Project Management. AVVISO PUBBLICO FOCS Formazione Continua in Sardegna. Progetto FORTES - Codice Locale RGFOCS CUP E75C

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1 Unione Europea Fondo Sociale Europeo AVVISO PUBBLICO FOCS Formazione Continua in Sardegna Progetto FORTES - Codice Locale RGFOCS CUP E75C Dispensa Project Management

2 CONTENUTI Il Project Management: una breve introduzione Prima di entrare nel dettaglio alcuni concetti base La Gestione del Ciclo di Progetto Il Project Cycle Management Logical Framework Approach e gestione progettuale Cause di successo ed insuccesso di un progetto Bibliografia 2

3 IL PROJECT MANAGEMENT: UNA BREVE INTRODUZIONE Un Progetto può essere definito come l insieme delle attività finalizzate al raggiungimento di precisi obiettivi e requisiti, rispettando prefissati vincoli di tempo e di risorse. Normalmente ad un progetto collaborano più persone, con la conseguente necessità di coordinamento e di strumenti organizzativi. La metodologia del Project Management (gestione del progetto) fornisce concrete soluzioni e strumenti operativi per garantire la gestione ottimale di tutti questi elementi. Pertanto possiamo definire il Project Management come l'insieme di attività volte alla realizzazione degli scopi/obiettivi di un progetto ovvero come l insieme di attività di sorveglianza e il controllo del lavoro richiesto per completare qualunque progetto. Raggiungere e superare i bisogni e le aspettative degli stakeholder coinvolti nell attivazione e realizzazione di un intervento progettuale inevitabilmente comporta la mediazione tra i seguenti fattori: 1. il campo d azione (scope), il tempo, i costi e la qualità; 2. gli stakeholder con necessità ed aspettative differenti; 3. i requisiti identificati (bisogni) e i requisiti non identificati (attese). Il Project Management fornisce, quindi, un insieme di metodologie e direttive per raggiungere l obiettivo finale di un progetto, nel rispetto dei vincoli imposti in termini di tempo, costi, qualità e risorse. Le azioni di base del Project Management sono: la pianificazione, la direzione ed il controllo. Queste azioni devono essere intraprese dal Project Manager, che deve esercitare la propria leadership ed, allo stesso tempo, fare ricorso alle proprie capacità di negoziazione e comunicazione. Pianificare un intervento progettuale significa individuare, definire e valutare i seguenti aspetti: 3

4 1. il campo d azione, ovvero ciò che è compreso o meno nel progetto; 2. le attività da svolgere; 3. le responsabilità; 4. i rischi; 5. il bisogno di risorse;. 6. gli obiettivi intermedi; 7. i risultati che si vogliono raggiungere. L attenzione posta in fase di pianificazione agli obiettivi, ai vincoli ed ai risultati da conseguire consente infatti di soddisfare le aspettative e le necessità degli stakeholder, prevedendo gli eventuali problemi e le difficoltà prima della loro insorgenza, ovvero prima che sia troppo tardi per evitarli. L individuazione degli aspetti critici e dei rischi permette di evitare indesiderati ritardi e costi aggiuntivi nello sviluppo di un progetto rispetto a quanto pianificato. Contemporaneamente la chiara definizione degli ambiti e delle responsabilità rende le persone che partecipano ad un progetto fortemente motivate e soggette ad uno stress ridotto, fattore sicuramente favorevole per il successo del progetto stesso. Dirigere un progetto equivale a coordinare lo svolgimento delle attività al fine di rendere effettivo quanto pianificato. Controllare un progetto significa valutare periodicamente il lavoro svolto e verificare lo scostamento rispetto a quanto pianificato, intraprendendo eventualmente opportune azioni correttive. Gestire un progetto, partendo da una pianificazione iniziale e monitorandolo durante tutto il suo ciclo di sviluppo, comporta una riduzione dei costi e del c.d time to market ( tempo che intercorre tra l ideazione e la realizzazione di un servizio/prodotto) ed una migliore qualità del prodotto o servizio generato. Le problematiche relative alla complessità e di tempi ristretti sono comuni ai progetti più che alle dimensioni dell'azienda ed ai settori in cui essa opera. Pertanto la 4

5 gestione dei progetti non è prerogativa della grande impresa, ma interessa tutte le organizzazioni. 5

6 PRIMA DI ENTRARE RE NEL DETTAGLIO ALCUNI CONCETTI BASE IL CICLO DI PROGETTO: : sequenza delle fasi di preparazione e realizzazione di un progetto. Il Ciclo di vita di un progetto (Project Life Cycle) ) descrive le fasi o i passi necessari che devono essere seguiti per poter portare a termine con successo un progetto Il Ciclo del progetto fornisce, infatti,una struttura che assicura che tutti gli attori coinvolti nel processo siano consultati e tutte le informazioni pertinenti siano rese disponibili ai fini di un monitoraggio o e valutazione dello stesso in tutte le sue fasi. Il Ciclo di progetto si compone di n. 6 fasi: Programmazione, Identificazione, Formulazione, Finanziamento, Realizzazione e Valutazione Programmazione: : comprende sia una fase di analisi della situazione rispetto alla quale intervenire ( analisi relativa a problemi, opportunità, impedimenti) che di identificazione generale degli obiettivi principali che si intendono perseguire mediante il progetto nonché delle relative priorità settoriali e strategie di attuazione. Identificazione: analisi e studio delle azioni da intraprendere. Individuazione delle idee-progetto da approfondire. Comprende: analisi di contesto, analisi degli attori, analisi dei problemi, analisi degli obiettivi, analisi delle strategie. 6

7 Formulazione: una volta completata la verifica della fattibilità e sostenibilità dell idea progettuale, si tratta della formulazione di una proposta progettuale e della relativa e formale richiesta di finanziamento. Sviluppo dell idea in uno o più progetti ed analisi della fattibilità e sostenibilità. Comprende: Definizione del Quadro logico, Piano delle attività, Piano delle risorse (budget). Finanziamento: le proposte progettuali sono esaminate dalle autorità competenti cui si richiede il finanziamento. In caso di approvazione progettuale e del relativo finanziamento, l ente finanziatore concorda con il soggetto gestore le modalità di realizzazione del progetto e formalizza con lo stesso un documento legale che ratifica modalità di esecuzione progettuale e finanziamento delle attività. La fase di finanziamento costituisce lo spartiacque ed il passaggio tra una macrofase progettuale ed una operativa. Realizzazione/Implementazione: fase di esecuzione del progetto. Nel corso di questa fase chi gestisce il progetto verifica (in consultazione con gli altri attori coinvolti, con i beneficiari e gli altri stakeholders) il progresso ottenuto rispetto al pianificato. Se necessario, il progetto pertanto è ri orientato e corretto ed alcuni obiettivi modificati secondo i cambiamenti intercorsi dalla formulazione. Pianificazione, realizzazione, gestione e monitoraggio delle attività. Valutazione: effettuata sia dall ente finanziatore che dal soggetto gestore del progetto si tratta della fase in cui si valuta l effettivo raggiungimento degli obiettivi progettuali in modo da migliorare la progettazione di futuri interventi. Nonostante normalmente tale fase viene posta al termine della fase di realizzazione, è altresì pratica comune condurre (in corso di realizzazione) una valutazione intermedia per applicare le eventuali lezioni già acquisite alla restante realizzazione progettuale. Analisi periodica e finale dell efficienza, efficacia, impatto atteso, sostenibilità e rilevanza di un progetto. Il PROJECT CYCLE MANAGEMENT (GESTIONE DEL CICLO DI PROGETTO - GCP ) fu introdotto dalla Commissione Europea agli inizi degli anni 90 come sistema di gestione dei progetti nell ambito della cooperazione con i paesi in via di sviluppo al fine di migliorare la qualità della progettazione e della gestione di interventi 7

8 progettuali nonché l efficacia dei progetti stessi. Sono caratteristiche e principi propri del GCP o PROJECT CYCLE MANAGEMENT: Riferimento al ciclo di progetto Orientamento ai beneficiari Struttura logica di progetto Sostenibilità del progetto Format di progetto standard Struttura sistematica per il monitoraggio e la valutazione degli interventi. 8

9 LA GESTIONE DEL CICLO DI PROGETTO IL PROJECT CYCLE MANAGEMENT Da quanto sopra esposto, la gestione del ciclo di progetto presuppone, pertanto: - L aderenza alle fasi del ciclo di progetto in modo da assicurare un processo decisionale strutturato e basato su informazioni pertinenti; - La formulazione di obiettivi specifici in termini di benefici sostenibili ed effettivamente fruibili da parte dei beneficiari; - L integrazione degli aspetti di sostenibilità fin dalla fase progettuale al fine di assicurare benefici sostenibili; - Un approccio integrato per connettere gli obiettivi strettamente progettuali a obiettivi più generali quali quelli definiti delle politiche d intervento internazionali/comunitarie/ nazionali etc - L utilizzo del QUADRO LOGICO (LOGICAL FRAMEWORK) per assicurare un approccio analitico continuato sia in fase di progettazione che di gestione progettuale. Il QUADRO LOGICO (LOGICAL FRAMEWORK): metodo di progettazione elaborato per la prima volta alla fine degli anni 60 da un gruppo di consulenti per la US AID. Si tratta di un processo analitico (e relativa metodologia di presentazione dei risultati dello stesso processo) che consente di: Identificare obiettivi del progetto e relazione causale; Identificare obiettivi specifici per la verifica degli obiettivi generali; Stabilire le condizioni esterne allo scopo del progetto che possano influenzarne la riuscita. Tale processo si utilizza generalmente all'inizio del project cycle management, in particolare nella fase di identificazione (ma può essere utilizzata in tutte le fasi del ciclo di vita del progetto) e sintetizza in modo razionale e sistematico tutta la struttura dell'iniziativa che si vuole realizzare. La logica di intervento del c.d. LOGICAL FRAMEWORK APPROACH - LFA si articola, quindi, su quattro livelli. Ogni livello è legato al successivo con una relazione di causa-effetto, dal basso verso l alto, quindi le attività portano ai risultati, i risultati conducono al raggiungimento dello scopo del progetto e lo scopo contribuisce al raggiungimento degli obiettivi generali. I quattro livelli strategici sono i seguenti: 9

10 1.Obiettivi Generali ossia i benefici sociali e/o economici di lungo termine per la società in generale. Questi devono corrispondere ai più alti propositi che si pone la programmazione internazionale/nazionale e vengono raggiunti con il contributo anche di altri progetti / programmi, pertanto il progetto singolo non è direttamente responsabile del raggiungimento di questi risultati, ma vi deve contribuire. L obiettivo generale dunque può essere inteso come il fine ultimo, istituzionale del progetto, il macro-obiettivo. 2.Scopo del progetto o obiettivo specifico ossia i benefici o il beneficio reale che i beneficiari (cioè i soggetti a cui il progetto si rivolge) otterranno con la realizzazione del progetto. Lo scopo del progetto consiste nel reale un miglioramento che i beneficiari otterranno grazie alla sua realizzazione. Generalmente è preferibile che si fissi un solo obiettivo specifico per cui il progetto è direttamente responsabile. 3.Risultati - ossia i servizi che i beneficiari otterranno a seguito delle attività realizzate nell ambito del progetto, dove per servizi si intende ciò che i beneficiari saranno in grado di fare, di sapere o di saper fare grazie alle attività del progetto. I risultati non attengo dunque alle infrastrutture realizzate nel progetto ma ai servizi offerti nell ambito di tali infrastrutture. 4. Attività - ossia le azioni che saranno realizzate nell ambito del progetto per fornire i servizi necessari ai beneficiari. 10

11 L immagine seguente sintetizza la c.d. matrice del quadro logico: Le ipotesi Condizioni Esterne: Nella formulazione del piano progettuale può succedere che, per mancanza di risorse, competenze ecc., non sia possibile prevedere e/o operare in più settori. contemporaneamente, questo fa sì che per raggiungere i suoi obiettivi il progetto debba ipotizzare la realizzazione o meno di eventi esterni da esso indipendenti. Bisogna dunque prevedere che delle ipotesi si verifichino o meno in modo del tutto indipendente dal progetto stesso. Massima attenzione va quindi posta su quelle ipotesi che possono risultare bloccanti (ipotesi killer) e quindi invalidare l intero progetto. Le Attività: Dopo aver definito la dinamica dell intervento e le ipotesi è necessario individuare le attività che è necessario realizzare per raggiungere i risultati desiderati. E necessario prestare la massima attenzione per non confondere le attività con i servizi offerti, le attività consistono in ciò che il progetto farà concretamente. Per un corretto sviluppo del quadro logico può risultare utile raggruppare le attività previste prima in blocchi omogenei e successivamente di ordinare i blocchi in ordine cronologico. Un accurata pianificazione delle attività può essere in fase di progettazione esecutiva, con l utilizzo di strumenti più specifici (ad esempio il diagramma PERT Program Evaluation and Review Tech o il diagramma di GANTT così chiamato in ricordo dell'ingegnere statunitense Henry Laurence Gantt). Il metodo PERT presuppone la determinazione di valori di stima ottimale, probabile e pessimistico che risultano più adeguati a valutare tempi e 11

12 costi di attività di progetto che presentano incertezza o complessità. Il diagramma di GANTT è costruito partendo da un asse orizzontale - a rappresentazione dell'arco temporale totale del progetto, suddiviso in fasi incrementali (ad esempio, giorni, settimane, mesi) - e da un asse verticale - a rappresentazione delle mansioni o attività che costituiscono il progetto. o. Tale tipo di diagramma permette dunque la rappresentazione grafica di un calendario di attività, utile al fine di pianificare, coordinare e tracciare specifiche attività in un progetto dando una chiara illustrazione dello stato d'avanzamento del progetto o rappresentato; di contro, uno degli aspetti non tenuti in considerazione in questo tipo di diagrammazione è l'interdipendenza delle attività, caratteristica invece della programmazione reticolare, cioè del diagramma PERT. Esempio di diagramma reticolare di tipo AOA (Activity on Arrow) per un progetto di sette mesi con cinque tappe (da 10 a 50) e sei attività (da A a F). Esempio di diagramma semplice di GANTT 12

13 Gli indicatori: Definire gli indicatori è un processo lungo che presuppone approfondite conoscenze metodologiche sia contenutistiche. Un indicatore può essere definito come ciò che si può osservare nella realtà nel momento in cui si raggiunge un obiettivo. Generalmente è costituito da un numero, un target, il tempo e il valore di riferimento (es. per un progetto che si occupa di abbandono scolastico un indicatore potrebbe essere riduzione dell abbandono scolastico dal 30 al 20% per i ragazzi di età compresa tra i 14 e i 16 anni). I criteri di qualità fondamentali nella progettazione in base al Logical Framework Approach, e quindi al Project Cycle Management, possono essere così riassunti: Pertinenza gli obiettivi del progetto devono basarsi su problemi reali (dei beneficiari, del territorio, delle organizzazioni, ecc.); Coerenza interna il progetto deve essere costruito in modo logico, dove le attività portano ai risultati, i risultati all obiettivo specifico ecc; Sostenibilità il miglioramento della situazione dei beneficiari deve essere duraturo. 13

14 LOGICAL FRAMEWORK APPROACH E GESTIONE PROGETTUALE Come anche espresso in precedenza, le azioni di base del Project Management sono: la pianificazione, la direzione ed il controllo dell intervento progettuale. 1. La Pianificazione del progetto Secondo l approccio LF, nell ambito della gestione progettuale, la Pianificazione o Progettazione esecutiva consiste nella definizione dettagliata della logica d intervento (Quadro Logico) e delle risorse necessarie per la realizzazione progettuale (budget). La fase di pianificazione di un progetto è estremamente complessa, dal momento che implica riuscire a definire una scomposizione del progetto secondo uno schema strutturato. In primo luogo, sulla base delle problematiche individuate, è necessario individuare in modo chiaro e preciso gli obiettivi che si vogliono perseguire. Si tratta di una fase che riveste un'importanza fondamentale perché un obiettivo ben definito ha la capacità di aumentare la motivazione dei partecipanti, di rappresentare il punto di riferimento per le decisioni critiche e, ancor di più, di determinare il successo o l' insuccesso di un progetto. A tal fine gli obiettivi devono essere: Chiari e comprensibili per tutti i soggetti coinvolti; Misurabili attraverso la definizione di criteri quantitativi da associare al raggiungimento dell'obiettivo; Realistici, cioè raggiungibili; Comuni a tutte le persone coinvolte nel progetto. Fissati gli obiettivi si possono identificare le attività da svolgere per la realizzazione del progetto. Un utile metodologia consiste nello scomporre le macroattività in attività sempre più limitate, fino a giungere a quelle elementari, cioè quelle non 14

15 ulteriormente scomponibili: le relazioni tra attività macro e attività micro sono realizzate mediante la creazione di una struttura gerarchica (sempre secondo l approccio del quadro logico). Il livello di dettaglio della struttura è tanto più spinto quanto maggiore deve essere la conoscenza e la comprensione che si vuole avere del progetto e quante maggiori sono le necessità di controllo. La condizione che rende un progetto attuabile è la possibilità di individuare una successione logica tra le singole attività. Pertanto risulta indispensabile non solo predisporre un elenco di esse, ma definirne: la natura, segnalando ad esempio quelle cardine, ovvero espressive di obiettivi intermedi che mostrano lo stato di avanzamento di una fase del progetto, la cui rilevanza è data dal fatto di rappresentare veri punti di controllo, la sequenza logica da seguire per raggiungere l'obiettivo finale; la verifica formale del rispetto dei tempi, effettuata rispetto alle date del loro completamento; la durata, ovvero il tempo necessario per il loro completamento, determinata attraverso la specificazione di una data di inizio ed una data di fine; la relazione di dipendenza, che esplicita la sequenza da seguire per la loro esecuzione. Ad esempio è possibile segnalare se ci sono attività il cui inizio o la cui fine dipendono dall'inizio o dalla fine di un'altra attività, o eventuali vincoli di programmazione, segnalando se talune attività devono iniziare o finire entro date precise già individuate. I tradizionali metodi di programmazione più utilizzati sono il diagramma di Gantt o diagramma a barre, rappresentazione su scala temporale delle attività di progetto, il cui vantaggio consiste nell'immediata visualizzazione ed estrema facilità di lettura, ed il diagramma reticolare (Pert o PCM), il cui vantaggio è quello di evidenziare le relazioni fra tutte le attività di progetto, facilitando l'organizzazione logica del lavoro. Il passo successivo, non meno complesso, è l'individuazione delle risorse impiegate nel progetto ovvero persone, attrezzature, spazi o strutture, nonché la 15

16 loro assegnazione alle diverse attività. Per le persone è necessario individuare ruoli e responsabilità ad esse attribuiti: poiché le risorse difficilmente sono utilizzabili 24 ore al giorno e 7 giorni alla settimana, bisogna pertanto considerare la loro disponibilità, tenendo in considerazione variabili quali i piani di ferie, la durata della giornata lavorativa e la fruibilità di edifici o attrezzature. A questo punto, è possibile stilare un budget di progetto: occorre considerare tutti i costi direttamente attribuibili alle attività del progetto e distinguere se sono fissi o variabili. La pianificazione dei costi è un momento importante: molto spesso sono i limiti di budget a condizionare i tempi e gli obiettivi di un progetto. I costi di progetto sono costituiti dai compensi erogati alle persone coinvolte nel progetto, che normalmente rappresentano una buona percentuale dei costi complessivi, e dagli altri investimenti appositamente realizzati. Una volta identificate le attività, le persone, i ruoli ed i costi si può passare alla creazione di un piano di massima, la cui predisposizione è di solito a cura del project leader, che in questo modo comunica a tutti i protagonisti coinvolti gli obiettivi prefissati. Il documento, output del processo fin qui descritto, deve servire come base di informazioni a cui devono fare riferimento sia le persone incluse nel progetto sia quelle non direttamente coinvolte. Nella pianificazione di un progetto non si può, inoltre, prescindere dall'identificazione del rischio ad esso collegato. La gestione del rischio - inteso come l'insieme potenziale di tutti quegli eventi che possono cambiare l'andamento di un progetto rispetto a quanto previsto - è un momento delicato e critico attraverso cui è possibile anticipare l'accadimento di eventi imprevisti o comunque non pianificati, al fine di minimizzarne le conseguenze negative. La prima cosa da fare è l'analisi vera e propria del rischio, che si esplica nell'individuazione delle aree sulle quali focalizzare l'attenzione perché possono essere le sorgenti più probabili di rischio e, per ogni area, nell'analisi dei possibili fattori di rischio, quantificandone la probabilità di manifestazione e determinandone l'impatto che potrebbero avere sulla riuscita del progetto. 16

17 Non da ultimo, sempre in sede di pianificazione, occorre poi porre attenzione alla definizione del gruppo di lavoro o team di progetto. La costituzione di gruppi di lavoro c.d. interfunzionali, caratterizzati cioè da professionalità con competenze differenti che lavorano sotto la supervisione ed il coordinamento di un responsabile, è uno degli aspetti fondamentali del Project Management: il team di progetto è chiamato a lavorare per raggiungere un unico obiettivo. Dal momento che la corretta organizzazione del team ed il suo equilibrato funzionamento sono determinanti per il successo del progetto, è necessario che sia portato a conoscenza di tutte le persone coinvolte l'obiettivo che si intende perseguire attraverso la realizzazione del progetto stesso. In sede di pianificazione è pertanto importante definire gli standard, i metodi e le procedure a cui bisogna attenersi, nonché i ruoli e le responsabilità. 2. La Direzione del progetto La presente fase riguarda tutte le attività di responsabilità della direzione di progetto, che concorrono al conseguimento degli obiettivi di progetto durante la fase di realizzazione. Quale figura centrale del Project Management, la direzione di progetto è responsabile di fare in modo che i membri del team di progetto portino a conseguimento i compiti a loro impartiti, nonché dare a loro una funzione di supporto e di guida. Alcuni tra i compiti principali sono il chiarimento di domande aperte e la risoluzione di eventuali problemi e conflitti che possono sorgere, nonché la coordinazione e comunicazione con il team di progetto, specialmente per quanto riguarda quella con i responsabili dei pacchetti di lavoro ed il loro ambiente di progetto. La direzione di progetto è, infatti un processo continuo. La direzione assume la guida operativa del progetto. Essa è responsabile dell esecuzione puntuale e conforme ai budget stanziati del progetto e del raggiungimento degli obiettivi dello stesso. Si occupa soprattutto dei seguenti aspetti: formare e dirigere il team del progetto 17

18 strutturare il progetto e garantire il coordinamento di eventuali interventi parziali provvedere regolarmente a fare il punto della situazione con il team (ad esempio in occasione degli incontri orientativi) pianificare, controllare e gestire scadenze, persone, costi e qualità garantire le informazioni, la comunicazione e la documentazione del progetto moderare incontri e workshop valutare gli aspetti economici del progetto presentare decisioni in occasione degli incontri orientativi e discute aspetti e decisioni con i gruppi di conduzione e i responsabili dell istituzione preposta. Dati i compiti suddetti, in genere, la direzione del progetto deve soddisfare i seguenti requisiti: competenze specifiche nell ambito di intervento, spirito di quadra, capacità d imporsi, tolleranza alle frustrazioni, abilità verbali, approccio interattivo, orientamento pratico, lungimiranza, approccio economico, fiducia in sé e autostima, capacità di riconoscere pregi e difetti degli altri e autocritica. Nella fase di pianificazione approssimativa viene inoltre allestito un profilo delle competenze tecniche specifiche, metodologiche e sociali della direzione del progetto e dei collaboratori. Non appena un progetto viene autorizzato, generalmente i quadri dell'istituzione preposta decidono chi deve assumerne la direzione. Idealmente essi dovrebbero orientarsi verso requisiti predefiniti per il progetto in questione e chiedersi dove possono trovare determinate qualifiche, ossia se presso l istituzione preposta è possibile reperire i candidati ideali oppure se occorre allestire un bando di concorso per il reclutamento delle risorse umane da coinvolgere. Il Project Manager è la persona che ha la responsabilità del raggiungimento dell'obiettivo di progetto, con tempi e costi conformi a quanto concordato con la Direzione Aziendale. 18

19 E' colui che deve coordinare con efficacia le attività del proprio gruppo di lavoro per raggiungere la cooperazione di tutte le persone coinvolte; deve possedere competenze tecniche (conoscere le caratteristiche e peculiarità del settore in cui si colloca il progetto), gestionali (utilizzare correntemente gli strumenti ed i metodi del Project Management) e relazionali (essere in grado di motivare le persone coinvolte nel progetto ed impiegarle in ruoli idonei alle caratteristiche personali di ciascuno). 3. Il Controllo del progetto Il controllo dell'avanzamento del progetto è un'attività che consente di monitorarne costantemente l'andamento, misurare la performance del/i gruppo/i di lavoro e controllare che gli obiettivi prefissati siano realistici. Tale attività si concretizza in un monitoraggio continuativo del rispetto dei parametri di scopo, tempo e costo definiti. Lo scopo del controllo è far risaltare le deviazioni dal piano ed evidenziare l'esigenza di possibili azioni correttive prima che la situazione diventi irrecuperabile, in modo da consentire la riprogettazione di parte delle attività per non disattendere gli obiettivi finali prestabiliti, analizzando nel dettaglio le cause che hanno portato ad eventuali scostamenti rispetto a quanto prestabilito in termini di costi, di tempi e di qualità. Affinché sia possibile svolgere tale attività è necessario che vi sia una metodica raccolta di informazioni relative alle risorse coinvolte nel progetto. E', quindi, fondamentale definire a priori la periodicità per la raccolta dei dati: tale frequenza è strettamente collegata al livello di dettaglio con cui si vuole tener traccia del progetto. Una raccolta di dati con frequenza troppo accentuata può essere improduttiva e portare a dati non attendibili o alla mancata comunicazione degli stessi; dall'altra parte una raccolta poco frequente può portare ad una carenza di controllo del progetto. Bisogna inoltre tener ben presente che la propensione delle persone ad investire tempo per fornire informazioni è spesso limitata. E' compito del Project Manager individuare la 19

20 combinazione ideale tra livello di dettaglio, frequenza ed impegno richiesto a chi deve fornire tali informazioni in modo da non intralciare l'attività operativa. Le azioni correttive attuabili possono riguardare: 1. la ridefinizione del carico di lavoro; 2. l'immissione di risorse o unità addizionali, sfruttando al massimo le risorse disponibili mediante straordinari o maggiori ritmi di lavoro, acquisendo altre risorse oppure ridistribuendo le risorse esistenti in modo da convogliare le persone con maggior talento nelle aree di maggior criticità. Questa alternativa deve, però, essere valutata con molta accuratezza in quanto la sua attuazione comporta: - l incremento dei costi; - la ridefinizione della tempistica di alcune attività; - la riduzione delle aspettative. Un metodo per facilitare il controllo dell intervento progettuale è quello di impostare il piano in modo che consenta un'efficace analisi degli scostamenti, giudicando rapidamente l'effetto del ritardo di un'attività sulla durata del progetto. Un piano troppo articolato rende impossibile supervisionare la produttività globale in base alla produttività delle singole attività e fa in modo che la valutazione della qualità venga rinviata sino al completamento dell'ultima attività, quando cioè è troppo tardi. Un errore che il capo progetto può commettere nella fase di controllo è di non coinvolgere formalmente i componenti del gruppo di lavoro: una supervisione eseguita occasionalmente e legata a conversazioni informali è inadatta all'individuazione e alla rimozione dei problemi. L'utilizzo di conversazioni informali agevola il processo dì comunicazione creativa: tuttavia, se si vuole attuare un controllo efficace, alcune comunicazioni devono avvenire formalmente, ad intervalli regolari, aver luogo a date prestabilite e in modi predefiniti. 20

21 La fase termina con una valutazione finale e con l attività di chiusura del progetto. La valutazione finale rappresenta una fonte d informazioni molto importante per il futuro (soprattutto secondo la chiave di riprogrammazione degli interventi definita dal PCM). La fase di valutazione (effettuata al termine delle attività progettuali) risponderà alle seguenti domande: Gli obiettivi conseguiti rispettano quanto pianificato? Si sono rispettati i tempi programmati? Si è rientrati nelle previsioni di budget? A quali cause sono dovuti gli eventuali scostamenti? Come si sarebbero potute evitare le problematiche insorte? Chiaramente le informazioni derivanti da tale analisi (le c.d. lezioni apprese) sono di fondamentale importanza per una riprogrammazione futura di interventi progettuali nell ottica di un miglioramento continuo dell efficienza ed efficacia delle prestazioni. La chiusura del progetto comporta, poi, una serie di attività di raccolta e archiviazione di documentazione relativa all intervento progettuale. 21

22 CAUSE DI SUCCESSO ED INSUCCESSO DI UN PROGETTO I fattori critici d insuccesso di un intervento progettuale possono ricondursi alle seguenti fattispecie: Progetto privo di chiari obiettivi Scelta sbagliata del Project Manager Direzione non coinvolta Compiti non ben definiti Inadeguata programmazione delle attività progettuali Processo di controllo inefficace. I fattori critici di successo possono altresì ricondursi alle seguenti fattispecie: Capacità e competenze adeguate del gruppo di lavoro Impegno di tutto il gruppo di lavoro Utilizzo di tecniche e metodologie appropriate Accurate stime ed analisi iniziali Disponibilità di fondi Controllo puntuale e non solamente burocratico. 22

23 BIBLIOGRAFIA Project Management Institute, Guida Al Project Management Body of Knowledge, 3ª ediz., Project Management Institute, 2003 Russel D. Archibald, Project Management - La gestione di Progetti e programmi complessi, 3ª ediz., Franco Angeli, 2004 Harold Kerzner, Project management. Pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, 1ª ediz. (8ª ediz. inglese), Hoepli, 2005 Lucio Bianco, Massimiliano Caramia, Metodi quantitativi per il project management, 1ª ediz., Alpha Test, 2006 Brizio Leonardo Tommasi, Massimiliano Caramia, Project management e risorse umane, 1ª ediz., Franco Angeli, 2009 Brizio Leonardo Tommasi, Massimiliano Caramia, Metriche di maturità nel Project management, 1ª ediz., Franco Angeli, 2012 Marion E. Haynes, Project management: dall'idea all'attuazione. Una guida pratica per il successo., 7ª ediz., Franco Angeli, 2004 ISIPM - A cura di E.Mastrofini e E.Rambaldi, Guida alla Certificazione Base di Project Management, 1ª ediz., Franco Angeli, 2008 Sebastian Nokes, Sean Kelly, Il project management: tecniche e processi, 2ª ediz., Pearson Education Italia, 2008 Antonello E.Bove, Project management: la metodologia dei 12 step, 1ª ediz., Hoepli Editore, 2008 Amato R., Il Project management nell'organizzazione aziendale, Alemanni, 1987 Amato R., Il ruolo del P.M. nell'organizzazione aziendale, Univ. Milano, 1987 Giardini F., La realizzazione di un progetto: aspetti organizzativi, Angeli-AIRO, 1987 Erling-Giangiacomo, Leadership innovazione risultati, Angeli, 1992 Martino-Sinigra, L'organizzazione per matrice, Impresa, 1972 Roman D.D., Managing Projects: a system approach, Elsevier, 1986 Rossi G., Project Management, Isedi, 1987 European Commission Europe Aid Cooperation Office, Project Cycle Management Guidelines, March