Bilancio Sociale 2002

Transcript

1 S A N P A O L O I M I B I L A N C I O S O C I A L E

2 Bilancio Sociale 2002 SEDE SOCIALE IN TORINO, PIAZZA SAN CARLO 156 SEDI SECONDARIE: - ROMA, VIALE DELL ARTE 25 - BOLOGNA, VIA FARINI 22 REGISTRO DELLE IMPRESE DI TORINO N CAPITALE SOCIALE EURO INTERAMENTE VERSATO CAPOGRUPPO DEL GRUPPO BANCARIO SANPAOLO IMI ADERENTE AL FONDO INTERBANCARIO DI TUTELA DEI DEPOSITI

3 Consiglio di Amministrazione Collegio Sindacale Comitato Etico Luigi Arcuti Rainer Stefano Masera (*) Isabelle Bouillot Pio Bussolotto (*) Alberto Carmi Giuseppe Fontana Richard Gardner Alfonso Iozzo (*) Mario Manuli Luigi Maranzana (*) Antonio Maria Marocco Virgilio Marrone (*) Abel Matutes Juan Iti Mihalich (*) Emilio Ottolenghi Orazio Rossi (*) Gian Guido Sacchi Morsiani Enrico Salza (*) Remi François Vermeiren (*) Membri del Comitato Esecutivo Mario Paolillo Aureliano Benedetti Maurizio Dallocchio Paolo Mazzi Enrico Vitali Stefania Bortoletti Antonio Ottavi Abel Matutes Juan Isabelle Bouillot Alberto Carmi Richard Gardner Mario Manuli Antonio Maria Marocco Rainer Stefano Masera Presidente Onorario Presidente Consigliere Amministratore Delegato Consigliere Consigliere Consigliere Amministratore Delegato Consigliere Amministratore Delegato Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Vice Presidente Consigliere Vice Presidente Consigliere Presidente Sindaco Effettivo Sindaco Effettivo Sindaco Effettivo Sindaco Effettivo Sindaco Supplente Sindaco Supplente Presidente Componente Componente Componente Componente Componente Componente Società di revisione PricewaterhouseCoopers S.p.A. Situazione aggiornata a maggio 2003

4 Indice Lettera di Rainer Masera, Presidente di Sanpaolo IMI, e di Abel Matutes Juan, Presidente del Comitato Etico di Sanpaolo IMI Introduzione e Principi di redazione 1. IDENTITÀ E GOVERNANCE Profilo del Gruppo Mission e valori Corporate Governance Adesione a principi ed apertura al dialogo Il Gruppo e la Capogruppo 2. LA RELAZIONE SOCIALE I clienti - Privati - Imprese Le persone Gli azionisti La collettività L ambiente I fornitori 3.OBIETTIVI PER IL RIPARTIZIONE DEL VALORE AGGIUNTO 5. PARERE DI PRICEWATERHOUSECOOPERS ALLEGATI Codice Etico Glossario

5 Taluni esponenti del mondo economico considerano banca e finanza ambiti che godono o che dovrebbero poter godere di una sorta di esenzione dalle questioni poste dall etica, bastando il rispetto delle normative e l applicazione delle leggi del mercato. Altri si limitano a considerare l attività finanziaria quanto meno neutra rispetto ai valori etici. A legittimare tali opinioni, con il risultato di produrre un influenza altamente distorsiva sulla percezione dell opinione pubblica, contribuiscono anche, sia pure per motivi opposti, non pochi critici e detrattori del mondo finanziario stesso. Lettera agli Stakeholders Ma da qualunque prospettiva si voglia guardare la questione, rimane il fatto che si tratta di visioni profondamente errate. E non perché manchino esempi e comportamenti che potrebbero avvalorarle: basti pensare alle cronache recenti relative a clamorosi scandali finanziari e fallimenti, in particolare negli Stati Uniti. Proprio questi episodi dimostrano una volta di più che l esistenza di normative precise e rigorose non è sempre sufficiente a prevenire gli abusi e che il mercato, con le sue leggi, non può ergersi a unico regolatore di se stesso. Come in ogni altra attività umana, anche quella creditizia e finanziaria esige un approccio animato e guidato da un preciso riferimento etico. E tale riferimento non può essere considerato solo come questione intima, individuale: l etica è socialmente rilevante poiché è fattore costitutivo dell identità delle persone, quindi impronta di sé le relazioni tra gli individui e le organizzazioni complesse in cui essi operano. Ne troviamo piena conferma nelle storie, talvolta plurisecolari, di alcune delle realtà bancarie che oggi fanno parte del nostro Gruppo, alle origini delle quali vi sono iniziative solidali di persone ed enti decisi ad alleviare le situazioni di povertà e, più in generale, contribuire al benessere e all equilibrato sviluppo delle rispettive comunità di riferimento. L evoluzione della nostra attività creditizia e finanziaria non ha mai rinnegato queste radici, ed anzi le ha costantemente adeguate alle trasformazioni e alla crescente complessità di un mondo ormai caratterizzato dalla piena interrelazione dei soggetti economici, delle loro scelte e delle loro azioni. La redazione di un Bilancio Sociale rende più globale, sistematico e integrato l approccio ad una visione etica da secoli esistente nel patrimonio genetico del Sanpaolo e rappresenta certamente un ulteriore importante occasione di focalizzazione sui temi dell etica del business e della corporate social responsibility. Al di là degli stimoli esterni, che pure esistono, diversi elementi interni ci hanno spinti con forza a questa iniziativa. In qualità di Società per Azioni e di impresa orientata al profitto, il nostro obiettivo finale è la creazione di valore per gli azionisti. Riteniamo in tal senso fondamentale che la crescita dei risultati economici che perseguiamo sia sostenibile nel tempo, e che la ricerca di massimizzazione del valore possa più efficacemente avvenire superando la tentazione di fissare esclusivamente obiettivi di breve termine, ma, al contrario, ponendoci anche in un ottica di medio periodo. In questa prospettiva appare perseguibile la piena coerenza tra la creazione di valore per gli azionisti e la sensibilità etica, la cura continua e costante della relazione con il cliente, oltre che il pieno sostegno delle persone che lavorano per il Gruppo. Rainer Masera Presidente di Sanpaolo IMI Abel Matutes Juan Presidente del Comitato Etico di Sanpaolo IMI Questo approccio richiede un attenzione costante e responsabile alle esigenze di tutti i diversi interlocutori dell azienda, con l obiettivo di creare una sorta di circolo virtuoso che favorisce la convergenza degli specifici interessi di cui sono portatori azionisti, clienti, personale e gli altri stakeholder rilevanti. Stiamo parlando di circa 7,5 milioni di clienti retail e di circa imprese, dalle più piccole a quelle di maggiori dimensioni, verso i quali siamo fortemente impegnati e che costituiscono il nostro primo e più importante patrimonio; di centinaia di migliaia di azionisti, fra i quali le Fondazioni, che fanno parte della storia stessa del Gruppo; di oltre persone che offrono quotidianamente il loro contributo per il successo dell azienda e delle quali intendiamo promuovere la piena valorizzazione. Parliamo anche delle numerose comunità territoriali a favore delle quali svolgiamo le nostre attività con la peculiare configurazione di Gruppo italiano ed europeo che opera sul territorio attraverso reti bancarie profondamente radicate nelle diverse realtà locali. Questo modello - che da un lato consente di raggiungere le economie di scala e di scopo necessarie e dall altro garantisce uno stretto raccordo con il territorio - è alla base del nostro piano strategico Esso si esplica anche in un attenzione particolare alla nostra rilevanza nei confronti del tessuto imprenditoriale, in particolare di quello delle micro, piccole e medie imprese. Queste ultime sono a loro volta soggetti che attuano principi di responsabilità sociale di impresa, un impegno nel quale intendiamo sostenerle promuovendone lo sviluppo. La nostra attenzione al territorio non può prescindere da un forte interesse per le questioni ambientali: i riflessi che l attività d impresa genera, direttamente ed indirettamente, costituiscono per noi un importante campo di verifica. L attenzione ai problemi ambientali ci ha portati a collaborare da tempo ed attivamente con la BEI, la Banca dell Unione Europea, con la quale abbiamo promosso la costituzione di un Forum europeo per la diffusione di politiche e pratiche ambientali.

6 10 Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance Bilancio Sociale Tutte queste tematiche trovano un punto di sintesi nel nostro impegno continuo ad adottare sistemi di governo dell impresa secondo i migliori standard internazionali, garanzia non solo per gli azionisti, ma per la società tutta. La nostra quotazione al New York Stock Exchange ci sottopone, unica banca italiana, alle stringenti disposizioni del Sarbanes-Oxley Act. Accanto alle doverosa ottemperanza alle regole di governance, siamo convinti dell importanza di orientare alla massima trasparenza i meccanismi di emissione, collocamento e distribuzione dei prodotti finanziari, nel rispetto del rapporto fiduciario nei confronti dei clienti: a ciò contribuisce anche l educazione del personale e degli investitori. A tale proposito, da un lato abbiamo aderito ad iniziative di autodisciplina elaborate a livello di sistema (con l adozione del Codice di Autodisciplina delle Società Quotate, la partecipazione ai lavori del Rapporto Assonime sul Risparmio e l attivo contributo su questi temi all interno dell ABI); dall altro lato, lavoriamo da tempo, al nostro interno, sia sul tema della governance, sia allo scopo di assicurare ai nostri clienti la massima trasparenza e professionalità nella gestione del risparmio, un attività che ci vede leader in Italia. La nostra tradizione di cultura e di valori investe oggi direttamente l attività di un Comitato Etico, costituito nel settembre 2001 all interno del Consiglio di Amministrazione. Il Comitato Etico svolge una funzione di indirizzo su temi etici ed ambientali: su suo stimolo, abbiamo aderito prima alla Dichiarazione UNEP, contenente i principi di protezione ambientale e supporto allo sviluppo sostenibile elaborati nel programma delle Nazioni Unite, e poi allo UN Global Compact, che associa protezione dell ambiente e principi volti alla tutela dei diritti umani e dei lavoratori. Il Bilancio Sociale 2002 nasce dopo un anno che ha visto importanti integrazioni e trasformazioni per il Gruppo, come l acquisizione e l incorporazione del Banco di Napoli e la fusione con il Gruppo Cardine, avvenimenti che hanno prodotto anche un cambiamento qualitativo nel nostro modo di operare e di essere banca. Il documento è parte integrante di un progetto di ampio respiro e l intero processo della sua redazione ci permette di meglio esplicitare gli obiettivi che Sanpaolo IMI si è posto o intende porsi in quest ambito. Costituisce dunque per noi un impegno preciso ed implica un continuo monitoraggio delle nostre attività per verificare in modo sistematico e complessivo l evoluzione dei nostri progressi: il Bilancio Sociale va inteso perciò anche come strumento di governance. Di qui la scelta di realizzare un documento tagliato il più possibile su misura per la realtà del nostro Gruppo. Quindi capace - ci auguriamo - di proporsi come strumento utile ed efficace per valutare la serietà del nostro impegno ed attivare un processo di confronto e di dialogo. Rainer Masera Presidente di Sanpaolo IMI Abel Matutes Juan Presidente del Comitato Etico di Sanpaolo IMI

7 12 Bilancio Sociale 2002 Bilancio Sociale Introduzione e principi di redazione Come molti bilanci sociali, anche questo risponde ad esigenze diverse, che non necessariamente sono quelle suggerite dai manuali. A ben vedere, il bilancio, per definizione, dovrebbe rappresentare la fine di un processo: si comincia con la definizione delle strategie, degli obiettivi, generali e specifici, ci si dà un organizzazione per garantirne il raggiungimento e alla fine si verifica quello che è andato bene o meno. Nella pratica della rendicontazione sociale, accade raramente. Più spesso, il bilancio sociale viene usato come strumento di auto-analisi; lo si elabora come se già esistesse un sistema di gestione, per far emergere i punti di forza e di debolezza a tutti i livelli della procedura. Ed anche in questo caso, ci sembra, quest obiettivo sia stato raggiunto: abbiamo capito che cosa già c è e che cosa resta da fare. Faremo tesoro dei risultati delle periodiche verifiche, per avere un indicatore dei progressi, anche culturali, che riusciremo a realizzare a mano a mano che gli obiettivi saranno tradotti in risultati. La riorganizzazione aziendale legata al processo delle integrazioni finirà con l aiutare questo ripensamento: questa prima edizione è relativa alla Capogruppo ed alla realtà del Banco di Napoli, che pur avendo operato come società a sé nel 2002, il 31 dicembre è stata oggetto di una fusione che l ha reso parte integrante del Sanpaolo in previsione di un successivo scorporo, atteso per il prossimo mese di luglio. Il bilancio sociale ha anche uno scopo di comunicazione. Rispetto ad una versione ad uso solo interno, questo documento, nella forma in cui è, comporta un evidente rischio di critica, perché non è - e lo sappiamo - perfetto. Ma anche le critiche saranno utili; e, soprattutto, la pubblicazione impegna l impresa con ancor maggior forza a migliorare. Anche da questo punto di vista, il bilancio è utile, perché costituisce una base di confronto con l esterno. L obiettivo di metodo è, infatti, quello di arrivare a parlare con gli stakeholder e non solo degli stakeholder. Ed è per facilitarli nella lettura che abbiamo scelto di rendicontare l attività della Banca non secondo le sue aree di business, bensì secondo l articolazione delle parti interessate. È ragionevole pensare che questo possa aiutarli a ritrovarsi, ben sapendo che uno stesso soggetto può essere, allo stesso tempo, cliente e fornitore, dipendente e membro di una comunità, e così via. Nella fase di progettazione di questo bilancio abbiamo ovviamente preso in esame con attenzione i diversi modelli che il mondo accademico e le agenzie dedicate alla finanza etica hanno sino ad ora elaborato, incluso, ovviamente, quello che l ABI ha proposto al sistema bancario italiano. Detto questo, abbiamo scartato l ipotesi di adottare un modello standardizzato, preferendo cercare di costruirne uno più nostro, che si adattasse il più possibile alle specificità di Sanpaolo IMI. Per far questo abbiamo cercato di configurare un modello che si potesse dire espressione della storia e delle tradizioni del Gruppo. Per tre ragioni: perché il bilancio sociale potesse comunicare efficacemente l identità del Gruppo colta nel suo evolversi; perché parlasse direttamente ai diversi stakeholder; e perché, come già accennato, si è voluto intendere il bilancio sociale non solo come uno strumento di comunicazione, ma anche e soprattutto di crescita e di verifica per il Gruppo. Anche per questo non è escluso che la prossima edizione possa apparire sensibilmente diversa rispetto a quella presente. In questa prima stesura, pur scegliendo di non aderire ad un modello predefinito per la redazione del bilancio sociale, abbiamo deciso di ispirare il lavoro ad alcuni principi fondamentali della rendicontazione sociale. Ci siamo cioè sforzati di: rendere chiaramente identificabili gli stakeholder di riferimento. La loro individuazione è stata complicata dal fatto che il Gruppo ha vissuto negli anni recenti una fase di forte crescita, quindi è possibile che in futuro venga articolata secondo direttrici diverse; fornire le informazioni in modo sintetico e lineare per consentire al lettore di comprendere fonti delle informazioni, criteri e metodi adottati per la loro sistematizzazione e motivazioni delle scelte discrezionali adottate; fornire informazioni utili per gli stakeholder, attenendoci ai fatti e alla presentazione dei dati a supporto di quanto affermato; scegliere indicatori che consentano di comparare le informazioni contenute in questa prima edizione del bilancio con quelle che seguiranno. In molti casi non è stato facile, perché i dati quantitativi a disposizione non erano sempre aggregabili. Sono state necessarie semplificazioni e conversioni che l integrazione dei sistemi informativi, avvenuta a giugno 2003 per Sanpaolo e per Banco di Napoli e prevista per l anno prossimo per le reti Cardine, permetterà di superare per pervenire ad uno schema di maggior coerenza. In altri casi, le informazioni di partenza non erano reperibili o non erano utilizzabili nella forma in cui erano disponibili. Ci ripromettiamo di dare maggiore sistematicità e completezza al sistema degli indicatori nelle edizioni che seguiranno; esplicitare gli impatti, economici e non, dell attività svolta. In questa edizione è stato possibile ricostruire gli ambiti interessati, ma in futuro vorremmo essere più analitici dal punto di vista quantitativo grazie allo sviluppo di un sistema maggiormente coerente e articolato di indicatori; comprendere il grado di soddisfazione degli stakeholder. In alcuni casi è stato possibile verificarlo direttamente grazie all esistenza di indagini già effettuate in merito (come nel caso della customer satisfaction dei clienti imprese); in altri casi è stato possibile ricavare i dati relativi alla soddisfazione indirettamente dall analisi di dati significativi. Per la prossima edizione potremo disporre dei risultati di una serie di indagini su alcuni altri stakeholder, con l obiettivo di estendere gradatamente anche ad essi strumenti di confronto diretto su questo tema.

8 Identità e Governance Laura Ronchi

9 16 Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance 17 Il profilo del Gruppo L evoluzione storica Sanpaolo IMI nasce dalla fusione, avvenuta nel novembre del 1998, di due prestigiose banche private, ciascuna leader in Italia nel proprio segmento operativo di riferimento. Si tratta di due realtà spiccatamente complementari: l una, l Istituto Bancario San Paolo di Torino, di più antica origine e specializzata soprattutto nell attività creditizia retail, l altra, l Istituto Mobiliare Italiano, fondato come Ente di diritto pubblico nel 1931, in un momento particolarmente delicato per l economia italiana ed internazionale, scossa dalla grande crisi mondiale. L Istituto, al cui capitale partecipava direttamente il Tesoro con una quota del 50%, divenne nel dopoguerra banca d affari e di investimento, dopo aver contribuito attivamente alla ricostruzione attraverso l attivazione degli interventi previsti dall European Recovery Program (ERP) nell ambito del Piano Marshall. La più recente fusione fra Sanpaolo IMI e Banco di Napoli vede invece confluire in un unica banca due realtà che affondano le rispettive radici nello stesso lontano periodo storico, allorché dall esigenza di aiutare i bisognosi sbocciano in parti diverse dell Italia iniziative volte alla creazione di organizzazioni improntate allo spirito di carità verso le categorie sociali più deboli. Mentre a Napoli, nel 1539, prende infatti vita il Sacro Monte della Pietà, nella Torino fresca capitale del Ducato di Savoia una confraternita chiamata Compagnia di San Paolo getta nel 1563 le fondamenta di quello che pochi anni dopo diventerà il Monte di Pietà cittadino. Entrambe le istituzioni si propongono di prestare denaro a bassissimi saggi di interesse per sottrarre i bisognosi dal ricorso all usura. Ma le sorti dei due istituti si diversificano presto, sviluppandosi lungo percorsi che seguono le sorti del Nord e del Sud della Penisola. Nella seconda metà del XVII secolo il Monte di Torino assume l amministrazione del debito pubblico dello stato sabaudo: è un evoluzione verso la realtà di ente creditizio, che si compie poi nella metà del Settecento, anche se è nell Ottocento che nasce una vera e propria banca, abilitata, dalla seconda metà del secolo, ad esercitare anche il credito fondiario. Superata senza danni la crisi bancaria della fine dell 800, il San Paolo si affaccia al nuovo secolo come protagonista creditizio dello sviluppo industriale di Torino e della crescita economica del Paese. Con un decreto del 1932 le finalità di pubblico interesse ed il ruolo primario del San Paolo nell economia italiana vengono ufficializzate con la trasformazione della banca in Istituto di credito di diritto pubblico, status che verrà mantenuto fino alla trasformazione in Società per Azioni il 1 gennaio La banca persegue un processo di crescita che la vede espandere la propria rete a livello nazionale negli anni 60 e 70 ed avviare nella seconda metà dei 70 una progressiva internazionalizzazione. Negli anni 90, anche attraverso l acquisizione di altre banche, il Sanpaolo prosegue il proprio rafforzamento dimensionale e territoriale, sviluppando ulteriormente anche la presenza estera e la gamma dell offerta di prodotti e servizi. Nel 1997 viene completato il processo di privatizzazione e, l anno successivo, realizzata l integrazione con l IMI. Il resto è storia recente: Sanpaolo IMI, divenuto ormai un gruppo operante nei vari settori di attività attraverso società dedicate o specifiche unità di business, da un lato perfeziona l acquisizione del Banco di Napoli (2000) e dall altro realizza alleanze strategiche con importanti realtà creditizie italiane e straniere. Ultima in ordine di tempo (2002), l integrazione con il Gruppo Cardine in allora controllato dalla Fondazione Cassa di Risparmio di Padova e Rovigo, dalla Fondazione Cassa di Risparmio in Bologna, dalla Fondazione Cassa di Risparmio di Udine e Pordenone e dalla Fondazione Cassa di Risparmio di Gorizia. Con questa operazione Sanpaolo IMI si è arricchito di sette banche di medie dimensioni (Cassa di Risparmio di Padova e Rovigo, Cassa di Risparmio in Bologna, Cassa di Risparmio di Venezia, Cassa di Risparmio di Udine e Pordenone, Banca Popolare dell Adriatico, Cassa di Risparmio di Gorizia e Banca Agricola di Cerea), operanti nel nord-est d Italia e nella dorsale adriatica, con forte radicamento nei territori di riferimento e con sensibili indici di penetrazione, quanto a sportelli e a quote di intermediazione. Oggi, dopo aver varato un impegnativo piano di riassetto delle reti commerciali, Sanpaolo IMI si presenta al mercato più forte, più efficiente e uniformemente distribuito su tutto il territorio nazionale, pur attraverso marchi differenziati. Torino, piazza San Carlo Roma, viale dell Arte Bologna, via Farini

10 18 Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance 19 La presenza geografica e l assetto delle reti bancarie Sanpaolo IMI, attualmente il terzo gruppo creditizio nazionale, può vantare una diffusa presenza in quasi tutte le regioni italiane e un adeguato presidio territoriale in tutte le principali nazioni europee, in Asia e nel continente Americano, con particolare attenzione ai Paesi emergenti. Più in particolare, con le sue 136 filiali e i suoi 17 uffici di rappresentanza è oggi operativamente presente in 30 Paesi. L attività estera del Gruppo, volta principalmente ad offrire un supporto operativo alla clientela imprenditoriale impegnata negli scambi internazionali, viene esercitata anche attraverso il sostegno esterno previsto da accordi commerciali con i principali partner strategici della Banca, RIPARTIZIONE TERRITORIALE DIPENDENTI, SPORTELLI, IMPIEGHI ED ATTIVITÁ FINANZIARIE DELLE RETI SANPAOLO, BANCO DI NAPOLI E CARDINE Nord Ovest Dipendenti: Filiali: 996 Quota di mercato: 10,8% Impieghi: 37 mld di euro Quota di mercato: 9% Attività finanziarie: 111 mld di euro Quota di mercato: 11% Isole Dipendenti: 941 Filiali: 103 Quota di mercato: 4,4% Impieghi: 4 mld di euro Quota di mercato: 8% Attività finanziarie: 5 mld di euro Quota di mercato: 3% Tosco-Emiliana Dipendenti: Filiali: 252 Quota di mercato: 4,9% Impieghi: 12 mld di euro Quota di mercato: 8% Attività finanziarie: 18 mld di euro Quota di mercato: 4% Sud Dipendenti: Filiali: 684 Quota di mercato: 19,4% Impieghi: 13 mld di euro Quota di mercato: 16% Attività finanziarie: 34 mld di euro Quota di mercato: 11% quali il Gruppo iberico Santander Central Hispano e il Gruppo francese Eulia, nato dall alleanza fra il Gruppo Caisse de Dépôts et Consignations e il Gruppo Caisse Nationale - Caisse d Epargne. L Italia, dove il Gruppo individua il proprio core business, vede invece Sanpaolo IMI diffuso - dopo l integrazione con il Banco di Napoli e le banche del Gruppo Cardine - in modo relativamente uniforme sull intero territorio nazionale, nel quale vanta a fine 2002 una consistenza complessiva di sportelli bancari in senso più stretto (Reti Sanpaolo, Banco di Napoli e Cardine), cui si aggiungono 87 sportelli di Fideuram e 26 punti operativi di altre società partecipate dotate di licenza bancaria 1. Considerando anche le 494 filiali degli istituti di credito italiani con i quali Sanpaolo IMI ha stretto da alcuni anni forti alleanze strategiche e commerciali - Gruppo Cassa di Nord Est Dipendenti: Filiali: 593 Quota di mercato: 12,0% Impieghi: 16 mld di euro Quota di mercato: 12% Attività finanziarie: 35 mld di euro Quota di mercato: 10% Centro Dipendenti: Filiali: 328 Quota di mercato: 7,2% Impieghi: 15 mld di euro Quota di mercato: 8% Attività finanziarie: 25 mld di euro Quota di mercato: 6% Impieghi per regione della controparte. Fonti per i dati di sistema: Banca d Italia (filiali, impieghi e conti finanziari delle famiglie), Bastra (conti finanziari per le imprese). The Image Bank Risparmio di Firenze 2 e Cassa dei Risparmi di Forlì - il Gruppo ha una presenza diretta e indiretta con alcuni servizi e prodotti attraverso sportelli ubicati nel Nord Ovest, 921 nel Nord Est, 814 nel Centro e 763 nel Sud. Il Gruppo ha dunque, anche in virtù della propria presenza territoriale, un ruolo importante per la promozione dello sviluppo locale: la localizzazione delle filiali delle nostre Reti bancarie e le attività che esprimono, sia dal lato della raccolta del risparmio sia dal lato della concessione del credito, lo testimoniano. Nell autunno del 2002 è stato varato un vasto piano di integrazione delle reti bancarie nazionali del Gruppo, un progetto diretto a raggiungere rilevanti economie di scala e di scopo ed accrescere i livelli di efficacia commerciale e di efficienza operativa delle reti stesse. La fusione del Banco di Napoli in Sanpaolo IMI ha rappresentato la conclusione della prima fase di tale processo di unificazione; la seconda ha visto la costituzione, all inizio del 2003, di una nuova Direzione territoriale Sud raggruppante 755 punti operativi Sanpaolo e Banco di Napoli situati in Campania, Puglia, Basilicata e Calabria e principalmente dedicata al completamento dei sistemi informatici delle due reti. Questa fase è destinata a culminare, nel corso del 2003, con lo scorporo della Direzione stessa nella nuova società Sanpaolo Banco di Napoli, dotata di una struttura snella e operante con il proprio marchio storico - sia pur evidenziando l appartenenza al Gruppo Sanpaolo IMI - nelle aree di riferimento. Nel frattempo verranno messe in moto azioni idonee ad accelerare il processo di integrazione operativa con le banche dell ex-gruppo Cardine. Il progetto mira principalmente ad introdurre con gradualità in tutte le reti del Gruppo il modello distributivo già adottato con successo dalla Rete Sanpaolo, modello che privilegia la specializzazione dei punti operativi per macro-segmenti di clientela. Ciò garantendo, pur in un ottica di consolidamento e di valorizzazione dei marchi storici e di rafforzamento del loro prestigio nelle rispettive zone di riferimento, un indirizzo unitario a livello nazionale e permettendo al contempo di soddisfare con maggior efficacia le diverse esigenze espresse dalle varie tipologie di clientela e di ottimizzare le strutture e i processi di investimento in tecnologie e risorse. 1. Si tratta di Finconsumo (24 sportelli), Finemiro Banca (1) e Farbanca (1) 2. Comprende: CR Firenze, CR Pistoia e Pescia, CR Orvieto, CR Civitavecchia e CR Mirandola

11 20 Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance 21 L assetto organizzativo Sanpaolo IMI è oggi connotato come un gruppo multispecialista nell ambito del quale le diverse aree di affari operano sulla base di un principio di fondo: responsabilità di ritorno sul conto economico di area e concorso alla massimizzazione del risultato di Gruppo attraverso l attivazione di tutte le possibili sinergie sia in termini di costo - con la messa in comune di servizi e funzioni - sia di ricavo - attraverso lo sviluppo congiunto di opportunità di business e la fornitura alla clientela di servizi integrati. Esso presenta un differenziato mix di business ed una struttura organizzativa volta a combinare in modo sinergico una accentuata vocazione verso il mercato retail ed una presenza mirata ma significativa nel wholesale banking. IL GRUPPO SI ARTICOLA IN QUATTRO MACRO-AREE DI BUSINESS: Reti bancarie domestiche: è rappresentato principalmente dalle reti bancarie di Sanpaolo, dell ex-banco di Napoli e del Gruppo Cardine, nonché dagli investimenti partecipativi e dagli accordi commerciali con la Cassa di Risparmio di Firenze e la Cassa dei Risparmi di Forlì. In tale area si situano anche le strutture dedicate ai grandi gruppi industriali, alla finanza strutturata, nonché al finanziamento e consulenza agli enti pubblici e ai progetti infrastrutturali (attività, queste ultime, esercitate attraverso Banca OPI), oltre alle società operanti nell ambito del credito al consumo, del leasing e delle gestioni esattoriali. Personal financial services: ne fanno parte le banche che distribuiscono prevalentemente attraverso reti di promotori finanziari o altri canali innovativi non bancari. Operano in quest area Banca Fideuram e Banca Sanpaolo Invest, sua controllata. PhotoDisc Wealth management: è il settore dove sono state concentrate, per un loro ulteriore potenziamento in chiave sinergica, tutte le attività legate alla gestione attiva del risparmio (fondi comuni, gestioni patrimoniali, private banking e assicurazioni vita), all investment banking (Banca IMI) e al private equity (Sanpaolo IMI Private Equity). PhotoDisc Attività internazionali: quest area comprende in prevalenza le presenze operative retail in mercati esteri e, in particolare, in Francia, in Ungheria, in Slovenia e in Romania. PhotoDisc Andrea Polato Tutte le strutture descritte sono dirette e coordinate da un Corporate Centre, costituito nell ambito della Capogruppo operativa, del quale fa parte anche la MOI - Macchina Operativa Integrata, che ha il compito di fornire alle reti del Gruppo una piattaforma comune per quanto riguarda i sistemi informatici, le attività ausiliarie e di back office, così da consentire, attraverso l ottimizzazione degli investimenti tecnologici, significativi contenimenti dei costi.

12 22 Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance 23 Le principali linee strategiche Nel corso del 2002 il Gruppo ha perseguito scelte strategiche volte a coniugare le proprie esigenze di crescita con provvedimenti idonei a fronteggiare le avverse condizioni di mercato. Sono state pertanto poste in essere incisive azioni strutturali dirette ad accelerare i processi di integrazione delle reti bancarie: a giugno è stato dato corso alla fusione con Cardine Banca e a fine anno è stata realizzata quella con il Banco di Napoli. Queste operazioni societarie sono state accompagnate da altrettanto importanti iniziative di carattere operativo e di omogeneizzazione dei sistemi informativi. Il forte impulso ai processi di integrazione è strettamente collegato alla definizione di un modello organizzativo delle reti filiali fortemente innovativo, che si propone di migliorare l efficienza operativa e la capacità distributiva, valorizzare il radicamento locale, sviluppare l eccellenza dei servizi e la rapidità di risposta al cliente. Questo nuovo modello distributivo, al quale si è già accennato, rappresenta il principale tassello del Piano triennale , varato nel febbraio 2003 dal Consiglio di Amministrazione, che conferma la scelta strategica del Gruppo di rafforzarsi prioritariamente sul mercato bancario nazionale, consolidando la posizione raggiunta nel comparto dei servizi alle famiglie e alle imprese grazie alle operazioni di investimento e di crescita per linee interne ed esterne realizzate negli anni precedenti. Sono stati inoltre rafforzati i legami operativi con il Gruppo Cassa di Risparmio di Firenze e con la Cassa dei Risparmi di Forlì, che completano la copertura territoriale e le capacità distributive del Gruppo. Il Piano evidenzia come mercati prioritari quello relativo al credito e ai servizi alle imprese e quello del risparmio delle famiglie, aree nelle quali il Gruppo ha già compiuto scelte importanti realizzando significativi risultati. Laura Ronchi Sul fronte del credito, la scelta di dedicare attenzione a tutti i segmenti di imprese si è concretizzata in una progressiva diversificazione del portafoglio: nonostante l impegno a sostenere i principali gruppi industriali italiani, è stata ridotta l esposizione verso alcuni gruppi in Italia e all estero e, conseguentemente, il livello di concentrazione, mentre è aumentata la quota di finanziamenti alle imprese minori e alle famiglie sia attraverso il canale bancario, sia sotto forma di credito al consumo. Il credito e i servizi alle imprese verranno potenziati su tutto il territorio nazionale, cogliendo la sfida che le nuove regole di Basilea pongono alle banche e alle imprese e dedicando a questo segmento di clientela la rete di circa 130 filiali imprese costituita negli ultimi 18 mesi e l attività delle società specializzate del Gruppo diretta alla realizzazione di prodotti finanziari innovativi. Inoltre, con l acquisizione di Banca Koper, l OPA su InterEuropa Bank, il risanamento e consolidamento di West Bank e la definizione di una rete a maglia larga di uffici nella Nuova Europa, il Gruppo è oggi in grado di offrire servizi efficaci alla clientela italiana e di contribuire a sostenere i rapporti economici e finanziari con i paesi di quella regione. Per quanto riguarda i prodotti di risparmio, gli strumenti e le tecniche adottati dalla rete Sanpaolo in termini di vendita e consulenza alle famiglie saranno esportati alle altre reti distributive a beneficio dei mercati del Sud e del Nord-Est. Contestualmente, la fabbrica di prodotto Sanpaolo IMI Wealth Management proseguirà sulla via del miglioramento della performance e dell innovazione di prodotto, cogliendo in particolare le opportunità offerte dal mercato assicurativo, pensionistico e previdenziale. Il piano prevede inoltre iniziative volte a migliorare la redditività di tutte le altre principali aree di business, nonché una gestione attiva del portafoglio partecipativo al fine di ottimizzare l allocazione e il rendimento del capitale investito e liberare risorse da indirizzare verso nuove selezionate opportunità di crescita. In tale direzione si muovono anche i progetti di collaborazione con i gruppi esteri SCH e CDC-IXIS/EULIA. Queste azioni di rilancio dell operatività e dei ricavi saranno accompagnate da una rigorosa politica di efficientamento delle strutture e di contenimento dei costi, da realizzarsi in primo luogo con la razionalizzazione delle sedi centrali e delle società partecipate, con investimenti nei sistemi informatici della Macchina Operativa Integrata e con un attenta politica del personale. PhotoDisc

13 24 Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance 25 Stakeholders rilevanti La dimensione e l articolazione del Gruppo fanno sì che esso entri in contatto con realtà differenti e problematiche complesse che coinvolgono un ampio spettro di soggetti: gli azionisti, i clienti, il personale, i fornitori, le comunità sociali e le istituzioni, l ambiente (inteso come contesto essenziale in cui vivono ed operano le persone). Ognuno di essi esprime esigenze e aspettative che ne fanno a tutti gli effetti un portatore di interesse nei confronti della banca, uno stakeholder, appunto, con cui essa ha l imprescindibile esigenza di dialogare e confrontarsi. Siamo ben consapevoli che l infinità varietà delle relazioni umane non consente di immobilizzare le persone in un un ruolo predefinito ed esclusivo e che non poche di esse possono appartenere contemporaneamente a più gruppi di stakeholder. Con questa consapevolezza abbiamo cercato di proporre un aggregazione dei nostri interlocutori e dei loro intereressi nei nostri confronti attorno ad alcune macro-categorie: questo ci ha consentito di focalizzare meglio, attraverso una parziale semplificazione delle problematiche, gli interessi prevalenti e prioritari di ogni gruppo e di evidenziare i temi di dialogo e di confronto per il prossimo futuro. Clienti Il cliente, privato o impresa, rappresenta l elemento portante per la vita e lo sviluppo della nostra Banca e del Gruppo. Il nostro bacino di clientela è oggi composto da circa 7,5 milioni di clienti retail e da circa clienti imprese. Ambiente La sostenibilità è un elemento essenziale dello sviluppo. Questa convinzione ci ha portati ad aderire ad importanti impegni a livello internazionale, come la Dichiarazione UNEP ed i principi dello UN Global Compact, continuando al contempo la politica di contenimento degli impatti ambientali diretti della nostra attività. Rientra inoltre tra i nostri criteri di finanziamento il sostegno ai progetti e alle iniziative direttamente volte alla tutela dell ambiente. Persone Le oltre persone che lavorano nel Gruppo sono gli artefici del suo successo. Poniamo la valorizzazione delle loro professionalità al centro delle politiche e dei sistemi di gestione e di sviluppo del personale. PhotoDisc Fornitori Il Gruppo coltiva con i propri fornitori rapporti fondati su principi di reciproca trasparenza e correttezza, a partire dai processi di selezione, che privilegiano competenza e competitività allo scopo di realizzare a favore dell Azienda un vantaggio economico oltre che tecnico ed operativo. Collettività Per offrire i nostri servizi alle famiglie, alle imprese, alla Pubblica Amministrazione a tutti i livelli, operiamo con le nostre Reti in tutte le Regioni italiane, nelle metropoli come nei piccoli centri. Siamo consapevoli dell importanza che l attività creditizia e finanziaria rivestono per lo sviluppo del territorio e delle comunità sociali. Per questo mettiamo a loro disposizione tutte le risorse di un grande Gruppo e, al tempo stesso, un attenzione costante alle specificità locali. Azionisti I primi 14 azionisti di Sanpaolo IMI detengono il 49,8% circa del capitale ordinario della Banca, mentre il restante 50,2% risulta diffuso sul mercato fra oltre azionisti italiani ed esteri.

14 26 Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance 27 PhotoDisc Creazione di valore L idea di valore che perseguiamo integra le dimensioni dello sviluppo sostenibile, cioè: la creazione di ricchezza economica; la promozione della coesione sociale; la tutela dell ambiente e delle risorse naturali. Orientamento al cliente Poniamo il cliente al centro dei nostri obiettivi di miglioramento continuo. Intendiamo fare in modo che ogni singolo cliente sia servito, in modo flessibile ed innovativo, al meglio delle nostre capacità, adottando lo stesso spirito di servizio anche verso il cliente interno. Valori Integrità Orientiamo le azioni e i comportamenti di tutti coloro che agiscono per conto della banca verso criteri di integrità e rettitudine, nel pieno e sostanziale rispetto delle norme dell ordinamento giuridico e del sistema finanziario e creditizio, e dello spirito degli accordi sottoscritti con le nostre controparti. Mission e valori La missione di Sanpaolo IMI è quella di esercitare l attività finanziaria e creditizia attraverso servizi di eccellenza rivolti alla gestione prudente delle risorse delle famiglie e all impegno per lo sviluppo sostenibile del sistema imprenditoriale, anche ai fini di contribuire alla complessiva crescita economica del Paese. L obiettivo della creazione di valore per gli azionisti viene perseguito nell ottica della sua sostenibilità nel tempo e nel contesto di un attenzione costante e responsabile alle esigenze di tutti i diversi interlocutori dell azienda. Tensione verso l eccellenza Crescita nel rispetto delle specificità Vogliamo offrire servizi di alta qualità, ponendoci costantemente l obiettivo di migliorare, di guardare lontano, di anticipare le sfide e di coltivare l innovazione e la creatività. Vogliamo coniugare la grande dimensione con il radicamento territoriale; essere una banca che riesce a pensare in grande e non perdere di vista l individuo. Responsabilità nell utilizzo delle risorse Miriamo ad un uso attento delle risorse promuovendo comportamenti alieni dall ostentazione e dallo spreco.

15 28 Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance 29 Corporate Governance Sanpaolo IMI ha aderito alle finalità e alle indicazioni del Codice di Autodisciplina elaborato da un Comitato per la corporate governance delle società quotate costituito presso la Borsa Italiana. Sulla base del Codice e nel rispetto delle peculiarità del proprio assetto organizzativo, la governance della Società si articola nel modo descritto nel seguito 3 (copia completa della relazione sul sistema di governance è disponibile nel Bilancio d Esercizio e sul sito Consiglio di Amministrazione ( Funzioni Composizione N riunioni nel Scadenza Comitato Esecutivo ( Funzioni Composizione N riunioni nel 2002 Assolve compiti di indirizzo strategico ed è titolare dei poteri di ordinaria e straordinaria amministrazione, eccetto quelli espressamente attribuiti per legge o Statuto alla competenza esclusiva dell Assemblea. Delibera, con il vaglio del Comitato Audit, sulle operazioni con parti correlate considerate significative amministratori - di cui 15 non esecutivi (incluso il Presidente) - degli amministratori non esecutivi 12 sono indipendenti, secondo la definizione del Codice In occasione dell approvazione del bilancio riferito all esercizio 2003 Ha poteri nell ambito delle strategie, degli indirizzi e dei piani espressi dal Consiglio di Amministrazione. In particolare ha poteri in materia di erogazione del credito, di recupero crediti e di partecipazioni. 8 amministratori - di cui 5 non esecutivi - degli amministratori non esecutivi 3 sono indipendenti Situazione aggiornata a maggio euro per operazioni atipiche o inusuali e 10 milioni di euro per operazioni di credito e non, a condizioni standard, realizzate con parti correlate non infragruppo. Si segnala inoltre che la definizione adottata di parti correlate è stata particolarmente restrittiva: oltre a quanto già previsto dalla Consob e sulla base di disposizioni della SEC sono stati inclusi anche gli aderenti ai patti parasociali. Il Consiglio di Amministrazione è supportato nello svolgimento delle proprie funzioni istituzionali da 4 Comitati Tecnici istituiti tra i suoi membri e con funzioni consultive e istruttorie: Comitato Tecnico per la remunerazione e le politiche del personale Funzioni Composizione (N riunioni nel 2002 Comitato Tecnico Audit Funzioni Composizione (N riunioni nel 2002 Ha il compito di valutare, d intesa con il Presidente del Collegio Sindacale, la remunerazione di amministratori rivestiti di particolari cariche e di approfondire temi relativi alle politiche retributive del top management e all approvazione e modifica della normativa generale sui rapporti di lavoro. L intervento degli Amministratori Delegati è previsto limitatamente alle tematiche inerenti la definizione degli indirizzi generali per le politiche retributive e gestionali per il top management e la normativa di carattere generale riguardante i rapporti di lavoro. 9 amministratori, di cui 3 esecutivi Comitato Tecnico rischi di gruppo Funzioni Composizione (N riunioni nel 2002 Comitato Etico ( Funzioni Composizione N riunioni nel Ha il compito di analizzare le problematiche e le pratiche rilevanti relative alla valutazione del sistema di controllo interno, con facoltà di richiedere approfondimenti ed analisi specifiche. Valuta inoltre l adozione di misure correttive di carenze ed anomalie riscontrate nei processi di audit (sia interno sia affidato a società di revisione). 4 amministratori, tutti non esecutivi - di cui 3 indipendenti Ai lavori partecipano il Presidente del Collegio Sindacale, gli Amministratori Delegati e, in qualità di relatori, i responsabili del Bilancio e della Direzione Audit. 16 Ha il compito di impostare le strategie e le politiche di rischio per il Gruppo, fornendo le linee guida per la definizione dei criteri e delle metodologie di misurazione dei rischi. 7 amministratori, di cui 3 esecutivi 7 Ha il compito di: approfondire i principi per l identificazione di una policy di carattere etico/ambientale; proporre la definizione di codici di comportamento e l adesione a dichiarazioni di principi o organismi di settore; monitorare l attuazione interna dei principi; presidiare la redazione di un Bilancio Sociale e il processo di comunicazione esterna in tale ambito. 7 amministratori, tutti non esecutivi 4

16 (30 Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance 31 IL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE La nomina dei componenti il Consiglio di Amministrazione avviene in base alle designazioni presentate dagli azionisti che in sede assembleare illustrano il curriculum e le esperienze professionali dei nominativi proposti. Non si è previsto il voto di lista né si è ravvisata la necessità di istituire un Comitato per le proposte di nomina alla carica di Amministratore, atteso il carattere vigile e attivo della partecipazione degli azionisti e degli investitori istituzionali alle adunanze assembleari. L esperienza di Sanpaolo IMI ha infatti evidenziato che i maggiori azionisti, con l assunzione di impegni reciproci in ordine all esercizio dei diritti connessi alla partecipazione sociale da ciascuno posseduta, hanno fin qui proposto per la nomina ad Amministratore soggetti sui quali convergeva un condiviso apprezzamento, orientando sempre le scelte su profili di elevato standing e con esperienze professionali e manageriali di ampio e diversificato contenuto, maturate in contesti nazionali ed internazionali. Come noto, ai sensi dell art. 26 del Testo Unico Bancario gli amministratori di banche devono possedere specifici requisiti di onorabilità e professionalità, richiedendosi agli esponenti aziendali di essere persone di comprovata onestà e integrità morale e di aver svolto con competenza esperienze adeguate all incarico da ricoprire presso la Società. A conferma di tutto quanto sopra detto, si rileva che tra gli Amministratori indipendenti di Sanpaolo IMI emergono profili che, al di là delle pluriennali esperienze nei Consigli di Amministrazione di importanti gruppi bancari, esprimono una competenza imprenditoriale di primo piano alla guida di aziende e gruppi di grandi dimensioni (Dott. Fontana, Dott. Ottolenghi, Ing. Manuli, Cav. Carmi e Comm. Rossi) ovvero che, oltre a vantare competenze imprenditoriali e manageriali, hanno ricoperto ruoli di primaria importanza e cariche istituzionali di assoluto rilievo (Mr. Gardner, Don Matutes, Ing. Salza e M. Vermeiren); altri ancora (Notaio Marocco e Prof. Avv. Sacchi Morsiani) che sono titolari di prestigiosi studi professionali e di cattedre universitarie. Sono altresì note le caratteristiche professionali di M.me Bouillot, del Dott. Marrone e del Dott. Mihalich che rivestono posizioni di vertice nei grandi gruppi che partecipano al capitale della Banca. Vanno infine richiamati i profili professionali del Presidente e degli Amministratori Delegati che, oltre a comprendere prestigiosi incarichi interpretati in contesti diversi dal Gruppo, costituiscono reale espressione delle culture aziendali proprie dei Gruppi Bancari di provenienza (Sanpaolo, IMI e Cardine Banca), la cui aggregazione ha formato l attuale Sanpaolo IMI. Presidente e Amministratori Delegati Il Presidente ha la legale rappresentanza della Società di fronte ai terzi. Egli inoltre convoca e presiede le adunanze del Consiglio di Amministrazione e del Comitato Esecutivo, assicurando adeguati e tempestivi flussi informativi a tutti gli Amministratori per consentire il più efficace e consapevole contributo ai lavori degli organi collegiali. Il Consiglio ha conferito agli Amministratori Delegati, disgiuntamente tra loro, poteri da esercitarsi nell ambito delle rispettive competenze nonchè delle strategie, degli indirizzi e dei piani espressi dal Consiglio medesimo, con facoltà di sub-delega e con l obbligo di riferire trimestralmente al Consiglio sull attività svolta, sulle decisioni assunte e sulle deleghe conferite. La ripartizione delle aree di responsabilità tra i tre Amministratori Delegati trae origine dall identificazione di ambiti operativi e di mercato con caratteristiche omogenee e dalla determinazione di valorizzare specializzazioni e competenze. Si ispira altresì al raggiungimento della massima condivisione degli obiettivi di Gruppo e ad un forte coordinamento tra aree operative distinte ma correlate, al fine di massimizzare l efficienza operativa e di fornire a tutta la clientela un servizio di eccellenza. La sala del Consiglio di Amministrazione nella sede di piazza San Carlo a Torino

17 32 Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance 33 San Paolo, anonimo I compensi Il compenso degli Amministratori si compone di una parte fissa annua, di una parte variabile, determinata sulla base di parametri approvati dall Assemblea degli Azionisti, e da una somma fissa comprensiva della diaria per ogni partecipazione alle riunioni degli organi sociali (con rimborso delle spese). Il Consiglio di Amministrazione per l esercizio 2002, su proposta del Comitato Tecnico per la remunerazione e le politiche del personale, ha stabilito per il Presidente e gli Amministratori Delegati una remunerazione fissa ed una parte variabile legata al raggiungimento di specifici obiettivi di risultati della Banca e del Gruppo, integrata con piani di stock options. Questi ultimi, dettagliati nella Relazione al Bilancio d Esercizio, si articolano in una componente fissa ed in una variabile ancorata all andamento del titolo. Lo stesso Consiglio stabilisce i compensi spettanti ai Vice Presidenti ed ai componenti i Comitati Tecnici. Il Collegio Sindacale Ai sensi dell art. 19 dello Statuto, il Collegio Sindacale viene eletto dall Assemblea mediante il voto di lista e nel rispetto di un procedimento che prevede la preventiva pubblicità delle candidature e assicura una adeguata rappresentanza al suo interno degli esponenti degli azionisti di minoranza. L Assemblea degli azionisti di Sanpaolo IMI, tenutasi in data 30 aprile 2002, ha nominato il Collegio Sindacale per il triennio Il sistema dei controlli interni Il sistema di controlli interni di Sanpaolo IMI si compone di un insieme integrato di una pluralità di sottosistemi di controllo che, operando a tutti i livelli della struttura organizzativa, garantiscono l efficace ed efficiente presidio dei rischi. Di tale funzione è investita in particolare la Direzione Audit, che riporta direttamente agli Amministratori Delegati e gode dunque della necessaria indipendenza dalle strutture operative. I suoi compiti comprendono la valutazione della funzionalità del sistema complessivo dei controlli interni del Gruppo, il controllo della regolarità operativa e dell andamento dei rischi, nonché l evidenziazione dei possibili miglioramenti effettuabili. Dei risultati dell attività viene informato trimestralmente il Consiglio di Amministrazione, oltre che il Comitato Tecnico Audit. Internal dealing Sanpaolo IMI ha inoltre accolto le disposizioni in materia di internal dealing della Borsa Italiana adottando un apposito Codice di Comportamento delle persone rilevanti. Tale Codice intende dare opportuna trasparenza alle operazioni di acquisto e vendita aventi per oggetto titoli quotati di società del Gruppo (escluse le obbligazioni non convertibili) effettuate dagli Amministratori e da altre persone rilevanti, quelle, cioè, che, in virtù del ruolo ricoperto, hanno accesso ad informazioni privilegiate. Entro dieci giorni di borsa aperta dalla fine di ciascun trimestre la Banca comunica al mercato le operazioni effettuate da persone rilevanti di ammontare complessivo pari o superiore a euro o senza indugio (e comunque entro il giorno di borsa aperta successivo all operazione) per ammontari superiori a euro. È inoltre data facoltà al Consiglio di Amministrazione di stabilire, per periodi di tempo specifici, divieti o limiti ad operazioni sui titoli. La normativa statunitense Sanpaolo IMI, quale società quotata al NYSE e registrata presso la SEC (Securities and Exchange Commission, l Autorità di Vigilanza statunitense) è inoltre tenuta ad osservare la normativa americana applicabile agli emittenti stranieri, tra cui anche il cosiddetto Sarbanes-Oxley Act, entrato in vigore il 30 luglio Si tratta di disposizioni molto penetranti riguardo al regime di trasparenza richiesto al mercato, che vanno ad aggiungersi al documento informativo annuale, più noto come Form 20F, già previsto dalla precedente normativa. Tra le disposizioni del Sarbanes-Oxley Act che rivestono maggior rilievo si ricorda inoltre l obbligo, a carico del principal executive officer e del principal financial officer, di inserire nei bilanci annuali da inviare alla SEC (a partire da quelli relativi al 2002) una certificazione attestante che essi hanno revisionato i documenti e garantiscono pertanto l assenza di dichiarazioni false od omesse riguardo a fatti rilevanti nonché la correttezza delle condizioni finanziarie riportate. Nel quadro delle iniziative dirette a dare attuazione a tale disciplina ed in conformità ai requisiti indicati dalla SEC, il Consiglio di Amministrazione ha istituito un Comitato Disclosure con il compito di assistere gli organi gestionali della Banca nell assolvimento dei doveri e delle responsabilità inerenti il controllo dell accuratezza e tempestività dell attività di disclosure. Inoltre Sanpaolo IMI, anche in coerenza con i dettami del Sarbanes-Oxley Act, nel biennio provvederà a dotarsi di un Codice Etico (già approvato dal Consiglio di Amministrazione del 25 marzo 2003 ed allegato al presente documento), a monitorare gli incarichi alle società di revisione, a rendere pubblica qualunque operazione, accordo od obbligazione fuori bilancio che possa avere un impatto rilevante sulle condizioni finanziarie ed economiche. Il Codice Etico L adozione, a partire dal nel marzo 2003, di un Codice Etico recepisce già le indicazioni rivenienti dalla normativa americana e del decreto legislativo 231/01 sulla responsabilità amministrativa delle imprese, ma completa un processo già da tempo in corso. Il documento, in allegato, contiene l indicazione dei principi etici di riferimento per la banca ed i suoi amministratori, dipendenti e collaboratori in ogni contesto operativo e geografico di riferimento.

18 34 Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance 35 Adesione a principi ed apertura al dialogo Nel processo di definizione di politiche e di apertura al dialogo sui temi della corporate social responsibility, il 2002 ha costituito un anno importante per Sanpaolo IMI. La Dichiarazione UNEP In primo luogo la Banca, su proposta del Comitato Etico, ha aderito ai principi di protezione ambientale e supporto dello sviluppo sostenibile elaborati dall UNEP nel programma delle nazioni Unite per l Ambiente, sottoscrivendo la prevista Dichiarazione. L UNEP Financial Institution Initiative ha preso avvio nel 1992 con l intento di coinvolgere un ampia gamma di istituzioni finanziarie in un dialogo costruttivo sul collegamento tra sviluppo economico, protezione ambientale e sviluppo sostenibile. Scopi dell iniziativa, nei quali la Banca si è pienamente riconosciuta, sono, tra gli altri: impegnare le realtà aziendali ad attivarsi per integrare le preoccupazioni sociali ed ecologiche nelle loro attività ordinarie e nei rapporti con le altre parti interessate; promuovere l impegno alla sorveglianza interna nei confronti degli obiettivi ambientali; incoraggiare lo sviluppo di prodotti e servizi favorevoli alla protezione dell ambiente; incoraggiare la comunicazione e la condivisione di esperienze e conoscenze a riguardo. UN Global Compact Quale ulteriore conferma e continuazione del cammino intrapreso, a dicembre 2002 il Comitato Etico ha fornito indicazione favorevole per l adesione a UN Global Compact, formalizzata a maggio UN Global Compact è un iniziativa volontaria che intende promuovere la diffusione di pratiche volte al raggiungimento di un percorso di sviluppo sostenibile. Il progetto è stato lanciato ed è sponsorizzato dal Segretario Generale delle Nazioni Unite, Kofi Annan. Si basa sull adesione a 9 principi relativi ai diritti umani, ai diritti dei lavoratori ed alla protezione dell ambiente. PhotoDisc I 9 principi, cui abbiamo garantito la nostra totale condivisione e supporto, sono i seguenti: Diritti umani 1. Osservare e promuovere il rispetto dei diritti umani 2. Assicurarsi che le attività svolte non siano complici in alcun abuso Lavoro 3. Libertà di associazione sindacale 4. Eliminazione di ogni forma di coercizione del lavoro 5. Eliminazione del lavoro minorile 6. Eliminazione delle discriminazioni sui luoghi di lavoro Ambiente 7. Atteggiamento sensibile alle tematiche ambientali 8. Promozione di iniziative per diffondere la responsabilità verso l ambiente 9. Incoraggiare lo sviluppo e la diffusione di tecnologie eco-compatibili La collaborazione con la BEI Il comune interesse per le questioni ambientali ed un rapporto di collaborazione da tempo in atto ci hanno portati a promuovere, congiuntamente con la BEI, la costituzione di un Forum europeo per la diffusione di politiche e pratiche ambientali. Il Forum è nato con l obiettivo di elaborare e condividere con altre banche metodologie e costi legati allo sviluppo di una best practice in tema di valutazione dell impatto ambientale degli investimenti finanziati dalle banche stesse. Il primo incontro, tenutosi a Roma nel marzo del 2002, ha permesso la condivisione delle competenze e degli approcci delle banche intervenute. Questa iniziativa, cui hanno partecipato importanti gruppi italiani ed esteri, ha offerto spunti importanti di confronto ed è stata replicata nel marzo 2003 a Londra. Quest ultimo incontro ha visto un contributo di Sanpaolo IMI sulla mobilità sostenibile. Il Forum per la Finanza Sostenibile Nell ambito della ricerca di un maggior confronto e dialogo con altri operatori di settore e con i nostri stakeholder abbiamo inoltre aderito al Forum per la Finanza Sostenibile. Il Forum è un associazione multistakeholder senza scopo di lucro e con finalità prevalentemente culturali, che si pone l obiettivo di diffondere la cultura della responsabilità sociale e della sostenibilità dello sviluppo presso la comunità finanziaria italiana. È il rappresentante italiano di Eurosif (European Sustainable and Responsible Investment Forum), network di organizzazioni europee che intende promuovere e supportare lo sviluppo del SRI e che gode del sostegno della Commissione Europea. Tra il contributo fornito segnaliamo la partecipazione alla ricerca su Fondi Pensione e Investimenti Socialmente Responsabili, condotta da Mefop, dal Forum per la Finanza Sostenibile, con la collaborazione di Avanzi s.r.l. Research e sponsorizzata, tra gli altri, da Sanpaolo Wealth Management. Ftse4Good Il riconoscimento dell impegno concreto e attivo di Sanpaolo IMI sui temi della responsabilità sociale delle imprese e dello sviluppo sostenibile è anche giunto, nel luglio 2001, con l inclusione del titolo nel paniere dell indice FTSE4Good Europe. FTSE4Good (Footsie for good) è una serie di indici benchmark e di indici commerciali, realizzati da FTSE, volti a facilitare le scelte di investimento, da parte di investitori, nelle società che privilegiano, accanto alla performance finanziaria, comportamenti di corporate social responsibility.

19 36 Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance Bilancio Sociale 2002 Identità e Governance 37 Il Gruppo e la Capogruppo Nello svolgimento della parte generale, dedicata all identità e alla governance, abbiamo fatto principale riferimento al Gruppo Sanpaolo IMI, così da offrirne una visione sintetica ma al contempo esaustiva, in grado di illustrare la realtà che oggi esso rappresenta nell ambito del sistema creditiziofinanziario nazionale. Come illustrato nella nota esplicativa circa i criteri di redazione, questa prima edizione del Bilancio Sociale riguarda in particolare la Capogruppo Sanpaolo IMI, intesa come il risultato della fusione per incorporazione, perfezionata il 31 dicembre 2002, con il Banco di Napoli. Intendiamo, nel prossimo futuro, estendere l analisi all intero Gruppo. Dati di sintesi DATI ECONOMICO-PATRIMONIALI (in milioni di euro) Utile netto Risultato di gestione Margine di intermediazione Attività totali Patrimonio netto Crediti verso la clientela Attività finanziarie Raccolta diretta Raccolta indiretta INDICI DI REDDITIVITÁ (%) ROE Cost/Income Gruppo Capogruppo % ,3 65, ,4 65,6 86% 61% 61% 66% 94% 60% 58% 55% 60% Per il momento, quindi, la nostra trattazione proseguirà facendo esclusivo riferimento a tale agglomerato, salvo episodici richiami ad altre società del Gruppo ove si sia ravvisata la necessità di indicare lo strumento specifico con il quale dialoghiamo con talune categorie di stakeholder. Allo scopo di far comprendere al lettore quale sia il peso della Banca, come sopra configurata rispetto al Gruppo, si è ritenuto utile rassegnare i dati di sintesi, riguardanti le principali grandezze qualificanti di entrambe le realtà a fine STRUTTURA OPERATIVA Dipendenti Promotori finanziari Filiali bancarie in Italia Sportelli bancari ed uffici di rappresentanza all estero CLIENTI PRIVATI ED IMPRESE (in milioni) , ,3 61% - 69% 18% 67% Napoli, via Toledo Padova, via Trieste Milano, piazza Diaz

20 38 La Capogruppo La Relazione Sociale Laura Ronchi La Relazione Sociale

21 40 La Capogruppo La Relazione Sociale La Capogruppo La Relazione Sociale 41 I Clienti VALORI Creazione di valore Orientamento al cliente Integrità Tensione verso l eccellenza Declinazione del valore Il nostro lavoro mira a produrre utilità reale per i clienti, cioè è rivolto ad ottenere dei risultati che siano - e siano percepiti - il più possibile rispondenti alle loro aspettative. Vogliamo che la nostra clientela si senta seguita attraverso un organizzazione del lavoro pensata sulle esigenze concrete, che offra disponibilità al dialogo ed una buona capacità di ascolto. Siamo convinti che nel lungo termine la lealtà e la chiarezza dei patti nei confronti della clientela si tradurranno in un ulteriore fonte di benefici per tutta la nostra organizzazione. Vogliamo offrire alla clientela prodotti e servizi di qualità facilmente accessibili integrando, attraverso la Rete filiali ed i canali virtuali, la tradizione con la comodità e la ricchezza informativa degli strumenti tecnologici. I clienti costituiscono per noi un patrimonio importante: Sanpaolo e Banco di Napoli hanno complessivamente 5 milioni circa di clienti retail e oltre clienti imprese. Presentiamo i nostri clienti dividendo la trattazione in due grandi gruppi, che corrispondono alle attività fondamentali di un istituzione finanziaria: le famiglie rappresentano il bacino di raccolta del risparmio; a loro vengono offerti servizi di deposito e di gestione del risparmio. Le imprese, invece, costituiscono la domanda di risorse finanziarie (capitale di rischio o capitale di credito), che viene soddisfatto in forme diverse, dalla partecipazione al capitale sociale al credito di breve e lungo termine. Naturalmente, esistono delle significative aree di sovrapposizione, nel senso che anche alle famiglie viene erogato credito e anche per le imprese si gestiscono la liquidità e i patrimoni. Vi sono poi attori quali i professionisti, le famiglie produttrici e le micro imprese che, pur ricompresi nella sezione relativa alle imprese, stanno a metà strada tra queste due grandi macro-categorie, sia in termini di caratteristiche soggettive che di offerta di prodotti e servizi. PhotoDisc La Customer Satisfaction di Gruppo L orientamento al cliente è uno dei principali valori di riferimento per l intero Gruppo, fortemente rivolto alla massimizzazione della soddisfazione del cliente. In quest ottica nell aprile del 2002 abbiamo creato la Funzione Customer Satisfaction di Gruppo con il compito di analizzare e sviluppare indicatori di posizionamento e di gradimento nelle aree di attività del Gruppo. In particolare tale Funzione si pone l obiettivo di sviluppare programmi sistematici orientati al miglioramento continuo piuttosto che al mero monitoraggio e che permettano, in un ottica di servizio reso alle strutture della Banca, di integrare e supportare le attività specificatamente dedicate sia ai clienti privati sia ai clienti imprese. Il piano di lavoro si articola in due distinti livelli di indagine: il livello macro, attraverso l adesione all Osservatorio ABI- Eurisko della Customer Satisfaction, finalizzato a misurare l andamento del livello di soddisfazione verso le reti bancarie del Gruppo, ad analizzare il posizionamento di mercato, i punti di forza e di debolezza rispetto ai principali concorrenti e a definire un sistema di confronto interno rispetto al quale possano posizionarsi le singole banche del Gruppo Sanpaolo IMI; il livello micro, realizzato attraverso uno specifico progetto interno, finalizzato ad identificare ed intraprendere azioni prioritarie per il miglioramento della soddisfazione e per l aumento della fidelizzazione attraverso la rilevazione di indicatori di dettaglio. Crescita nel rispetto delle specificità Ci adoperiamo affinchè venga mantenuta alta l attenzione nei confronti dei singoli ed in particolare verso le esigenze di categorie specifiche di clientela. PRINCIPALI VOLUMI DI ATTIVITÀ VERSO LA CLIENTELA (milioni di euro) Attività finanziarie A disposizione della clientela Sanpaolo e Banco di Napoli sono attivi una serie di numeri verdi, in gran parte dedicati agli utenti di canali diretti, alle cui richieste risponde un unità appositamente dedicata, composta da 169 persone. Risparmio gestito Responsabilità nell utilizzo delle risorse Miriamo all impiego responsabile delle risorse finanziarie, facendo incontrare, attraverso il nostro operato quotidiano, l esigenza di sicurezza e di remunerazione dei depositi, propria dei risparmiatori, con l esigenza di finanziamento del mondo imprenditoriale. Risparmio amministrato Raccolta diretta Impieghi di cui mutui

22 42 La Capogruppo La Relazione Sociale La Capogruppo La Relazione Sociale 43 Clienti privati PhotoDisc La Banca conta circa 5 milioni di clienti privati, ripartiti in tutte le fasce di età e sull intera penisola. Le aree di maggiore concentrazione della clientela risultano com è ovvio quelle di maggior radicamento del Sanpaolo e del Banco di Napoli: il nord ovest ed il sud. DISTRIBUZIONE PER FASCE DI ETÁ DELLA CLIENTELA (DATI INTEGRATI PER SANPAOLO E BANCO DI NAPOLI) anni 19% anni 14% anni 22% anni 22% anni 23% DISTRIBUZIONE TERRITORIALE DELLA CLIENTELA PRIVATA (DATI INTEGRATI PER SANPAOLO E BANCO DI NAPOLI) Numero di Clienti

23 44 La Capogruppo La Relazione Sociale La Capogruppo La Relazione Sociale 45 L attività di gestione del risparmio Il contesto economico di riferimento è stato caratterizzato da una profonda incertezza e da una crisi della fiducia dei risparmiatori nell efficienza e nella razionalità dei mercati, in particolare di quelli azionari. Nel corso del 2002 abbiamo cercato di rafforzare il nostro ruolo di guida ed orientamento nei servizi di gestione del risparmio delle famiglie, in quanto Gruppo leader sul mercato del risparmio gestito con una quota del 14,4%. A tal fine abbiamo puntato sui tradizionali elementi di forza della nostra Rete: rapporto con il cliente, capillarità e prossimità al mercato, immagine di solidità e di fiducia. Con il supporto dell assistenza personalizzata offerta dalla nostra rete di filiali, la clientela ha modificato la composizione generale dei portafogli (asset mix) a favore di prodotti a contenuto assicurativo e a capitale protetto per rispondere a bisogni di sicurezza e previdenza. Con il desiderio di migliorare il livello di servizio e l efficienza complessiva dei processi distributivi nel settore degli investimenti, abbiamo avviato un insieme di iniziative, come il Client Financial Planning, e la realizzazione di modelli di servizio differenziati per segmento di clientela. Il Client Financial Planning L obiettivo principale del Progetto Client Financial Planning è quello di migliorare significativamente la professionalità degli operatori e la qualità del servizio di assistenza alla clientela in tema di investimenti, supportando la Rete in un difficile contesto di mercato, caratterizzato da una diffusa sfiducia della clientela nei confronti degli intermediari finanziari. Il progetto Client Financial Planning ha identificato diverse aree di intervento, con l obiettivo di: migliorare la cultura della forza vendita, rafforzandone le competenze tecniche e gestionali; predisporre strumenti anche di tipo informatico, idonei a supportare l attività della Rete ed a razionalizzare la gestione dell informativa economica ad essa diretta; realizzare strumenti di monitoraggio dell efficacia commerciale della forza-vendita. L ASSOCIAZIONE PER LA TUTELA DEGLI INVESTITORI IN TITOLI ARGENTINI Nel settembre del 2002 abbiamo costituito, insieme ad altre sette importanti banche italiane, l Associazione per la tutela degli investitori in titoli argentini, con il compito di rappresentare gratuitamente gli interessi degli investitori in titoli di emittenti argentini mettendo a loro disposizione attività di consulenza e di assistenza. A tal fine abbiamo predisposto sul sito un apposito spazio dove viene pubblicata la documentazione via via prodotta ed inviata ai clienti, eventuali comunicati stampa rilasciati dall Associazione ed ogni altra notizia di possibile (interesse per l investitore. L Investment Policy I principi ispiratori del Client Financial Planning sono stati incorporati nell Investment Policy, un documento distribuito a tutti i dipendenti nell aprile del 2003, che incorpora i principi guida dell attività di erogazione di servizi di investimento alla clientela ponendosi i seguenti obiettivi: ribadire la centralità, nell ambito delle strategie della Banca, dell assistenza alla clientela in tema di investimenti; promuovere lo sviluppo di una sensibilità orientata al monitoraggio del rischio ed alla coerenza del portafoglio investimenti dei clienti rispetto alle specifiche esigenze finanziarie; definire alcune regole di gestione della relazione con i clienti, ispirate ad alcuni essenziali principi di finanza, al fine di rafforzare la capacità di interpretare con imparzialità le esigenze del cliente, pur nel rispetto degli obiettivi reddituali di medio termine della Banca. The Image Bank I PRINCIPI GUIDA DELL INVESTMENT POLICY L obiettivo del servizio di assistenza agli investimenti è servire al meglio la Clientela nelle proprie scelte, aiutandola a soddisfare le esigenze finanziarie. L investimento del patrimonio e dei flussi di risparmio del Cliente deve essere realizzato selezionando attività con un profilo di rischio/rendimento coerente con le esigenze finanziarie. La diversificazione degli investimenti consente di incrementare l efficienza del portafoglio migliorandone la combinazione rischio/rendimento. L investimento in prodotti di risparmio gestito è una scelta efficiente dal punto di vista dei principi finanziari. La performance complessiva di lungo periodo del portafoglio è attribuibile in maggior parte alle scelte di asset allocation ed in parte minore alle performance dei singoli strumenti di investimento. L investimento periodico riduce il rischio di concentrare gli acquisti in un particolare momento di mercato. L investimento nell asset class azionaria richiede un orizzonte temporale di medio/lungo periodo. Le linee guida per gli investimenti devono essere spiegate al Cliente per indirizzarlo nelle proprie scelte. Il servizio di assistenza agli investimenti deve essere offerto al Cliente con attenzione continua nel tempo. Il consulente/gestore opera con imparzialità a difesa degli interessi e della soddisfazione del Cliente. L investimento in singoli titoli obbligazionari/azionari, per i quali la Banca non fornisce suggerimenti, deve essere sempre realizzato su esplicita richiesta della Clientela. L attività di speculazione sui mercati finanziari deve essere svolta solo dai Clienti con un profilo di rischio adeguato e che ne facciano esplicita richiesta.

24 46 La Capogruppo La Relazione Sociale La Capogruppo La Relazione Sociale 47 IL CLIENT FINANCIAL PLANNING: LE ESIGENZE DI INVESTIMENTO PhotoDisc ESIGENZE COSA SIGNIFICA ESEMPI ( LIQUIDITÀ PREVIDENZA SICUREZZA O COPERTURE ASSICURATIVE PROTEZIONE DEL CAPITALE ( ACCUMULAZIONE CRESCITA SPECULAZIONE (derivati) Disporre dei fondi necessari alla copertura delle spese ordinarie Ottenere una rendita al termine della vita lavorativa Assicurarsi una copertura da eventi straordinari Minimizzare il rischio di perdite del capitale e scadenze per garantirsi una disponibilità futura per impieghi finanziari prestabiliti Accrescere il patrimonio coerentemente con il proprio grado di tolleranza al rischio e con il proprio orizzonte temporale di investimento Ottenere la massima crescita del capitale, anche nel breve termine, con il rischio di perdere tutto Pagamenti correnti ordinari Cuscinetto di liquidità (per imprevisti) Integrazione pensione Copertura rischi: - Infortunio - Invalidità permanente - Malattia - Disoccupazione Acquistare casa Matrimonio Studi dei figli Investimento in un portafoglio prodotti per avere un rendimento di X% in un periodo di Y anni con una determinata probabilità Investimenti in strumenti speculativi (CW, derivati) non utilizzati con finalità di coperture IL PROGETTO INDIVIDUA CINQUE MACRO-ESIGENZE DI INVESTIMENTO: LIQUIDITÀ, PREVIDENZA E COPERTURA ASSICURATIVA, PROTEZIONE DEL CAPITALE, ACCUMULAZIONE E SPECULAZIONE ; L INCONTRO CON IL CLIENTE COSTITUISCE L OCCASIONE PER DISCUTERE TUTTE LE ESIGENZE DI INVESTIMENTO, AVENDO CURA DI ANALIZZARE LE PRIORITÀ CON LA QUALE DEVONO ESSERE SODDISFATTE. FILO CONDUTTORE DEL PROGETTO SONO DUNQUE I BISOGNI E LE CARATTERISTICHE DEL CLIENTE, CON UN ATTENZIONE PARTICOLARE ALL ANALISI DELLA CAPACITÀ DI TOLLERARE IL RISCHIO. La crescita della consapevolezza nei confronti dei rischi degli investimenti verso la Rete vendita... Le attività progettuali sopra esposte hanno contribuito ad accrescere nella forza-vendita la consapevolezza di responsabilità sociale della Banca e di tutti gli operatori nello svolgimento del proprio ruolo. Tali attività sono state supportate da importanti iniziative di comunicazione interna e formazione che hanno coinvolto tutta la Rete di vendita e tutti i direttori di filiale. Accanto alla creazione di nuovi strumenti informatici, sono stati oggetto di revisione anche i principali supporti cartacei a disposizione delle filiali. È stato infatti realizzato un manuale dal titolo Investire Oggi- Il Client Financial Planning, che contiene, oltre ad alcuni importanti approfondimenti, tutte le schede prodotto riorganizzate secondo le logiche del Client Financial Planning.

25 48 La Capogruppo La Relazione Sociale La Capogruppo La Relazione Sociale 49 e verso gli investitori Con l obiettivo di articolare una strategia per migliorare la consapevolezza degli investitori riguardo ai rischi connessi ai loro investimenti, abbiamo inoltre contribuito, in sede di Associazione Bancaria Italiana, ad alcuni tavoli di lavoro. A questo fine ha preso avvio un ampia iniziativa, che coinvolge l intero sistema bancario, articolata in diversi punti, tra i quali la classificazione degli strumenti finanziari in classi omogenee per agevolare la comprensibilità dei rischi ed alcune iniziative di autoregolamentazione del sistema (cantiere sulle operazioni definite inadeguate secondo la classificazione Consob). Nel sito abbiamo inoltre inserito una sezione di education che evidenzia l importanza di investire in modo consapevole, con un focus dedicato agli strumenti finanziari esistenti sul mercato, nonché sui rischi connessi alle diverse tipologie di investimento. In particolare, il capitolo Alcuni suggerimenti prima di investire si pone l obiettivo di disincentivare il cliente ad approcciare i mercati a fini speculativi e di metterlo in guardia di fronte ad illusorie prospettive di guadagni rapidi ed elevati. L offerta di Fondi Etici Sanpaolo IMI Wealth Management, tramite la Società di Gestione Sanpaolo Asset Management Spa, è stato il primo operatore a lanciare in Italia, nel 1997, 3 fondi socialmente responsabili che compongono il Sistema Etico e che arricchiscono l offerta di Fondi Italiani Sanpaolo. Al fine di rispettare nel modo più rigoroso i principi etici, Sanpaolo Wealth Management si avvale della consulenza di alcune delle più importanti società di ricerca del settore, specializzate nel fornire un rating etico alle società. Il controllo viene esercitato da un Comitato Etico indipendente, presieduto dal Cardinale Ersilio Tonini, con il compito di verificare costantemente la rispondenza delle scelte gestionali ai principi etici dichiarati. I membri del Comitato esprimono ai gestori dei fondi Etici il loro giudizio di conformità sulle scelte effettuate in merito sia agli emittenti dei titoli presenti in portafoglio sia agli emittenti potenziali. Il Sistema Etico Sanpaolo non prevede solo il controllo etico degli investimenti (ad es. a difesa dell ambiente o tesi alla tutela dei diritti dell uomo), ma anche aiuti concreti a chi ne ha bisogno, tramite la devoluzione di una percentuale pari allo 0,01% del patrimonio netto medio mensile complessivo dei fondi del Sistema Etico in ciascun esercizio annuale: il versamento è destinato in parte a 17 associazioni convenzionate 5, in parte ad iniziative umanitarie selezionate in sede di Consiglio di Amministrazione, sulla base di suggerimenti proposti dal Comitato Etico. Anche i sottoscrittori del fondo Sanpaolo Obbligazionario Etico, se lo desiderano, possono devolvere in tutto o in parte il ricavo cedolare ad una o più di tali associazioni (nel corso del 2002 sono stati devoluti complessivamente euro). Oggi Sanpaolo IMI Wealth Management ha una posizione di leadership sul mercato italiano con un ammontare complessivo di asset under management dei fondi etici pari a circa 1 miliardo di euro, che rappresenta circa il 42% dei fondi etici di diritto italiano (dati a febbraio 2003). SISTEMA ETICO Azionario Internazionale Etico Investe in azioni di società quotate sui principali mercati internazionali, selezionate sulla base di principi etici, evitando, ad esempio, aziende indifferenti alla tutela della salute o dell ambiente o che sfruttano il lavoro minorile 6. Obbligazionario Etico Investe in titoli a reddito fisso prevalentemente denominati in euro. Il Fondo è consigliato a risparmiatori con un orizzonte temporale medio e con una bassa propensione al rischio, che mirano soprattutto a preservare nel tempo il valore del proprio investimento nel rispetto di principi etici senza rinunciare a una moderata crescita. Il Fondo si caratterizza anche per la distribuzione annuale dei proventi ed offre al sottoscrittore l opportunità di destinare una parte della cedola annuale ad organizzazioni benefiche. Obbligazionario Estero Etico Investe in titoli a reddito fisso, prevalentemente denominati in valuta estera e di emittenti selezionati tenendo conto di principi etici. Il Fondo è consigliato a risparmiatori con un orizzonte temporale medio e con una bassa propensione al rischio, che mirano a diversificare per valuta il loro portafoglio e ad una crescita moderata del proprio investimento nel rispetto di (principi etici. 5. Le associazioni convenzionate sono le seguenti: FOND. PRO - JUVENTUTE DON GNOCCHI, LEGA ITALIANA PER LA LOTTA CONTRO I TUMORI, LEGAMBIENTE, A.I.S.M. (ASS. ITALIANA SCLEROSI MULTIPLA), GRUPPO ABELE, Ai.Bi. (ASS. AMICI DEI BAMBINI), A.M.U. (AZIONI PER UN MONDO UNITO), ANT (ASS. NAZIONALE TUMORI), COMETA (COORD. ASS. MALATTIE METABOLICHE EREDITARIE), FANEP (ASS. FAMIGLIE NEUROLOGIA PEDIATRICA), FOND. ADVENTUM, FOND. BANCO ALIMENTARE, FOND. OPERA SAN FRANCESCO PER I POVERI, FOND. VITA, OPERA DI SANTA TERESA. 6. I primi 5 titoli detenuti da Sanpaolo Azionario Etico al 30/4/03 sono Microsoft (3,0%), Vodafone Group e BP Plc (con il 2,1%), HSBC (1,8%) e Glaxosmithkline (1,7%). Corbis

26 50 La Capogruppo La Relazione Sociale La Capogruppo La Relazione Sociale 51 Incontro ai bisogni della clientela La nuova gamma di conti correnti Nel corso del 2002 abbiamo rinnovato ed ampliato l offerta di conti correnti, con il lancio di una nuova gamma di prodotti che risponde in modo più puntuale alle diverse esigenze del cliente: da quella di una maggiore autonomia, alla quale abbiamo risposto con la creazione di un conto studiato per gli utenti dei canali virtuali, fino al naturale bisogno di semplicità e di certezza dei costi. Fanno parte della gamma due conti correnti appositamente studiati per coloro che hanno preponderanti esigenze di investimento e, quindi, di un informativa più qualificata e professionale. ( ( ( ( I prodotti per i giovani Abbiamo inoltre rinnovato interamente la proposizione di prodotti Under 18 (nello specifico, due libretti di risparmio rivolti alla fascia 0-5 anni e a quella 6-17 anni), con lo scopo di creare le premesse per instaurare una relazione duratura con i nostri clienti più giovani. Oltre a sostenere campagne di sponsorizzazione di attività a risvolto etico e sociale (contributo al portale Davide.it, per l accesso e la navigazione sicura su Internet, sostegno al WWF e all Unicef), tali prodotti si caratterizzano per l assoluta assenza di costi di gestione: è infatti la Banca a farsi carico dell imposta di bollo una tantum prevista per legge all apertura del contratto. Pensando al futuro dei nostri giovani clienti abbiamo inoltre creato Premio Giò, un prodotto assicurativo che premia i risultati scolastici con risorse che i ragazzi potranno utilizzare o sotto forma di borsa di studio per frequentare l Università, o per iniziare la loro prima attività lavorativa. ESIGENZA PRODOTTO PRINCIPALI CARATTERISTICHE Possibilità di azzerare le spese di conto Costo certo e contenuto Operare in piena autonomia 24h su 24 Investimenti e Servizi Esclusivi Benefit Bonus Benefit Bonus Under 23 Benefit Facile Benefit Web MultiBenefit (in due versioni) MultiBenefit Platinum spese di tenuta conto: 10 euro trimestrali remunerazione delle giacenze: non prevista possibilità di azzerare le spese trimestrali se giacenza media trimestrale > euro e operatività elevata su canali remoti per i giovani di età < ai 23 anni il costo è sempre zero spese di tenuta conto: 10 euro trimestrali remunerazione delle giacenze: non prevista spese di tenuta conto: 10 euro trimestrali operazioni tramite canali diretti e prelevamenti bancomat altre operazioni incluse: 9 a trimestre remunerazione delle giacenze prevista spese di tenuta conto: 15 euro ovvero 30 euro trimestrali remunerazione delle giacenze prevista Deposito Amministrato gratuito Rendicontazione Integrata spese di tenuta conto: 60 euro trimestrali remunerazione delle giacenze prevista Deposito Amministrato gratuito Rendicontazione Integrata Carte di pagamento: gratuite Chiarezza e trasparenza al primo posto: - nel comparto mutui In seguito alla forte discesa dei tassi d interesse nel tempo abbiamo rinegoziato, a favore dei sottoscrittori di contratti di mutuo a tasso fisso - dapprima liberamente e d intesa con alcune associazioni dei consumatori, poi in forza della legge 24/ tutti i contratti in essere al 31/12/00. Abbiamo inoltre aderito al Codice di Comportamento Europeo per i mutui casa. Al fine di migliorare la chiarezza dei contratti abbiamo riformato la modulistica dei mutui, aderendo agli orientamenti dell Associazione Bancaria Italiana d intesa con le principali associazioni dei consumatori. Alla clientela che richiede un preventivo viene consegnato il Prospetto informativo Europeo standardizzato contenente gli elementi che identificano con precisione le caratteristiche ed i costi bancari (ivi compreso il TAEG) del mutuo richiesto. Abbiamo inoltre avviato un progetto finalizzato all ottenimento della certificazione di processo UNI EN ISO 9001:2000 per l erogazione dei mutui Domus ed Assidomus. IL PROGRAMMA EXECUTIVE Executive è un programma a punti creato per offrire ai titolari del conto MultiBenefit premi e vantaggi assolutamente gratuiti. Per ottenerli è sufficiente utilizzare, come previsto dal Regolamento, i servizi e i prodotti bancari e di investimento collegati al conto MultiBenefit e accumulare così, di mese in mese, un capitale punti che potrà essere convertito nel premio desiderato, scelto tra quelli inseriti nell apposito catalogo. Nell ultima versione del programma i Titolari possono anche effettuare donazioni convertendo i punti accumulati a Save the Children, il più grande movimento internazionale per la difesa e la protezione dei diritti dei bambini con una rete di 30 organizzazioni di volontariato e senza fini di lucro che operano in oltre 120 paesi, compresa l Italia. Accanto alla nuova realtà di Save the Children rimangono attive le collaborazioni con FAI e Airc. Il Fondo per l Ambiente Italiano si occupa da 25 anni della tutela del patrimonio artistico e naturalistico: destinando a questo Ente la propria donazione, i clienti hanno la possibilità di partecipare al finanziamento di opere d arte, monumenti e giardini e ricevono due ingressi gratuiti per visitare una proprietà del FAI. L Airc, Associazione Italiana per la Ricerca contro il Cancro, dal 1965 sovvenziona progetti di ricerca oncologica, eroga borse di studio e promuove campagne di sensibilizzazione. Nel corso del 2002 sono stati devoluti in beneficenza dai titolari Executive (euro, attraverso 356 donazioni. - nel settore dei pagamenti esteri Nel settore dei Pagamenti Internazionali e di quelli effettuati nell ambito dell Unione Monetaria Europea (UME) abbiamo emanato una nuova normativa interna e disposto alcune implementazioni tecnologiche che hanno consentito di raggiungere da un lato una maggiore trasparenza sulle commissioni applicate alla clientela e dall altro di ridurre i tempi massimi di esecuzione di un bonifico scambiato tra Paesi UE. Tutto ciò ha permesso alla nostra Banca di essere tra le promotrici a livello europeo di uno schema di pagamento 7 che prevede l intera esecuzione (end-to-end) di un bonifico recante la coordinata bancaria internazionale 8 nel tempo massimo di 3 giorni lavorativi, dimezzando di fatto quanto richiesto dalla normativa vigente in materia 9. Sanpaolo risulta essere tra le prime 20 banche (sulle circa Aziende di Credito esistenti in Europa) a proporre tale tipo di servizio di pagamento, a prezzi particolarmente competitivi, sin dal luglio del Al fine di migliorare l informativa alla clientela e metterla nelle condizioni di disporre operazioni transfrontaliere in modalità standardizzata, si è inoltre provveduto, sin dalla fine del 2000, in largo anticipo rispetto a quanto fatto dal resto dell Industria Bancaria europea, a inserire sull estratto conto un box riportante le coordinate bancarie internazionali. È molto utile osservare come le nuove procedure interne permettano a quanti operano nei punti operativi di fornire una migliore assistenza alla clientela, attraverso la disponibilità di buona parte della normativa di riferimento in formato elettronico ed on-line. I servizi di Pagamento Internazionali e UME sono certificati nel rispetto della norma UNI EN ISO 9001: Denominata CREDEURO. 8. Si tratta del BIC della Banca del beneficiario e dell IBAN di quest ultimo. 9. Ci si riferisce in particolare alla direttiva 97/5/EC e relativo Dlgs italiano di attuazione 253/2000 che stabiliscono norme precise in tema di trasparenza e tempi massimi di esecuzione. 10.In particolare la certificazione riguarda La progettazione, realizzazione ed erogazione dei servizi di Clearing Finanziario e Commerciale Euro e relativo Customer Service e dei bonifici end-to-end per operazioni di pagamento in ingresso dalla Single European Payment Area (SEPA) e cross-border. Corbis

27 52 La Capogruppo La Relazione Sociale La Capogruppo La Relazione Sociale 53 Andrea Polato Modelli di servizio differenziati Alla luce dei nuovi bisogni di sicurezza e di protezione del consumatore, riteniamo che una competenza distintiva fondamentale sia rappresentata dalla capacità di costruire e di mantenere una solida relazione con il cliente. Il nostro impegno per il raggiungimento di tale scopo si concretizza, oltre che nello sviluppo di politiche di prodotto improntate all innovazione e alla competitività, in un sempre maggior allontanamento da schemi distributivi generalisti per approdare a soluzioni basate su modelli di servizio differenziati per segmento di clientela. In tale ottica intendiamo promuovere un nuovo modello organizzativo nelle filiali Retail, basato su moduli specializzati che permettano di coniugare un approccio commerciale focalizzato e personalizzato ad un elevato livello di efficienza distributiva. L evoluzione del modello organizzativo risponde infatti al criterio di prossimità al cliente, e si prefigge, attraverso l azione integrata degli operatori in una logica di gioco di squadra, di costruire una relazione duratura con la clientela, basata sulla professionalità e sulla conoscenza dei bisogni del cliente. A tal fine è prevista, per ogni segmento di mercato, la creazione di figure professionali specialistiche. In particolare, nel corso dell anno 2003, per dare maggiore impulso alla differenziazione dei modelli di servizio, saranno sviluppate le seguenti iniziative: consolidamento del nuovo modello di servizio, realizzato nel corso del 2002, rivolto alla clientela Private (clientela con elevate disponibilità finanziarie e con specifiche esigenze di assistenza, non soltanto finanziarie), con l obiettivo di elevare la qualità del servizio attraverso: - una più capillare presenza sul territorio di punti operativi dedicati, caratterizzati dalla presenza di team di specialisti; - l ampliamento e l evoluzione della gamma di offerta di prodotti e servizi specializzati (un conto corrente esclusivo, una specifica gestione patrimoniale in fondi con asset allocation personalizzata, una nuova piattaforma di servizi di consulenza non finanziaria); - l ulteriore crescita delle competenze degli specialisti di segmento; avvio del progetto Prima Linea, finalizzato allo sviluppo commerciale del segmento Famiglie ed a fare della front-line della Rete un area di forte contributo alla promozione dell utilizzo dei canali diretti per l operatività con la clientela che non necessita di assistenza in filiale. Il fulcro di questa attività si concentra sulla prima linea degli operatori di filiale, l area fisica di accesso che trasmette al cliente la prima sensazione sul livello di qualità offerto in termini di accoglienza, professionalità e servizio. In tale ambito progettuale è stata creata la Scheda Commerciale Cliente, uno strumento che consentirà di rafforzare ancora di più il legame con il cliente, attraverso una conoscenza più approfondita del suo profilo finanziario e personale. Le linee guida del progetto si sono ispirate ad un analisi effettuata sulla clientela Famiglie, con l obiettivo di approfondire i bisogni espressi dal mercato di riferimento, in termini di tipologie e finalità degli investimenti e dei finanziamenti, di utilità percepita dei servizi, di modalità operative preferite con la Banca. sviluppo continuo della professionalità dei Gestori Small Business (dedicati in esclusiva ai piccoli operatori economici, quali ad es. commercianti e professionisti) attraverso capillari attività di formazione, comunicazione e coinvolgimento diretto 11. Il ruolo del Gestore Small Business si conferma determinante, sia per mantenere le premesse di soddisfazione indispensabili per una relazione duratura con questo particolare tipo di cliente, sia per cogliere ogni opportunità di rafforzamento della relazione stessa. consolidamento del modello di servizio per i segmenti di clientela con esigenze di investimento, centrato sul Personal Banking, che, a differenza del modello tradizionale organizzato per funzioni, consente al cliente di dialogare sempre con lo stesso referente. Questa scelta crea valore e certezza di continuità per il cliente, oltre a favorire l ottimizzazione dei singoli portafogli in termini di profilo di rischio/rendimento; 11.Per una trattazione più approfondita sul segmento Small Busness si rimanda alla sezione dedicata ai clienti imprese.

28 54 La Capogruppo La Relazione Sociale La Capogruppo La Relazione Sociale 55 Innovazione distributiva La multicanalità Abbiamo scelto di sviluppare l offerta dei canali diretti (Internet, phone e mobile banking) in stretta integrazione con la Rete filiali, da un lato valorizzando i contenuti di relazione ed assistenza della banca classica, dall altro offrendo alla clientela la comodità e la ricchezza informativa dei più sofisticati strumenti tecnologici. Oltre a recarsi in filiale, i sottoscrittori del servizio multicanale Sanpaolo possono infatti operare, da casa, sui conti correnti e sugli investimenti in modo semplice ed a qualsiasi ora del giorno. L internet banking permette di effettuare un gran numero di operazioni dal proprio personal computer, il phone banking attraverso una semplice telefonata ed il mobile banking direttamente dal cellulare. Tali servizi saranno estesi anche alla clientela del Banco di Napoli che, a partire da giugno 2003, possono usufruire degli stessi servizi on-line. Nei due anni circa trascorsi dal lancio dei canali diretti, sono stati stipulati più di contratti multicanale, con una crescita del 92% rispetto al Il livello di operatività è quadruplicato: durante tutto il 2002 sono state effettuate circa operazioni tra bonifici, giroconti e ricariche di cellulare, mentre le operazioni di compravendita di titoli e di fondi sono state circa Per quanto riguarda i servizi offerti, nel corso del 2002 sono stati attivati, tra gli altri, il servizio di domiciliazione delle utenze ed il pagamento di imposte e tributi. Il servizio di internet banking per la clientela privata è stato certificato secondo lo standard BS 7799 dalla società Det Norske Veritas 12. Nel corso del 2003 al settore Banca Diretta verrà attribuito un ruolo importante, sia in termini di ampliamento del servizio offerto agli attuali clienti, sia in funzione dell attività di acquisizione di nuova clientela maggiormente orientata all utilizzo dei canali diretti e delle nuove tecnologie. 12. È una certificazione di processo riconosciuta all Information Security Management System (ISMS) della Macchina Operativa Integrata Sanpaolo IMI Architetture e Sicurezza - relativa alle fasi di analisi, design, sviluppo, gestione e manutenzione dei servizi di Internet Banking verso i privati. A tal fine l attività si focalizzerà sulla personalizzazione dei servizi e sullo sviluppo della proposta commerciale con i seguenti obiettivi principali: crescita del numero di clienti multicanale ed ampliamento delle modalità di utilizzo dei canali diretti; ulteriore sviluppo della gamma dei servizi di investimento, di pagamento e bancari offerti, anche in un ottica di ampliamento delle fasce di clientela servite; distribuzione di prodotti assicurativi (es, polizze RC auto offerti attraverso internet e banca telefonica) Verranno altresì intensificate le campagne telefoniche a supporto delle azioni di sviluppo commerciale e di cura della relazione con l estensione dei servizi di assistenza (customer care) alla clientela non multicanale. La diffusione di nuovi strumenti di pagamento Le Carte prepagate Sono molte le iniziative avviate o sviluppate nel corso del 2002 con lo scopo di favorire l accesso a nuovi strumenti di pagamento da parte di soggetti che, per motivi sociali, culturali od economici, non intrattengono con il sistema bancario alcun tipo di rapporto (disoccupati, extra-comunitari) oppure hanno soltanto relazioni di base (anziani, giovani): nel dicembre 2001 abbiamo lanciato la prima carta prepagata PagoBancomat (ricaricabile in funzione delle necessità) al fine di agevolare il passaggio all euro anche delle categorie sociali normalmente più restie all utilizzo di strumenti di moneta elettronica; nel 2002 è stata realizzata una carta prepagata abilitata ai circuiti internazionali (Soldintasca international) dedicata principalmente ai minori, affinché gli stessi prendano confidenza con questi strumenti e abbiano la possibilità di usufruirne nei loro spostamenti all estero in occasione di viaggi studio o vacanza. La carta si presta a gestire con immediatezza particolari necessità di spesa, grazie alla possibilità di ricarica da parte del genitore e di utilizzo a distanza per il figlio. Piero Ottaviano Bank Pass Web per una maggiore sicurezza nell e-commerce In un contesto caratterizzato dall uso sempre più frequente delle carte di pagamento, assume particolare rilevanza il livello di sicurezza garantito agli utenti. In proposito, siamo stati i primi a lanciare nel gennaio 2002 Bankpass Web, un servizio di pagamento protetto utilizzabile per gli acquisti su Internet, che garantisce consumatori ed esercenti da rischi di utilizzo fraudolento delle carte bancomat e delle carte di credito in rete. Tra i servizi acquistabili via Internet con Bankpass Web vi è anche la biglietteria ferroviaria di Trenitalia Spa, già supportata dal 1997 dalla nostra Banca attraverso terminali POS presso le stazioni e apparecchiature self service. La tecnologia web applicata agli ATM Per quanto concerne gli sportelli automatici è in fase di realizzazione l adozione di una tecnologia web: la nuova soluzione Self Service denominata MTA (Modulo Transazionale Automatico) consentirà alla clientela di effettuare molteplici operazioni bancarie anche al di fuori del normale orario di apertura degli sportelli, permettendo una fruizione più elastica e completa dei servizi bancari (es: versamento, bonifico). A tale iniziativa si affianca la rivisitazione degli sportelli bancomat al fine di migliorarne le prestazioni, garantendo maggiore accessibilità al pubblico con particolare attenzione ai disabili. A questo proposito, per alcune apparecchiature è in corso lo spostamento con eliminazione delle barriere architettoniche; è inoltre allo studio una soluzione con guida vocale per i non vedenti.