Coinvolgere per cambiare

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1 Coinvolgere per cambiare

2 Di cosa parliamo oggi 1. L approccio lean al cambiamento 2. Gli attori del processo di cambiamento (operatori, Middle Management, Top Management) 3. Il processo di change management vincente

3 William Edwards Deming Le due principali regole che stanno alla base della vita stessa sono: 1) il cambiamento è inevitabile; 2) tutti cercano di resistere al cambiamento.

4 Jack Welch Cambia prima di essere costretto a farlo

5 Possibili reazioni di fronte al cambiamento 34% 34% 13,5% 16% 2,5% Innovators Lanciano il cambiamento Early Adopters Si adattano velocemente Early Majority Hanno bisogno di informazioni Late Majority Hanno bisogno di essere guidati e di risultati Resistants Sono ostili al cambiamento

6 Che cosa vuol dire ChangeManagement? Mettere in atto le fasi del cambiamento, presidiarle in ogni aspetto e portare le persone là dove si desidera che arrivino.

7 Obiettivo del ChangeManagement Potenziare l efficacia dell implementazione dei progetti di miglioramento. Creare i presupposti per il mantenimento dei risultati raggiunti.

8 L approccio leanal cambiamento

9 Il modello di riferimento Modello Lean Modello 3C

10 La LeanOrganization CEO KAIZEN PROMOTION OFFICE Marketing Engineering Risorse umane Finanza Operations Acquisti Team(s) di prodottoa + VALUE STREAM MANAGER A Team(s) di prodottob + VALUE STREAM MANAGER B Team(s) di prodottoc + VALUE STREAM MANAGER C Team(s) di prodotto. + VALUE STREAM MANAGER..

11 TrasformazioneLean 20% Tecnica Daprocessia flussi Caccia agli sprechi 80% Culturale Adattabilità al cambiamento rapido Cultura del miglioramento continuo

12 Il motto della Toyota

13 Cinque valori fondamentali 1. CHALLENGE: creare un senso di sfida 2. KAIZEN: credere nel valore strategico del miglioramento continuo in ogni ambito 3. ANDARE A GEMBA: mantenere sempre un contatto diretto con l operatività 4. RESPECT: rispetto profondo per le persone 5. TEAMWORK: Il lavoro di squadra come fonte di crescita e motivazione

14 Il processo di Change Management

15 Le fasi del cambiamento Impostazione di un nuovo ciclo Preparazione 4 1 Prima Mantenimento 3 Dopo 2 Durante Realizzazione La gestione del cambiamento è un processo continuo

16 Quale cambiamento proporre?

17 Il cambiamento per le persone Chi Prima Dopo Cosa deve fare? Operatori Operatore Problem Solver Usare la testa Middle Management Problem Solver Manager GestireRU, Obiettivi e Progetti Top Management Manager Psicologo Motivare agendo sulla sfera emozionale

18 Il cambiamento per le persone Chi Prima Dopo Cosa deve fare? Operatori Operatore Tecnico/ Problem Solver Usarela testa, lavorare in team Middle Management Problem Solver Manager GestireRU, Obiettivi e Progetti Top Management Manager Psicologo Motivare agendo sulla sfera emozionale

19 Le competenze da costruire CACCIA AGLI SPRECHI 5 PERCHE DIFFONDERE CONSOLIDARE IN TUTTA L AZIENDA METODO PDCA STRUMENTI LEAN A 3 REPORT

20 Per un miglioramento duraturo migliorare solo l aspetto tecnico potrebbe non bastare

21 L evento kaizen Progetto di miglioramento rapido dei processi che integra gli obiettivi metodologico-operativi ( hard ) tradizionali, con quelli relazionali -comportamentali ( soft ). Obiettivi hard Obiettivi soft Evento Kaizen

22 Perché l evento kaizen «Campo di gioco» comune Coinvolg, diretto degli operatori Evento kaizen Esercizio e speriment. continua Teamwork Formazione e training on the job 22

23 Evento Kaizen Obiettivi: Migliorare rapidamente Valorizzare le risorse umane Mantenere nel tempo i miglioramenti ottenuti

24 Benefici di breve Generazione di un alto livello di energia positiva Consolidamento dello spirito di squadra e della capacità di lavorare in ottica di gruppo Miglioramento del senso di appartenenza alla squadra e dell orgoglio aziendale Trasformazione delle persone da esecutori a protagonisti del cambiamento Aumento della capacità di problemsolvingda parte degli operatori e del middle management Aumento del sentimento di benessere (clima aziendale) Individuazione dei potenziali agenti del cambiamento

25 Benefici di lungo Radicamento della cultura del miglioramento continuo Mantenimento dei risultati operativi conseguiti Empowermentdel personale coinvolto Riduzione del turnover e assenteismo Formazione di nuovi futuri leader

26 Come si svolge un evento Kaizen Survey Preparazione Conduzione Evento Kaizen Follow-up

27 Survey

28 Scopo della Survey Definire: L area di intervento dell evento kaizen I relativi obiettivi di miglioramento hard e soft

29 Dove si conduce 90% a gemba per vedere 10% in ufficio per delineare gli obiettivi per chiarire eventuali dubbi

30 Preparazione

31 Obiettivi della preparazione Definire e condividere con l azienda e con il team di lavoro: gli obiettivi le linee guida dell intervento

32 Primo coinvolgimento del KaizenTeam Breve riunione di presentazione dell evento al team al completo ed alla direzione Introduzione del KaizenTeam al Toyota Production System Presentazione delle «regole del gioco»

33 Regole del gioco

34 Regole del gioco Abbandona le idee fisse Pensa al modo di rendere le cose possibili Evita le giustificazioni Cerca soluzioni semplici, non perfette Correggi subito gli errori Usa l intelligenza e non i portafogli I problemi sono opportunità Ripeti perché? 5 volte Ricerca idee da molte persone Il miglioramento non ha fine

35 Conduzione

36 1. Obiettivi sfidanti I 5 «must» dell evento Kaizen 2. Caccia agli sprechi 3. Standardizzazione 4. Gestione a vista 5. Lavoro di gruppo

37 I Comportamenti KAIZEN 37

38 I comportamenti kaizen Parlare con dati e fatti Passare dalla lamentela alla proposta Cercare le cause del problema (non i colpevoli) Concentrarsi sulle priorità Lavorare con metodo (PDCA) Lavorare in squadra Prevenire anziché correggere Fare e fare subito Provare, provare, provare Grezzo e veloce, non lento ed elegante

39 Followup

40 Il Follow-up Verifica il mantenimento del miglioramento Verifica il completamento delle azioni non eseguibili durante la Settimana KaizenSpecial

41 Il cambiamento per le persone Chi Prima Dopo Cosa deve fare? Operatori Operatore Tecnico/ Problem Solver Usarela testa, lavorare in team Middle Management Tecnico Manager GestireRU, Obiettivi e Progetti Top Management Manager Psicologo Motivare agendo sulla sfera emozionale

42 Le competenze da costruire LEADERSHIP TEAMBUILDING EFFICACIA MANAGERIALE DIFFONDERE CONSOLIDARE IN TUTTA L AZIENDA GESTIONE DEI CONFLITTI ASSERTIVITA

43 Road Map 1. Survey 2. Focalizz.ne contenuti formativi 3. Kickoff 4. Formazione, Coaching, Training On the Job 5. Chiusura Progetto 43

44 Il survey-obiettivi Definire e condividere con la Direzione il modello di leadership che si vuole raggiungere Individuare le competenzenecessarie per realizzare il modello di leadership desiderato Stabilire il livello di competenza sui diversi temi previsti dal percorso formativo necessario Modalita operativa: colloqui individuali focus group 44

45 La formazione -Obiettivi Acquisizione delle competenze necessarie attraverso: Interazione Roleplay Collegamento con la realtà operativa Compiti Modalità operativa: Sessioni d aula 45

46 Il coaching-obiettivi Patto di successo individuale Percorso di miglioramento a piccoli passi Momenti di verifica Rilancio al raggiungimento degli obiettivi Modalità operativa: Sessioni di coaching individuali Teamcoaching 46

47 Il training on the job -Obiettivi Affiancamento sul campo per verificare l apprendimento delle tecniche e dei principi appresi in aula Realizzazione dei compiti assegnati in aula 47

48 Il ruolo della Direzione e del Top Management Chi Prima Dopo Cosa deve fare? Operatori Operatore Tecnico/ Problem Solver Usarela testa, lavorare in team Middle Management Tecnico Manager GestireRU, Obiettivi e Progetti Top Management Manager Psicologo Motivare agendo sulla sfera emozionale

49 Un nuovo concetto di leadership NUOVO 49

50 ServantLeadership Andare a gembaspesso. Insegnare i valori aziendali attraverso l esempio. Mettersi al servizio di coloro che producono valore per il cliente. 50

51 Promuovere e gestire attività di miglioramento Comunicare e motivare un gruppo di lavoro. Indirizzare verso un obiettivo; gestire risorse; valutare costi e benefici. Gestire attività Kaizen Formare, trasferire un metodo; coordinare. 51

52 CONCLUSIONI

53 La chiave vincente Le Risorse Umane possono produrre idee grandiose quando: viene data loro fiducia viene trasferito loro un metodo possono lavorare in gruppo sentono che le loro idee vengono prese in seria considerazione

54 Fiducia e Rispetto Alla base del rispettoper le persone vi è una profonda fiducianelle Risorse Umane Le aziende che applicano la LeanProduction si impegnano per alimentare questa reciproca fiducia.

55 Charles Darwin Non è la specie più forte a sopravvivere, e nemmeno quella più intelligente, ma la specie che risponde meglio al cambiamento.

56 Una semplice convinzione Le risorse umane non hanno limiti

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