La comunicazione per la gestione delle crisi

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1 8 La comunicazione per la gestione delle crisi Emanuele Invernizzi e Rossella Gambetti Nessuna organizzazione, nessun prodotto, nessun personaggio pubblico può considerarsi immune dal rischio di crisi. Mitroff (1997), fondatore dell Institute for Crisis Management, sostiene che la domanda che ogni organizzazione dovrebbe porsi non è se dovrà mai fronteggiare una crisi, bensì quale tipo di crisi aspettarsi e quando e come essa si verificherà. Esistono crisi derivanti da catastrofi in cui delle persone perdono la vita. È il caso del tragico attentato dell 11 settembre 2001 al World Trade Center di New York e del disastro causato dallo tsunami nel sud-est asiatico nel dicembre del 2004 o ancora degli attentati terroristici di Madrid, Londra e Sharm el Sheik nel corso del I casi citati sono solo alcuni esempi di crisi che si possono verificare e sono contraddistinti dalla elevata gravità e visibilità dei danni arrecati. In realtà, le crisi catastrofiche rappresentano solo il 14,4% dei casi (Strozniak, 2001; Battey, 2000), mentre la maggior parte è legata a controversie sindacali, a licenziamenti, a crimini commessi dai dipendenti, a errori e omissioni da parte del management, a crisi mediatiche o ancora a disfunzioni o anomalie dei prodotti. Tutti rischi insiti nell attività quotidiana di qualunque organizzazione complessa. Un notevole incremento di eventi critici si è verificato inoltre negli ultimi anni nei settori dell ambiente e della salute (Ogrizek, Guillery, 1999). La ragione di questo aumento è da ricercare nella dimensione sempre più globale assunta dalla società moderna, nell ampiezza del sistema economico-produttivo odierno e nelle strette interconnessioni createsi fra le parti che lo compongono. La rapidità di circolazione delle informazioni, delle persone e delle merci hanno inoltre notevolmente ampliato il raggio d azione degli eventi critici, in termini temporali e geografici (Mitroff, 2001). L incremento degli eventi critici Nel corso degli anni gli eventi critici sono diventati anche più visibili, perché amplificati dall onnipresente sistema dei media che contribuisce spesso a caricare l evento di connotazioni drammatiche e simboliche (Ogrizek, Guillery, 1999). L allarmismo innescato dai media ha indubbiamente contribuito a sensibilizzare l opinione pubblica sui temi della tutela dell ambiente 1, non solo naturale, ma anche sociale. Di fronte alla globalizzazione dei mercati e all avanzare della ricerca applicata, nascono e si rafforzano movimenti consumeristici e ambientalisti e cresce nell opinione pubblica la richiesta di correttezza, di trasparenza e di comportamenti etici da parte delle imprese, delle istituzioni, dei manager e dei politici

2 (Ogrizek, Guillery, 1999; Regester, Larking, 1997). Comunicare in stato di crisi è oggi, oltre che un esigenza per la sopravvivenza delle organizzazioni, una necessità che ha profonde radici nella componente etica della professione delle relazioni pubbliche (Seib, Fitzpatrick, 1995). A fronte di questa pressante richiesta di comportamenti etici e di assunzione di responsabilità da parte dell impresa sul suo operato, la risposta delle imprese si sta manifestando in questi ultimi anni in modo sempre più evidente e consapevole. L importanza della comunicazione di crisi Con specifico riguardo alla capacità di fronteggiare una crisi con successo, le imprese in questi anni stanno acquisendo maggiore sensibilità sulle problematiche della comunicazione e della gestione della crisi, come dimostrano i principali risultati di una ricerca condotta nel 2004 negli Stati Uniti dall AMA (American Management Association), associazione che riunisce le maggiori imprese americane per dimensione e per risultati economico-finanziari (www.amanet.org). Dalla ricerca emerge infatti che nel 2003 il 64% delle maggiori imprese americane dichiara di aver approntato dei piani per la gestione delle crisi, ben il 15% in più rispetto al Similmente, nel 2003 il 62% delle imprese ha dichiarato di aver nominato un apposito team per la gestione delle crisi, rispetto al 54% nel Davvero notevole risulta poi l incremento della dotazione di piani e procedure di gestione delle crisi scritti e codificati, che nel 2003 è più che raddoppiata rispetto al 2002, passando dal 41% all 84% in un solo anno. La capacità di gestione delle situazioni di crisi è inoltre sempre più avvertita come un esigenza collettiva che, attraverso un apposita attività di formazione, venga sviluppata e diffusa in tutta l organizzazione, sia nelle funzioni di line sia in quelle di staff. A tal proposito, nel 2003 il 39% delle imprese ha dichiarato di aver addestrato il personale di line e di staff a gestire situazioni di crisi, con un incremento del 10% rispetto al 2002 (29%). Vale la pena porsi a questo punto alcune domande relative al concetto e ai contenuti della crisi, ai suoi caratteri distintivi e alle conseguenze che può arrecare all organizzazione e alla sua reputazione. Infine, e soprattutto, al ruolo del professionista di relazioni pubbliche e della comunicazione nella gestione delle situazioni di crisi. 8.1 Il concetto di crisi La crisi è un evento straordinario il cui accadimento e la cui visibilità all esterno e all interno minacciano di produrre un effetto negativo sull organizzazione e la sua reputazione, sui suoi beni e servizi, sui suoi dipendenti e sugli altri stakeholder strategici e infine sui suoi risultati economico-finanziari (Barton, 1993; Fearn-Banks, 1996; Gironda, 2001b). La crisi è dunque caratterizzata da due principali aspetti: a) l eccezionalità dell evento critico, straordinario e spesso inaspettato; b) la visibilità dell evento negativo e dei suoi effetti all esterno, perché resi noti e amplificati dai media. a) L eccezionalità dell evento critico. Le crisi sono eventi straordinari, caratterizzati da bassa probabilità di accadimento e da elevata capacità di impatto (Sciarelli, 2001; Lesly, 1998; Pearson, 1998). Le crisi innescate da eventi improvvisi, quali sabotaggi, incidenti o terremoti, lasciano poco tempo per elaborare una risposta in presa diretta e richiedono, per essere gestite con successo, la programmazione preventiva di piani di emergenza (Cutlip, Center, Broom, 2000). L eccezionalità dell evento critico Benché le crisi siano eventi eccezionali, non sono sempre imprevedibili. Le conflittualità in ambito sindacale, gli scandali legati a casi di molestie sessuali sul lavoro, il deterioramento o l inquinamento dei prodotti sono solo alcuni esempi di crisi che hanno un periodo di incubazione spesso prolungato.

3 Prima di sfociare in vere e proprie crisi, esse rimangono latenti anche per lunghi periodi, durante i quali emettono dei segnali deboli, come possono essere, per esempio, le lamentele dei dipendenti o dei clienti. La predisposizione all ascolto consente di cogliere questi segnali, veri e propri campanelli d allarme, e di intervenire per contenere la crisi sul nascere (Cutlip, Center, Broom, 2000; Wilcox e altri, 2000; Lesly, 1998). b) La visibilità dell evento negativo. Gli eventi critici sono situazioni che attraggono l attenzione dei media, dell opinione pubblica e di altri gruppi esterni come, per esempio, i clienti, gli azionisti, i politici, i sindacati, le famiglie dei dipendenti, le associazioni ambientaliste o altri gruppi di pressione. L attenzione viene attratta non solo sull evento e sulle sue conseguenze, ma anche sull organizzazione colpita e sulle sue attività (Sciarelli, 2001; Seitel, 1998; Bland, 1995; Fink, 1986). La visibilità dell evento negativo La visibilità mediatica dell evento e la percezione che di esso ne elabora il pubblico sono aspetti cruciali per il professionista di relazioni pubbliche. Secondo Bland (1995: 279): In public relations terms the real crisis is not what has actually happened; it is what people think has happened. L unica realtà della crisi è quindi quella percepita come vera dai pubblici di riferimento dell organizzazione (Lombardi, 1993; Meyers, 1988), non importa quanto questa percezione possa essere distorta dai media e scostarsi dalla realtà dei fatti. La consapevolezza dell importanza della percezione che della crisi hanno i diversi pubblici deve pertanto guidare tutta l attività di comunicazione. In quest ottica un messaggio sarà tanto più efficace quanto più sarà calibrato sulle esigenze di informazione dei singoli pubblici e quanto più saprà dare una risposta chiara e rassicurante ai loro timori (Bland, 1995). Le tipologie di crisi Mitroff (1988) e altri studiosi (Mitroff, Anagnos, 2001; Mitroff, Harrington, Gai, 1996) di comunicazione di crisi hanno proposto la classificazione delle tipologie di crisi sulla base di tre fondamentali elementi: l attribuzione della responsabilità della crisi, la similitudine delle modalità di gestione da impiegare per risolvere la crisi e l entità del rischio di danno alla reputazione dell impresa che le diverse crisi comportano. Facendo riferimento alle variabili citate, sono state individuate tre tipologie di crisi: le Victim crisis, le Accidental crisis e le Intentional crisis. a) Victim crisis. Sono costituite da crisi che non comportano alcuna attribuzione di responsabilità all impresa per il verificarsi dell evento, o comportano un attribuzione esigua di responsabilità all impresa. Il rischio di danno alla reputazione è pressoché nullo, in quanto l impresa è vista dagli stakeholder come vittima della crisi, che è imputabile a fattori esterni incontrollabili da parte dell impresa (Coombs et al., 1995, Coombs, 2004). Esempi di questa tipologia di crisi sono i disastri naturali e gli atti terroristici, gli atti di sabotaggio, la manomissione e l alterazione dei prodotti da parte di soggetti esterni. Victim crisis b) Accidental crisis. Riguardano crisi per le quali l attribuzione della responsabilità all impresa è bassa e il rischio di danno alla reputazione è contenuto. Il management dell impresa è ritenuto accidentalmente coinvolto nella manifestazione della crisi e in grado di esercitare un controllo minimo sulla possibilità di prevenire la stessa. Esempi sono: gli errori tecnici connessi alla funzionalità di impianti e macchinari industriali, gli errori tecnici legati allo svolgimento del processo produttivo che determinano il ritiro del prodotto dal mercato e le pubbliche accuse non legalmente comprovabili mosse nei confronti dell impresa da particolari gruppi di stakeholder guidati da principi anticorporativi (Tucker, Melewar, 2005). Un esempio emblematico in tal senso è il recente caso delle accuse rivolte alle multinazionali e al

4 mondo della marca che queste rappresentano dal movimento dei No-global. Accidental crisis c) Intentional crisis. Si riferiscono a crisi che comportano una forte attribuzione di responsabilità all impresa e che rappresentano una minaccia di notevole entità per la sua reputazione. In questo caso, le imprese consapevolmente attuano iniziative che violano le normative vigenti e che mettono a rischio la sicurezza degli stakeholder (Coombs, Holladay, 2001). Esempi sono gli atti gestionali fuori legge, gli incidenti agli impianti e ai macchinari dovuti a errori umani. L errore umano è percepito dagli stakeholder come intenzionale, in quanto si ritiene che tale errore potrebbe e dovrebbe essere prevenuto ed evitato (Mitroff, Anagnos, 2001). Intentional crisis I costi della crisi Qualunque sia la causa che le ha innescate, le crisi impongono dei costi alle organizzazioni che si trovano a fronteggiarle. Il riferimento non è solo alle perdite economiche, bensì anche ai danni arrecati dalle crisi alle principali risorse intangibili dell organizzazione: reputazione, fiducia, credibilità. La situazione di crisi comporta, da un punto di vista economico, una serie di costi che si manifestano in tre momenti temporali diversi: nel breve periodo, nel medio periodo e nel lungo periodo. I costi di breve periodo sono connessi alla gestione della crisi e quindi sono costi straordinari, aggiuntivi rispetto a quelli della gestione ordinaria. Tali costi possono comprendere, per esempio, le spese sostenute per la ricostruzione degli impianti, per assistere e risarcire le eventuali vittime, per realizzare conferenze stampa, per realizzare i diversi strumenti e le iniziative di comunicazione di crisi adottati. Infine le parcelle dei consulenti, di agenzie di relazioni pubbliche o di studi legali. Sono inoltre connessi all eventuale perdita di valore del titolo azionario sui mercati immediatamente conseguente alla crisi in cui si è rapidamente trovata l impresa. I momenti nei quali si manifestano i costi I costi di medio periodo sono legati al calo delle vendite per la progressiva disaffezione dei clienti e al consolidarsi della perdita del valore del titolo azionario sui mercati. Diminuisce la fiducia degli investitori sulla capacità di reazione e di uscita dalla crisi dell impresa, determinando un incremento dei tassi di interesse richiesti dalle banche e dalle società finanziarie. I costi di lungo periodo sono connessi a fenomeni quali la perdita di competitività dell impresa sui mercati, la riduzione della capacità innovativa, la diminuzione di produttività dei dipendenti causata dal protrarsi di un clima di sfiducia e di rassegnazione sulle sorti dell impresa, la perdita di efficienza del sistema produttivo e la perdita di credibilità strategica e reddituale. All origine dei costi di medio e di lungo periodo vi sono la compromissione e il depauperamento da parte dell impresa di due risorse immateriali strategiche per il successo competitivo, ma anche per la sua stessa sopravvivenza: la reputazione e la rete di relazioni intra e interorganizzative che l impresa ha sviluppato nel tempo. L impatto negativo della crisi sulla reputazione dell impresa (perdita di credibilità, di stima e di prestigio da parte degli stakeholder) e sulla sua capacità di creare e di mantenere reti di relazioni nell ambiente competitivo e sociale (perdita di fiducia da parte degli stakeholder) si riflette sui risultati economico-reddituali e competitivi della stessa. Infatti, il peggioramento della reputazione e della qualità delle relazioni dell impresa sono la causa principale del sostenimento dei costi legati alla riduzione di efficienza, di efficacia e di competitività.

5 Per essere superata, una situazione di crisi richiede dunque la ridefinizione della relazione fiduciaria tra l organizzazione screditata, che deve rilegittimarsi come fonte autorevole, e il suo pubblico. Per ristabilire un rapporto fiduciario l organizzazione deve fornire nuove giustificazioni, deve avanzare nuove promesse, più credibili e più gratificanti per il soggetto che è chiamato a concedere nuovamente fiducia. Il ruolo della comunicazione e del professionista di relazioni pubbliche sarà dunque quello di comunicare e legittimare l organizzazione e i progetti di intervento che essa propone agli occhi dei suoi pubblici (Demaria, 1992). La crisi come opportunità Il verificarsi di una crisi pone l organizzazione colpita in un punto cruciale di svolta e richiede una risposta tempestiva e pertinente. Il management dell azienda può limitarsi a contenerne i danni oppure spingersi oltre e cercare le opportunità di crescita e miglioramento che le crisi possono portare con sé. Le crisi possono infatti diventare delle opportunità di apprendimento e anche di consolidamento della reputazione. Riconoscere e sfruttare queste possibilità consente di trasformare la crisi da distruttiva in creativa, da fonte di danno a fonte di sviluppo della competitività aziendale. Il carattere ambivalente delle situazioni di crisi è ben espresso e sintetizzato nella lingua cinese, nella quale il termine crisi è rappresentato da due ideogrammi: il primo ( ) significa pericolo e il secondo ( ) opportunità (Kim, 1998). Il professionista di relazioni pubbliche, impegnato nella gestione di una crisi, deve considerare entrambi gli aspetti e adottare, nonché sollecitare, quei comportamenti che consentono di mettere a frutto le opportunità insite nella situazione contingente (Henry, 2000). Ogni crisi contiene in sé delle opportunità Fra le opportunità che possono accompagnarsi o derivare da una situazione di crisi se ne possono annoverare quattro (adattamento da Meyers, 1988): a) il rafforzamento della reputazione dell impresa; b) l attuazione di cambiamenti e l elaborazione di nuove strategie; c) il consolidamento dello spirito di corpo e del senso di appartenenza del personale; d) la riduzione delle probabilità di manifestazione di nuove crisi. Vediamole nel dettaglio. a) Il rafforzamento della reputazione dell impresa. Una crisi, se ben gestita, può contribuire a rafforzare la credibilità, la fiducia e la stima di cui gode un impresa presso i suoi stakeholder. In questo senso, una crisi diventa un opportunità per l impresa di dimostrare particolare cura, impegno e attenzione nei confronti dei clienti e degli altri pubblici, assumendo una condotta responsabile e coerente rispetto ai principi di fondo dichiarati. Un azienda che, in una situazione di crisi, dimostra di tenere la situazione sotto controllo e di voler tutelare gli interessi dei suoi clienti e degli altri stakeholder dà prova di competenza e di serietà, rafforzando la sua reputazione. Il rafforzamento della reputazione d impresa b) L attuazione di cambiamenti e l elaborazione di nuove strategie, che in assenza di avvenimenti straordinari sarebbero più difficili da realizzare a causa della resistenza di principi e prassi consolidate. La situazione destrutturante di una crisi fornisce invece il contesto adatto ai cambiamenti, consentendo di fare ciò che sarebbe difficile o impossibile con tempi notevolmente accelerati. Situazioni cristallizzate da anni possono smuoversi ed evolvere velocemente sotto la pressione della crisi. Spesso la crisi rappresenta anche lo scenario adatto per favorire la nascita di nuovi leader, per far emergere e crescere le persone di talento e per sviluppare nuove strategie. L attuazione

6 di cambiamenti c) Il consolidamento dello spirito di corpo e del senso di appartenenza del personale. L impresa che riesce a superare una crisi, in genere può contare sul potenziamento dello spirito di corpo fra i suoi dipendenti. Nessun altra esperienza come una crisi contribuisce ad accrescere il senso di appartenenza e la solidarietà tra i dipendenti. Ciò inoltre rafforza il processo di identificazione del personale con l impresa e l impegno dei dipendenti per il perseguimento degli obiettivi aziendali. Il consolidamento dello spirito di corpo d) La riduzione delle probabilità di manifestazione di nuove crisi. L esperienza concreta di gestione di una crisi offre un opportunità di apprendimento per l organizzazione. Gli insegnamenti che se ne traggono possono riguardare sia aspetti operativi, come gli strumenti e le procedure, sia aspetti strategici, come il sistema dei valori che orientano l agire dell organizzazione stessa (Lagadec, 1994). Per trasformare le crisi in opportunità di apprendimento e di crescita occorre capitalizzare l esperienza vissuta durante la gestione della crisi stessa, attraverso specifiche valutazioni e interventi 2. La riduzione di probabilità di nuove crisi Un esempio storico di azienda che è riuscita a sfruttare a proprio vantaggio l elevata esposizione mediatica alla quale si è soggetti durante una crisi è rappresentato dalla Johnson&Johnson (Meyers, 1988; Tucker, Melewar, 2005). CASO Il sabotaggio del Tylenol della Johnson&Johnson come opportunità di rafforzamento della reputazione Il caso del sabotaggio dell analgesico Tylenol prodotto dalla Johnson&Johnson offre un esempio di come un azienda coinvolta sia uscita rafforzata dalla crisi che l aveva colpita, grazie a una strategia di comunicazione coerente con il credo e con l operato aziendale, da sempre orientati alla correttezza e alla trasparenza nei confronti dei consumatori. I fatti accaduti Nel settembre 1982, a Chicago, sette persone morirono dopo aver ingerito delle compresse dell analgesico Tylenol, avvelenate con cianuro. L azienda venne messa sotto accusa perché negli stabilimenti della società farmaceutica furono trovate tracce della sostanza letale. Vi era il sospetto di un incidente verificatosi nella catena produttiva del farmaco. Gli esiti di un indagine realizzata dalla stessa azienda all interno degli stabilimenti di produzione del farmaco dimostrarono che l avvelenamento del Tylenol non poteva essere avvenuto nel corso del processo di fabbricazione. Dimostrata l inesistenza di cause interne al processo produttivo, le indagini si concentrarono su cause esterne. Si fece strada l ipotesi di un sabotaggio del prodotto a opera di un folle che avrebbe sottratto dagli scaffali le confezioni di Tylenol per manometterle e poi rimetterle al loro posto. L ipotesi venne confermata dagli inquirenti e agli occhi dell opinione pubblica la John son&johnson passò da carnefice a vittima di un sabotaggio. Poiché il Tylenol venne riconosciuto come prodotto sano e utile, la John son&johnson decise di intervenire sulla confezione e non sulla formulazione chimica del prodotto. La confezione venne modificata da capsule a tavolette e tale cambiamento venne sostenuto attraverso una massiccia azione congiunta di comunicazione e di marketing, che contribuì a riorientare la domanda dei consumatori. Il nuovo formato, ampiamente pubblicizzato, offriva una maggior garanzia di sicurezza e rappresentava la risposta della Johnson&Johnson al boicottaggio del suo prodotto. La gestione della crisi

7 I primi passi compiuti nella gestione della crisi furono quelli di attivare un comitato di crisi, condurre indagini interne per raccogliere informazioni, mettere in allerta il pubblico attraverso i media, ritirare il prodotto e sospenderne qualsiasi pubblicità. Per scoprire le cause delle morti vennero controllati milioni di campioni del prodotto e condotte ispezioni interne, il tutto in un clima di massima collaborazione con l autorità pubblica incaricata di indagare sul caso. In particolare, l attività di comunicazione si distinse per tempestività, trasparenza ed esaustività. Vennero realizzati spot pubblicitari, video e interventi dei maggiori responsabili dell azienda sulle grandi reti televisive, prima di tutto per allertare il pubblico e poi per informarlo del ritorno del prodotto in un nuovo formato più sicuro. L attenzione verso i clienti si concretizzò anche nell attività di ascolto: venne istituito un numero verde per raccogliere i timori del pubblico e dare loro una risposta. Altro aspetto importante fu la personalizzazione del messaggio. A ogni categoria di interlocutori, vittime e familiari, media, dipendenti, azionisti, distributori, medici e farmacisti, venne infatti rivolta una comunicazione specifica. I fattori strategici di successo Due aspetti contraddistinsero tutta la gestione della crisi messa in atto dalla Johnson&Johnson, decretandone il successo. In primo luogo, la capacità di iniziativa dell azienda che assunse un ruolo attivo nella vicenda, agendo come protagonista e non subendo il boicottaggio e gli attacchi dei media. In secondo luogo, il costante riferimento degli atti gestionali e delle attività di comunicazione alla mission e ai valori aziendali etici dichiarati nel Credo aziendale. Essi sono sintetizzabili nella tutela della salute e nel totale rispetto dei pubblici di riferimento, siano essi i consumatori, i dipendenti, gli azionisti o la comunità nel suo complesso. Le fasi del crisis management La capacità di prevenire o superare le situazioni di crisi non si improvvisa, ma è frutto di una sistematica attività di analisi e programmazione che richiede un attenzione e un impegno costante di analisi, progettazione, controllo di gestione e monitoraggio da parte del management. Il crisis management è un processo ordinato e sistematico di prevenzione e gestione delle situazioni di crisi. Esso è finalizzato a prevenire il manifestarsi degli eventi critici, nell ipotesi che siano prevedibili; a programmare piani di intervento da attuare quando si verifica una crisi; a realizzare e a gestire gli interventi previsti dal piano al fine di contenere i danni derivanti dalla crisi; ad apprendere tutto ciò che la crisi ha insegnato al fine di ridurre le possibilità che eventi critici si ripetano in futuro (Littlejohn, 1983). Che cos è il crisis management La comunicazione di crisi è una delle componenti più importanti del crisis management e l oggetto principale di questo capitolo, in quanto ambito specifico delle attività del professionista di relazioni pubbliche. Nella letteratura sono stati sviluppati già a partire dagli anni Ottanta dei modelli concettuali dinamici per la gestione delle situazioni di crisi, che hanno considerato la crisi come un evento che si evolve nel tempo seguendo un suo ciclo di vita. La crisi, infatti, si preannuncia, si manifesta e si sviluppa secondo un percorso a più fasi, a ciascuna delle quali corrisponde un apposita azione attuabile dall impresa nell ambito di una strategia complessiva di gestione della crisi. I più noti e più utilizzati modelli di crisis management sono fondamentalmente tre: il modello a cinque fasi di Fink (1986), il modello a quattro fasi di Mitroff (1994) e il modello a tre fasi proposto da diversi autori (Birch, 1994; Guth, 1995; Coombs, 1999). Il processo di crisis management segue da vicino l evoluzione degli eventi critici, dal loro primo manifestarsi con dei segnali premonitori, alla fase acuta, fino alla loro soluzione. Una rielaborazione dei modelli ricordati, che ne adotti i principali punti di forza, consente di proporre un nuovo modello che

8 comprende le quattro fasi seguenti: Le fasi del modello proposto di crisis management 1) Prevedere 2) Programmare 3) Comunicare e gestire la crisi 4) Gestire il dopo crisi. Queste quattro fasi e le relazioni esistenti tra di esse vengono indicate in Figura 8.1, dove sono evidenziati anche i percorsi che le crisi possono seguire. In particolare risulta sottolineata la possibilità di uscita dal percorso di crisi con un adeguata attività di previsione che, assieme alla programmazione, può condurre a una buona gestione della crisi. Le quattro fasi vengono qui di seguito definite per poi essere approfondite, ciascuna in un paragrafo specifico. Figura 8.1 L evoluzione delle situazioni di crisi e la loro gestione. 1) Prevedere il manifestarsi di un evento critico significa attivare un sistema di audit della crisi. Esso si esplica nell analisi dei rischi e nel monitoraggio dei segnali premonitori che le crisi di solito producono prima di manifestarsi. Le attività di ascolto e previsione sono finalizzate a consentire l uscita (exit) dal percorso di crisi per una sua soluzione preventiva. 2) Programmare la gestione della crisi vuole dire elaborare dei piani di intervento da attivare, nell ipotesi che essa non sia prevedibile o che le attività di ascolto e previsione non abbiano avuto successo. I piani di crisi vengono elaborati prima del manifestarsi dell evento negativo, al fine di preparare l organizzazione a gestire un eventuale crisi. Anche l attività di programmazione, così come quelle di ascolto e previsione, stimola l attenzione e il

9 coinvolgimento del management sui temi della crisi, contribuendo di fatto alla prevenzione della stessa e quindi a una possibile uscita dal percorso di crisi. 3) Comunicare e gestire la crisi significa adoperarsi per contenere i danni derivanti dall evento critico manifestatosi e proteggere l organizzazione colpita. In questa fase un ruolo centrale è svolto dall attività di comunicazione rivolta sia all interno sia all esterno. La gestione della crisi può rivelarsi efficace o fallimentare. In ogni caso si passerà alla fase successiva, a meno che l esito della crisi sia così grave da compromettere l esistenza stessa dell organizzazione colpita. 4) Gestire il dopo crisi significa realizzare delle valutazioni a posteriori sui risultati conseguiti e sull efficienza dei piani di intervento e di comunicazione attivati durante la gestione. È la fase in cui, attraverso la capitalizzazione e la condivisione dell esperienza vissuta, si realizza l apprendimento. Quest ultima fase si riconnette alla prima, dal momento che le valutazioni sulla gestione condotta possono comportare cambiamenti e adeguamenti nelle modalità con cui le situazioni critiche vengono previste e nel modo in cui viene programmata la loro gestione. 8.2 Prevedere le crisi: l attività di audit La prima fase del processo di crisis management consiste nella fase di audit della crisi, ossia di ascolto e previsione. Come sottolineato più volte nel primo volume di questo manuale, l ascolto 3 è la necessaria premessa per un attività di comunicazione efficace. Esso è finalizzato a conoscere il contesto di riferimento, gli interlocutori, le opportunità e le criticità del processo di relazioni pubbliche (Invernizzi, 2005: 277). La sua influenza non si limita però alla sola strategia di comunicazione, bensì si estende alle strategie aziendali nel loro complesso. L attività di audit della crisi consente all organizzazione di conoscere e monitorare sistematicamente l ambiente, interno ed esterno, al fine di identificare eventuali aree critiche prima che queste consentano lo sviluppo di crisi irrimediabili (Casciaro, 1992). Questa attività di ascolto costituisce quindi l essenza dell attività di previsione e prevenzione delle situazioni critiche. Le finalità dell audit della crisi Ma le crisi non sono eventi negativi straordinari e spesso inaspettati? Come è possibile prevenirle? Nella definizione di crisi proposta viene posto l accento sul carattere di eccezionalità degli eventi critici che però, prima di manifestarsi, producono di solito dei segnali premonitori (Mitroff, 2001; Caponigro, 2000). Inoltre, sebbene ogni crisi al suo manifestarsi presenti degli aspetti di originalità che la rendono unica, se si esamina il suo modo di rivelarsi si possono ravvisare numerosi elementi comuni. Queste osservazioni sono la premessa del principio della prevedibilità, indicato da Meyers (1988: 22) come la chiave per attenuare gli effetti negativi delle crisi aziendali. Identificare le vulnerabilità di un organizzazione e prevederne tutte le potenziali aree critiche significa realizzare un attività di prevenzione. Grazie all attività di ascolto è infatti possibile prepararsi a intervenire sulle criticità per rimuoverle o contenerle, prima che si trasformino in crisi devastanti (Gironda, 2001a). A questo fine sarà necessario attivare un sistema che comprenda due fasi: l analisi dei rischi e il monitoraggio dei segnali premonitori. L analisi dei rischi L analisi dei rischi consiste nell identificazione e nella valutazione dei rischi a cui è esposta un organizzazione. Il suo obiettivo è la costruzione di una scala di priorità che consenta di individuare e di evidenziare le crisi più probabili, oltre che le più dannose, indicando le caratteristiche e i modi con i quali esse si possono presentare.

10 In cosa consiste l analisi dei rischi Il rischio, inteso come possibile esposizione alla crisi, non è lo stesso per tutti i settori produttivi. Tra le imprese più esposte vi sono quelle operanti nel settore chimico, alimentare, edile, energetico e dei trasporti. Le crisi in questi settori coinvolgono l ambiente e la salute pubblica e per questo è maggiore l attenzione dell opinione pubblica e dei gruppi di pressione (Stocker, 1997). Uno dei possibili modelli di analisi dei rischi prevede quattro fasi (Littlejohn, 1983): 1) l identificazione di tutte le tematiche critiche che possono riguardare l organizzazione; 2) la valutazione della loro probabilità di accadimento; 3) la valutazione dell entità del danno potenziale connesso a ciascuna di esse; 4) la collocazione delle tematiche critiche lungo una scala di priorità. 1) L identificazione di tutte le tematiche critiche, che possono riguardare l organizzazione o il suo campo di attività, è effettuata in base sia a stime interne realizzate dal management, sia a statistiche e studi realizzati da terzi relativamente al settore di attività nel quale l organizzazione opera. Le quattro fasi dell analisi dei rischi 2) La valutazione della probabilità di accadimento di eventi compresi in ciascuna tematica critica, identificata di solito in termini percentuali, viene condotta in base alle stime del management e alle statistiche di settore, tenendo conto anche degli strumenti di prevenzione adottati dall organizzazione. Maggiore sarà l attività di prevenzione, minore sarà la probabilità che l organizzazione sia colpita da eventi critici. 3) La valutazione dell entità del danno potenziale è volta a stimare l ammontare complessivo del danno, materiale e di immagine, associabile a ciascuna tematica critica, nell ipotesi che essa si verifichi. Anche questa stima, come le precedenti, è effettuata secondo le valutazioni soggettive del management aziendale e le statistiche di settore. 4) La collocazione delle tematiche critiche lungo una scala di priorità in funzione della loro probabilità di accadimento e della loro pericolosità è l output del processo di analisi dei rischi. La scala così realizzata indicherà quali sono le aree critiche che bisogna tenere sotto controllo e nelle quali è più urgente un intervento preventivo. Uno dei vantaggi offerti dall analisi dei rischi è il coinvolgimento attivo e la responsabilizzazione di ogni manager dell organizzazione. Ciascuno di essi è infatti chiamato a individuare, stimare e discutere le criticità non solo del proprio ambito lavorativo, ma di tutta l organizzazione nel suo complesso. Questo coinvolgimento è indispensabile per sviluppare e diffondere all interno dell organizzazione una cultura dell ascolto e della prevenzione delle crisi (Gironda, 2001b). I vantaggi dell analisi dei rischi Sviluppare la cultura della prevenzione è importante. In fase preventiva è l atteggiamento che più di ogni altro preserva l organizzazione che lo adotta dal trovarsi coinvolta in uno stato di crisi. Durante la fase acuta della crisi, essa consente di aumentare la reattività e l efficacia gestionale richieste per affrontare con successo la situazione. Il monitoraggio dei segnali premonitori Una volta identificate le potenziali crisi a cui l organizzazione è maggiormente esposta, è necessario definire una modalità per rilevare il loro eventuale manifestarsi. Lo strumento preventivo utilizzato è il monitoraggio dei segnali premonitori che le crisi, tranne rare eccezioni, producono prima di manifestarsi (Mitroff, 2001; Caponigro, 2000; Casciaro, 1992). Questi ultimi devono essere intesi come veri e propri campanelli d allarme che anticipano quegli eventi e casi di portata tale da creare situazioni negative per la reputazione, l attività economica e la sopravvivenza dell azienda

11 (Gironda, 2001b: 77). Se questi segnali sono opportunamente rilevati, amplificati e valutati, molte crisi possono essere evitate. Secondo Mitroff (2001), la prevenzione è la migliore forma di crisis management. Per attuarla le organizzazioni da reattive devono diventare proattive, ovvero sensibili nei confronti della prevenzione e attente a ogni tipo di segnale premonitore. Spesso questi segnali sono deboli e la loro percezione è resa difficoltosa dall enorme quantità di informazioni con cui essi si confondono. Per questa ragione è opportuno porre in essere un monitoraggio che garantisca una rilevazione costante e sistematica e un elaborazione dei dati più significativi in relazione all ambiente interno e a quello esterno (Mitroff, 2001; De Vincentiis, 1993). Il monitoraggio interno riguarda le attività aziendali e la rete di relazioni interne e sarà volto a individuare eventuali punti deboli, lacune o lamentele. Esempi di segnali premonitori interni possono essere le inefficienze dell attività produttiva, il malfunzionamento degli impianti, lo scarso o mancato rispetto delle norme sulla sicurezza, le relazioni sindacali conflittuali, la demotivazione del personale. Il monitoraggio interno e quello esterno Il monitoraggio esterno verterà sugli organi di informazione, sulla concorrenza, sull andamento del settore di attività in cui l impresa opera, sulle attività legislative e governative e su quelle di tutte le associazioni o gruppi di pressione in grado di influenzare l opinione pubblica. Segnali premonitori rilevabili all esterno possono essere, per esempio, una particolare attenzione critica della stampa nei confronti del settore di appartenenza dell organizzazione, eventuali crisi della concorrenza o l evoluzione legislativa sfavorevole. L identificazione, il rilevamento e la valutazione dei segnali premonitori è una delle responsabilità del professionista di relazioni pubbliche incaricato di gestire la comunicazione di crisi. Egli dovrà stimolare e coinvolgere in questa attività il management e anche tutti i dipendenti dell organizzazione (Mitroff, 2001; Lagadec, 1994). Questo perché spesso, come nel caso di una crisi di prodotto, i segnali premonitori si manifestano per primi proprio al personale di front-line che raccoglie le lamentele dei clienti o alle persone che sono più a stretto contatto con la realtà produttiva. Ma identificare e rilevare i segnali premonitori non è sufficiente. Occorre organizzare un sistema di reporting interno per assicurarsi che il segnale non solo sia colto, ma sia anche trasmesso in tempo utile alla persona giusta, in grado di valutarlo e di agire di conseguenza. Dovranno quindi essere definite precise responsabilità di raccolta dei dati e individuati dei soggetti deputati a farlo. Organizzare un sistema di reporting interno Questo per evitare dispersioni informative e consentire, grazie alla confluenza delle segnalazioni in un unico centro o soggetto, l elaborazione di uno scenario complessivo il più possibile dettagliato (Mitroff, 2001). Un ambito di monitoraggio particolarmente proficuo è internet, che può rivestire una notevole importanza ai fini della prevenzione e della gestione delle crisi. L impiego di internet per il monitoraggio e la gestione delle critiche e delle dicerie In un piano integrato di comunicazione di crisi, internet può essere utilizzato, oltre che per comunicare con i diversi stakeholder, per il monitoraggio e la gestione delle critiche e delle dicerie espresse online. Il monitoraggio online è importante non solo in fase preventiva per cogliere i segnali premonitori di una

12 crisi, ma può essere impiegato anche durante la gestione della crisi, per testare le opinioni e i giudizi espressi sulla crisi e sull organizzazione coinvolta dai suoi principali stakeholder e dall opinione pubblica. Consente inoltre di rilevare la presenza sulla Rete di critiche e di rumours, ovvero di dicerie, o di informazioni non veritiere, e quindi di contrastare eventuali campagne di disinformazione. Controllare ciò che viene detto online sull impresa, le sua attività, o i suoi prodotti è dunque cruciale, in quanto consente all organizzazione di monitorare le opinioni dei suoi stakeholder, contrastare dicerie e attacchi online ed eventualmente cogliere i segnali premonitori di potenziali crisi (Kassel, 2000). Tale controllo è attuabile sia attraverso il monitoraggio quotidiano di discussion group, forum, chat room, message board e siti web 4 che riportano notizie riguardanti l impresa, sia mediante l utilizzo di motori di ricerca e di directory e l iscrizione a mailing list tematiche. Per ottimizzare il monitoraggio online, il professionista di relazione pubbliche può rivolgersi ad agenzie specializzate in servizi di internet monitoring e clipping services. Queste agenzie utilizzano software che automatizzano il processo di individuazione di newsgroup e siti web secondo criteri preselezionati, con indubbi vantaggi in termini di risparmio di tempo e di accuratezza della ricerca. Questi software monitorano il contenuto delle fonti di informazioni online e ritagliano (clip) tutti gli articoli e i siti che contengono il nome dell organizzazione o della marca (Kassel, 2000). Come ottimizzare il monitoraggio online Due sono le fonti di informazioni primarie che occorre considerare in un attività di monitoraggio online: l attività di conversazione many-to-many svolta nei newsgroup 5 e quella svolta nei siti internet. Fra i siti presenti in internet il professionista di relazioni pubbliche, incaricato di gestire la comunicazione di crisi, dovrà prestare particolare attenzione a quelli di taglio consumeristico, che raccolgono le opinioni e le critiche dei navigatori sui prodotti 6, e ai cosiddetti Rogue o Attack Sites 7. I Rogue o Attack Sites sono siti non-ufficiali che fanno riferimento a un azienda, a un prodotto o ad altri elementi che sono di proprietà di un altro ente (Holtz, 1999: 183). Lo scopo principale di questi siti è di mettere l opinione pubblica contro un organizzazione, il suo marchio o i suoi prodotti (Phillips, 2001). Essi sono creati perlopiù da singoli individui o da piccoli gruppi, solitamente clienti scontenti, ex dipendenti o gruppi di attivisti che vi esprimono le loro lamentele, segnalazioni o invitano al boicottaggio di determinati prodotti (Fearn Banks, 2002). I Rogue o Attack Sites Questi siti sono molto pericolosi in quanto veicolano dei contenuti dannosi per la reputazione dell organizzazione e acquisiscono velocemente notorietà. Molti Rogue Sites sono ben posizionati nei motori di ricerca e alle volte precedono persino il sito ufficiale dell organizzazione o del prodotto che vogliono attaccare (Kassel, 2000). Questo accade perché spesso il Rogue Site utilizza un nome di dominio molto simile a quello dell organizzazione oggetto di attacco (Theaker, 2001). Le critiche e le dicerie espresse online, da singoli o da gruppi organizzati, possono minacciare la reputazione di un organizzazione o l immagine del suo portafoglio di marche, influenzare i giudizi e le decisioni di acquisto di migliaia o anche milioni di persone nel mondo e causare danni finanziari o vere e proprie crisi aziendali (Theaker, 2001; Kassel, 2000; Sherwin, Avila, 1997). La gestione delle critiche e delle dicerie espresse online può essere realizzata efficacemente attraverso iniziative di comunicazione mirate, da un lato, a rafforzare la posizione dell azienda e, dall altro, a provare l inattendibilità delle fonti critiche. Spesso il primo intervento adottato dalle organizzazioni attaccate è di tipo legale. Ma questa linea di difesa presenta due punti deboli. La gestione

13 delle critiche online In primo luogo, non sempre la vittoria legale garantisce una vittoria in termini di credibilità. L opinione pubblica attribuisce di solito la vittoria legale più all abilità degli avvocati dell azienda che non al valore della causa sostenuta. In secondo luogo, l intervento legale può suscitare l attenzione dei media e quindi rischiare di amplificare la notorietà dell evento negativo che si vuole contenere. Il rischio è di innescare ancora più polemiche e di suscitare fenomeni di imitazione o adesione. Vi sono altri e più efficaci approcci per fronteggiare le critiche e le dicerie online. Nel caso dei Rogue o Attack Sites la strategia migliore è quella di contattare, tramite , l autore del sito e invitarlo al dialogo per risolvere il contrasto (Haig, 2000; Holtz, 1999). Questa modalità può rivelarsi utile, per esempio, nell ipotesi che l autore sia un cliente deluso oppure un gruppo di attivisti. Il dialogo per fronteggiare le critiche Se la via della negoziazione fallisce, si può passare al contrattacco cercando di far perdere credibilità alle informazioni non ufficiali veicolate in internet. Quest ultima strategia può essere conseguita attraverso il proprio sito ufficiale aziendale. A tal fine è opportuno che in esso sia chiaramente espressa la posizione dell azienda e siano fornite tutte le informazioni di supporto. Un esempio interessante di gestione delle critiche espresse online è rappresentato dalla Procter&Gamble, quando si è difesa da dicerie sui presunti effetti nocivi di un suo nuovo detergente, Febreze. CASO La gestione delle dicerie online attuata dalla Procter&Gamble A partire dal dicembre 1998 si diffusero in internet dicerie che attaccavano un prodotto della Procter&Gamble chiamato Febreze. Questo articolo è un detergente utilizzato per rimuovere dalle fibre tessili odori come quelli di cucina, di animali o di fumo. Il prodotto era accusato di contenere una sostanza chimica nociva per gli animali domestici. In risposta alla diffusione di queste voci, la Procter&Gamble reagì prontamente allestendo, nelle pagine del sito dedicate al prodotto, una sezione per confutare tali voci. L accesso alla sezione era facilitato dalla presenza di un link intitolato False illazioni via internet su Febreze. Venivano poi fornite informazioni attendibili per confutare tali illazioni, tra cui la seguente dichiarazione dell American Society for the Prevention of Cruelty to Animal (ASPCA): A seguito di un approfondito esame l ASPCA ritiene Febreze sicuro nelle case dove si trovino cani e gatti, se il prodotto viene usato secondo le indicazioni della ditta produttrice. Nel sito venivano inoltre inseriti link ai siti dell ASPCA e di altre organizzazioni affini e link ai siti che riportavano casi simili di voci circolate su internet e rivelatesi poi false. Nella parte finale della sezione erano riportate le domande più ricorrenti su Febreze, per fornire ulteriori risposte sul prodotto, sulla sua composizione e sulla sua sicurezza. I risultati dell attivazione della parte del sito di Procter&Gamble sul prodotto Febreze furono positivi e portarono a un progressivo affievolimento delle voci fino alla loro scomparsa. Conseguito il risultato auspicato, a partire dalla seconda metà del 2001 la sezione dedicata a contrastare tali voci è stata rimossa, mentre permangono le pagine web dedicate a illustrare le caratteristiche del prodotto. 8.3 Programmare la gestione della crisi

14 Ogni organizzazione è esposta al rischio di possibili crisi. Un modo per ridurre la propria vulnerabilità è prepararsi in anticipo ad affrontarle, predisponendo dei piani strategici collaudati da mettere in gioco al momento opportuno: i piani di crisi. L obiettivo dell elaborazione preventiva di piani di crisi è di mettere a disposizione dell organizzazione delle metodologie per contenere i danni causati dalle crisi e frenarne lo sviluppo. Nel piano vengono quindi esplicitate le procedure operative da seguire, gli strumenti e i canali di comunicazione da utilizzare, le attrezzature e il personale che devono essere impiegati (Pivato, Gilardoni, 2000). Vengono inoltre delineati i compiti e assegnate le relative responsabilità (Casciaro, 1992). L obiettivo dell elaborazione preventiva di piani di crisi L uso del plurale piani non è casuale: occorrerà elaborare un piano per ognuna delle potenziali crisi che possono colpire l organizzazione o quantomeno per quelle a cui è associato un maggior livello di rischio. Ciascuna situazione critica infatti presenta una sua specificità e, per essere affrontata con successo, richiederà procedure, personale e interventi mirati. Naturalmente, nell elaborazione dei piani di crisi, occorrerà partire dalle tematiche critiche più probabili e pericolose per l organizzazione, ovvero da quelle poste ai primi posti della scala di priorità elaborata al termine dell analisi dei rischi. Prima di approfondire le principali attività e gli strumenti che vengono realizzati in questa seconda fase di programmazione della gestione delle crisi, va ricordata l importanza che assume in questo caso la flessibilità. Tutte le attività di programmazione devono infatti contemplare un cospicuo margine di flessibilità. Questa necessità è dettata dall impossibilità di prevedere con esattezza le caratteristiche e la dinamica evolutiva che una crisi può assumere al suo manifestarsi. C è sempre un margine di originalità e di unicità in tutte le crisi, margine che deve essere gestito attraverso la flessibilità dei piani elaborati e la capacità di adattarsi ai nuovi e mutevoli scenari che si delineano con l insorgere della crisi (Regester, Larkin, 1997; Casciaro, 1992). L importanza della flessibilità nella programmazione Le iniziative che vanno realizzate per predisporre un piano di crisi sono cinque: Le iniziative per la realizzazione di un piano di crisi 1. la costituzione del team di gestione della crisi; 2. l allestimento della Camera di crisi; 3. l attività di formazione; 4. la preparazione del piano di comunicazione di crisi; 5. la redazione del manuale di crisi. La costituzione del team di gestione delle crisi La complessità delle attività di gestione delle crisi richiede la creazione di un team specificamente dedicato. Esso viene comunemente definito Crisis Management Team (CMT). Il Crisis Management Team (CMT) è un unità organizzativa plenipotenziaria, situata in staff al vertice

15 aziendale e finalizzata alla gestione delle crisi con particolare riferimento all attività di comunicazione. In caso di crisi, il CMT è chiamato a svolgere una funzione di guida, definendo durante tutta la gestione della crisi stessa le modalità di reazione che l organizzazione deve adottare (Lagadec,1994). La definizione di Crisis Management Team In condizioni di normalità il suo compito è quello di redigere il manuale di crisi e di formare e mantenere preparate le persone e gli strumenti che saranno coinvolti nella gestione di una eventuale crisi. Nel complesso, le responsabilità del CMT possono essere così sintetizzate (Dilenschneider, 1996): Le responsabilità del Crisis Management Team raccogliere le informazioni necessarie, in fase preventiva, per una corretta valutazione delle aree critiche e, al verificarsi della crisi, per formulare la corretta strategia di risposta da adottare; individuare all esterno dell organizzazione degli opinion leader o delle autorità super partes, come per esempio enti certificatori, che possano eventualmente supportare la posizione dell organizzazione; elaborare la strategia complessiva di risposta, e in particolare la strategia di comunicazione, analizzando i pubblici coinvolti e calibrando i messaggi sulla base delle esigenze specifiche di ciascun pubblico; gestire concretamente le attività di comunicazione, accentrando la gestione delle informazioni sia in entrata sia in uscita, il tutto avvalendosi delle risorse interne e di eventuali consulenti esterni; monitorare costantemente gli effetti della strategia adottata e delle azioni intraprese e apportare le eventuali misure correttive necessarie; gestire il dopo crisi in un ottica di capitalizzazione dell esperienza vissuta. La composizione del CMT La composizione del CMT deve rispondere alle esigenze di flessibilità tipiche delle situazioni di crisi. Questa unità organizzativa presenterà quindi una geometria variabile (Rampini, 1990), poiché in essa dovranno essere di volta in volta riunite tutte le competenze necessarie per gestire le diverse tipologie di crisi: competenze tecniche, comunicazionali, legali, finanziarie e, in alcuni casi, mediche (Stocker, 1997; Bland, 1995). Littlejohn (1983) propone una strutturazione del CMT in membri permanenti e membri temporanei, tutti coordinati da un Team manager nominato direttamente dal General manager dell azienda. Tra i membri permanenti figureranno, oltre al Team manager e al Direttore delle relazioni pubbliche, il Responsabile della comunicazione interna e, di solito, quello dell ufficio legale. Tra i membri temporanei saranno nominati i responsabili delle funzioni aziendali di volta in volta coinvolte dall evento critico ed eventuali consulenti esterni (Dilenschneider, 1996; Rampini, 1990). La figura del Team manager È auspicabile che i membri permanenti del CMT si riuniscano periodicamente per coordinare la loro attività di formazione e di prevenzione delle situazioni di crisi. Al di fuori di questi incontri periodici, la loro reperibilità resta in ogni modo totale: debbono potersi mettere in contatto fra loro, o essere contattati, in qualsiasi giorno dell anno e a qualunque ora del giorno e della notte. L esistenza e la composizione del CMT dovrà essere resa nota a tutti i soggetti aziendali. L attribuzione al CMT di pieni poteri decisionali e operativi da parte dei vertici aziendali conferirà al team la necessaria autorevolezza nella gestione della crisi (Rampini, 1990).

16 Molto importante nella fase di strutturazione del CMT è la scelta del portavoce aziendale, il quale sarà l unico autorizzato a rilasciare dichiarazioni in caso di crisi. La scelta del portavoce aziendale Attraverso la figura di un portavoce unico l impresa riesce a veicolare all esterno messaggi omogenei e coordinati tra loro per tempi e modalità. Nel momento di una crisi, versioni contrastanti dei fatti creerebbero disorientamento e sfiducia nel pubblico. L obiettivo è di comunicare all esterno consapevolezza, capacità di controllo della situazione e sicurezza, al fine di porre l azienda come unica e autorevole fonte di informazioni sulla crisi stessa e su quanto l organizzazione sta mettendo in atto per contenerla (Gironda, 2001a; 2001b; Morelli, 1997). La scelta del portavoce è cruciale per la gestione efficace di una crisi: It is hard to think of any public relations factor that is more critical to the success of handling a crisis than the effectiveness of the spokesperson (Dilenschneider, 1996: 14). Il portavoce deve essere scelto con molta cura, adeguatamente formato e informato di tutto ciò che accade all interno e all esterno dell organizzazione. Dovrà possedere ottime competenze di public speaking, di gestione dei rapporti con i media, dovrà essere molto comunicativo e saper suscitare empatia e fiducia nei suoi interlocutori. L importanza della scelta del portavoce aziendale La persona prescelta per assumere il ruolo di portavoce potrà essere il responsabile delle relazioni pubbliche o un dirigente che abbia già esperienze con la stampa. È necessaria una persona autorevole e ben informata, in grado di rispondere in maniera precisa e documentata alle domande dei giornalisti. In alcune occasioni il ruolo di portavoce può essere svolto dal responsabile dell organizzazione. In generale però questa scelta non è ottimale, per almeno tre motivi. In primo luogo, perché il ruolo di portavoce può essere molto impegnativo ed è invece opportuno che il General manager o l Amministratore delegato dedichino la gran parte del loro tempo alla gestione della crisi e alla gestione ordinaria dell organizzazione (Shankman, 2000). In secondo luogo, perché può essere utile riservare l autorevolezza del loro intervento in vista di un ulteriore peggioramento della crisi. In terzo luogo, perché l esposizione in prima linea del vertice aziendale può rivelarsi, come nel caso della Union Carbide qui riportato, estremamente pericolosa. Meglio che il portavoce non sia il General manager Il comportamento tenuto dalla multinazionale Union Carbide in occasione dell evento critico di Bhopal (Shrivastava, 1987; Fink, 1986) rappresenta un esempio negativo sotto molteplici punti di vista. Tra i numerosi errori commessi dall azienda, sia in fase preventiva sia di gestione della crisi, ci fu anche l infelice scelta del Presidente dell azienda di esporsi in prima persona, assumendo lui stesso il ruolo di portavoce. CASO L esposizione in prima linea del vertice aziendale della Union Carbide nell incidente di Bhopal Nella notte tra il 2 e il 3 dicembre 1984 a Bhopal, India, si verificò una fuga di gas tossico dallo stabilimento di pesticidi della società americana Union Carbide. L incidente provocò la morte di almeno persone e seri danni fisici, tra cui la cecità, ad altre persone abitanti a Bhopal e nelle immediate vicinanze. Bhopal

17 passa alla storia come il luogo in cui è avvenuto il più grave incidente chimico di tutti i tempi. La Union Carbide, che apprese la notizia dalla telefonata di un giornalista, si trovò immediatamente travolta dalla condanna della stampa e degli organi governativi locali, nonché da una quantità enorme di richieste di danni. La tragedia scosse l opinione pubblica mondiale e suscitò la polemica sull operato delle multinazionali americane all estero. Questa polemica fu aggravata dagli esiti dell inchiesta ordinata dal Primo Ministro indiano e condotta presso la sede dell incidente dalle autorità locali. Dalle indagini infatti emersero mancanze e anomalie nei sistemi di sicurezza degli impianti, i cui standard qualitativi erano, per ammissione della stessa azienda, inferiori rispetto a quelli presenti negli stabilimenti americani. In assenza di un piano di gestione della crisi e di una task force addestrata all occorrenza, le prime azioni intraprese furono prive di coordinamento e di strutturazione. Durante la prima conferenza stampa il Presidente della multinazionale, Warren Anderson, profondamente colpito dall incidente, annunciò di volersi recare a Bhopal per verificare di persona l accaduto e per gestire la crisi. Non appena giunto in India, Anderson venne però arrestato dalle autorità locali come primo responsabile dell incidente. Rimase agli arresti domiciliari per più di sei giorni e fu rilasciato solo in seguito al pagamento di una cauzione. L azienda, già priva di un piano di crisi e di un team addestrato, si trovò così a dover affrontare la crisi senza il suo Presidente. La reazione immediata fu l adozione da parte del management di un atteggiamento difensivo, caratterizzato dall immobilismo e da una scarsità di comunicazione che compromise pesantemente l esito complessivo della gestione della crisi e l immagine della multinazionale coinvolta. L allestimento della Camera di crisi La prevenzione e la gestione delle crisi richiedono, per essere efficaci, tempestività e coordinamento. Per facilitare tali caratteristiche è utile allestire una Camera di crisi. La Camera di crisi è una sala operativa destinata a ospitare le attività dei membri del CMT e a fungere da centro di controllo. In essa dovranno essere presenti e sempre disponibili tutte le facilities e le strumentazioni di cui i componenti del team possono necessitare. Tali strumentazioni sono almeno di tre tipi: a) strumenti operativi di supporto alla comunicazione; b) un archivio aggiornato contenente tutte le informazioni rilevanti sull organizzazione; c) i piani di crisi, le istruzioni per le procedure di emergenza, unitamente a una mailing list dei giornalisti e degli altri stakeholder. I materiali a disposizione nella Camera di crisi a) Gli strumenti operativi di supporto all attività di comunicazione sono costituiti da linee telefoniche interne ed esterne, computer collegato a internet con linee ad alta velocità, stampanti, fax, fotocopiatrici, televisione satellitare, videoregistratori, radio, registratori e, in alcuni casi, apparecchiature per le video conferenze (Stocker, 1997). b) L archivio cartaceo e informatico deve contenere tutte le informazioni sull organizzazione, sugli impianti, sugli edifici, sui processi produttivi, sui prodotti e sui servizi, nonché gli organigrammi, un archivio fotografico, cartelle stampa e copie della brochure aziendale. La disponibilità immediata di questo materiale consentirà ai membri del CMT di soddisfare tempestivamente ogni richiesta di informazioni avanzata dai media. c) I piani di crisi, le istruzioni per le procedure di emergenza e una mailing list costantemente aggiornata dei giornalisti e degli altri stakeholder (media locali e nazionali, membri del CMT, dirigenti e consulenti aziendali, autorità locali, forze di polizia, ospedali, vigili del fuoco) devono essere prontamente a disposizione (Bland, 1995; Meyers, 1988).

18 La Camera di crisi dovrà essere destinata in modo esclusivo alla gestione della crisi. La sua funzione è di garantire ai membri del CMT un luogo fisico in cui riunirsi e in cui concentrare e coordinare le loro attività, al riparo dalle distrazioni della gestione ordinaria (Meyers, 1988). La Camera di crisi sarà utilizzata durante la fase di previsione per le attività di analisi dei rischi e monitoraggio dei segnali premonitori e nella fase di gestione del dopo crisi per la raccolta delle informazioni, le valutazioni a posteriori sulla gestione condotta e lo sviluppo di nuove strategie. Ma è durante la fase acuta della crisi che questa sala operativa svolge il suo ruolo più importante, poiché è il luogo dove i membri del CMT raccolgono le informazioni, valutano la situazione, definiscono le iniziative da intraprendere, attivano la comunicazione e monitorano l andamento della situazione (Meyers, 1988). L attività di formazione La prevenzione e la gestione delle crisi richiedono conoscenze, capacità e tecniche solo in parte possedute e che vanno sviluppate attraverso l attività di formazione. Quest ultima deve coinvolgere innanzi tutto coloro che saranno chiamati, in caso di necessità, a gestire la crisi stessa e, in secondo luogo, tutto il personale interno. L attività di formazione sui temi della gestione delle crisi è volta a creare e diffondere all interno dell organizzazione quella cultura della prevenzione delle crisi più volte indicata come una determinante dell efficacia del processo di crisis management. La creazione di tale sensibilità passa attraverso il rafforzamento del senso di appartenenza e di responsabilità verso l impresa, la consapevolezza dei fattori critici e dei rischi insiti nell attività dell organizzazione e lo sviluppo della capacità di rilevazione e interpretazione dei segnali deboli di una crisi (Perini, 1998a). Gli obiettivi dell attività di formazione L attività di formazione sulla gestione delle crisi viene realizzata attraverso seminari ad hoc gestiti all interno dalla stessa organizzazione o all esterno da società di consulenza. I seminari sulla gestione delle crisi costituiscono un occasione di apprendimento in merito alla gestione degli eventi critici e, in particolare, alla comunicazione da attivare a supporto. La caratteristica principale di questi seminari è di calare i partecipanti in situazioni molto concrete sollecitandoli individualmente (Lagadec, 1994). La situazione di forte instabilità che segue al verificarsi di un evento critico pone sia l organizzazione, sia le persone che vi operano, in condizioni di forte stress e pressione. Affinare le capacità personali di gestione dello stress, nonché la padronanza delle tecniche di decisione e di negoziazione, è quanto mai importante in situazioni di crisi. In particolare, è opportuno che i soggetti aziendali chiamati a interagire con i giornalisti siano informati sulle corrette modalità per rapportarsi a essi. Ciò implica la conoscenza del sistema dei media, dei tempi di lavoro, delle modalità più efficaci con cui condurre una conferenza stampa e delle tecniche di public speaking da implementare quando si rilascia una dichiarazione o un intervista (Regester, Larking, 1997; Bland, 1995). Questi seminari non sono l unico strumento formativo in termini di prevenzione e gestione delle crisi, ma permettono di conseguire importanti risultati su due livelli. In primo luogo, sono volti a sviluppare le caratteristiche e le competenze personali di ogni singolo partecipante. In secondo luogo, sollecitano lo spirito di gruppo, rafforzando il senso di appartenenza e di collaborazione tra le persone che saranno mobilitate in caso di crisi (De Vincentiis, 2001; Lagadec, 1994). I risultati conseguibili dall attività di formazione Gli investimenti richiesti dall attività di formazione portano a concentrare tale attività su quei soggetti che

19 faranno parte, in modo permanente o temporaneo, del crisis management team e, in particolare, sulla persona che svolgerà il ruolo di portavoce aziendale. È però auspicabile che le idee e le esperienze maturate in aula vengano diffuse a tutti i dipendenti. Ciò è possibile attraverso una serie di strumenti e di iniziative, quali per esempio riunioni, seminari interni, un apposita rubrica sul giornale aziendale, la realizzazione e la divulgazione di cd interattivi che consentano anche esercitazioni individuali (Perini, 1998a). La preparazione del piano di comunicazione di crisi Ogni piano di crisi dovrebbe comprendere al suo interno un piano di comunicazione da attivare a supporto della gestione della crisi. La preparazione del piano di comunicazione costituisce un importante parte progettuale e prevede due fasi principali: a) l individuazione degli stakeholder, secondo l area critica di riferimento; b) la predisposizione dei materiali di comunicazione di base da utilizzare nel caso si manifesti l evento critico. a) L individuazione degli stakeholder, secondo l area critica di riferimento sarà realizzata dal professionista di relazioni pubbliche con il supporto dei responsabili della comunicazione interna e di marketing. L output di questa analisi sarà l elaborazione di mailing list da mettere a disposizione dei membri del CMT. Le fasi del piano di comunicazione di crisi In una situazione di crisi occorrerà comunicare con diversi interlocutori, come per esempio i media, i dipendenti e i loro familiari, le eventuali vittime e i loro familiari, i clienti, i sindacati, gli azionisti e i finanziatori, le autorità politiche e amministrative, la polizia, gli ospedali, i vigili del fuoco, la comunità locale, le associazioni ambientaliste, l opinione pubblica in generale. Per ciascuno di questi pubblici di riferimento, occorre assicurarsi che siano attivati dei canali di comunicazione a due vie, che consentano cioè non solo all organizzazione di raggiungere i diversi pubblici, ma anche a questi ultimi di mettersi in contatto e farsi ascoltare dall organizzazione. A questo proposito è fondamentale il ruolo svolto dal centralino e dal sito aziendale. Quest ultimo in particolare consente il duplice vantaggio della tempestività con cui le informazioni possono essere aggiornate o ampliate e della interattività, garantita da strumenti quali la posta elettronica. I canali attivati saranno poi utilizzati durante la gestione della crisi sia per comunicare, sia per realizzare un attività di monitoraggio continuo dei media e dei principali pubblici di riferimento. Questa attività di ascolto, svolta anche online, consentirà di ottenere quelle informazioni di feedback indispensabili per verificare l efficacia del piano di comunicazione messo in atto, i suoi punti di forza o quelli di debolezza (Dilenschneider, 1996). b) La predisposizione dei principali materiali di comunicazione di base consentirà all organizzazione coinvolta in una crisi di concentrarsi sulla raccolta delle sole informazioni inerenti la situazione specifica in atto che, ovviamente, non possono essere predisposte in anticipo (Morelli, 1997). Questo ridurrà i tempi di risposta e renderà possibile soddisfare in modo tempestivo ed esauriente le richieste di informazioni avanzate dai giornalisti. Indubbi i vantaggi conseguenti: porsi come prima, se non unica, fonte autorevole sulla vicenda e ottimizzare i rapporti con i giornalisti (Henry, 2000; Bland, 1995). Tra il materiale di comunicazione da predisporre si possono annoverare, per esempio, le schede informative sull azienda, sui suoi impianti, sulle sue attività e sui suoi prodotti, gli archivi fotografici, i rendiconti economici, la letteratura tecnica, le bozze di comunicati stampa, i dossier e i rapporti sulle norme di

20 sicurezza attivate (Henry, 2000; Stocker, 1997; Bland, 1995). Esempi di materiali di base Molto di questo materiale dovrà essere reso disponibile anche sul sito internet aziendale, organizzato in un apposita sezione dotata di motore di ricerca e resa accessibile a chiunque la voglia consultare (Henry, 2000). Un utile accorgimento tecnico è quello di predisporre un sito internet aziendale di back-up da utilizzare in caso di problemi con il sito principale. Ciò potrebbe rivelarsi utile, per esempio, nel caso di malfunzionamenti del sito o di attacchi da parte di hackers (Battey, 2000). Anticipare alla fase di pre-crisi la definizione del piano di comunicazione di crisi permette di conseguire due vantaggi importanti: quello di elaborare il piano con maggior cura, poiché si dispone di più tempo e di maggior tranquillità, e quello di assicurare una risposta comunicazionale non appena l evento critico si manifesta. Sebbene quindi l attività di pianificazione richieda dei costi, in termini sia di tempo sia di risorse umane e monetarie, essi devono essere concepiti non come una spesa, bensì come un investimento. I vantaggi di predisporre un piano di comunicazione Per il piano di comunicazione valgono le stesse osservazioni fatte per il piano di crisi nel suo complesso circa la necessità di una verifica a priori attraverso simulazioni e del conseguimento di un giusto equilibrio fra programmazione e flessibilità. La redazione del manuale di crisi Per gestire con successo una crisi occorre agire in modo rapido e organizzato. Ciò sarà possibile se l organizzazione si sarà data principi, regole e procedure che guidino e uniformino l agire dei suoi membri in caso di crisi. Tali regole e procedure, con particolare riferimento alla comunicazione di crisi, sono di solito esplicitate nel manuale di crisi. Il manuale di crisi è il documento aziendale in cui sono riportati i principi da seguire, le procedure e i comportamenti da adottare e le azioni da compiere in caso di crisi. Esso deve essere concepito come uno strumento di lavoro e di formazione, come utile supporto alle riunioni, alle simulazioni e alla diffusione all interno dell organizzazione di una cultura della prevenzione della crisi. Concepire tale documento come un mero manuale di prescrizioni ineluttabili ne limiterebbe le potenzialità. Che cos è il manuale di crisi Ciascuna organizzazione dovrà elaborare, in base alle proprie caratteristiche ed esigenze specifiche, il proprio manuale di crisi, i cui contenuti potranno essere così articolati (Bland, 1995): I contenuti del manuale di crisi a) introduzione: vengono sintetizzati il credo e i valori aziendali, l atteggiamento da adottare durante lo stato di crisi e le modalità di utilizzo del manuale stesso;

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