1- L impresa Alfa produce sedie per ufficio egi2013az

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1 Esercizi EGI L impresa Alfa produce sedie per ufficio egi2013az. Il lead time per realizzare le sedie è di 2 settimane. Ciascuna sedia si compone di 2 braccioli (l.t. 1 settimana), 1 pianale (l.t. 2 settimane), 1 spalliera (l.t. 3 settimana) e 4 piedi (l.t. 1 settimana) con 4 sottopiedi in gomma (Lt. 3 settimane). Sulla base delle informazioni a disposizione compilare la BOM riferita al prodotto egi2013az e la tabella MRP considerando una consegna di 20 sedie all ottava settimana. Soluzione Esercizio 1 Dal MPS si evidenzia la programmazione del prodotto sedia 2013 modello egi2013az Informazioni della Distinta Base (BOM) Componente Coefficiente d uso Lead Time Braccioli 2 1 settimana Pianale 1 2 settimane Spalliera 1 3 settimana Piedi 4 1 settimane Sottopiedi in gomma 4 3 settimane

2 Tabella MRP prodotto sedia 2013 modello: egi2013az Settimane Sedia O20 F20 Bracciolo O40 F40 Pianale O20 F20 Spalliera O20 F20 Piede O80 F80 Sottopiede in gomma Livello 2 O80 F80

3 2- L impresa Zeta che produce succhi di frutta consuma annualmente 1200 quintali di pere. Ciascun ordine ha un costo di intermediazione sul mercato alla produzione di euro 112. I costi finanziari sull investimento medio in scorte sono pari al 4% Altri costi di mantenimento (deterioramento e refrigerazione) sono pari al 8% del valore della merce in magazzino. Il prezzo medio di acquisto delle pere (di seconda scelta) è di 100 euro a quintale. Determinare il lotto economico d acquisto e il costo totale di gestione delle scorte. Soluzione Esercizio 2 Detti: F : fabbisogno dei materiali Q: lotto economico n: numero di ordini per unità di tempo c: costo unitario di mantenimento (% del valore medio della giacenza) k: costo di emissione ordine P: prezzo d acquisto dell unità di materiale Si ha: CTm= c * Q * p/2 CTe = k * F/Q Min f(q) = c * Q * p/2 + k*f/q Q = 2*F*k /p*c Applicazione: Q = 2*F*k /p*c = 2 * 1200* 112 / 100 * (0,04 + 0,09) = 143,79 CTm= c * Q * p/2 = (0,04 + 0,09) * Q * 100/2 = 934,63 CTe = k * F/Q = 112 * 1200/Q = 934,69 CT = CTm+CTe = Euro 1869,32 (costo totale minimo di gestione delle scorte) Conoscendo il dato dei Giorni lavorativi (anno) = es. 250 giorni all anno è possibile calcolare anche l intervallo ottimo di riordino (T) e il numero di ordini (n): T = Q /F * 250 = 143,79/1200 = 29,95 n = 250/29,95 = 8,34 (numero di ordini da 143,79 quintali) per rispondere al fabbisogno di materiali e minimizzare il costo totale di gestione delle scorte.

4 3- Costruire la matrice BCG e posizionare i business sulla base delle seguenti informazioni. L impresa GAMMA possiede 5 business, di cui il primo Gamma1 contribuisce per il 20% del fatturato aziendale, il secondo e il terzo (Gamma 1 e 2) per il 25%, Gamma 4 e 5 per 15% ciascuno. Il primo business chiamato Gamma1 è un business nel quale l impresa detiene una quota di mercato relativa pari a 0,9 e il business ha un tasso di crescita pari a 4%. Il secondo business chiamato Gamma2 è un business nel quale l impresa detiene una quota di mercato relativa pari a 0,2 e il business cresce ad un ritmo del 7% l anno. Il terzo business chiamato Gamma3 è un business nel quale l impresa detiene una quota di mercato pari a 0,5 e il business cresce ad un ritmo dell 2,5%. Gamma4 è un business nel quale l impresa detiene una quota di mercato relativa pari a 0,2 e il business cresce ad un ritmo del 8%. Gamma5 è un business nel quale l impresa detiene una quota di mercato pari a 1,5 e il business cresce ad un ritmo dell 6,5%. Il tasso di crescita media dell intero mercato è 6%. Discutere le possibili scelte aziendali e le potenziali implicazioni sulle performance d impresa. Soluzione esercizio 3 8% TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO 7% 6,5 6% 4% 2,5 PdD 1,5 1 0,9 0,5 0,2 A QUOTA DI MERCATO RELATIVA B

5 Note: nel commento alla matrice, le considerazioni devono essere elaborate considerando tre aspetti generali: - gli spostamenti dei business generati dalle possibili azioni gestionali riguardano soprattutto la variabile quota di mercato relativa (spostamento orizzontale). Su questa variabile le strategie pianificate possono avere un effetto perché dirette a fattori competitivi e attività interne all impresa (sulle funzioni primarie della catena del valore). Con riferimento invece alla variabile tasso di crescita (spostamento verticale) è opportuno specificare che essendo una variabile esterna, spesso viene subita dall impresa in quanto fattore non controllabile. Alcuni fattori possono mutare questo stato di fatto; il più importante è sicuramente l innovazione aziendale (tecnologica e organizzativa); questo fattore potrebbe consentire di superare le barriere competitive imposte dal settore e rivitalizzare il mercato/ settore in cui l impresa opera (si veda il cap 3 la condotta delle imprese può generare cambiamenti nella struttura del settore in cui le imprese operano); - C è un collegamento tra lo spostamento indicato dalle frecce all interno della matrice (da question mark-star-cash cow a dog) e l andamento del ciclo di vita del mercato/settore (dallo stato di introduzione sviluppo- maturità allo stato di declino); - Sebbene la matrice sia un utile strumento di analisi strategica e consenta di capire il posizionamento dei diversi business; le reali azioni di intervento nella pratica manageriale vanno studiate cercando di collegare le possibili implicazioni di natura economicofinanziaria, organizzativa e competitiva. Per fare un esempio, un impresa che vede collocati i due business principali o comunque i business centrali a livello di immagine in una posizione di dog, difficilmente uscirà) dal mercato in cui opera (o valuterà in dettaglio) perché considererà gli effetti sulla Sua posizione competitiva, gli effetti d immagine sui business correlati (prodotti con lo stesso marchio), le implicazioni sulla forza lavoro, le conseguenze sociali e le ulteriori barriere all uscita.