital Marketing Manager Pricing Manager E-Business Director Product Manager E-Commerce Manager Project Manager Grafici R&S Manager Group Marketing Manager Remarketing Manager Innovation Manager Sales Analyst Loyalty and CRM Manager Sales Manager Market Manager Strategic Marketing Manager Marketing Analyst Strategic Planner Marketing Corporate Manager Trade Marketing Manager Marketing Director Web marketing Manager Tabella Ruoli professionali 93

105 Capitolo 4: Ricerca sul campo Attività di Marketing Partendo dalla lista delle 10 attività di marketing descritte al paragrafo 4.1.2, si è analizzato quali vengono svolte all interno della funzione Marketing, quali vengono affidate ad altre funzioni, e quali vengono date in outsourcing. Le figure 4.7, 4.8 e 4.9 mostrano come tali attività vengono presidiate, calcolando la percentuale di aziende che svolgono un attività rispetto al cluster di riferimento. Attività svolte dalla funzione Marketing 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 B2B Piccole B2C Piccole B2B Grandi B2C Grandi Figura 4.7. Attività svolte dalla funzione Marketing Come si può notare dalla figura 4.7 le aziende di grandi dimensioni hanno una copertura delle attività di marketing più elevata rispetto a quelle piccole. Tra le grandi, per quanto riguarda il mercato di riferimento, le B2C hanno generalmente maggiore copertura rispetto alle B2B, ad eccezione della gestione del prodotto. Un ulteriore considerazione sulle aziende di grandi dimensioni può essere fatta sull allocazione del budget. Questa attività è infatti svolta dal 60% delle aziende B2C, mentre soltanto il 20% delle aziende B2B la svolge internamente alla funzione Marketing. Le aziende di piccole dimensioni generalmente hanno una copertura bassa delle attività, dato che la funzione Marketing o non è presente o ha poca importanza. Nello specifico nelle B2C piccole alcune attività come la comunicazione digitale, l allocazione del budget e la misurazione dei risultati non vengono svolte. 94

106 Capitolo 4: Ricerca sul campo Attività svolte da altre funzioni 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 B2B Piccole B2C Piccole B2B Grandi B2C Grandi Figura 4.8. Attività svolte da altre funzioni Al contrario nella Figura 4.8 si può notare che il grado di copertura delle attività svolta da altre funzioni aziendali, è molto più alto nelle aziende di piccole dimensioni. Le attività che più frequentemente vengono gestite esternamente alla funzione Marketing sono le politiche di pricing e l allocazione dei budget, dato che spesso sono in capo alla Direzione Generale. La fase analitica, la comunicazione sia digitale che tradizionale e la misurazione dei risultati invece sono le attività meno gestite da altre funzioni. Nel caso in cui la comunicazione o la fase analitica sono date in outsourcing, la gestione delle agenzie è sempre interna al Marketing. 95

107 Capitolo 4: Ricerca sul campo Attività svolte in outsourcing 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 B2B Piccole B2C Piccole B2B Grandi B2C Grandi Figura 4.9. Attività svolte in outsourcing La Figura 4.9 rappresenta le attività di Marketing date completamente in gestione a società esterne. Le attività date in outsourcing sono la fase analitica, tutta la parte di comunicazione tradizionale e digitale, e la relativa creazione dei contenuti. In particolare, le aziende B2C sia di grande che di piccola dimensione si appoggiano frequentemente ad istituti di ricerca per la fase analitica. La comunicazione sia digitale che tradizionale, è data completamente in outsourcing specialmente dalle aziende di piccole dimensioni, in quanto spesso mancano interamente le competenze per gestire questa attività. Rapporti con altre funzioni aziendali Il rapporto esistente tra funzione marketing e le altre funzioni aziendali è un dato rilevante per valutarne l autonomia e quindi il potere all interno dell impresa. Per questa parte si è deciso di non effettuare un analisi per cluster in quanto non risultava particolarmente significativa. La Figura 4.10 indica le funzioni aziendali che più frequentemente hanno interazioni con la funzione Marketing. Come si più notare queste sono la funzione Vendite, Finanza e Controllo e la funzione IT. 96

108 Capitolo 4: Ricerca sul campo 3% 3% 8% 26% 0% 3% 23% Funzione Vendite Funzione IT Funzione Finanza e Controllo Funzione Acquisti 34% Reparto Creativo Funzione Prodotto Ricerca e Sviluppo Figura Rapporti tra Marketing e altre funzioni Indici di copertura attività e potere Coerentemente con le domande di ricerca sono stati creati e calcolati sulla base delle rilevazioni due indici: 1) Indice di copertura delle attività di marketing svolte dalla funzione stessa, esternamente ad essa o date in outsourcing 2) Indice di potere della funzione Marketing Indici di copertura delle attività di marketing Partendo dalle 10 attività principali di marketing descritte nel paragrafo 4.1.2, si calcola la percentuale pesata (vedi oltre) di attività svolte internamente ed esternamente alla funzione marketing. Non tutte le attività vengono svolte sempre in azienda, mentre dove non esiste la funzione marketing l indice di copertura interna risulta nullo. Per il calcolo di questi indici sono stati dati i seguenti pesi alle attività: Peso 1: l attività è svolta in modo completo (internamente o esternamente) Peso 0,5: l attività è svolta in modo parziale (in collaborazione con altre funzioni o con agenzie esterne) Peso 0: l attività non viene svolta Dopo aver calcolato la percentuale pesata di attività svolte internamente ed esternamente rispetto al totale delle dieci attività, i risultati ottenuti sono stati suddivisi in quattro fasce, dove la variabile x rappresenta la percentuale di copertura: 0 x <0,30 copertura bassa 0,30 x < 0,60 copertura medio bassa 0,60 x < 0,85 copertura medio alta 0,85 x 1 copertura alta 97

109 Capitolo 4: Ricerca sul campo I valori ottenuti per ogni azienda, sono riepilogati nella Tabella I diversi colori rappresentano i quattro cluster di riferimento, in ordine: B2B Piccole-Medie, B2B Grandi, B2C piccole-medie, B2C grandi. Codice azienda Copertura funzione Indice copertura Indice copertura Copertura esterna Marketing interna esterna ,6 ma 7 0,35 mb 0,45 mb 1 0 b 0,6 ma 6 0,8 ma 0,25 b 9 0,1 b 0,9 a ,7 ma 3 0,1 b 0,9 a ,65 ma ,65 ma 104 0,6 ma 0,4 mb 103 0,8 ma 0,3 mb 102 0,75 ma 0,2 b 101 0,7 ma 0,15 b 100 0,7 ma 0,2 b 105 0,25 b 0,35 mb c 0,2 b 0,45 mb a 0 0 0,65 ma e 0,45 mb 0,4 mb b 0 0 0,8 ma d 0 0 0,85 a B 0,95 a 0,05 b N 0,85 a 0,15 b C 0,9 a 0,1 b H 0,75 ma 0,1 b D 0,7 ma 0,1 b R 0,85 a 0,15 b E 0,85 a 0,15 b I 0,7 ma 0,2 b F 0,9 a 0,1 b O 0,8 ma 0,1 b M 0,9 a 0,15 b Q 0,9 a 0,1 b P 0,75 ma 0,25 b L 0,5 mb 0,5 mb A 0,75 a 0,25 b G 0,8 ma 0,2 b Tabella Indici di copertura delle attività di marketing 98

110 Capitolo 4: Ricerca sul campo Indice di Potere Questo indice rappresenta il grado di potere e quindi di influenza all interno dell impresa della funzione marketing. Questo è determinato da tre componenti: 1) La posizione gerarchica nell organigramma aziendale della funzione Marketing; 2) La misurazione dei risultati di marketing da parte dell azienda; 3) L autonomia decisionale della funzione marketing rispetto alle altre funzioni, alle agenzie esterne e alla casa madre in caso di multinazionali. 1)Posizione gerarchica Per il calcolo della prima componente si è rilevato il riporto diretto della funzione Marketing utilizzando i seguenti pesi: Peso 1: la funzione riporta all Amministratore Delegato o al Direttore Generale Peso 0,5: la funzione marketing riporta a un altra funzione aziendale Peso 0: la funzione è posizionata a livello inferiore rispetto ai due livelli prima citati 2)Misurazione dei risultati Per il calcolo di questa componente si è rilevato se l azienda effettua la misurazione dei risultati di marketing, e sono stati dati i seguenti pesi: Peso 1: l azienda effettua l attività di misurazione dei risultati di marketing Peso 0: l azienda non effettua tale attività 3)Autonomia Decisionale Questa componente misura il grado di autonomia decisionale della funziona marketing rispetto alle altre funzioni aziendali e alle agenzie esterne che collaborano con essa. I pesi che sono stati assegnati sono: Peso O,25: autonomia bassa Peso 0,5: autonomia medio-bassa Peso 0,75: autonomia medio-alta Peso 1: autonomia alta Infine è stata fatta una media pesata delle tre componenti, dando peso 1 al riporto diretto e alla misurazione delle attività di marketing, mentre all autonomia decisionale è stato dato peso 2 in quanto considera più aspetta rispetto alle altre. 99

111 Capitolo 4: Ricerca sul campo La Tabella 4.14 riassume i pesi dati alle tre componenti per ogni azienda e la media pesata ottenuta che corrisponde all indice di potere, il quale è stato poi suddiviso in quattro fasce, dove la variabile x rappresenta il grado di potere della funzione: 0< x 0,25 potere basso 0,25< x 0,50 potere medio basso 0,50< x 0,75 potere medio alto 0,75 < x 1 potere alto Nel caso in cui non esiste la funzione marketing, il valore dell indice di potere è zero. I diversi colori riportati in tabella rappresentano i quattro cluster di riferimento, in ordine: B2B Piccole-Medie, B2B Grandi, B2C piccole-medie, B2C grandi. Codice azienda Misurazione Autonomia Riporto Diretto attività funzione Media Pesata Indice di potere ,5 0,25 0,25 b ,75 0,875 a ,25 0,375 mb ,5 mb ,75 0,875 a ,5 0,25 0,5 mb ,75 0,875 a ,5 0,5 0,375 mb ,75 0,5 0,4375 mb ,25 b c 0 0,5 0,25 0,25 b a e 0 0,5 0,25 0,25 b b d B a N 1 1 0,75 0,875 a C a H 1 1 0,5 0,75 ma D 1 1 0,5 0,75 ma R 1 1 0,75 0,875 a 100

112 Capitolo 4: Ricerca sul campo E 1 0,5 0,75 0,75 ma I 1 1 0,5 0,75 ma F 1 1 0,75 0,875 a O 0 1 0,5 0,5 mb M 1 1 0,5 0,75 ma Q 1 1 0,75 0,875 a P 1 1 0,75 0,875 a L 1 1 0,25 0,625 ma A a G 1 1 0,75 0,875 a Tabella Indice di Potere 4.3. Creazione del modello interpretativo In questo paragrafo verrà illustrato se e quanto le due variabili di segmentazione mercato di riferimento B2B e B2C e dimensione aziendale, si correlano agli indici di copertura delle attività di marketing e di potere della funzione. Da queste analisi verrà creato infine un modello interpretativo. Tutte le tabelle seguenti adotteranno la legenda sotto rappresentata: Alto Medio Alto Medio Basso Basso Non presente Aziende B2B di Piccola-Media Dimensione Codice Settore Indice copertura interna Indice copertura esterna Indice di potere 1 Beni industriali 0 ma 0 2 Beni industriali 0 ma 0 3 Beni industriali b a mb 4 Beni industriali 0 ma 0 5 Beni industriali 0 ma 0 6 Oggettistica Aziendale ma b a 7 Pharma mb mb b 8 Servizi 0 ma 0 9 Servizi b a mb Tabella Aziende B2B di Piccola-Media Dimensione 101

113 Capitolo 4: Ricerca sul campo La Tabella 4.15 mostra i risultati per le aziende di piccole dimensioni appartenenti al B2B. Le aziende che hanno la funzione Marketing sono quattro su un campione di nove. Quelle che hanno una funzione dedicata hanno una copertura delle attività bassa o medio-bassa così come il potere della funzione, ad eccezione dell azienda 6 la quale lavora nel settore dell oggettistica e per molte caratteristiche è vicina al settore B2C. Le aziende 3 e 9 mostrano un comportamento molto simile: hanno una bassa copertura delle attività di Marketing internamente alla funzione (le persone presenti si occupano soprattutto di coordinamento) ma hanno un alta copertura esterna. Le altre cinque aziende prive della funzione marketing hanno tutte caratteristiche simili, e una copertura delle attività medio alta. Quindi il cluster mostra dati omogenei, con una copertura delle attività di marketing e di potere bassa o medio-bassa, ad eccezione delle tre aziende citate. Aziende B2B di Grande Dimensione Codice Settore Indice copertura interna Indice copertura esterna Indice di potere 100 Pharma ma b mb 101 Pharma ma b mb 102 Servizi ma b a 103 Servizi ma mb mb 104 Servizi ma mb a 105 Servizi b mb b Tabella Aziende B2B di Grande Dimensione La Tabella 4.16 riporta i risultati per le aziende di grandi dimensioni appartenenti al B2B. In questo cluster non esistono aziende senza la funzione Marketing e si riscontrano comportamenti differenti in base al settore di appartenenza. Le azienda 102 e 104 sono due grandi multinazionali, entrambe presentano una copertura delle attività medio alta e un potere della funzione elevato. L azienda 105 è un eccezione dato che è un azienda concentrata molto sul servizio offerto, e l unica funzione che per l azienda ha il marketing è quella relativa alla comunicazione. Di conseguenza è presente una bassissima copertura delle attività di Marketing sia interne che esterne e un potere molto basso. Le due Pharma (aziende 100 e 101) appartengono al settore farmaceutico il quale presenta forti differenze rispetto agli altri. Il marketing ha un ruolo più tecnico e scientifico e di supporto alle vendite, quindi nonostante la copertura delle attività risulti essere medio alta, il potere della funzione è medio basso. L azienda 105 appartiene al mondo dei servizi alle banche, settore con caratteristiche proprie. La copertura delle attività svolte dalla funzione Marketing è alta, ma il potere della funzione risulta essere medio basso nel caso specifico, soprattutto per problemi di autonomia rispetto alle altre funzioni aziendali. 102

114 Capitolo 4: Ricerca sul campo Aziende B2C di Piccola-Media Dimensione Codice Settore Indice copertura interna Indice copertura esterna Indice di potere a Abbigliamento & Accessori 0 ma 0 b Abbigliamento & Accessori 0 ma 0 c Alimentari & Bevande b mb b d Alimentari & Bevande 0 a 0 e Cura persona & Cura Casa mb mb b Tabelle Aziende B2C di Piccola-Media Dimensione La tabella 4.17 mostra i risultati ottenuti per le aziende di piccole dimensioni appartenenti al B2C. Quelle che hanno la funzione Marketing sono due su un campione di cinque, hanno una copertura bassa delle attività di Marketing svolte sia internamente che esternamente e la funzione ha potere basso. Le aziende che non hanno una funzione dedicata hanno una copertura delle attività medio alta, ad eccezione dell azienda d che ha una copertura molto alta, dato che tutte le attività sono in mano all Amministratore Delegato. Aziende B2C di Grande Dimensione Codice Settore Indice copertura interna Indice copertura esterna Indice di potere A Abbigliamento & Accessori a b a B Alimentari & Bevande a b a C Alimentari & Bevande a b a D Alimentari & Bevande ma b ma E Alimentari & Bevande a b ma F Alimentari & Bevande a b a G Banche (Parte Consumer) ma b a H Cura persona & Cura Casa ma b ma I Cura persona & Cura Casa ma b ma L Elettronica di Consumo mb mb ma M GDO a b ma N GDO a b a O GDO ma b mb P GDO ma b a Q GDO a b a R Servizi a b a Tabella Aziende B2C di Grande Dimensione La tabella 4.18 riporta i risultati per le aziende di grandi dimensioni appartenenti al B2C. In tutte le aziende è presente una funzione Marketing e tutte hanno una copertura delle attività svolte dalla 103

115 Capitolo 4: Ricerca sul campo funzione alta o medio-alta, così come il potere delle funzione. Le attività svolte all esterno in tutti i casi hanno uno copertura bassa. Le uniche due eccezioni sono le aziende L e O. L azienda L è una multinazionale che presenta una copertura interna ed esterna medio bassa, e un potere medio alto. Questo a causa della poca autonomia decisionale rispetto alla casa madre, mentre in tutte le altre multinazionali l autonomia risulta essere alta o medio-alta. Nel caso dell azienda O il potere della funzione è medio basso perché non vengono effettuate misurazioni riguardanti gli sforzi di Marketing, in quanto è ritenuta una perdita di tempo, e questo abbassa l influenza della funzione. Da queste prime analisi emerge che la variabile dimensione aziendale è fortemente discriminante. In primo luogo 8 aziende di piccola dimensione su 14 non possiedono la funzione marketing, al contrario delle aziende di grandi dimensioni che hanno tutte tale funzione. In secondo luogo tutte le aziende di piccola dimensione presentano una copertura delle attività e un potere della funzione marketing minore rispetto a quelle di grandi dimensioni, a prescindere dal mercato di riferimento. Il secondo driver mercato di riferimento B2B e B2C discrimina solo per le aziende di grandi dimensioni, mentre nei cluster B2B e B2C di piccola dimensione sono presenti alcune eccezioni che potrebbero essere spiegate da un altra variabile: l orientamento della cultura aziendale. Per questo motivo è stata fatta una seconda segmentazione utilizzando come driver principali la dimensione aziendale e l orientamento della cultura aziendale Nuove variabili di segmentazione: Dimensione e Orientamento della Cultura Aziendale L orientamento culturale dell azienda può essere classificato in tre categorie (Scheda 92): Orientamento al Prodotto: gli sforzi di Marketing e dell azienda sono tutti concentrati sulla qualità del prodotto e servizio, dando peso marginale alle vendite e al soddisfacimento dei bisogni del cliente finale. Orientamento alle Vendite: gli sforzi di Marketing e dell azienda sono concentrati sulla parte relativa alle vendite, con azioni quindi più aggressive della forza vendita, e maggior attenzione a sconti e promozioni. Orientamento al Marketing: gli sforzi di Marketing e dell azienda sono rivolti alla soddisfazione dei bisogni del cliente utilizzando tutti i mezzi a disposizione e mettendo quest ultimo al centro delle proprie azioni. Queste aziende si concentrano molto sulle ricerche di mercato, analisi dei clienti, e gestione Customer Base. Di seguito sono riportate le analisi svolte sul campione, utilizzando come variabili di segmentazione la dimensione aziendale e l orientamento culturale dell azienda. Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate al Mercato 104

116 Capitolo 4: Ricerca sul campo Codice Settore Indice copertura interna Indice copertura esterna Indice di potere b Abbigliamento & Accessori 0 ma 0 d Alimentari & Bevande 0 a 0 9 Servizi b a mb 3 Beni industriali b a mb 6 Oggettistica Aziendale ma b a Tabella Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate al Mercato La Tabella 4.19 mostra le aziende di piccole-medie dimensioni orientate al mercato. Tutte mostrano una copertura delle attività di marketing interna o esterna alta o media alta, ma il potere della funzione generalmente è medio basso, tranne nel caso dell azienda 6 che rappresenta un eccezione, e possiede una funzione marketing molto influente. Aziende di Grandi Dimensioni Orientate al Mercato Codice Settore Indice copertura interna Indice copertura esterna Indice di potere B Alimentari & Bevande a b a N GDO a b a C Alimentari & Bevande a b a R Servizi a b a E Alimentari & Bevande a b ma F Alimentari & Bevande a b a M GDO a b ma Q GDO a b a A Abbigliamento & Accessori a b a 104 Servizi ma mb a H Cura persona & Cura Casa ma b ma D Alimentari & Bevande ma b ma 103 Servizi ma mb mb I Cura persona & Cura Casa ma b ma 102 Servizi ma b a O GDO ma b mb P GDO ma b a G Banche (Parte Consumer) ma b a L Elettronica di Consumo mb mb ma Tabella Aziende di Grandi Dimensioni Orientate al Mercato Le aziende di grandi dimensioni orientate al mercato analizzate nella tabella 4.20 mostrano una copertura delle attività svolte dalla funzione marketing alta o medio alta e una copertura esterna bassa o medio bassa. Il potere invece risulta essere alto o medio alto. Le uniche due eccezioni sono le aziende 102 e 103 analizzate precedentemente, dove la prima presenta una bassa influenza a 105

117 Capitolo 4: Ricerca sul campo causa della poca autonomia rispetto alle altre funzioni, mentre la seconda non effettua misurazione dei risultati. L azienda L invece ha una copertura medio bassa delle attività di marketing sia internamente che esternamente in quanto molte vengono svolte dalla casa madre. Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate alle Vendite Codice Settore Indice copertura interna Indice copertura esterna Indice di potere 8 Servizi 0 ma 0 2 Beni industriali 0 ma 0 a Abbigliamento & Accessori 0 ma 0 7 Pharma mb mb b e Cura persona & Cura Casa mb mb b Tabella Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate alle Vendite Le aziende di piccole-medie dimensioni orientate alla vendita elencate nella tabella 4.21, o non presentano una funzione marketing o hanno una copertura interna medio bassa. Dove non esiste la funzione la copertura esterna è medio alta, mentre dove è presente è medio bassa. Il potere della funzione è basso. Aziende di Grandi Dimensioni Orientate alle Vendite Codice Settore Indice copertura interna Indice copertura esterna Indice di potere 101 Pharma ma b mb 100 Pharma ma b mb Tabella Aziende di Grandi Dimensioni Orientate alle Vendite Le due aziende orientate alla vendita di grandi dimensioni presentate nella tabella 4.22, appartengono entrambe al settore farmaceutico e presentano le stesse caratteristiche. Copertura interna medio alta, copertura esterna bassa, e potere della funzione medio basso. Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate al Prodotto Codice Settore Indice copertura interna Indice copertura esterna Indice di potere 1 Beni industriali 0 ma 0 4 Beni industriali 0 ma 0 5 Beni industriali 0 ma 0 c Alimentari & Bevande b mb b Tabella Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate al Prodotto 106

118 Capitolo 4: Ricerca sul campo Le aziende orientate al prodotto di piccole dimensioni generalmente non hanno una funzione marketing e la copertura delle attività esterne è medio alta. Nell unico caso in cui è presente la funzione marketing, la copertura interna è bassa e quella esterna medio bassa e il potere è basso, come si può vedere dalla figura Aziende di Grandi Dimensioni Orientate al Prodotto Codice Settore Indice copertura interna Indice copertura esterna Indice di potere 105 Servizi b mb b Tabella Aziende di Grandi Dimensioni Orientate al Prodotto Nel cluster delle aziende orientate al prodotto di grandi dimensioni è emerso un solo caso all interno del campione, il quale è citato nella tabella La copertura interna è bassa, quella esterna è medio-bassa, e il potere della funzione è basso Conclusioni Dal modello interpretativo sono emerse tre variabili rilevanti che influenzano il potere della funzione marketing e la copertura delle attività sia interna che esterna: 1. Dimensione aziendale 2. Mercato di riferimento 3. Orientamento aziendale Il modello interpretativo è stato suddiviso in due fasi: nella prima il campione di riferimento è stato segmentato utilizzando come variabili di segmentazione la dimensione aziendale e il mercato di riferimento. Nella seconda fase la variabile mercato di riferimento è stata sostituita con l orientamento della cultura aziendale. I risultati della prima segmentazione del campione, effettuata utilizzando come variabili la dimensione aziendale (piccola-media dimensione e grande dimensione) e il mercato di riferimento (B2B e B2C), sono riassunti nella tabella Per ogni cluster è stata fatta una media dei valori ottenuti non considerando i casi che rappresentano una eccezione. Driver Indice copertura interna Indice copertura esterna Indice di potere B2B Piccole Dimensioni b ma mb B2C Piccole Dimensioni b ma mb B2B Grandi Dimensioni ma mb ma B2C Grandi Dimensioni a b a Tabella Driver Dimensione Aziendale e Mercato di Riferimento 107

119 Capitolo 4: Ricerca sul campo Dalla tabella emerge che la variabile dimensione aziendale è rilevante, in quanto tutte le aziende di piccola dimensione presentano un potere della funzione e una copertura delle attività interne più basse rispetto alle aziende di grande dimensione. Il mercato di riferimento è discriminante solamente per le aziende di grandi dimensioni. Le aziende B2C di grandi dimensioni hanno una copertura interna e un potere della funzione più alte rispetto alle aziende B2B di grandi dimensioni, e di conseguenza una copertura esterna più bassa. Dato che le prime variabili di segmentazione non spiegano completamente il campione, si è deciso di effettuare una seconda segmentazione, utilizzando la variabile dimensione aziendale e sostituendo il mercato di riferimento con l orientamento della cultura aziendale. La tabella 4.26 mostra i risultati ottenuti facendo una media dei valori per ogni cluster e non considerando i casi che rappresentano una eccezione. Driver Indice copertura Indice copertura Indice di interna esterna potere Orientamento al Mercato - Piccole/Medie Dimensioni b a mb Orientamento al Mercato - Grandi Dimensioni a b a Orientamento alle Vendite - Piccole/Medie Dimensioni mb mb b Orientamento alle Vendite - Grandi Dimensioni ma b mb Orientamento al Prodotto - Piccole/Medie Dimensioni b mb b Orientamento al Prodotto - Grandi Dimensioni b mb b Tabella Driver Dimensione Aziendale e Orientamento della cultura aziendale Dalla tabella risulta che l orientamento della cultura aziendale è discriminante sia nelle imprese di piccola-media dimensione che in quelle grandi. Le imprese orientate al mercato sia di piccolamedia dimensione che di grande dimensione hanno una copertura delle attività di marketing interne o esterne e un potere della funzione più elevato rispetto a quelle orientate alle vendite e soprattutto rispetto a quelle orientate al prodotto. La seconda segmentazione effettuata utilizzando come variabili la dimensione aziendale e l orientamento della cultura aziendale, spiega in modo più corretto gli indici di copertura interna ed esterna delle attività di marketing, e il potere della funzione. 108

120 Capitolo 4: Ricerca sul campo 4.4. Rapporto con le altre funzioni Nel capitolo 4.2, è stato mostrato che le funzioni aziendali con le quali la funzione marketing ha un maggior numero di interazioni sono le vendite, l IT e la finanza e controllo. La Figura 4.11 mostra per queste tre funzioni la tipologia di rapporto che intercorre con la funzione Marketing. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Funzione Vendite Funzione IT Funzione Finanza e Controllo mutuo adattamento conflittuale collaborativo Figura Tipologia di rapporti con le altre funzioni Molte aziende hanno evidenziato un rapporto collaborativo tra funzione Marketing e Vendite, e questo sembrerebbe entrare in contraddizione con quanto emerso dalla letteratura nel capitolo In realtà il rapporto tra queste due funzioni in passato era critico, mentre ora in azienda o sono state introdotte figure di coordinamento con lo scopo di far dialogare maggiormente le due funzioni, oppure in alcuni casi il problema è stato risolto unendole sotto un unica macrodirezione. Anche il rapporto con l IT risulta prevalentemente collaborativo, soprattutto nei casi in cui questa funzione funge da supporto tecnico per le analisi effettuate dal marketing (elaborando software specifici o gestendo il database clienti). I casi in cui tale relazione è critica, riguardano l incapacità di comunicare e di parlare lo stesso linguaggio tra le due funzioni. Infine con la Finanza e il Controllo i rapporti risultano essere più di mutuo adattamento e spesso nascono criticità; tra le due intercorre il problema dell allocazione del budget alle attività di marketing. Nel caso questa attività è in capo al marketing, tra le due funzioni generalmente intercorrono rapporti collaborativi o di mutuo adattamento (la Finanza svolge semplicemente un ruolo di revisione dei piani di marketing e di controllo dei costi); nel caso invece l allocazione del budget è in capo alla Finanza, i rapporti diventano più critici. 109

121 Capitolo 4: Ricerca sul campo 4.5. Competenze attuali e Direzioni Future L ultima parte delle interviste si propone di fornire un quadro delle competenze che le aziende hanno e quelle invece che hanno intenzione di sviluppare. Ad ogni azienda è stato chiesto di indicare tra tutte le competenze di marketing, quelle in cui si sente forte e che quindi non necessitano un ulteriore sviluppo. Dall analisi delle risposte, abbiamo constatato che le competenze attuali possono essere classificate in 4 aree: Digitali: competenze di comunicazione e interazione sui social; Conoscenza prodotto e mercato: competenze tecniche di settore, conoscenza di prodotto e del mercato di riferimento; Marketing strategico: competenze di strategie di marketing, posizionamento e segmentazione; Personali: capacità di problem solving e di adattamento, talento, capacità di relazione e entusiasmo. Nella figura 4.12 sono riportate le percentuali di aziende di ogni cluster che hanno sviluppato queste competenze. 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 B2C Grande B2C Piccola B2B Grande B2B Piccola Digitali Conoscenza prodotto e mercato Marketing strategico Personali Figura Competenze attuali Come si evince dal grafico, le competenze digitali sono sviluppate solo nel B2C di Grandi Dimensioni, mentre negli altri tre cluster nessuna azienda sostiene di essere forte in tale area. Questo risultato mostra quanto il mondo digitale sia ancora in fase di sviluppo in molte aziende che quindi si sentono deboli in questa competenza. Un altra considerazione riguarda la conoscenza di prodotto e di mercato, in quanto è evidente come le aziende appartenenti al 110

122 Capitolo 4: Ricerca sul campo settore B2B abbiano molto sviluppato questa competenza rispetto alle altre. Infatti le aziende appartenenti a tale settore generalmente sono molto focalizzate sul prodotto e in questo si specializzano. Le competenze personali sono citate dalle aziende dei cluster in modo quasi omogeneo, mentre per quanto riguarda le competenze di marketing strategico si nota una differenza tra le aziende del B2C, in cui è abbastanza sviluppato, e quelle del B2B. Inoltre, è stato richiesto un parere su quali sono le competenze da sviluppare in futuro per rimanere competitivi nel medio- lungo periodo. Queste competenze da sviluppare possono essere lette in ottica di direzioni future che l azienda ha intenzione di seguire. Le risposte hanno identificato 5 aree: Digitali: competenze di comunicazione digitale, posizionamento sui social network, interazione con i clienti e servizio assistenza online; Gestione clienti: competenze di gestione completa del cliente, dare valore aggiunto e sviluppare attività di customer base; Misura dati: competenze di misurazione sforzi di marketing, ROI di marketing; Interpretazione dati: competenze di interpretazione e integrazione dei vari dati che l IT o le agenzie esterne forniscono alle aziende Multicanalità: competenze di integrazione di più canali. Nella figura 4.13 sono riportate le percentuali di aziende sul totale di ogni cluster che hanno intenzione di seguire queste direzioni. 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 Digitali Gestione Clienti Misura dati Interpretazione dati Multicanalità 0,1 0 B2C Grande B2C Piccola B2B Grande B2B Piccola Figura Competenze future 111

123 Capitolo 4: Ricerca sul campo Il grafico mostra che le imprese si stanno muovendo verso il digitale. Dalla figura 4.13 era emerso che solo una parte delle B2C grandi si sente forte in questa competenza, mentre da questo secondo grafico si capisce come le aziende sia di piccole di dimensioni, sia B2B che B2C stanno andando in questa direzione. Il tema della multicanalità invece non è ancora così interiorizzato. Infatti solo una parte delle B2C grandi e un piccola parte delle B2C piccole vuole seguire questa strada, mentre nessuna delle B2B si dimostra interessato a tale tematica. Il tema della gestione del cliente è sentito poco nei quattro cluster, probabilmente perché le aziende già stanno sviluppando questa parte; anche per quel che riguarda la misura dei risultati non è una direzione predominante, in quanto molte azienda hanno già sviluppato sistemi di misurazioni soddisfacenti per i loro business. L interpretazione e l integrazione dei dati è una direzione in cui si sta muovendo molto il B2C grande. Questo risultato può essere spiegato dal fatto che le aziende appartenenti a questo settore spesso si avvalgono di istituti di ricerca esterni che forniscono loro numerosi dati che andrebbero letti in un ottica integrata. Per quanto riguarda le imprese che non hanno una funzione Marketing, è stato chiesto se in futuro avrebbero sviluppato tale funzione. Il 75 % ha risposto positivamente, mentre il 25% negativamente. I risultati sono rappresentati in figura ,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Si No Figura Aziende che svilupperanno una funzione marketing È utile sottolineare il fatto che le due aziende che non stanno pensando di adottare una funzione Marketing appartengono al settore B2B, mentre tutte quelle del B2C stanno pensando di crearla. Per concludere, nella figura 4.15 vengono riportati i mezzi che le imprese dei quattro cluster intendono utilizzare per colmare i gap di competenze. 112

124 Capitolo 4: Ricerca sul campo 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% B2C Grande B2C Piccola B2B Grande B2B Piccola Agenzia esterna Formazione personale Progetti interni Assunzione personale Figura Mezzi per sviluppare nuove competenze Il grafico mostra che soltanto le aziende B2C grandi vogliono avvalersi dell aiuto di agenzie esterne per sviluppare le competenze mancanti, mentre tutti e quattro i cluster hanno intenzione di investire in progetti interni ad hoc per migliorarsi nelle aree più critiche. D altra parte, poche aziende hanno deciso di fare formazione del personale su tali tematiche, mentre l assunzione dall esterno è più considerato come percorso futuro, soprattutto nel cluster B2C piccola. Alcune aziende infatti hanno mostrato interesse ad assumere personale con forti competenze web (Web Marketing Manager) e con una forte propensione all analisi del dato (Data Manager) Definizioni di Marketing Nel corso degli anni la letteratura ha dato numerose definizioni di marketing che, in parte, riflettono il contesto storico in cui sono state date. Ai giorni nostri il marketing è percepito in modo diverso rispetto al passato, per cui abbiamo ritenuto interessante chiedere a chi lavora in quest area aziendale la definizione di marketing secondo la propria esperienza, per fare un confronto con quanto apparso in letteratura. Nella tabella 4.27 sono riportate le definizioni di marketing rilevate. Il marketing è quell'insieme di azioni e strumenti atti a definire e sviluppare l'azienda con i relativi prodotti/servizi all'interno del mercato di riferimento. In uno scenario di grande cambiamento, il ruolo del marketing è quello di portare all interno dell azienda delle opportunità, cercare delle domande e attraverso queste disegnare un percorso che ha senso nella azienda. Questa è la mission del marketing, guardare oltre senza fermarsi di 113

125 Capitolo 4: Ricerca sul campo fronte ai problemi, vedere la soluzione. Oggi leggendo diversi articoli, tanti dicono che il marketing è morto, ma questo non è vero. Oggi più che mai le aziende hanno bisogno di un marketing che renda comprensibile all interno delle aziende quello che sta succedendo sul mercato, dato che abbiamo un mercato più complesso rispetto al passato e il marketing deve affrontare questi problemi in modo diverso. Da una parte bisogna avere un esercizio visionario, e dall altra parte bisogna entrare in una logica quasi opposta. Oggi all interno delle aziende viviamo l epoca del CFO ma chi si occupa di marketing, in particolare di marketing strategico, non deve sentirsi messo da parte, perché questo è il momento dove c è bisogno di visioni e di deployment di queste visioni. Il marketing è all inizio della catena del valore della azienda: il marketing è colui che partendo dalla strategia riesce poi a cogliere quali sono le esigenze del mercato e quindi differenziandosi dai competitors riesce a fare in modo che l azienda continui a posizionarsi da leader all interno del noleggio a lungo termine. In termini molto concreti il marketing guida, il sales deve cogliere la strategia del marketing e poi mettere in pratica tutte le varie azioni. Il marketing è la branca dell economia che si occupa di analisi di mercato e di consumi dei proprio prodotti, di comunicazione e di definizione della strategia: in pratica è tutto quello che c è aldilà del prodotto. L essenza del marketing è quella di generare valore di medio- lungo termine al proprio target di consumo. Non esiste soltanto la componente funzionale: ci sono tanti prodotti che possono soddisfare bene funzionalmente un beneficio, ma la generazione di valore è l aspetto sulla quale il marketing può intervenire per fare in modo che un pezzo rettangolare diventi un i-phone. Il marketing è vastissimo, è difficile darne una definizione. Il marketing è una indagine sul posizionamento del prodotto, ma anche su tante altre leve come comunicazione, prezzo, listini Ma per me il marketing coincide soprattutto con la parte strategica di posizionamento. Marketing vuol dire trovare mercati e sviluppare metodologie per trovarli. Il marketing tradizionale è ormai sorpassato perché la velocità di cambiamento del mercato e del consumatore è diventata molto elevata. Il marketing deve essere in parte un gestore di processi e di progetti e non deve più essere visto come una disciplina teorica. Deve essere in grado di recepire e andare a investigare aree nuove per l azienda. Deve orientarsi di più nel breve per andare a capire meglio il cliente, dall altra parte deve capire che cosa diventerà importante nei prossimi due anni e cercare di guidare l azienda in quella direzione. Nella nostra azienda il marketing si occupa di generare ciò che deve essere venduto e poi veicolarlo sul mercato attraverso i vari canali. Non ho mai avuto grande fiducia nel marketing nel senso lato. Il marketing è lo strumento con cui poter parlare all esterno, per presentarsi e farsi vedere. Il marketing deve essere qualcosa che consente di andare sul market per far vedere l azienda, per emergere e distinguersi. È un discorso che riveste però tutte le funzioni aziendali. Il marketing deve dare una immagine a 360 gradi dell azienda, attraverso l aspetto esteriore della sede, l immagine dei prodotti, l immagine delle 114

126 Capitolo 4: Ricerca sul campo persone e dei rappresentanti, e l immagine della pubblicità stessa. Non è semplice, bisogna avere un coordinamento con tutte le funzioni aziendali, bisogna dare un messaggio rapido preciso e chiaro, e deve dare sicurezza al cliente. Il marketing è la capacità dell azienda di analizzare contesti, ambienti e mercati, i quali possono essere penetrati, occupati e presidiati con successo, modificando in modo sostenibile la propria offerta. Se il marketing è il motore, tutte le altre funzioni sono le ruote che scaricano la potenza del motore a terra. Di fatto tutto quello che esce dal marketing è la potenza dell azienda: le nuove idee e i nuovi prodotti. Il marketing è come una scatola dei sogni. L imprenditore sogna di invadere il mondo intero con i suoi prodotti, e poi c è una macchina da guerra che mette insieme tutti questi sogni che è il marketing. Non importa se questi sogni nascono dal bisogno di un cliente o da una intuizione. Il marketing è quella funzione aziendale che studiando tutto ciò che avviene nel mercato in termini economici e politici, piuttosto che tendenze, traduce e va in contro a questo fenomeni attraverso la gestione del proprio prodotto, decidendo prezzo, promozione e pubblicità. Il marketing si occupa molto di coordinare le funzioni aziendali: si interfaccia con tutti, e cerca di adattare le esigenza di tutte; per cui un ruolo di coordinamento, ma anche di responsabilità in termini economici e della soddisfazione del consumatore. Per cui il marketing deve essere in grado di utilizzare gli strumenti che ha a disposizione nel miglior modo possibile e indirizzarli al consumatore in termini di posizionamento di prodotto, di promozione e di comunicazione. Il marketing è un processo che deve guidare un azienda e di conseguenza i suoi sforzi di sviluppo. Il marketing deve dare l input all azienda per capire che strada intraprendere. Il marketing è lo studio degli strumenti che possono influenzare i comportamenti degli altri soggetti. Può essere fatto utilizzando strumenti straordinari oppure tramite la semplice comunicazione o non comunicazione di alcuni concetti, oppure in base al portafoglio di prodotti offerti Il marketing deve essere un unità di ascolto del consumatore; una volta ascoltato il consumatore, il marketing deve saper poi tradurre le informazioni e interpretarle all interno dell azienda. Spesso si legge sui giornali che il marketing è morto. Il marketing non è morto, ma sicuramente deve cambiare. Oggi è il cliente che parla con l azienda e va direttamente sul prodotto. Soprattutto nella crisi il marketing ha un ruolo importante perché è la funzione che sta avanti rispetto alle vendite di qualche mese, è direttamente sul mercato. Le vendite guardano i risultati nel breve termine, mentre il marketing deve guardare avanti e a fondo, deve anticipare delle attività e saper cogliere opportunità nei momenti di crisi, anche se poi è quello che paga di più in questi momenti perché i primi tagli vengono fatti su questa funzione. Invece è una funzione core per le aziende per poter sopravvivere. In questi momenti bisogna saper disegnare una nuova competitività, e si può fare solo con una funzione marketing forte. 115

127 Capitolo 4: Ricerca sul campo Il marketing è saper ascoltare il cliente e relazionarsi con lui. La logica non deve più essere unidirezionale ma bidirezionale, bisogna saper dare e prendere dal cliente. Il marketing è l atmosfera in cui dovrebbero essere immerse tutte le funzioni aziendali: il marketing non è una funzione ma una mentalità. Il marketing è l arte e la scienza di rendere profittevoli prodotti e servizi che servono il mercato. Il marketing è l attività che una azienda fa per individuare i clienti, svilupparli e mantenerli legati. Bisogna individuare le esigenze, prevenirle, gestire il cliente e farlo crescere. Per l azienda il vero marketing è offrire un servizio post-vendita anche a livello di processo che non è normale in altri contesti. Oggi il marketing è quella serie di attività che permettono di aumentare l engagement con il cliente, e potenzialmente può portarlo non solo alla visualizzazione e registrazione del sito o della pagina facebook, ma anche a un rapporto commerciale. Il marketing se finisce solo con la parte di contatto, avrebbe svolto il suo compito a metà. Per me è il mestiere di posizionare sul mercato, con strumenti adeguati, il proprio prodotto con due obiettivi: uno di penetrazione (gradimento), e uno di profitto, quindi attenzione al volume e al prezzo, dando sempre un prodotto di qualità. Marketing è l attività che riesce a portare il giusto prodotto, al giusto prezzo al giusto momento al giusto consumatore. Il marketing inizia quando il consumatore deve effettuare una scelta e finisce con un cliente soddisfatto. Questa mission non è cambiata nel tempo, ma va interpretata in modo diverso. Mentre prima il cliente aveva poche alternative, oggi ne ha infinite, quindi bisogna aiutare il consumatore a prendere la scelta giusta. Sono cambiati anche gli strumenti per relazionarsi ai clienti e quindi anche le risposte che vanno date ai clienti sono differenti. Il marketing per me si lega molto ai rapporti personali. Spesso è più facile fare Business conoscendo in modo diretto le persone, piuttosto che con i numeri. Spesso faccio marketing dopo aver aperto un contatto personale. Il marketing è più un modo di pensare piuttosto che un insieme di attività o una singola funzione. Tutti in azienda devono avere la stessa idea di come presentare l immagine aziendale all esterno. Il marketing è la capacità di comunicare. Fare marketing vuol dire sviluppare internamente l intuito del cliente per facilitare le decisioni di business di un azienda. Il marketing è la voce del cliente dentro la banca e rende profittevole ciò che vuole il cliente. Il marketing ha il compito di migliorare la vita delle persone offrendo delle soluzioni: i prodotti che deve sviluppare non devono essere superflui ma devono arricchire la vita o a livello funzionale o a livello emozionale (in base ai prodotti e ai brand); la Comunicazione deve solamente dire ai consumatori che ci sono quei prodotti e come funzionano. 116

128 Capitolo 4: Ricerca sul campo Mark-ting: suffiso -ing vuol dire andando; mark, market, mercato: fare marketing significa trovare il modo migliore e più rilevante possibile per lanciare nel mercato un prodotto/servizio per soddisfare un bisogno espresso o latente di un consumatore. Il marketing ha il compito da un lato di far conoscere i propri marchi, e quindi di abbinare a questi marchi un valore che io sono in grado di generare. Tabella Definizioni di Marketing Dopo aver elencato le definizioni di marketing date dagli intervistati, è utile effettuare una breve analisi per darne una visione di insieme. Come emerso nel paragrafo della letteratura negli anni si sono sviluppati tre filoni di pensiero per quanto riguarda le definizioni di marketing: Marketing come funzione, Marketing come insieme di attività, Marketing come pensiero. Incrociando le definizioni con le tre categorie succitate si ottengono i risultati riportati in figura 4.16: 17% 66% 17% Marketing come attività Marketing come funzione Marketing come pensiero Figura Categorie principali di Definizioni di Marketing Il marketing viene visto dal 66% degli intervistati come un attività o un insieme di attività, il 17% lo vede invece come una funzione aziendale il 17% come un modo di pensare. Analizzando nel dettaglio le definizioni che trattano il marketing come un insieme di attività, sono stati identificati quattro cluster: Product Management: gestione e posizionamento del prodotto Analytics: analisi di mercato e saper cogliere le opportunità 117

129 Capitolo 4: Ricerca sul campo Customer Management: gestione del cliente Brand Management: gestione immagine aziendale Nella Figura 4.17 sono rappresentati i risultati: 34% 26% 14% 26% Brand Management Analytics Product Management Customer Management Figura Definizioni di Marketing come insieme di attività: 4 cluster Come si evince dal grafico, il 34% degli intervistati, spiegando la propria definizione di marketing, ha fatto riferimento alla gestione del cliente, il 26% si è concentrato sul posizionamento del prodotto e sul sapere cogliere opportunità tramite analisi di mercato; infine il 14% ha parlato di gestione del brand e di immagine aziendale. 118

130 Capitolo 5: Valutazioni Conclusive Capitolo 5 Valutazioni conclusive In questo capitolo verrà confrontato quanto emerso dall analisi bibliografica nel capitolo 3, con i risultati della ricerca sul campo del capitolo 4. Infine verranno descritte le limitazioni dell analisi effettuata ed eventuali direzioni future di ricerca. 5.1 Confronto letteratura e ricerca sul campo Le conclusioni riguardanti l analisi della letteratura del capitolo 3.6, verranno ora confrontate con quanto emerso nella ricerca sul campo. Il potere della funzione marketing Per quanto riguarda il potere della funzione marketing, dalla letteratura è emerso che: 1) l influenza della funzione marketing da qualche tempo è in declino 2) i fattori che determinano il potere della funzione in esame sono: a) la capacità di misurare i risultati di marketing da parte dell impresa, b) l autonomia decisionale della funzione, c) la posizione gerarchica della funzione nell organigramma aziendale. In particolare molti autori affermano che sono poche le aziende in grado di misurare gli sforzi di marketing. Sulla tema del potere dalla ricerca sul campo è emerso che il potere della funzione marketing non è in declino. Sono state identificate delle variabili di segmentazione che individuano all interno di ogni cluster livelli di potere diversi tra loro. Il potere della funzione marketing varia in base alla dimensione aziendale, al mercato di riferimento B2B o B2C, e all orientamento della cultura aziendale al mercato, alle vendite o al prodotto. Le aziende di grandi dimensioni appartenenti al mercato B2C hanno un potere maggiore rispetto a quelle di grandi dimensioni B2B, e rispetto a quelle di piccole dimensioni sia B2B che B2C. Inoltre le aziende orientate al mercato sia di piccolamedia che di grande dimensione hanno un potere maggiore rispetto a quelle orientate alle vendite e soprattutto rispetto a quelle orientate al prodotto. Per il calcolo dell indice di potere sono state utilizzate le determinanti emerse in letteratura. Focalizzandosi in particolare sulla misurazione dei 119

131 Capitolo 5: Valutazioni Conclusive risultati, dalle interviste è emerso che il 50% del campione effettua questa attività, come si può vedere nella figura % 50% Aziende che non misurano i risultati di marketing Aziende che misurano i risultati di marketing Figura 5.1. Aziende che effettuano la misurazione degli sforzi di marketing Attività di Marketing Dall analisi della letteratura sono emerse le seguenti attività svolte dalla funzione marketing. In particolare le ultime due non sono propriamente attività di marketing, ma è emerso che spesso sono svolte da questa funzione: Segmentazione, targeting e posizionamento Ricerche di mercato, marketing intelligence e analisi concorrenza Sviluppo prodotti/brand, pricing, comunicazione Comunicazione digitale Assistenza/Post-Vendita, CRM, gestione database clienti. Misura dei risultati Allocazione del budget alla funzione marketing Nella ricerca sul campo è stato creato un elenco di attività a partire da quelle emerse in letteratura nel paragrafo La percentuale di aziende che svolgono tali attività rispetto al campione complessivo sono rappresentate in Figura 5.2, e sono suddivise in attività svolte internamente alla funzione, esternamente da altre funzioni o in outsourcing. Come si può vedere dal grafico, un alta percentuale delle attività di marketing elencate sono svolte internamente dalla funzione marketing. Quelle che più frequentemente vengono affidate ad altre funzioni sono il pricing e la allocazione del budget. Le attività che vengono date in outsourcing sono la comunicazione sia tradizionale che digitale, la relativa creazione dei contenuti, e la fase analitica. 120

132 Capitolo 5: Valutazioni Conclusive 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Attività svolte internamente Attività svolte da altre funzioni Outsourcing Figura 5.2. Attività di Marketing Rapporto con le altre funzioni Dall analisi bibliografica è emerso che la funzione marketing ha rapporti soprattutto con le vendite, la finanza e l IT. La natura di questi rapporti è prevalentemente conflittuale con le funzioni vendite e finanza, mentre è di mutuo adattamento tra marketing e IT, anche se quest ultimo rapporto sta evolvendo verso il collaborativo. Anche nella ricerca sul campo è emerso che queste funzioni sono quelle che hanno più interazioni con la funzione marketing, ma il rapporto con le vendite e l IT è diventato prevalentemente di tipo collaborativo, mentre quello con la finanza è di mutuo adattamento. Competenze attuali e future Per quanto riguarda le competenze, gli autori citati nell analisi bibliografica sostengono che le old competence non sono più sufficienti ai marketer che hanno sempre più bisogno di competenze digitali. Lo stesso risultato è stato rilevato nella ricerca sul campo, dove le competenze attuali che riguardano soprattutto la conoscenza del proprio prodotto e del mercato non sono più sufficienti, ma le aziende necessitano di forti competenze nel campo digitale, in particolare nell ambito dei social media. Definizioni di Marketing Per quanto riguarda le definizioni del concetto di marketing, in letteratura questo è percepito maggiormente come un insieme di attività piuttosto che come una funzione o uno schema di 121