CAPITOLO I L E-PROCUREMENT E LE NUOVE FRONTIERE DELL APPROVVIGIONAMENTO. 1.1 La trasformazione della funzione acquisti: l eprocurement

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1 Introduzione In questi ultimi anni, con il cambiamento degli scenari economici e sociali, si sta assistendo a una profonda trasformazione dei sistemi organizzativi e gestionali delle aziende. Non vi è dubbio che il cambiamento avvenuto nei mercati nell ultimo decennio sia stato in gran parte indotto dall evoluzione dell Information Computer Technology che ha innescato una vera rivoluzione economica, apportando tutta una serie di effetti che hanno modificato il modo tradizionale di operare di numerose aziende, sia in termini di efficacia (rapidità del flusso di informazioni e comodità d acquisto per i consumatori) che di efficienza (costo degli scambi informativi). Le tecnologie digitali hanno offerto l opportunità di operare profonde razionalizzazioni anche nei processi di acquisto e di approvvigionamento di forniture; l automazione delle procedure d acquisto tramite tecnologie proprie dell eprocurement (o approvvigionamento tramite Internet) si è trasformata in una vera e propria arma nella lotta competitiva tra imprese che hanno visto, adottandole, consistenti effetti positivi nella riduzione dei costi di approvvigionamento. La necessità delle aziende di adottare un approccio strategico per l organizzazione e la gestione degli approvvigionamenti rappresenta, quindi, il punto di partenza di questo lavoro che si propone l obbiettivo fornire un quadro chiaro ed efficace dell approvvigionamento elettronico, del quadro normativo che ne garantisce la fattibilità e, infine, di fornire alcuni case studies di a- ziende private e pubbliche che hanno adottato soluzioni di eprocurement. 1

2 CAPITOLO I L E-PROCUREMENT E LE NUOVE FRONTIERE DELL APPROVVIGIONAMENTO 1.1 La trasformazione della funzione acquisti: l eprocurement Il termine eprocurement 1 indica l insieme di tecnologie, procedure, operazioni e modalità organizzative che permettono alle aziende - che utilizzano servizi come Internet, EDI (Electronic Data Interchange) 2 o EFT (Electronic File Transfer) - di effettuare acquisti trasmettendo richieste d informazioni, ordini, fatture, pagamenti e dati di altro tipo direttamente tramite i propri computer 3. 1 Cfr. M. ZANNI, J. QUINN, Internet [e] marketing: dizionario dei termini angloamericani di uso comune, Reggio Emilia, Tecnograf, 2005, voce eprocurement. 2 L EDI fornisce servizi di implementazione e hosting attarverso la connessione tra grandi imprese e i propri partner commerciali attraverso il Web, consentendo alle piccole e medie imprese di trarre vantaggio dall ecommerce di tipo Business to - Business. L EDI indica, inoltre, un modo di dialogare tra partners commerciali attraverso le reti di telecomunicazione; l Electronic Data Interchange, dunque, è lo scambio diretto di messaggi commerciali tra sistemi informativi, usando reti di telecomunicazioni nazionali ed internazionali. I messaggi commerciali scambiati attraverso l EDI possono essere documenti di base come l ordine e la fattura, ma l EDI può diventare anche uno scambio di informazioni più sofisticato, così da permettere ai partners commerciali di gestire l intera catena di ri - approvvigionamento in modo più efficiente. Elementi chiave nell EDI sono i software applicativi di entrambi i partners coinvolti nello scambio, integrati con i software di gestione dei messaggi EDI, integrati con la rete di telecomunicazione (Cfr. A. SARICH, Eclectronic Data Interchange, Milano, Jackson, 1989). Va ricordato, tuttavia, che il costo di gestione di questa tecnologia è stato un forte freno alla sua diffusione se non in settori industriali, come quello automobilistico, caratterizzati da consistenti flussi di materiali e da relazioni stabili nel tempo. L avvento delle tecnologie web, riducendo il costo d accesso, ha invece favorito la nascita di applicazioni accessibili ad un insieme molto più ampio di attori. Così R. BATTAGLIA, A. ROTUNNO, Filo diretto con i fornitori: meno costi, più produttività, in 3 Ricordiamo che la letteratura economica sul procurement applica prevalentemente le categorie dell analisi microeconomia alla quale si fa riferimento per la valutazione dei costi transattivi derivanti in genere da esternalità, da asimmetrie informative e da condizioni di monopolio connessi alla sti- 2

3 È evidente, quindi, che parlare di eprocurement significa necessariamente far riferimento all Electronic Commerce (EC) 4 in quanto è proprio all interno del più vasto scenario del commercio elettronico che va letta e analizzata questa nuova procedura di approvvigionamento 5. L Electronic Commerce, lo ricordiamo qui brevemente, ha per oggetto quelle transazioni di beni e servizi fra fornitori, clienti, consumatori attraverso una rete telematica cosiddetta network computing environment 6 - e si presenta principalmente attraverso due modalità di interazioni a seconda che il destinatario dell offerta sia un altra azienda (Business-to-Business, B2B anche noto come molti a molti ) 7 o il consumatore finale (Business-to-Consumer, B2C); se il B2C è la forma di ecommerce più conosciuta, e indica sostanzialmente la fornitura di beni e servizi direttamente all utente finale, il B2B comprende le transazioni che vedono coinvolte come controparti due o più aziende e indica tutte quelle iniziative tese a integrare l attività commerciale di un azienda con quella dei propri clienti o dei propri fornitori 8. In pula di in contratto di procurement. R. COOTER, U. MATTEI, P. MONASTERI, R. PARDOLESI, U. ULEN (a cura di), Il mercato delle regole: analisi economica del diritto civile, Bologna, Il Mulino, 1999, p Le imprese della New Economy si pongono in una posizione differenziata rispetto a quelle della Old economy, perché con l e-business si crea un collegamento immediato (web-oriented) tra tutti i partecipanti della catena del valore della produzione (consumatori, fornitori, intermediari, ecc.). G. VERONA, N. SABBAGHIAN, Infomediazione e nuove competenze di marketing, in C. DEMATTÈ (a cura di), E- business, condizioni e strumenti per le imprese che cambiano, Milano, Etas, La letteratura sull argomento è molto ampia si rimanda a: D. DE SANCTIS, M. PINNA, E - commerce made in Italy, Sole 24-ore, Milano, 2000; A. FOGLIO, E-commerce e webmarketing, Milano, Franco Angeli, OPEN GROUP, Technical Standard: Network Computing Client, Document number C801 (1998), in 7 Con l obiettivo di analizzare approfonditamente e criticamente come le tecnologie Internet stiano cambiando le relazioni fra le imprese e i propri clienti e fornitori nel contesto economico italiano, è nato nel 2000 l Osservatorio B2b della School of Management del Politecnico di Milano. L Osservatorio B2b si propone di individuare e studiare tutte le principali iniziative B2b implementate in Italia, valutandone puntualmente, per le più rilevanti, l impatto sulle performance competitive e finanziarie, monitorandone l evoluzione nel tempo. Numerosi sono gli studi a riguardo che possono essere consultati al sito 8 Su questo punto si rimanda a: B. MENGHEL, F. DALLA LIBERA, Il Commercio Elettronico Business-to-Business modelli, attori, dati, Rapporto di Ricerca Cs , maggio 2005, consultabile al sito 3

4 base a quanto detto l eprocurement, dunque, può essere considerato una sorta di macroambiente dell ecommerce B2B 9. Va detto, tuttavia, che prima che la Internet Computer Technology (ICT)e l ecommerce arrivassero a sconvolgere il sistema azienda in molti del suoi aspetti tradizionali, e prima che si parlasse di B2B o di B2C, le aziende non consideravano la propria funzione Acquisti come un punto su cui investire risorse e da cui, poi, generare/trarre potenziali risparmi economici, questo forse anche perché la funzione approvvigionamenti 10 - insieme alla gestione delle risorse umane, dello sviluppo tecnologico e delle infrastrutture dell azienda - concorreva a costituire quel complesso di attività, definite secondarie o di supporto le quali, insieme a quelle primarie (fabbricazione, vendita, consegna del prodotto e assistenza alla clientela), definivano la catena del valore di una qualsiasi organizzazione. Furono i nuovi scenari, tuttavia, come evidenzia Michael Porter, a imporre alle aziende che operano sul mercato (e che intendono restarvi) una spiccata interconnessione e interdipendenza tra le attività primarie e secondarie; questo, a detta di Porter, sottolinea un aspetto innovativo della gestione basato sulla necessità che le tecnologie informatiche possano efficacemente intervenire in ogni punto della suddetta catena aumentandone esponenzialmente il vantaggio competitivo. Generalizzando un simile approccio a tutti i settori produttivi, lo studioso americano arriva ad individuare in ognuno di essi almeno cinque forze competitive che, opportunamente integrate, producono benefici ad ogni impresa operante nel settore Tra le formule più recenti c è il Consumer to Consumer (C2C), che si è sviluppato grazie alla forte richiesta delle aste on-line. Il sito d asta eroga e amministra l ambiente in cui gli utenti interagiscono, scambiando tra loro prodotti, a importi generalmente contenuti. 10 Sul punto si rimanda a N. BARACCHINO, Approvvigionamenti: quali, come, perché: guida alle strategia e alla tecnica di pianificazione organizzazione e controllo degli approvvigionamenti, Milano, Franco Angeli, La struttura di un settore, secondo Porter, si articola su cinque forze competitive che, collettivamente, ne determinano la profittabilità: potere dei clienti, potere dei fornitori, minaccia dell ingresso in quel mercato di nuovi soggetti, minaccia del lancio di prodotti sostitutivi, rivalità tra gli operatori dominanti. Per un approfondimento Cfr. M. PORTER Competitive Strategy, New York, Free Press, 4

5 In considerazione dello scenario sempre più competitivo nel quale si muovono e si confrontano le aziende - poiché conditio sine qua non affinché un azienda possa svolgere la propria attività è quella di acquistare continuamente beni e servizi - è proprio all interno della catena degli approvvigionamenti, e nello specifico degli Acquisti, che è diventato sempre più importante e strategico garantire, da un lato, il livello di servizio, la flessibilità e l affidabilità richiesti dal mercato e, dall altro, l efficienza e il miglioramento continuo necessari per lo sviluppo. È ormai evidente, infatti, che una gestione efficace del processo di approvvigionamento non può che comportare grandi vantaggi non solo per proprietari e azionisti ma anche per clienti, fornitori, dipendenti e società civile 12. L eprocurement, per le imprese che adottano un sistema rete all interno ella Supply Chain 13, offre la possibilità di velocizzare tutto ciò che riguarda la gestione del cartaceo, associata alle transazioni quotidiane, con risparmi nei tempi di lavoro amministrativi, rispetto alle medesime transazioni concluse tramite i canali tradizionali 14 ; un sistema di eprocurement, dunque, se correttamente implementato, investe tutto il processo d approvvigionamento aziendale, comportandone il suo ridisegno complessivo, razionalizza le procedure d acquisto 1980; si veda anche T. FEDERICI (a cura di), Sistemi e metodi per trarre valore dalla risorsa informazione, Roma, Edizioni CISU, G. BERTERO, Alla scoperta dell e-procurement, in Largo Consumo, 2001, 21 (5), pp «La Supply Chain o Value Chain è la rete globale composta da entità economiche quali ad esempio: fornitori, aziende manifatturiere, magazzini, centri di distribuzione [ ] La Supply Chain è una rete di organizzazioni che sono coinvolte, attraverso collegamenti a monte e a valle, in differenti processi e attività che producono valore nella forma di prodotti e servizi destinati al consumatore finale». A. IOVANELLA (a cura di), Introduzione alla Supply Chain Management, consultabile al sito 14 È stato evidenziato, tuttavia, che tra i molti modelli di business sperimentati su internet, tra i quali spiccano soprattutto i cosiddetti modelli commerce based, ovvero che utilizzano la rete come canale di vendita o di acquisto, «Spiccano numerosi insuccessi che li hanno caratterizzati e che hanno portato in pochi anni a una rigorosa selezione dei modelli efficaci»; il web, comunque, offre delle reali possibilità al responsabile degli acquisti non solo attraverso i marketplace, ma anche gli agenti di acquisto, i buyer aggregator e le aste ondine». C. RAIMONDI, Internet per i manager degli acquisti : tutte le risorse di e- Procurement disponibili in rete, in Il Giornale del Dirigente, 2002 (5), pp

6 e ridimensiona notevolmente i costi complessivi di fornitura 15. Se, fino a tempi recenti, infatti, lo scopo principale di una qualsiasi funzione approvvigionamenti era la ricerca sul mercato, a parità delle altre condizioni, del minor prezzo d acquisto, oggi, grazie alla logica eprocurement, un attenzione sempre crescente è prestata al ridimensionamento anche tecnologico del proprio processo d acquisto interno, al fine di registrare un costo di fornitura complessivamente minore rispetto ai precedenti 16. Non vi è dubbio che tra le diverse funzioni aziendali, gli approvvigionamenti sono l area dove più forti, incisivi e intensi, si sono manifestati in questi anni (e stanno tuttora manifestandosi) profondi cambiamenti organizzativi e una rapida, e a volte anche traumatica, evoluzione di figure professionali, competenze e conoscenze, metodologie, tecnologie e strumenti (tools) 17. L eprocurement, infatti, non solo ha ottimizzato i processi di approvvigionamento, ma anche la gestione di tutti gli operativi nel settore dell intermediazione in rete (information intermediary) 18 tramite una particolare classe di siti web che forniscono informazioni specializzate tra differenti business 19 ; fondamentale all interno di questo processo è la funzione svolta dagli addetti alle attività di 15 G. BERTERO, E-procurement la nuova frontiera del business, in Logistica Management, Settembre 2000, in S.A., L'e-procurement taglia i costi, in Largo Consumo, 2001, 21(5), p Per un approfondimento si rimanda a A. FESTA ADACI (a cura di), Compratore o web buyer, Milano, Franco Angeli, M. ALBERTI, P. FEDERICI, M. LI VIGNI, E-procurement, benefici e scelte da compiere, in Amministrazione & Finanza, 2001, 16 (20), pp T. SMITH, Information Intermediary Market, in The Wiglaf Journal, 13 ottobre 2004, in 19 «Tale operazione», spiegano Adreeta e Godi, «può essere svolta dall interno di un azienda, che in questo caso crea ambienti Web based ad hoc per effettuare transazioni con il proprio carico fornitori, avvalendosi di un software specifico, implementato in casa e generalmente connesso il sistema Erp. Oppure può essere affrontata utilizzando piattaforme terze esterne come i marketplace elettronici». M. ADREETTA, P. GODI, Nell e-procurement la via per ottimizzare gli acquisti, in per quanto riguarda il sistema Erp si rimanda a G. NORRIS, J. R. HURLEY, K. M. HARTLEY, J. R. DUNLEAVY, J. D. BALLS (2000), E-business and ERP. Transforming the Enterprise, New York, John Wiley & Sons Inc.,

7 intermediazione (infomediares) 20 che agevolano e legano gli utenti di Internet nell effettuare acquisti o ricevere informazioni per collegarsi con altri utenti. Il risultato che se ne consegue è quello di accentrare le informazioni e migliorare le transazioni online per quanto riguarda forniture, vendite o altre specifiche informazioni. Sebbene le pratiche di eprocurement si sostanziano nell utilizzo di strumenti informatici e telematici per la gestione del processo d approvvigionamento elettronico di beni e servizi, tuttavia sarebbe limitativo ridurre una simile logica di gestione della funzione Acquisti alle pratiche del commercio elettronico che, di fatto, si concentra nell ottimizzazione dell atto d acquisto vero e proprio (da entrambe i lati, acquirente e fornitore); l eprocurement, infatti, dal solo punto di vista dell acquirente, si pone l obiettivo di creare una vera e propria collaborazione tra il sistema acquisti del compratore e quello esterno dei propri fornitori (attraverso una connessione rapida e sicura, quale è la rete Internet) 21. Appare evidente, in definitiva, che l eprocurement abbia introdotto delle novità sostanziali, e per certi aspetti rivoluzionarie, nella catena degli acquisti delle aziende tuttavia, nonostante un certo diffuso ottimismo riguardo alle prospettive e alle opportunità da esso fornite, non mancano alcune voci caute 20 R. GAGLIANO, Nuove attività: Infomediaries I mediatori dell informazione, (10/11/2001) in 21 Come evidenzia Maffezzini, infatti, «leggere il successo dell eprocurement nella quantità di saving di prezzo è un approccio troppo tattico, e che così non si andrà molto avanti: i progetti pilota devono essere utilizzati per delineare una strategia più ampia. L eprocurement inteso anche come marketplace - non deve essere visto solo come un processo finalizzato a migliorare le capacità negoziali, ma come un metodo di collaborazione con il proprio network di fornitori-clienti che può ridurre significativamente i costi totali legati all approvvigionamento. Penso per esempio alla collaborazione sullo sviluppo del prodotto su piattaforme condivise, in cui tutti gli aggiornamenti vengono gestiti su un database accessibile dalle parti; o alla condivisione dei piani di produzione e consegna di breve e medio termine. L importante è che si capisca che questi ambienti non hanno una focalizzazione u- nicamente transazionale e che non mirano a privilegiare una parte piuttosto che l altra, ma possono essere modalità attraverso cui l intera supply chain può individuare delle inefficienze, affrontarle e risolverle». R. BRUNETTI, Acquisti in rete: gestire il cambiamento, in Strategie & Procurement, n. 2, (2003), p

8 a riguardo, in questo senso si legge: «Only careful assessment and a comparison with traditional purchasing methods will show wether e-procurement really is that beginning of a new way of managing projects to create plants and infrastructure which brings savings in project costs, or wether it is simply a good tool to increase the efficiency of internal process» 22. A questo punto, prima di passare ad analizzare gli ambiti applicativi in cui può essere suddiviso l eprocurement, pare opportuno dedicare alcune pagine alla Supply Chain Management (SCM), letteralmente gestione della catena di approvvigionamento 23, in funzione della posizione e del ruolo che gli strumenti di eprocurement hanno al suo interno. 1.2 La Supply Chain Management (SCM) e la sua informatizzazione Si è detto che l eprocurement consiste nella creazione di un collegamento web-based interno (tra tutte le unità produttive e le tutte funzioni aziendali) ed esterno all azienda (con i fornitori selezionati) il quale è in grado di gestire la scelta e l acquisto di beni e servizi (nella maggior parte dei casi indiretti) dal terminale dell utente, attraverso la compilazione di ordini facenti parte di contratti a livello corporate e che seguono un workflow comune e automatizzato 24. Una simile logica aziendale trova spazio nell adozione dei sistemi di Supply 22 «Solo una stima prudente e una comparazione con i metodi tradizionali di acquisto mostrerà se l eprocurement rappresenti realmente l inizio di un nuovo modo di gestire i progetti per creare posizioni e infrastrutture che siano in grado di far risparmiare sui costi, o se sia semplicemente un buon strumento per incrementare l efficienza del processo interno». AA.VV., State of - Art and Development Prospects of E-Procurement in the Italian Engineering & Contracting Sector, in Project Management Journal, vol. 35, n. 1 (2004), p Così si esprime il Gartner Group «Per cominciare, supply chain non è affatto una catena: è una complicata rete di relazioni tra domanda e fornitura. La natura concorrente e multidimensionale di queste relazioni crea una complessa ragnatela, in costante evoluzione», in CIRSFID (a cura di), Elementi di e-commerce e di e-government, (5/12/2006), in 24 Cfr. S.A., Esourcing e procurement in Italia, Marzo 2002, in 8

9 Chain Management (SCM) che propongono «un approccio integrato e orientato al processo per l approvvigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e servizi ai clienti. Essa gestisce le relazioni con i sub - fornitori, i fornitori, le operazioni interne, gli intermediari, i distributori e il cliente finale; comprende la gestione delle materie prime, dei semilavorati e dei prodotti finali, nonché dei flussi informativi ed economici» 25. Le suddette funzioni aziendali sono considerate, dalla logica della Supply Chain, parti integranti di una singola catena del processo non frammentabile nelle tipiche aree specifiche aziendali quali produzione, distribuzione e acquisti. Far parte di una Supply Chain comporta l inserimento della propria mission all interno di una visione/gestione sincronizzata ed integrata dei flussi delle materie prime e delle informazioni a tutti i livelli della catena, con evidenti ritorni in termini d incremento del valore della funzione specificatamente svolta 26. L esupply Chain, dunque, è un sistema costituito da una gestione integrata della catena logistica 27, un sistema esteso che comprende sia le unità produt- 25 La citazione è riportata da A. IOVANELLA (a cura di), Introduzione alla Supply Chain Management, in si veda anche UFFICIO STUDI FEDERCOMIN (a cura di), E-business: realtà e prospettive, in collaborazione con IDC Italia, (ottobre 2001 gennaio 2002), in 26 ASSINTEL (a cura di), Internet nella relazione con i fornitori: la Supply Chain nei processi produttivi, 2001, in 27 Il termine logistica nella letteratura e nelle pubblicazioni specializzate non sempre è interpretato in modo chiaro ed uniforme perché spesso ci si riferisce ad un solo aspetto delle sua funzione che riguarda principalmente la sola parte trasportistica. Oggi, superando il vecchio approccio ristretto al solo canale trasporto e magazzino, riformulando in modo più ampio il suo significato, la logistica tende ad allargarsi a tutti i processi di deverticalizzazione e di esternalizzazione coinvolgendo tutte le imprese che direttamente o indirettamente partecipano alla filiera della produzione. In questo senso, allora, s incomincia a parlare di logistica integrata tra più partner (distributori, fornitori, servizi, trasporti, ecc.), non solo in un'ottica gestionale produttiva ma anche come canale commerciale. Specializzazione e coordinamento diventano i punti di forza della logistica d impresa dove ai tradizionali fattori di produzione se ne accompagnano altri outsourcing motore di sviluppo delle attività esterne aziendali in un contesto di Make or Buy. Su queste premesse l impatto che si ha sulla organizzazione logistica corre in parallelo con l evoluzione degli strumenti informatici che assicurano produzione più snelle e distribuzione più rapide. La nuova logistica quindi costituisce il principale asse portante dei flussi dei materiali, dei prodotti, dei servizi e, soprattutto, per le informazioni 9

10 tive interne all azienda che i fornitori esterni, i terzisti e i distributori. Tutte queste entità, coinvolte direttamente nella creazione del valore per il cliente finale, sono gestite in un unico processo di pianificazione e controllo, indicato, appunto, col termine Supply Chain Management. Non si tratta unicamente della gestione di un flusso fisico, ma anche informativo e finanziario. Supply Chain Management è, quindi, un insieme di approcci usati allo scopo di integrare in maniera efficiente i fornitori, i produttori, i distributori e i punti vendita, in modo che la merce sia prodotta e distribuita nella quantità giusta, ai punti giusti ed al momento giusto, con l obiettivo di minimizzare i costi dell intero sistema garantendo un ottimo livello di servizio 28. L utilizzo di Internet ha consentito di modificare il modo in cui la Supply Chain viene progettata, gestita e controllata; il web, infatti, può permettere di trasferire i flussi informativi tra aziende, fornitori e clienti, con minori costi e maggiore soddisfazione del cliente rispetto agli strumenti di comunicazione tradizionali. Qualunque sia la modalità di gestione adottata, appare evidente che, in un contesto in cui time to market 29 e la riduzione dei costi sono fondamentali obiettivi operativi, la gestione ottimale della Supply Chain assume una rilevanza e un ruolo strategico. Nell ambito del nuovo scenario che si è delineato, dove al fine di migliorare il grado e la velocità di scambio di informazioni è diventata centrale la collaborazione tra acquirente e fornitore, la Supply Chain offre l opportunità che attraversano l intero mercato del produttore dei beni prodotti (B2B) e del consumatore finale (B2C); essa, pertanto, si pone al centro dell attenzione delle imprese con nuove competenze e modalità organizzative ed operative creando sinergie che si acquisiscono sul campo nei vari processi gestionali innescando reciproci rapporti di vantaggio (win, win) tra le imprese della filiera produttiva. Così, M. FALASCO (a cura di) Supply Chain Management, gestione della filiera produttiva, in anche G. MARINI, La Logistica Industriale e Commerciale, Milano, Franco Angeli, 2000; K. SHUNICHI, Rinnovare la Logistica, Milano, Il sole 24ore, 1998; P. KEEN, Logistica, rivoluzione Web, in Computerworld Italia, 2000 (10). 28 CLANIUS CONSULTING S.R.L., esupply Chain, 2002 in 29 Con questo termine si intende quell intervallo di tempo che passa dal recepimento da parte dell azienda di un input proveniente dal mercato e la relativa reazione. 10

11 di velocizzare il flusso di circolazione dei beni intermedi e delle informazioni commerciali in entrambe le direzioni e lungo tutta la catena del valore, realizzando efficienze diffuse sull intero processo d approvvigionamento. Appare evidente, dunque, il rapporto tra Supply Chain ed eprocurement, in quanto una delle priorità della logica di eprocurement è proprio quella di informatizzare la Supply Chain tramite la diffusione, a tutti i livelli, dei tipici strumenti dell IT 30 ; l eprocurement, quindi, può considerarsi come una delle componenti della Supply Chain ove assume, soprattutto nelle aziende pubbliche 31, una specifica funzione di soluzione apripista per la completa implementazione della logica Supply Chain Management 32. L eprocurement, di fatto, informatizzando la catena del valore, potrà contribuire alla trasformazione del processo d acquisto verso schemi e modelli di funzionamento del tutto innovativi rispetto al classico rapporto cliente/fornitore. Nella pratica si possono individuare diversi modelli d integrazione che vanno dalle forme più semplici, dove l obiettivo è quello di ridurre i costi di transazione tramite la cooperazione reciproca 33, alle forme più complesse, dove il grado d integrazione è ispirato ad un modello di partnership ideale, popolato da imprese che intendono creare una Supply Chain concorrenziale con scopi di evidente competitività sul mercato, riguardante in particolare costi e rischi, obiettivi ed informazioni. In considerazione del fatto che molte soluzioni per l eprocurement si trovano ancora in una fase di start-up, il panorama italiano si presenta, dal punto 30 DIPARTIMENTO NET ECONOMY DNE (a cura di), ebusiness &PMI. Un binomio possibile. Una guida per orientarsi nella scelta delle soluzioni ebusiness per innovare l impresa, Roma, Cfr, Infra, cap Sul punto si rimanda all articolo di M. LEIDI, eprocurement come applicazione strategica per l introduzione di una gestione della Supply Chain nel mondo della Pubblica Amministrazione, consultabile al sito 33 C. FERROZZI, R. SHAPIRO, Supply Chain Management e strategia, in Logistica Management, n. 114, Marzo 2001, pp

12 di vista del grado di sviluppo delle Supply Chain, decisamente vario e differenziato, con situazioni di integrazione minima da una parte e collaborazioni estese dall altra; la realizzazione, infatti, di una soluzione Supply Chain Management avanzata, pur richiedendo in primo luogo sforzi finanziari, non può prescindere da interventi a livello organizzativo e culturale la cui conditio sine qua non è un radicale cambiamento dell essenza aziendale 34. Il cambiamento della cultura aziendale rappresenta, di fatto, uno degli ostacoli maggiori che le aziende devono superare nel loro percorso verso la modernizzazione ; riguardo alle difficoltà che questo tipo di approccio comporta si esprime Federico Maffezzini, consulente di Deloitte, il quale sostiene che «La criticità più rilevante attualmente è la complessità non tanto della comprensione delle nuove funzionalità, ma del loro impatto strategico e organizzativo. Si tratta di cambiamenti onnicomprensivi, che non riguardano solo la tecnologia, o solo i processi o l organizzazione, ma che vanno a modificare, anche sensibilmente, il proprio modo di lavorare. Non è facile rilevare dall interno tutte le opportunità di miglioramento offerte dalle nuove tecnologie, e soprattutto saperle tradurre in risultati concreti: è necessario fare i conti con ciò che nel linguaggio diffuso nelle aziende viene chiamato genericamente Change Management» 35. Queste difficoltà, a detta della Pausini (CredEm), giusti- 34 Per un approfondimento si rimanda al recente lavoro di G. SPINA (e altri), La gestione dell impresa: organizzazione, processi decisionali, marketing e supply chain, Milano, Etas, R. BRUNETTI, Acquisti in rete: gestire il cambiamento, cit., p. 14; nell intervista condotta dalla Brunetti della stessa opinione si dimostra Carlo Alfredo De Vita (Erg) il quale sostiene che «E possibile che si verifichi in azienda una forte resistenza al cambiamento e all utilizzo di strumenti innovativi: una diffidenza che a mio avviso è solo frutto di una mancata conoscenza del mezzo, visto come potenzialmente pericoloso ed ingovernabile. Per questo è importante ridimensionare il problema a una semplice evoluzione tecnologica ancorché forte : anche il fax, il cellulare, la ci hanno costretti ad imparare nuove modalità di comunicazione, nuove grammatiche e sintassi. Le possibilità messe a disposizione dalla rete sono sicuramente più potenti, ma richiedono allo stesso modo che si impari a governarle, a gestirle, ad adattarle e ad adattarsi con un progressivo fine tuning perché se ne possa apprezzare il vero valore» (Ibidem). Dello stesso parere M. CARIDI, S. CAVALIERI, G. DIAZZI, Assessing the impact of e-procurement strategies through the use of business process modelling and simulation techniques, in Production Palling & Control, vol. 15, n. 7, ottobre 2004, p

13 ficano il perché molte aziende ricorrano ad un approccio graduale perché «quando s interagisce con un mercato in continua evoluzione che richiede necessariamente flessibilità nell applicazione delle proprie metodologie d acquisto. Di conseguenza anche l utilizzo delle nuove tecnologie va provato, tarato e modificato secondo le situazioni di mercato ma, anche e soprattutto, secondo le tipologie d acquisto. L acquisto di beni richiede un approccio metodologico diverso dall acquisto di servizi o di consulenze e pertanto anche l utilizzo delle nuove tecnologie deve essere tarato di conseguenza» 36. Al di là del rapporto esistente tra l eprocurement e la Supply Chain a questo punto è necessario analizzare gli ambiti applicativi in cui può essere suddiviso l eprocurement, ovvero l esourcing, che supporta tutte le attività che vanno dalla ricerca di nuovi fornitori alla loro valutazione e certificazione, fino alla fase di negoziazione vera e propria, l ecatalog, che supporta il processo di acquisto ricorsivo basato, appunto, su un catalogo elettronico di un prodotto/servizio relativamente al quale è già stato definito un contratto o di cui siano chiare tutte le specifiche di fornitura, l emarketplace, ovvero quel luogo virtuale di incontro fra domanda e offerta, basato su un modello di business molti a molti e su una piattaforma simile e meno sofisticata di quelle di ecatalog nella quale, anziché beni dalle caratteristiche predefinite dall acquirente, sono presenti i prodotti offerti da diversi fornitori. 1.3 Le soluzioni di approvvigionamento on-line, ovvero l esourcing 36 R. BRUNETTI, op. cit., p

14 Con il termine Sourcing si intendono le fasi del processo di approvvigionamento che precedono l emissione dell ordine, partendo dall individuazione delle esigenze di acquisto, la ricerca e qualificazione dei fornitori, sino alla negoziazione finale. Le soluzioni di approvvigionamento online (esourcing), frutto dell integrazione fra tecnologia internet e servizi professionali ad alto valore aggiunto, consentono alle aziende di aggiungere efficacia ed efficienza a tutte queste fasi. Internet, infatti, consente di snellire tempi e modi del comunicare abbassando, al tempo stesso, i costi: questa peculiarità induce una nuova modalità di relazione definendo, in particolare, nuovi modelli nel rapporto tra acquirenti e fornitori. In particolare le soluzioni di esourcing offrono strumenti per gestire online richieste di offerta e negoziazioni simultanee dinamiche. L esourcing, dunque, comprende tutte le attività che vanno dalla ricerca di nuovi fornitori (scouting), alla loro qualificazione e certificazione, alla fase di negoziazione vera e propria (basata su strumenti quali i sistemi di richiesta di proposta/quotazione e l asta elettronica). Per comprendere più specificatamente i principali strumenti a supporto dell esourcing possiamo schematizzare questo processo in cinque fasi: «l analisi dei fabbisogni, che è finalizzata alla comprensione e alla classificazione delle principali voci di spesa, identificando i fabbisogni di approvvigionamento dell azienda; lo scouting dei fornitori, il cui obiettivo è quello di identificare i potenziali fornitori per ogni classe merceologica; la qualifica dei fornitori, ovvero la valutazione dei fornitori secondo determinati requisiti; la richiesta di offerta (RdO), che permette agli acquisitori di richiedere proposte/preventivi in modo strutturato ai potenziali fornitori e in relazione agli specifici fabbisogni e ricevere in risposta offerte che siano allineate e confrontabili tra loro e, infine, la negoziazione vera e propria, dove viene 14

15 discusso e definitivo il prezzo della fornitura e che si conclude con la conseguente attribuzione della fornitura stessa al miglior offerente» 37. Le diverse fasi del processo di Sourcing sono supportate da strumenti ITC tra cui gli strumenti di analisi e reportistica, che sostengono il buyer (compratore) nelle fasi preliminari del processo (dall analisi dei fabbisogni fino alla qualifica dei fornitori) 38, cioè in quelle attività in cui è fondamentale disporre di grandi quantità di dati il più possibile strutturati che possano fornire un a- deguato supporto alle decisioni. Tra gli altri strumenti citiamo i sistemi di gestione dell Albo fornitori, che permettono al buyer di disporre, sia nella fase di scouting sia in quella di qualifica, di un database che può avere diverse funzionalità, possono ad esempio semplificare operazioni come la ricerca/selezione dei fornitori, la generazione di elenchi di fornitori da coinvolgere negli eventi negoziali o la gestione dell attività di valutazione degli stessi. Vi sono poi gli strumenti di richiesta di offerta (RdO), sviluppati per supportare l interazione con i fornitori nelle fasi d invio, allineamento e scambio delle proposte economiche o dei preventivi che precedono la negoziazione vera e propria; tale interazione preliminare serve sia al buyer, per avere una prima prospettiva sulle offerte, sia agli stessi fornitori che possono, così, formulare la propria offerta in maniera strutturata e quanto più aderente alle richieste di chi acquista. Non vanno poi dimenticati i sistemi di firma digitale, che consentono di garantire le caratteristiche di riservatezza, autenticità e di non ripudio dei documenti elet- 37 Così U. BERTELÈ, A. RANGONE, Il B2B in Italia: finalmente parlano i dati, Rapporto Osservatorio Intranet Wi-Fi AIP, Aprile 2004, in 38 All interno di questo panorama anche le figure professionali che si occupano di acquisti devono avere una visione più ampia sul ruolo della propria funzione all interno dell azienda e hanno bisogno di un insieme di conoscenze e di strumenti che li supportino nelle loro attività. I buyer, ad e- sempio, devono assimilare una maggiore sensibilità e conoscenza sugli strumenti di general management, diventati più rilevanti nello svolgimento dell attività della funzione Acquisti (misura delle prestazioni, valutazioni degli investimenti, stima dei costi, analisi strategica, analisi organizzativa ecc.). C. BOBBI, D. BRAMBILLA, I cambiamenti nel ruoli e nelle competenze professionali a seguito dell introduzione di sisteme eprocurement, (2004), in 15

16 tronici, rendendo tali documenti equivalenti ai tradizionali documenti cartacei. Fondamentali sono anche gli strumenti di negoziazione che supportano direttamente la fase di negoziazione, la quale può avvenire tramite l assunzione di parametri economici (principalmente il prezzo) o di tipo qualitativo. Si distinguono due tipologie di tools: strumenti di asta elettronica e strumenti di gara elettronica. I primi permettono a diversi fornitori di competere tra loro ribassando il prezzo di vendita dei propri beni/servizi nell ottica di aggiudicarsi una fornitura proposta; questi strumenti, inoltre, consentono, in un tempo limitato, l invio di offerte e contro offerte in tempo reale da parte dei fornitori e permettono al compratore di conoscere in ogni istante quale sia l offerta migliore, fino alla chiusura e alla seguente aggiudicazione della fornitura 39. Gli strumenti di gara telematica 40, invece, replicano, elettronicamente, il tradizionale processo di gara in busta chiusa; la tecnologia in questo caso consente una notevole semplificazione, sia per i buyer che per i seller (compratori), del processo che avviene attraverso scambi informativi che transitano su canale digitale in luogo di quello tradizionale, garantendo o addirittura incrementando le caratteristiche di riservatezza, sicurezza e trasparenza richieste dal processo off-line L ecatalogue e l acquisto ricorsivo 39 E. MARTINELLI, G. MARCHI, La diffusione delle aste elettroniche inverse nella GDO del largo consumo: logiche e fattori di sviluppo in un caso studio, www. economia.unipr.it/mktg/2006/martinellimarchipaper.doc; si veda anche V. MARBERT, J. SKEELS, Internet reverse auctions: valuable tools in experienced hands, in Business Horizons, vol. 45, n. 4 (2002). 40 Per quanto riguarda le gare telematiche particolarmente utile si rivela il sito: 41 S.A., L eprocurement nella Pubblica Amministrazione italiana: innovare la gestione degli acquisti, Osservatorio eprocurement nella PA, Rapporto 2006, Università degli Studi, 2006 in PA.pdf. 16

17 Con il termine ecatalog intendiamo un qualsiasi applicativo che supporti il processo di acquisto ricorsivo nel tempo, su catalogo web, di prodotti servizi per i quali siano già definite nel tempo le condizioni di fornitura e che non rientrano nei normali canali di approvvigionamento direttamente legati alla pianificazione della produzione 42. Il processo di acquisto da catalogo riguarda soprattutto le seguenti attività: gestione del catalogo, che consiste essenzialmente nella definizione e nell aggiornamento dei contenuti del catalogo; generazione della richiesta di acquisto interna, ossia per l identificazione dei prodotti/servizi corrispondenti al fabbisogno mediante consultazione del catalogo, ed esterna per l ottenimento del preventivo di spesa dal fornitore, con l eventuale conferma delle condizioni di fornitura (tempi e modalità di consegna in primis); l autorizzazione ed emissione dell ordine, ossia verifica dell autorizzazione alla spesa, generalmente in funzione dell autonomia decisionale del buyer (che può dipendere, ad esempio, dal volume di acquisto) e della categoria merceologica in esame; emissione dell ordine al fornitore (o ai fornitori); logistica, cioè l allestimento, spedizione e consegna della merce al punto di stoccaggio/utilizzo, ricezione e verifica della conformità; gestione del ciclo amministrativo finanziario contabile, che include la verifica del rispetto delle condizioni contrattuali, la ricezione della fattura ed il pagamento 43. Va detto, inoltre, che le tecnologie ITC forniscono numerosi strumenti e funzionalità a supporto del processo di acquisto da catalogo 44 ; un progetto di ecatalog può avere tutte o solo alcune delle seguenti funzionalità: catalogo web, è la piattaforma tecnologica che permette di consultare un elenco di item, per i 42 P. CATTI (a cura di), Le soluzioni B2B, in Computer World Ondine, (18/12/2006), in 43 R. BRUNETTI, op. cit. 44 R. SECCHI, Il ruolo dell ICT nell impresa virtuale, in Economia & Management, 2000 (3). 17

18 quali sono presenti informazioni di supporto come fotografie e descrizioni puntuali, e di effettuare l acquisto online tramite l emissione di un ordine. Più nel dettaglio, consente di visualizzare prodotti e servizi creando vere e proprie vetrine virtuali/negozi elettronici, effettuare l acquisto online, ad esempio, riempiendo un carrello di spesa virtuale che, una volta confermato, consente di emettere gli ordini relativi agli item selezionati, inoltre può strutturare un albero delle categorie merceologiche del catalogo elettronico e gestire l inserimento e l aggiornamento delle informazioni relative ai diversi item caricati. Vi sono poi strumenti di workflow management (lett. gestione del flusso di lavoro ), che permettono di automatizzare, integrandole nella procedura di acquisto da catalogo web, le attività che compongono il normale ciclo autorizzativi delle richieste d acquisto di un organizzazione. Grazie a questi strumenti è possibile impostare preventivamente dei tetti di spesa per diversi centri di costo: finché gli acquisti effettuati rientrano nei limiti di spesa definita l approvazione può essere automatica (o semiautomatica), nel caso in cui tali limiti siano superati viene chiamato in causa dal sistema un decisore/approvatore di ordine superiore che può scegliere se consentire o bloccare l ordine 45. Fondamentale anche la firma digitale, analogamente a quanto detto per l esourcing, che rappresenta un utile tecnologia di sicurezza, in grado di replicare online l atto della firma su carta di un documento. Questo può consentire, ad 45 D. GEORGAKOPOULOS, M. HORNICK, A. SHETH, An Overview of Workflow Management: from Process Modeling to Workflow Automation Infrastructure, in Distributed and Parallel Databases, vol. III, (1995), pp

19 esempio ad un approvatore, di autorizzare un acquisto snellendo i processi di gestione del tradizionale cartaceo 46. Ricordiamo, quindi, gli strumenti di richiesta di offerta (RdO) da catalogo: un catalogo web può mettere a disposizione, oltre alla consueta forma di acquisto diretto generalmente indicato come carrello della spesa, anche strumenti di RdO analoghi a quelli descritti nel precedente paragrafo sull esourcing. Questi strumenti possono essere utilizzati per permettere all acquisitore di verificare eventuali opportunità non a catalogo, come ad esempio prodotti particolari o servizi aggiuntivi, oppure condizioni economiche personalizzate per forniture di dimensioni non convenzionali. E, per finire, i sistemi per lo scambio documentale, la fase conclusiva del processo di acquisto da catalogo è il ciclo contabile (emissione o ricezione delle fatture, pagamento e riconciliazione), relativamente al quale sta aumentando sempre di più l attenzione delle organizzazioni grazie anche alle possibilità offerte da sistemi di scambio documentale, che consentono la gestione elettronica di documenti quali l ordine, il documento di trasporto (la cosiddetta bolla), la fattura o la notifica di pagamento. 1.5 L emarketplace, il mercato che non c è A metà strada fra l esourcing e l ecatalog è possibile identificare un altro strumento, costituito da un insieme di tool di esourcing e di ecatalog, ovvero l emarketplace (o Mercato Elettronico). Nato nel periodo di boom della New Economy, questo particolare strumento o, più propriamente, questo modello 46 F. DELFINI, La recente direttiva sulle firme elettroniche. Prime considerazioni, in Contratti, 2000 (4), pag. 418; W. DIFFIE, M. HELMANN, New directions in cryptography, in IEEE Transaction Information Theory, vol. XXII (1976), page

20 di offerta dei tool di eprocurement ha però incontrato numerose difficoltà ad imporsi nel mondo delle imprese 47. Un Marketplace può essere descritto come la versione virtuale di un grande mercato all ingrosso: un mercato chiuso al pubblico, naturalmente, dove chi vende espone i propri prodotti, mentre chi compra sceglie ciò che è più idoneo a soddisfare il cliente finale. Un Marketplace B2B è un mercato online dove le aziende comprano e vendono beni e servizi, non opera come una trading company (non acquista e non vende) ma si limita ad assicurare l affidabilità degli scambi e a erogare servizi a clienti e fornitori. Si tratta, i n sostanza, di una nuova forma produttiva che crea valore attraverso l ottimizzazione della Supply Chain, ovvero la riduzione dei costi di produzione e coordinamento ed il conseguente incremento del margine di profitto Il Marketplace, dunque, è un portale web che offre un ambiente collaborativo di informazione e interazione commerciale 48 ; esso si configura come un luogo di incontro tra domanda ed offerta di beni e servizi che avviene, con il supporto di specifiche applicazioni di supporto allo scambio strutturato di informazioni, all interno delle rete Internet 49. Il Marketplace può anche essere pu- 47 Come vedremo in seguito nell ambito della Pubblica Amministrazione, questo modello ha oggi cominciato ad incontrare i favori di una specifica tipologia di utenti, ovvero gli Enti Pubblici interessati a particolari acquisti sottosoglia, spesso relativi a item non complessi, per cui occorrerebbe trovare fornitori nuovi e più aggressivi di quelli storici senza però dover mettere in piedi la tradizionale e onerosa procedura di acquisto. Cfr. S.A., L eprocurement nella Pubblica Amministrazione italiana: innovare la gestione degli acquisti, Rapporto 2006, Osservatorio eprocurement nella PA, a cura del Politecnico di Milano, Dipartimento di Ingegneria Gestionale, in 48 Tra i marketplace italiani più famosi si ricordano: (Beni e servizi indiretti), (per agenzie di viaggio), (per l agricoltura - mezzi tecnici), (per aziende di Confindustria), (per a- ziende meccaniche), (per il settore ceramica), (per il settore moda), (per l abbigliamento), (usato professionale). 49 In realtà esistono due posizioni ben distinte in letteratura. Ci sono autori (Kaplan, 2000, Forrester, 2001) che danno della questione un interpretazione restrittiva, definendo Marketplace solo quegli intermediari finalizzati a gestire on-line processi di compravendita tra imprese. La nostra posizione condivide altre posizioni della letteratura (McKinsey, 2000), secondo cui può essere considerato Marketplace, in senso ampio, un modello di business che, indipendentemente dal fatto che 20

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