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1 U N I V E R S I T A' D E G L I S T U D I D I B E R G A M O Facoltà di Ingegneria Corso di Marketing Industriale Prof Ferruccio Piazzoni La distribuzione e i canali di marketing I Mktg-L16

2 Contents list Produttori e intermediari Forme distributive e strategia di copertura Le forme distributive del commercio al dettaglio Copertura e penetrazione della clientela commerciale Varietà e selezione dei canali distributivi La lunghezza del canale La composizione del canale e la politica multicanale La configurazione della forza di vendita Personale di vendita dell'impresa e agenti esterni Specializzazione e dimensionamento della forza di vendita Concorrenza, conflitto e cooperazione nei canali di marketing Lo sviluppo della grande distribuzione e della distribuzione organizzata Trade marketing e consumer marketing Lo sviluppo dei sistemi verticali di marketing pagina 2

3 Che cosa è un canale di distribuzione Un canale di distribuzione è costituito da un insieme di istituzioni indipendenti che svolgono il complesso di attività [funzioni] necessarie per trasferire un prodotto e il relativo titolo di proprietà dal produttore al consumatore. [ Stern e El Ansary ] pagina 3

4 Una definizione La distribuzione è quell insieme di sistemi che trasferiscono informazioni e prodotti da un produttore ad un cliente e viceversa al fine di concludere una transazione commerciale. Alcune sottolineature: insieme di sistemi informazioni e prodotti concludere una transazione commerciale pagina 4

5 I distributori AGENTI operano in nome e per conto del produttore percepiscono una commissione (fatturato o margine) consegna e fatturazione direttamente da produttore a Cliente, se tengono scorte è solo in conto deposito BROKER guidano l accordo tra Produttore e Cliente possono percepire compensi da entrambi, in base alle consuetudini di mercato o del committente effettivo es: materie prime, computer, ecc. DISTRIBUTORI (ingrosso o dettaglio) acquistano e rivendono i prodotti assumono rischi di credito commerciale e di obsolescenza possono essere esclusivi o plurimarche OEM - VAR inglobano nel proprio prodotto, in modo riconoscibile, componenti di altri produttori e ne diventano distributori es: installatori, softwarehouse, camper, ecc. Gli intermediari sono nati per sviluppo geografico / demografico dei mercati massa critica del singolo punto di distribuzione specializzazione delle attività pagina 5

6 Una visione tradizionale La distribuzione è la struttura atta a mettere fisicamente a disposizione del Cliente (anche potenziale) il prodotto o il servizio considerato. produttore canale distributivo pagina 6 Cliente

7 Produttori e intermediari I produttori si servono di intermediari commerciali per portare i propri prodotti sul mercato. Ciò si giustifica con la loro maggiore efficienza. Gli intermediari commerciali costituiscono una canale commerciale o di distribuzione, un canale di marketing che trasforma l eterogeneità dell offerta in assortimenti di merci significative per il consumatore I produttori che impiantano propri canali di distribuzione spesso possono realizzare una redditività maggiore pagina 7

8 in verità... In una transazione commerciale, oltre al flusso fisico della merce, si riscontrano almeno altri due flussi importantissimi: il flusso informativo, necessario a definire il contenuto della transazione il flusso finanziario relativo al pagamento, per il quale entrano in gioco anche operatori terzi. = Flusso di merce = Flusso informativo = Flusso finanziario pagina 8

9 Contempla aspetti di quindi la distribuzione logistica distributiva, relativamente al flusso di merci architettura di canale, relativamente agli aspetti di flussi informativi e di pagamento, andando ad intersecare i campi della Comunicazione e del Personal Selling Logistica distributiva La distribuzione Personal Selling Architettura di canale Comuncazione pagina 9

10 I canali B2C Dettagliante Produttore Grossista Dettagliante Cliente Grossista Jobber Dettagliante pagina 10

11 I canali B2B Distributore Industriale Produttore Rappresentante Acquirente Ind.le Rappresentante Jobber pagina 11

12 Prodotti e contenuti informativi La prevalenza dei contenuti fisici o informativi dipende dal grado di personalizzazione e dal contenuto e complessità tecnologici. Prevalenza fisica: l importante è fare giungere il prodotto al Cliente al costo più basso possibile Prevalenza informativa: la definizione delle necessità e del contenuto della transazione prevale sulla consegna fisica del prodotto personalizzazione prevalenza fisica abbigliamento grocery sartoria materie prime utensileria macchine utensili personal computer I.T. prevalenza informativa grandi impianti telefonia domestica contenuto e complessità tecnologici pagina 12

13 Scelta di un canale E necessario definire tre variabili: 1. La tipologia del canale 2. La dimensione del canale 3. L allocazione delle responsabilità lungo il canale in base a: costi controllo del produttore sui canali e sui Clienti possibilità di adattamento nel tempo livello di servizio supporto tecnico disponibilità dei prodotti copertura geografica / settoriale strategie vincoli / consuetudini pagina 13

14 Le tipologie di canale canale diretto PRODUTTORE canale indiretto Canali di informazione e promozione Vendita diretta: venditori, corrispondenza, e - commerce telemarketing Agente (Broker, procacciatore) Distributore grossista Distributore Dettagliante OEM VAR I flussi delle merci e dei pagamenti possono coinvolgere altri attori (spedizionieri, magazzini, trasportatori, banche, assicurazioni, ecc.) CLIENTE pagina 14

15 Scegliere il canale appropriato Le aziende devono riuscire a individuare i clienti "potenzialmente redditizi" in modo da formulare offerte adeguate. Scegliere il canale appropriato: Una crescente maggioranza di aziende, soprattutto nel mercato business-to-consumer, comunica con i clienti attraverso una varietà di canali, dai punti vendita ai call center fino ai siti Web. Un'azienda deve conoscere il comportamento dei clienti in tutti questi canali, in modo tale da ricavare una visione a tutto campo dei comportamenti e della redditività dei clienti al fine di incoraggiare la giusta interazione attraverso il canale appropriato. Alternative di canale Gestione dei canali Selezione e motivazione degli intermediari La distribuzione multicanale Vulnerabilità delle imprese monocanale pagina 15

16 La modifica dei canali di marketing Crescita del mercato alta bassa alto Declino Vendita Postale Negozi Discount Maturità Grandi Magazzini Catene Low profile basso Introduzione Negozi specializzati Boutique Sviluppo Catene specializzate High profile Valore aggiunto del canale pagina 16

17 Canale diretto o canale indiretto? canali diretti Numero Clienti pochi molti Modalità d acquisto grandi lotti piccoli lotti Valore unitario del bene alto basso Standardizzazione prodotti bassa alta Gamma di produzione ampia ristretta Risorse finanziarie disponibili abbondanti scarse canali indiretti pagina 17

18 La dimensione del canale Definire il numero di punti di contatto (forza vendita interna, distributori, punti vendita, ecc) Distribuzione Intensiva: molti punti di contatto, con ampia copertura geografica, con ampio assortimento (più marche) per acquisti correnti o su piazza Distribuzione Esclusiva: pochi punti di contatto, specializzati, mono-marca immagine, contenuti tecnici e margini più elevati Distribuzione Selettiva: numero medio di distributori specializzati. pagina 18

19 La allocazione dei compiti E necessario allocare questi compiti (non eludibili) lungo il canale distributivo:. Ricerca informazioni sul mercato Promozione delle vendite Consulenza tecnica Contatto con i Clienti (attuali o potenziali) Adattamento commerciale del prodotto quantitativo (acquisto all ingrosso e rivendita al dettaglio) qualitativo (personalizzazione, taglio, ecc.) Negoziazione specifiche prezzo condizioni commerciali Distribuzione fisica trasporto ed immagazzinamento installazione Finanziamento / riscossione Assunzione del rischio commerciale. pagina 19

20 Le strategie pull e push STRATEGIA PUSH Produttore concentra sforzi sul distributore che a loro volta convinceranno il Cliente finale ruolo più attivo dei distributori (e maggiori margini) produttore effettua supporto alle vendite (tecnico, logistico, ecc.) più facile in un canale selettivo tipico per prodotti da installare o adattare (OEM) STRATEGIA PULL Produttore concentra sforzi sul Cliente finale che a sua volta chiederà la merce al distributore distributore reattivo produttore investe soprattutto in pubblicità e promozione più facile in un canale intensivo tipico per prodotti finiti. E una scelta di enfasi, non dicotomica: Le due strategie molto spesso coesistono pagina 20

21 Strategia push o strategia pull? Caratteristica del mercato Strategia push Strategia pull Segmentazione Elevata Mercato indifferenziato (Bassa) Personalizzazione del bene Elevata Bassa Dimensione del mercato Ridotta Elevata Possibilità di accesso ai Clienti finali Esistenza di canali di promozione e comunicazione diretta al Cliente finale Ridotta Ridotta Elevata Elevata pagina 21

22 I sistemi ibridi Raggiungere Clienti diversi con canali diversi es. Computer: Clienti grandi: vendite dirette Clienti medi: agenti / VAR Clienti piccoli: Concessionari / rivenditori Raggiungere il medesimo Cliente con canali diversi per prodotti diversi es. Computer su Grandi Clienti: vendite dirette per hardware e software di base Mainframe vendite con Agenti /VAR per minisistemi e prodotti di nicchia (es. CAD) vendite per corrispondenza per prodotti di consumo Obiettivo: utilizzare il canale più economico / efficiente per ogni segmento Problema: gestire i conflitti fra i canali. pagina 22

23 Prima fase: relazioni conflittuali produttori / distributori Seconda fase: relazione Cliente / Fornitore, maggior rispetto, ma ampia autonomia Terza fase: integrazione da canale filtro a canale partner ridurre i costi complessivi della catena sviluppare vantaggi competitivi assortimenti, definizione dei prodotti, finanziamenti, controllo del produttore sui Clienti finali rapidità di risposta, ecc. In sintesi pagina 23

24 La distribuzione fisica. 1 Può essere completamente svincolata dal canale delle informazioni Presenza di operatori esterni: spedizionieri magazzini trasportatori, ecc. Impatto maggiore: tempi di consegna. Storicamente legata alla produzione orientamento alla riduzione dei costi non ottimale: basso livello di servizio Passo avanti: Total distribution cost: packaging, trasporto e stoccaggio scorte deterioramento ed obsolescenza processamento ordini perdita di opportunità. pagina 24

25 La distribuzione fisica.2 La distribuzione fisica è la messa a disposizione dei prodotti giusti nel posto giusto, al tempo giusto e al minor costo possibile Le scorte Il trasporto Il dettaglio Diverse tipologie Grande Magazzino Superette Maximercati e Ipermercati Discount Mailing Teleselling L Ingrosso Diverse tipologie Broker e Agenti pagina 25

26 Customer Intelligence In un mercato sempre più omogeneo, nel quale i prodotti possono essere copiati rapidamente e i servizi non bastano a fare la differenza, solo la Customer Intelligence offre alle imprese un reale vantaggio competitivo. Per un'azienda passare dalla vendita prodotto-centrica alla vendita incentrata sul cliente presuppone molto di più di un semplice cambiamento della filosofia di business. Le aziende devono ri-orientare tutti i processi e le infrastrutture tecniche di supporto per fornire i prodotti e i servizi che i clienti desiderano. Un buon rapporto con i clienti è vitale per il successo del business. Per costruire rapporti reciprocamente vantaggiosi con i clienti, le aziende devono tener conto di alcuni elementi [ funzioni e flussi dei canali di Mktg] Individuare i clienti redditizi: molte aziende non possedendo una fotografia completa della loro clientela, non sono in grado di determinare la redditività né di sviluppare adeguate strategie di marketing Individuare la futura redditività: i clienti che non sono redditizi potranno diventarlo se saranno contattati con le offerte giuste nel momento giusto. pagina 26

27 Trade Marketing Information System I produttori lavorano con i servizi retail, consumer panel, e con le ricerche ad-hoc per: Sapere, grazie a informazioni tempestive, cosa acquistano i loro clienti e dove lo acquistano Misurare e valutare le tendenze dei mercati e le dinamiche competitive. Capire e valutare perché un cliente decide di acquistare in un determinato punto di vendita e perché acquista un determinato prodotto. Anticipare dove e che cosa acquisteranno i clienti in futuro Valutare tutti gli aspetti dei comportamenti del consumatore in base alla quota di spesa, alla quota di consumo Sviluppare programmi di marketing che influenzino le decisioni di acquisto e di spesa dei consumatori Programmare e condurre campagne di marketing e di vendita che incrementino il revenue e il profitto. Ottenere informazioni qualitative e quantitative sulle abitudini e sui comportamenti d'acquisto del consumatore, sulla soddisfazione del cliente, sulla notorietà e sul valore della marca, sull'efficacia della pubblicità ed altre informazioni di marketing. pagina 27

28 Alla scoperta del genoma del consumatore Sempre di più, le aziende prendono coscienza che l'elemento più prezioso è costituito dalle informazioni relative ai propri consumatori presenti nel data base; i programmi di loyalty ben gestiti permettono di generare importanti e tangibili benefici quali: Migliorare la comprensione delle aspettative dei consumatori circa prodotti e servizi; cosa si aspetta il mio consumatore in termini di offerta di prodotto e quale livello di servizio? Guidare i comportamenti; dove devo indirizzare il mio consumatore rispetto alle guido linee strategiche della mia azienda?. pagina 28

29 Il loyalty marketing Le aziende ogni giorno affrontano migliaia di micro decisioni e quasi tutte impattano su clienti e consumatori. La complessità delle interazioni degli elementi del sistema aziendale è paragonabile a quella che si può riscontare in un sistema biologico. Da questa considerazione è partita la filosofia operativa di Epipoli che ci ha guidato nella ricerca ed identificazione del Genoma del Consumatore, inteso come sistema in grado di ottimizzare i processi decisionali per incrementare il business e la fedeltà Il loyalty marketing è, quindi, la strategia, flessibile ma di lungo periodo, che permette alle aziende di identificare, ritenere ed aumentare la propria base di Clienti Migliori attraverso attività di comunicazione mirata e da sistemi in grdao di riconoscere e premiare i consumatori rispetto al loro comportamento d'acquisto. pagina 29

30 Marketing campaign Individuare le campagne di maggior successo: L'avvento del marketing multicanale di tipo "event-based" ha aumentato, spesso in maniera esponenziale, tanto la complessità quanto il volume delle campagne che le divisioni marketing hanno il compito di attuare. Le divisioni marketing - che raramente dispongono di risorse supplementari per fronteggiare questo incremento di attività - devono monitorare l'andamento della campagna e stabilire accuratamente quali sono le campagne di maggior successo. Il successo di una campagna di marketing è direttamente proporzionale alla qualità della "customer intelligence", ovvero le conoscenze sul cliente che alimentano la campagna. Più queste informazioni sono accurate ed esaustive, maggiori probabilità avrà la campagna di rivolgersi alle persone giuste, con i prodotti giusti, nel momento giusto. pagina 30

31 Il Business-in-place, gestione della forza vendita 'Il tempo è denaro': un antico adagio che ben si adatta alla professione del venditore, in particolare a quelle vendite che avvengono direttamente presso il cliente. Queste categorie di transazioni al giorno d'oggi sono definite come B2B, anche se sono ben più di vecchia data delle terminologie moderne; le principali problematiche della gestione della forza vendita sul territorio, infatti, sono ben note: innanzitutto in che modo portare il proprio business, così come è stato ideato, fin sul luogo di vendita, in secondo luogo come raccogliere informazioni strutturate e confrontabili che possano essere da guida per definire le proprie strategie operative. L'organizzazione della forza vendita è sempre stata senza dubbio una delle aree di maggior sfruttamento della tecnologia, alla ricerca di un'automazione che permetta di disporre in loco di un articolato pacchetto di informazioni per rispondere a tutte le domande dei clienti, realizzando di fatto un intero sistema di CRM. pagina 31

32 Il co-marketing Tanti ne parlano, pochi lo conoscono veramente e soprattutto pochissimi lo interpretano nel modo corretto:fare comarketing non vuol dire fare cambi merce a prezzi convenienti. Il comarketing è molto di più: è una partnership strategica, che ha un respiro temporale medio-lungo, tra aziende con prodotti e servizi affini per target, posizionamento e occasioni di consumo. E' uno strumento innovativo per raggiungere meglio i propri obiettivi di marketing, che possono essere molteplici: selettività del target distribuzione/copertura di nuovi canali penetrazione e fedeltà di marca brand image e brand awarness cost saving pagina 32

33 Il co-marketing Lavorare in partnership vuol quindi dire quindi seguire un approccio innovativo nei confronti dell'interlocutore finale, sia esso azienda o persona fisica, avere originalità e innovazione così come distintività e attrattività nella meccanica, immagine per entrambi i partner ma anche savings di costo e risultati finali qualitativi (di vendite, di awareness, eccetera) veramente consistenti. L'obiettivo finale è instaurare un circolo virtuoso fra sinergie commerciali, cost-saving ed efficacia. pagina 33

34 In store marketing Soluzioni e strategie di comunicazione per il punto vendita Fare la differenza, considerare l interlocutore come un soggetto unico e in continua evoluzione è uno dei più difficili problemi che si trova a gestire un azienda quando immette un prodotto sul mercato. Solo mettendosi nei panni del consumatore e affidandosi a specialisti della strategia di marketing, si può sbaragliare la concorrenza. Il consumatore infatti è diventato sempre più consapevole, perché ora - a differenza dei decenni passati - ha a disposizione un informazione globale. Negli anni 90 si è scatenata una vera guerra fra produttori e distributori riguardo il punto vendita. La capacità di interagire con la persona, direttamente nel luogo in cui questa si reca per gli acquisti permette di emozionarla, di stimolarla all acquisto. Avvicinarsi alla distribuzione e diventare parte integrante del punto di vendita, è quello che le aziende richiedono oggi per sviluppare il marketing relazionale coi clienti. Il negozio, o meglio ancora il grande magazzino - diventa dunque il medium per interpretare da un lato l esigenza dei manager di marketing di pubblicizzare il prodotto, dall altro il bisogno nuovo dei consumatori di comprare divertendosi [ Merchandising- P.O.P.] pagina 34

35 Il franchising: cosa é Il franchising è un accordo di collaborazione tra due aziende, il franchisor (o affiliante, o casa madre) e il franchisee ( o affiliato), formalizzato da un contratto (il contratto di franchising), attraverso il quale il franchisor concede al franchisee il pacchetto di affiliazione (vedi sotto), mantenendosi giuridicamente ed economicamente indipendente. Cosa significa "giuridicamente indipendente": Entrambe le aziende hanno una loro e diversa partita iva, ognuno è responsabile delle proprie obbligazioni che nascono dalle attività (debiti, crediti, ecc.) Cosa significa "economicamente indipendente": Ognuna ha un proprio e distinto patrimonio economico. Il fatturato derivante dalla gestione è dell'affiliato, idem i costi (affitto locale, dipendenti, utenze, ecc.). Franchising al dettaglio promosso dal produttore Franchising all ingrosso promosso dal produttore Franchisng al dettaglio promosso da un impresa di servizi pagina 35

36 McDonalds, Burger King, Wendys Diverse strategie, lo stesso obiettivo : Mc Donalds, Burger King e Wendys concorrono per abbassare i prezzi in quasi tutti i mercati, soprattutto negli Stati Uniti, dove realizzano più della metà della fatturazione. Le 3 catene di fast food più importanti del mondo si scontrano per avere maggiore redditività. Burger King ha iniziato la battaglia proponendo un menu a 99 centesimi di dollaro ed è stato seguito dal suo principale rivale, Mc Donalds, che offre menu a 1 dollaro. Dietro di loro Wendys che ha nel suo menu diversi prodotti a 99 centesimi di dollaro. Come conseguenza Mc Donalds ha un piano di riduzione di costi che le costerà 435 milioni di dollari, per il quale chiuderà 175 ristoranti e licenzierà 600 impiegati. Non si vedono buoni risultati, il giro d'affari è cresciuto solo dell' 1% fino a novembre e le sue azioni nella Borsa di New York crollano. In definitiva, ognuno dei tre concorrenti sta adottando diverse e aggressive strategie di marketing, ma tutti con uno stesso obiettivo : sopravvivere nel mercato. pagina 36

37 Un modello di confronto dei mercati Il franchising è diventato un punto di riferimento nelle strategie di espansione imprenditoriale in tutto il mondo. Ci sono situazioni di cambiamenti generali e di conseguenza anche il franchising cambia e attraversa diversi stadi di sviluppo a seconda della parte del mondo che vogliamo analizzare. Un confronto di mercati sviluppati e maturi, e mercati in via di sviluppo. Ognuno con le sue caratteristiche economiche e commerciali, diversi dagli altri. Pertanto conoscere le situazione e lo sviluppo del franchising nel mondo ci permette prevedere con più chiarezza le tendenze che si presenteranno nel nostro paese e sfruttare meglio le opportunità. pagina 37

38 Sistemi di franchising nel mondo STATO N. SISTEMI STATO N. SISTEMI USA SPAGNA 400 CINA OLANDA 360 CANADA NUOVA ZELANDA 350 KOREA DEL SUD INDONESIA 267 GERMANIA AUSTRIA 320 GIAPPONE PORTOGALLO 250 AUSTRALIA 747 MALAYSIA 235 REGNO UNITO 613 SVIZZERA 150 FRANCIA 530 SINGAPORE 140 PHILLIPINE 508 DANIMARCA 134 ITALIA 500 HONG KONG 124 pagina 38

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