Gestione della produzione II

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1 1 Gestione della produzione II Elena Rocco (corso L-Z) Materiale di studio: libri 2 Operations Management di Chase- Jacobs-Aquilano-Grando-Sianesi (CJAGS) Capitolo 1: studiare 1.1, 1.2, 1.3,1.4, 1.6, 1.7 Capitolo 5: studiare 5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7, 5.8 Capitolo 9: studiare 9.4, caso Shouldice Hospital p Capitolo 10: studiare 10.1, 10.2, 10.4, 10.5 Capitolo 6

2 3 Materiale di studio: altro Per i frequentati è parte integrante del materiale di studio e quindi oggetto d esame : Lucidi delle lezioni Testimonianze aziendali di esterni Casi discussi a lezione Dispensa frequentanti (disponibile centro copie Guglie) Per i non frequentati è parte integrante del materiale di studio e quindi oggetto d esame : Dispensa NON frequentanti (disponibile centro copie Guglie) 4 Pagina web Altre informazioni venus.unive.it/rakele Account: studente Password: gpdue05 Programma dettagliato nella pagina web Ricevimento Martedì dalle 10:00 alle 13:00, controllare nel sito variazioni all inizio della settimana Esame: scritto

3 Programma Gestione della Produzione II Anno docente : dott.ssa E.Rocco 5 Calendario aggiornato il 17 aprile 20-apr Introduzione al corso 21-apr Servizi capitolo 5 22-apr Servizi capitolo 5 27-apr JIT & lean system capitolo apr JIT & lean system capitolo apr JIT & lean system capitolo mag JIT & lean system capitolo mag JIT & lean system capitolo mag non c'e' lezione 11-mag TQM capitolo 6 12-mag lezione doppia: 14:00 e 17:00 testimonianza Linea d'ombra 13-mag TQM capitolo 6 18-mag 19-mag 20-mag 25-mag 26-mag 27-mag testimonianza San Benedetto SpA Project Management KR Project Management KR Project Management KR Visita aziendale Eventuale recupero/ripasso 6 Gestione della produzione = Operations Management (OM) Si occupa di processi di produzione di beni fisici e/o erogazione di servizi Processo = attività o insiemi di attività che, dati alcuni input, li trasformano aggiungendo loro valore e creano output per i clienti

4 Struttura aziendale e operations management: caso di un impresa industriale 7 Legenda: OM in grigio chiaro Struttura aziendale e operations management: caso di una compagnia aerea 8 Legenda: OM in grigio chiaro

5 Struttura aziendale e operations management: caso Ford 9 Legenda: OM in grigio chiaro 10 Operations Management Definizione cap 1 CJAGS L Operations Management (OM) è una funzione d impresa responsabile del processo di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi di produzione che creano i prodotti ed erogano servizi. Le decisioni gestionali che ricadono nell ambito della funzione OM appartengono a tre livelli: (I) strategico, (II) tattico e (III) operativo.

6 OM e livello strategico 11 Strategia aziendale obiettivi sorveglianza e analisi dell ambiente (istit, sociale,econ, tecn) competenze distintive e loro assetto Strategie di area funzionale finanza OM marketing. Analisi di mercato segmentazione analisi dei bisogni punti forza conc. Priorità competitive costo qualità tempo flessibilità Progettazione nuovi prod/serv progettazione analisi sviluppo lancio Capacità correnti richieste pianificate 12 Priorità competitive leve concrete del vantaggio competitivo Costi Qualità Tempo Flex.bilità 1. Operazioni a basso costo 2. Progetti con alte prestazioni 3. Qualità coerente alle aspettative (conformità = assenza difetti)) 4. Consegne veloci (basso lead time) 5. Consegne puntuali 6. Velocità di sviluppo nuovi prodotti 7. Personalizzazione 8. Flessibilità di volume

7 Mappa del sistema di attività di Southwest Airlines Mappa del sistema di attività di Southwest Airlines 13 Prenotazione posti: NO Partenze frequenti con orari affidabili Dipendenti con stipendi superiori alla media Contratti sindacali flessibili Niente pasti a bordo Tempo di riassetto: 15 min. Personale dei servizi a terra molto efficiente Dipendenti con quote di azioni Servizio ai passeggeri limtitato Pochi agenti di viaggio Macchine automatiche emissione biglietti Elevato tasso di utilizzazione degli aerei Gestione bagagli: NO Flotta standardizzata 737 Tariffe molto basse Nessun collegamento con altre compagnie Brevi distanze di volo tra città di media dimensione Southwest the low fare airline Nozione di fit 14 Fit interno Misura il livello di coerenza interno tra le attività (o risorse) di un impresa. Quale legame tra A e B? Attività A Nessun legame Compatibilità Complementarità (+) Sostituibilità (-) Attività B

8 15 Natura dei legami Neutralità A e B sono tra loro indipendenti La rete di Compatibilità complementarità tra n Semplice coerenza risorse dell impresa crea Complementarità vantaggio competitivo Relazione + di mutuo rinforzo, cioè il rendimento di A è maggiore se si investe simultaneamente anche in B e viceversa (presenza di sinergie tra A e B) Sostituibilità Relazione -, cioè il rendimento di A è minore se si investe simultaneamente anche in B (A e B sono tra loro sostitutive, investire in entrambe distrugge valore) Nozione di fit 16 Fit interno Misura il livello di integrazione interno tra le attività di un impresa Fit esterno Misura il livello di adeguatezza della configurazione di attività di un impresa all ambiente esterno ( = ogni elemento che può influenzare la redditività relativa dell impresa, dalle mosse del concorrente, alle scelte del consumatore, ad una nuova tecnologia, ecc.)

9 17 Fit interno/esterno: un delicato equilibrio perché Inerzia manageriale (spesso legata a senior management incapace di disapprendere visioni datate del mondo) conduce a consolidare fit interno Il successo riduce raccolta ed elaborazione informazioni esterne e rafforza la convinzione e l identità siamo invincibili, l ambiente che cambia non ci toccherà Fit e strategia A seguito del cambiamento dell ambiente (es. nuova tecnologia), l azienda si può trovare in una di queste 4 diverse situazioni a seconda che venga influenzato suo fit interno e/o esterno: Fit esterno Fit interno non cambia cambia non cambia Nessun cambiamento Cambiamento distruttivo benigno cambia Cambiamento conservativo Cambiamento distruttivo 18

10 19 Fit e performance landscape Fit interno: picco Fit esterno: altezza del picco Esempio: la produzione fordista di inizio secolo raggiunge elevata performance grazie alla complementarità tra standard di produzione poco flessibile e domanda di mercato con basso grado di varietà. All inizio anni 80, l ambiente esterno cambia (mercato vuole varietà e la nuova tecnologia ora offre sistemi di produzione flessibili). Il sistema giapponese raggiunge performance migliore rispetto sist. fordista. 20

11 21 Performance landscape e cambiamento Cambiamento conservativo L impresa sta sempre sul picco, ma l altezza del picco si è ridotta (vd caso Ford) Restare o cambiare? Cambiamento radicale o parziale? Cambiamento distruttivo benigno L impresa non è più sul picco e deve agire in modo da ritornare su quello o un altro picco Cambiamento distruttivo L impresa non è più sul picco e il picco è comunque più basso rispetto al passato 22 La strategia non è l efficacia operativa L efficacia operativa è costituita da best practice (pratiche) che mirano alla produttività ma che sono facilmente imitabili (TQM, concurrent engineering, ecc). La strategia deriva dalle scelte di posizionamento e differenziazione operate dall impresa e dalla rete di attività e sinergie o complementarità che l impresa sviluppa

12 Evoluzione storica dell OM Anni Concetti Tecniche Ideatori e paesi '10 Scientific management Studio dei tempi & metodi Taylor (USA) 23 '30 Controllo qualità Tavole statistiche Studi di Hawthorne Analisi del lavoro Mayo (USA) e Tippett (UK) '40 Teorie dei sistemi complessi Programm.lineare (RO) UK e USA '50-'60 Sviluppo RO Simulazione, teoria delle code USA e EU occidentale teoria delle decisioni, PERT CPM, programmazione dinamica ''70 Informatica distribuita Controllo scorte, scheduling, IBM per MRP project management, MRP Qualità e produttività dei servizi Produzione di massa nei servizi McDonald ''80 Manufacturing strategy M. come leva competitiva Harvard (USA) JIT, TQC e automazione di fabbrica Kanban, poka-yoke, Cad/Cam, Ohno (Toyota), Deming e CIM, FMS, robot, ecc Juran (USA), Germania Synchronous manufacturing analisi colli bottiglia Israele '90 TQM Premio Baldrige, ISO 9000, QFD USA, Europe Concurrent Engineering, Continuous improvement BPR Hammer (USA) E-company WWW e Internet Governo USA, Netscape, Microsoft (USA) Gestione supply chain ERP SAP (Germany), Oracle (USA) 2000 E-commerce WWW e Internet Amazon, ebay, Yahoo!

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