Gestione, misurazione e organizzazione delle attività sui Social Media in ottica aziendale. Michele Vangelista

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1 Gestione, misurazione e organizzazione delle attività sui Social Media in ottica aziendale Michele Vangelista Settembre 2012

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3 Indice Introduzione v 1 I social media Definizioni e scenario I social media e le aziende Le linee guida L utilizzo immediato Conclusioni La misurazione delle attività La diversità di interpretazioni Una sintesi Le metriche La strategia Il valore dei dati Conclusioni L organizzazione delle attività Caratteristiche del social media manager Configurazioni organizzative Le fasi iii

4 iv INDICE I modelli Verso il social business Conclusioni Un applicazione reale L azienda Il progetto La presenza sui Social Media Possibili sviluppi e opportunità Possibili problemi o vincoli Conclusioni Opere citate 39

5 Introduzione Mai come negli ultimi anni, le organizzazioni si trovano ad affrontare un ambiente eccezionalmente mutevole, nel quale spesso la tecnologia si evolve più rapidamente della capacità dei manager di cogliere le nuove opportunità e difendersi dai rischi emergenti. Le nuove tecnologie danno la possibilità ai consumatori di avere accesso a strumenti nuovi e sempre più evoluti, ed è opinione di molti che questo fatto stia rivoluzionando profondamente il modo di fare marketing e, più in generale, di fare business. Oggi, una gran parte dell attenzione di manager e ricercatori è dedicata ai social media, strumenti che permettono un nuovo tipo di comunicazione e relazione tra consumatori e tra consumatori e aziende mai conosciuti prima. Questi strumenti portano con sé molte opportunità, che spesso sono difficili da identificare rimanendo ancorati a logiche aziendali classiche. Forse fonte di preoccupazione maggiore, ci sono poi i nuovi rischi e le potenziali crisi legate ai social media, che le aziende devono ora essere in grado di identificare, e a cui devono riuscire a rispondere per poter mantenere il vantaggio competitivo. A titolo di esempio cito il caso di Mosaico Arredamenti, società che nel 2008 ha commesso un grave errore chiedendo un risarcimento per danni da diffamazione a un proprio cliente che si era lamentato del servizio sul proprio blog: il fatto, attraverso il rapidissimo passaparola che si crea in v

6 vi INTRODUZIONE rete, ha generato una enorme quantità di critiche e reazioni da altri utenti che, oltre a costringerla a ritirare la denuncia, compaiono ancora oggi ai primi posti su Google, risultando in un danno in immagine decisamente maggiore di prima (per un approfondimento si veda Pratizzoli 2010). Molti manager colgono l esistenza di nuove opportunità che si aprono con l uso dei social media, non sempre, però, riuscendo a definire concretamente che cosa è possibile ottenere elaborando una strategia attorno a questi strumenti. Spesso la funzione marketing, adottando un approccio superficiale, considera i social media unicamente come un ulteriore canale di comunicazione unidirezionale, e solo nei casi migliori si comincia sviluppare una comunicazione di tipo interattivo. Raramente però, il successo delle attività sui social media viene espresso in numeri, come un risultato economico. Raramente l ufficio comunicazione o i neo-addetti ai social media riescono a fornire all azienda una misura della redditività di questi investimenti. La difficoltà nel rendere conto quantitativamente della propria attività è un problema dal quale la funzione marketing è sempre stata afflitta, ma i social media presentano problemi nuovi e ai quali è particolarmente difficile dare una soluzione, in gran parte come spiegherò in seguito a causa della natura diversa di questi nuovi strumenti. Capita l importanza di investire in social media, il problema diventa un altro. Chi deve curare l elaborazione della strategia ottimale per i social media, e chi deve seguirne l implementazione? In che modo la necessità di investire in questi nuovi strumenti modifica le esigenze organizzative aziendali? Questi problemi, tutt altro che banali, sono l immediata conseguenza della decisione di investire in social media e, come spiegherò, sono un punto critico per il successo di una strategia. Questo lavoro seguirà la struttura qui appena delineata. Nel primo capi-

7 vii tolo mi occuperò di dare una panoramica generale, indicando prima di tutto cosa sono i social media, e spiegando quindi come le aziende li stanno o li dovrebbero interpretare per utilizzarli nel loro business. Nel secondo capitolo proseguirò individuando un framework di misurazione per le attività sui social media, presupposto essenziale allo sviluppo di una strategia in questo senso: rifletterò sulle metriche individuabili, sulle diverse prospettive presenti, e sul valore dei dati, tenendo sempre presente l ottica strategica di lungo periodo. Nel terzo capitolo, quindi, mi dedicherò al conseguente problema organizzativo: descriverò le principali fasi che si osservano nei processi di implementazione di progetti sui social media, e analizzerò i possibili modelli organizzativi che le imprese possono seguire per gestirli. Darò inoltre una panoramica sul tema caldo del social business, strettamente correlato al problema organizzativo. Infine, nel quarto capitolo, porterò un caso reale a supporto delle tesi precedentemente elaborate, analizzando opportunità e vincoli che un azienda si trova ad affrontare nello sviluppo di una strategia sui social media.

8 viii INTRODUZIONE

9 Capitolo 1 I social media 1.1 Definizioni e scenario L analisi necessaria per giungere a una descrizione accurata delle attività e delle strategie sui social media non può che partire da una definizione del termine. Tra quelle presenti in letteratura, quella più completa è fornita da Kaplan e Haenlein (2010: 61), e riconosciuta di valore da diversi altri autori (Weinberg e Pehlivan 2011, Cosenza 2012): I Social Media sono un gruppo di applicazioni Internet-based che crescono sulle fondamenta ideologiche e tecnologiche del Web 2.0, e che permettono la creazione e lo scambio di contenuto generato dagli utenti [User Generated Content]. Tale definizione presuppone la comprensione di due concetti preliminari di Web 2.0 e di User Generated Content. Seguendo l impostazione logica di Kaplan e Haenlein (2010), con Web 2.0 si intende il nuovo modo di utilizzare il web che si è diffuso sempre più dai primi anni 2000, che ha caratteristiche di maggiore interattività utente-contenuto e maggiore dinamicità, e che ha la base in nuove tecnologie come Adobe Flash, RSS e AJAX. Lo User Generated Content è invece il contenuto web creato dagli utenti finali che soddisfa i 1

10 2 CAPITOLO 1. I SOCIAL MEDIA requisiti di (OECD, 2007): 1. essere pubblicato su un sito ad accesso pubblico o su un social network ad accesso limitato, 2. dimostrare impegno creativo, 3. essere creato al di fuori di routine e pratiche professionali. Date queste premesse, la precedente definizione di Social Media dovrebbe risultare chiara, ed è evidente che con il termine social media si fa riferimento ad un insieme di applicazioni web piuttosto ampio. Vanno certamente considerati parte di questo grande insieme: Blog e microblog; Progetti collaborativi (Wikipedia) e community tematiche (i forum); Community di contenuti mediali (YouTube, Flickr, Slideshare); Social network (Facebook, LinkedIn, Google+); Mondi virtuali per relazione o gioco (Second Life, World of Warcraft). I diversi social media sono stati classificati secondo i metodi più disparati. Ai fini di questa relazione non è particolarmente rilevante giungere a una classificazione definitiva, ma è utile analizzare le diverse categorizzazioni proposte per identificare le dimensioni principali secondo cui i social media si differenziano l uno dall altro. Tali dimensioni, identificabili nella letteratura recente, sono: il grado di presentazione/rivelazione di sé, il grado di presenza sociale, il grado di ricchezza del medium, la profondità dell informazione, e la longevità dell informazione (Kaplan e Haenlein 2010, Weinberg e Pehlivan 2011).

11 1.1. DEFINIZIONI E SCENARIO 3 Con grado di presentazione o rivelazione di sé, si intende dare una misura di quanto il medium in analisi permette o richiede di identificare sé stessi all interno dell applicazione, attraverso la rivelazione di informazioni personali volontariamente (ad es. in social network come Facebook) o involontariamente (come attraverso l espressione di opinioni personali). Strumenti come blog e social network sono evidentemente più personali di altri social media come le wiki o le community di contenuti. Il grado di presenza sociale riguarda invece il livello di contatto che viene raggiunto dalle persone messe in relazione dal medium, e dipende da variabili come l immediatezza (comunicazione in stile vs. comunicazione in stile live chat) e l intimità del medium. I mondi virtuali raggiungono il più alto grado di presenza sociale. Correlato a questo concetto c è quello di ricchezza del medium, con il quale si identifica la quantità di informazioni che questo può trasmettere in un certo lasso di tempo. La profondità dell informazione indica la ricchezza del contenuto trasmesso dal medium, insieme con il numero di diverse prospettive che presenta. Forum e social network permettono di sviscerare argomenti in modo generalmente più completo rispetto ai blog, grazie alla loro componente maggiormente collaborativa. Infine, la longevità dell informazione è la dimensione che permette di classificare i social media secondo il tempo per cui tale informazione rimane a comoda disposizione dell utente. Twitter è un esempio emblematico di social network con longevità dell informazione estremamente bassa: già qualche ora dopo che un tweet è stato scritto, diventa difficile reperirlo. Questo breve excursus sul mondo dei social media in generale è servito a individuare il contesto di riferimento. Ora il fulcro del discorso deve spostarsi altrove, per poter poi giungere a descrivere il problema della misurazione delle

12 4 CAPITOLO 1. I SOCIAL MEDIA performance e dell organizzazione orientata ai social media. 1.2 I social media e le aziende Man mano tutte le imprese stanno prendendo coscienza della necessità di essere presenti sui social media, e questo implica anche avere una strategia per farlo al meglio. Uno dei miti più diffusi è che i social media siano uno strumento utile solo per le aziende che lavorano nel B2C: certamente utilizzare gli strumenti social con clienti business è più complesso, ma non per questo meno efficace. All occhio di un osservatore superficiale possono sfuggire le aziende B2B che sfruttano i canali sociali, soprattutto perché noi tutti siamo per lo più consumatori e non siamo nel target di queste aziende. D altra parte, quando esamineremo in che modo i social media possono dare alle aziende un vantaggio competitivo, sarà chiaro che anche nel business-to-business quest opportunità non è da sottovalutare. Cominciamo dal capire in cosa o perché i social media sono diversi da tutti gli altri canali di marketing. Innanzi tutto, non sono solo un canale. È possibile fare pubblicità e inviare comunicazioni promozionali attraverso i social media con un approccio classico, ma questo non è probabilmente il miglior uso che se ne può fare. Internet ha rivoluzionato il modo in cui i consumatori comunicano e la facilità per gli stessi di reperire informazioni di qualità che orientino i loro comportamenti di acquisto. Siamo in molti, oggi, a fare una rapida ricerca su Google prima di acquistare un prodotto; spesso, addirittura, i consumatori fanno una scelta di acquisto ancora prima di vedere il prodotto dal vivo, ad esempio esposto su uno scaffale. Questo fenomeno è stato descritto con

13 1.2. I SOCIAL MEDIA E LE AZIENDE 5 il nome esplicativo di Zero Moment of Truth (Lecinsky, 2012). Secondo il managing director di US Sales & Service di Google, infatti, si sarebbe abbandonata la classica routine che passa principalmente attraverso la visione dei prodotti sugli scaffali (First Moment of Truth) e la successiva esperienza dopo l acquisto (Second Moment of Truth). Il passaggio da uno stimolo (pubblicità, passaparola, bisogno del consumatore... ) alla ricerca del prodotto su uno scaffale oggi, nell era di Google, non è più diretto, ma passa attraverso una ricerca autonoma su Internet, che fornisce al consumatore la maggior parte delle informazioni che cerca, ancora prima che questo abbia una prima esperienza fisica del prodotto. Tutto questo, grazie ai feedback resi pubblici da altri e alla capacità dei motori di ricerca di individuarli e mostrarceli. A questa premessa possiamo aggiungere anche qualche dato statistico. Armano (2010), illustrando delle proiezioni di Forrester, spiega che gli investimenti in social media e mobile marketing sono quelli che ci si aspetta cresceranno maggiormente nei prossimi anni, con un CAGR (Compound annual growth rate) rispettivamente del 34% e del 27% dal 2008 al Josh Bernoff (2011b) illustra invece quali sono i cinque stadi evolutivi delle grandi aziende nel loro percorso verso la completa padronanza delle tecnologie sociali, fornendo anche delle percentuali di raggiungimento tratte da un sondaggio su 95 amministratori aziendali. 1. Dormienti (circa il 20%), sono le aziende che ancora non agiscono in alcun modo sui social media, o tutt al più ascoltano con applicazioni di social monitoring. 2. In fase di sperimentazione (circa il 33%) si trovano le aziende che hanno avviato progetti pilota e cominciano a imparare dai propri errori.

14 6 CAPITOLO 1. I SOCIAL MEDIA 3. In fase di coordinamento (circa il 33%) ci sono poi quelle aziende che stanno consolidando e formalizzando le loro procedure di azione sui social media. 4. In fase di crescita e ottimizzazione si trovano la maggior parte delle aziende rimanenti. Sono quelle che cominciano, ad esempio, ad accogliere sistematicamente nuove idee dai consumatori, come fa Starbucks con MyStarbucksIdea.com. 5. Empowered sono dette le poche aziende che hanno raggiunto un livello pervasivo di utilizzo dei social media. Infine, un dato molto importante ci è dato dall agenzia di ricerca di marketing Nielsen (2012), che mostra che seppur in crescita la fiducia dei consumatori nei messaggi pubblicitari aziendali di ogni tipo (online, su riviste, tv, radio,... ) rimane molto minore della fiducia nelle opinioni di altri pari, anche se sconosciuti. Risulta quindi chiaro che oggi le aziende hanno bisogno di farsi una reputazione (o migliorare quella già consolidata) attraverso i propri clienti, e non più principalmente tramite metodi top-down come la pubblicità e la comunicazione aziendale tradizionale. È proprio in questo che risiede la più grande diversità dei social media rispetto alla comunicazione del Web 1.0: in questo ambiente, è il consumatore che governa la conversazione e i messaggi riguardanti l azienda, e non più questa come in passato. I social media amplificano a dismisura il potere del passaparola, e danno la possibilità a nuovi individui di emergere come fonti autorevoli di informazione. È il caso dei blogger più seguiti e influenti, che già da qualche anno sono sotto osservazione da parte delle aziende più accorte nei settori più disparati: dal fashion, al food, alla tecnologia.

15 1.2. I SOCIAL MEDIA E LE AZIENDE 7 Da queste considerazioni, è possibile elaborare alcune linee guida per l utilizzo ottimale dei social media a livello professionale e aziendale Le linee guida Molti concordano sul fatto che i social media debbano essere, anche attraverso appositi tool di analisi, innanzi tutto degli strumenti di ascolto (Weinberg e Pelhivan 2011, Cosenza 2012, Bottles e Sherlock 2011, Etlinger 2011). I clienti delle aziende parlano tra loro e, oggi, lo fanno soprattutto attraverso strumenti di comunicazione online: blog e social network in primis. Molte aziende spendono grandi quantità di denaro in ricerche di mercato prima di lanciare nuovi prodotti, o tentano di raccogliere informazioni di customer satisfaction tramite questionari: molte di queste informazioni si possono ottenere attraverso un adeguato piano di monitoraggio delle comunicazioni online riguardanti il proprio marchio o la propria azienda. Dell, una delle aziende più avanzate nel campo dei social media, ha un apposito Social Media Listening Command Center, nel quale diverse persone passano parte della loro giornata lavorativa a monitorare ciò che si dice online (Etlinger 2011: 26). Altro punto su cui c è un ampio consenso è il fatto che per agire con successo sui social media sia necessario, forse poco sorprendentemente, essere social (Kaplan e Haenlein 2010, Giamanco e Gregoire 2012). Con questo termine si intendono una serie di azioni che è necessario mettere in pratica per avere successo: fondamentale è rispondere e dialogare con chi parla dell azienda, ed essere in grado di farlo quando le opinioni espresse sono positive, ma soprattutto quando sono negative, o c è malcontento diffuso su un prodotto o un servizio offerto. I consumatori presenti in questi canali danno poco peso a messaggi propagandistici sordi, ma apprezzano la possibilità di

16 8 CAPITOLO 1. I SOCIAL MEDIA avere un dialogo reale con esponenti del brand o dell azienda di cui parlano. C è chi suggerisce addirittura, con giusto spirito di osservazione per i casi di successo, be unprofessional (Kaplan e Haenlein 2010: 66): gli utenti seguono più volentieri qualcuno che parla con una voce umana e modesta. Anche se si è portavoce del brand, non è necessario utilizzare toni eccessivamente alti e professionali, o comunicazioni da slogan pubblicitario. Ci sono poi suggerimenti che riprendono le best practices della comunicazione, e che è giusto ricordare per notare anche l esistenza di punti di congiunzione tra la comunicazione tradizionale e il social media management. Ad esempio, si ricorda la necessità dell integrazione (Kaplan e Haenlein 2012): è evidente che, anche se gestiti in modo molto diverso, i social media contribuiscono a fornire al consumatore l immagine dell azienda. Seppur più liberi e spontanei, anche i messaggi inviati tramite i social media devono contribuire a rafforzare l identità del brand; questi strumenti, anzi, proprio per la loro atipicità, permettono alle aziende di dare ulteriori e più profonde caratterizzazioni al proprio marchio, per differenziarsi dai competitor sotto nuove dimensioni L utilizzo immediato Ci sono molti obiettivi immediati che i social media possono aiutare a raggiungere. Concentrandosi su un ottica business-to-business, Giamanco e Gregoire (2012) propongono tre obiettivi che il reparto vendite può prefiggersi di raggiungere, notando giustamente che nessun aspetto del business è più sociale della vendita (ibid.: 90). Il primo obiettivo è la generazione di nuovi prospect, o lead, cioè nuovi potenziali clienti, attraverso il monitoraggio dei social media. Oggi, un lead può nascere facilmente da una lamentela o una discussione su Twitter, LinkedIn o Facebook: gli stessi autori raccontano di

17 1.2. I SOCIAL MEDIA E LE AZIENDE 9 come un azienda che offre servizi di web conferencing sia riuscita, in mezza giornata, a vendere il proprio prodotto a un CEO che si era lamentato del servizio della concorrenza su Twitter (ibid.). Opportunità del genere sono però all ordine del giorno: è compito dei professionisti della vendita di interessarsi a questi nuovi meccanismi per riuscire a trasformare in routine l utilizzo di un nuovo canale di prospecting. L obiettivo che ne consegue logicamente è quello della qualificazione dei lead, cioè l identificazione dei criteri BANT (IBM, citata in Giamanco e Gregoire 2012) per ciascuno di essi: il lead deve avere a disposizione il budget necessario all acquisto, l autorità per portarlo a termine, un reale bisogno (need) per il prodotto o servizio offerto dall azienda, e le sue aspettative sulle tempistiche di consegna devono essere raggiungibili. Strumenti come i social network e i tool di analisi dei dati disponibili online, uniti all intuito professionale del venditore, possono aiutare a chiarire questi punti, anche dando la possibilità di fare domande dirette al lead. Infine, i due autori identificano anche l obiettivo di gestire le relazioni con i clienti, compito che nelle organizzazioni B2B è affidato ai singoli venditori (o commerciali), più che alla funzione marketing e comunicazione in generale. Il modo per gestire le relazioni attraverso i social media può essere ricondotto al precedente punto sulla necessità di essere social: fondamentale è dialogare, e ricordare che nel mondo social bisogna dare senza aspettarsi un ritorno immediato (Giamanco e Gregoire 2012: 93). Le possibilità, in ogni caso, non si esauriscono qui. Russell (2012), ad esempio, analizzando specificamente il settore bancario, ha identificato possibilità di miglioramento attraverso i social media in aree aggiuntive rispetto alle già citate comunicazione e vendite: esistono infatti aree di applicazione anche nel customer service, nelle ricerche di marketing, e anche nell ufficio risorse umane, che può usare i social network per ricercare candidati per un

18 10 CAPITOLO 1. I SOCIAL MEDIA posto di lavoro, o per selezionare tra quelli già presenti. 1.3 Conclusioni In questo capitolo ho dato una panoramica sul mondo dei social media, dandone una definizione e analizzandone le caratteristiche principali. Quindi ho presentato il problema che si presenta alle aziende come conseguenza della diffusione di questi strumenti e di abitudini di consumo diverse dal passato, e ho quindi presentato una serie di suggerimenti ed esempi di attività che possono e dovrebbero essere intraprese con l utilizzo dei social media. Tutto questo, però, non presuppone ancora un ottica strategica, che potrà essere compresa appieno solo dopo aver affrontato il tema della misurazione. Questo perché, come spiega anche, nel caso specifico, Etlinger (2011), nel corso della pianificazione strategica è opportuno partire sempre dalla definizione degli obiettivi, partendo dal generale (Mission) allo specifico (obiettivi di business). Per poter utilizzare degli obiettivi operativamente, ottenendo cioè un riscontro sul loro completamento giorno per giorno, è fondamentale che questi siano misurabili (Barney 2006, Doran 1981). L utilizzo strategico dei social media non è estraneo a questa logica, ed è per questo che per pianificare strategicamente un azione che preveda l utilizzo di questi strumenti è necessario partire, in primo luogo, da una definizione dei metodi di misurazione delle attività sui social media, argomento del prossimo capitolo.

19 Capitolo 2 La misurazione delle attività Cominciamo ora ad entrare in un argomento estremamente controverso, su cui diversi accademici e manager si sono confrontati, talvolta a fatica o senza riuscire a giungere a conclusioni convincenti. Il problema è chiaro. Le aziende si trovano davanti a un nuovo mondo quello social pieno di opportunità; ma come coniugare l apparente necessità di lanciarsi a sfruttarle, con la costante esigenza di garantire la generazione e la crescita dei profitti? È naturale che i vertici aziendali richiedano alla funzione marketing una dimostrazione o, con toni più blandi, un modello che mostri loro in che modo tutto questo possa portare alla creazione di un valore economico e, in ultima analisi, finanziario. Si potrebbe sintetizzare il problema con una domanda che molti marketers si saranno ormai sentiti rivolgere dai loro superiori: Qual è il ROI dei social media?. 2.1 La diversità di interpretazioni È stato notato, innanzitutto, un trend verso la ridefinizione del concetto di ROI perché sia coerente con i social media (James Clark, citato in Pekala 11

20 12 CAPITOLO 2. LA MISURAZIONE DELLE ATTIVITÀ 2010). Si assiste così alla definizione di metriche come Return on Participation, Return on Engagement, Return on Trust e Return on Influence. Sebbene possano essere di interesse per una comprensione del fenomeno, metriche di questo tipo non aiutano minimamente a dare una risposta alla domanda, prettamente finanziaria, di misurare la redditività dei social media. Da un altro punto di vista, c è invece chi tende a dare risposte forse eccessivamente pragmatiche, che si lasciano sfuggire parte delle potenzialità per cui, abbiamo visto, possono essere usati i social media. È chiaro l intento di Duboff e Wilkerson (2010: 34), quando dichiarano ROI is an economic term and, therefore, calculations must be in dollars and cents, not in percentages, reach, frequency or any other pure marketing metric. I due autori sviluppano quindi un metodo per la misurazione del ROI che ricorda un conto economico di bilancio, adatto, dichiaratamente, soprattutto alla misurazione del successo di singole iniziative di promozione/pubblicità attraverso i social media. Quello che suggeriscono è un approccio empirico costruito su stime aggiustate nel tempo: si parte da una valutazione dell investimento in termini di costi nel corso del tempo, e si sviluppa quindi un sales funnel che, partendo dal numero di persone raggiunte dall iniziativa promozionale, dovrebbe riuscire a stimare i ricavi generati. Sorgono dubbi sul fatto che questo metodo possa essere applicato in casi pratici, per ragioni legate all estrema variabilità dei contesti di applicazione, che non permettono di aggiustare le stime con sufficiente precisione e in tempi sufficientemente rapidi. C è da riconoscere, d altra parte, che gli stessi autori notano alcuni punti importanti che è giusto sottolineare. Ricordano, in primis, l importanza di valutare i ricavi generati da un consumatore non in ottica spot, ma in riferimento all intera vita di acquisto. Questo punto è centrale in contesto social, in quanto, oltre a sollecitare un acquisto d impulso, attraverso i social media è

21 2.1. LA DIVERSITÀ DI INTERPRETAZIONI 13 anche e soprattutto possibile coltivare i consumatori presenti e futuri, incrementandone il valore complessivo per l azienda. In secondo luogo, Duboff e Wilkerson evidenziano un punto fondamentale che ci accompagnerà anche successivamente: tutte le valutazioni sul ROI dell investimento sociale devono essere fatte rispetto al futuro, per decidere cioè se investire o non investire. Valutare unicamente iniziative passate ha una utilità limitata. Come vedremo, questa idea è alla base del lavoro di Cosenza (2012), che spiega come per sviluppare con successo un programma di misurazione sui social media sia necessario partire molto prima dell attività in sé, avendo chiari innanzitutto gli obiettivi di business da conseguire. Un interessante prospettiva bilanciata è poi offerta da Josh Bernoff (2011- a), che classifica le fonti di ritorno economico a seguito di investimenti in applicazioni sociali. In primo luogo, il ritorno tradizionale proviene dai benefici finanziari di breve termine. Questi sono i più immediati da individuare e misurare, in quanto si può tracciare una correlazione tra azione sui social media, e reazione. Bernoff porta ad esempio incrementi di vendite a seguito dell aggiunta di funzionalità di rating & review sociali su un sito di e-commerce, o l utilità per il business di community specializzate che possono risolvere problemi gratuitamente, evitando che questi pesino sul budget del supporto tecnico. Ci sono poi ritorni non finanziari di lungo termine, legati all aumento di notorietà del brand. L effetto dell aumento di notorietà è un aumento dei consumatori nei diversi stadi di disponibilità all acquisto (Kotler e Armstrong 2009). Il terzo tipo di ritorno dall ambito social è la riduzione del rischio che si traduce, nel lungo termine, in valore finanziario. I rischi di cui si parla sono quelli legati alla possibilità che consumatori poco soddisfatti possano portare a delle crisi attraverso la loro influenza online. È per questo che molti brand come la già citata Dell ma anche il 23% delle società ita-

22 14 CAPITOLO 2. LA MISURAZIONE DELLE ATTIVITÀ liane secondo SDA Bocconi (2011) hanno staff che monitorano il buzz che si forma online attorno ai loro prodotti: perché questo ha un costo minore di gestire una crisi sviluppatasi senza controllo. Infine ci sono dei benefici che Bernoff chiama digitali, di breve termine e di tipo non finanziario: si tratta, ad esempio, della maggiore accessibilità sui motori di ricerca, i quali negli ultimi tempi stanno dando sempre più importanza al mondo sociale per determinare il page rank. Il messaggio è che questi diversi benefici di investimenti in social media vanno considerati e bilanciati nel loro valore, per ottenere una misura della redditività complessiva dell investimento. 2.2 Una sintesi Cercherò ora di collegare quanto è stato detto fin qui, con l obiettivo di dare una rappresentazione completa, seguendo in parte una traccia data dal lavoro di Cosenza (2012). Come è già stato detto, i social media sono una nuova opportunità per il business, ma solo nella misura in cui si rendono uno strumento chiave per il miglioramento delle performance aziendali. Oggi spesso si tende a vedere l investimento in social media quasi come un obiettivo: se lo fanno tutti, lo dobbiamo fare anche noi. Analizzando attentamente questo punto possiamo cominciare a intuire perché la domanda Qual è il ROI dei social media? sia in un certo senso errata. Non rappresentando un obiettivo di business, l investimento in social media non può essere isolato da tutte le altre operazioni e valutato separatamente. Per questo, è necessario partire fin dal principio, definire degli obiettivi di business e, sulla base di questi, elaborare delle metriche coerenti. Non necessariamente il ROI sarà l indice migliore per misurare il successo di un attività