LA CUSTOMER SATISFACTION IN UNICREDIT

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1 LA CUSTOMER SATISFACTION IN UNICREDIT Consumatori e politiche di offerta in un settore privato Customer Satisfaction Venezia, 10 febbraio 2009

2 Contenuti del documento - Approccio metodologico ed organizzativo alla Customer Satisfaction - Il percorso della Customer Satisfaction in Unicredit Banca: 5 anni di successi - I principali interventi sulla Customer Satisfaction - La catena della Customer Satisfaction: la soddisfazione del cliente interno 2

3 Dal 2004 Unicredit ha avviato la misurazione della soddisfazione dei propri clienti in modo massivo, sistematico e con un indicatore standard di settore Soddisfazione complessiva La qualità percepita dal cliente Raccomandabilità La propensione dei propri clienti ad esercitare passaparola positivo Riacquisto/Riutilizzo L intenzione al riacquisto come forza del legame instaurato con il cliente Vantaggiosità Il valore aggiunto riconosciuto dal cliente rispetto ai competitors TRI*M Index Indicatore standard del grado di soddisfazione della Clientela Italia D.R.1 D.R.2 D.R.3 Il TRI*M Index è calcolato su una scala da 0 a 100 punti. Indicatore utilizzato in oltre 40 Paesi Possibilità di benchmark nazionale ed internazionale sul settore dei financial services Possibilità di benchmark con altri settori interessanti in termini di customer experience Circa interviste anno Significatività statistica dei risultati fino al livello di agenzia Inserimento in MBO dei risultati a livello di mercato (TRIM GOLD) Rafforzamento del TRIM con circa Mistery Shopping all anno 3

4 La TRI*M Grid fornisce una segmentazione delle aree strategiche di azione Motivatori Opportunità Fattori necessari Potenziali / di risparmio Sono i fattori motivanti che definiscono la qualità della relazione Su questi fattori, l azienda deve dare il suo meglio Sono i fattori dinamici da sviluppare per gettare le basi del futuro Aspetti potenzialmente in grado di accrescere la qualità percepita dai clienti interni. Sono i pre-requisiti, le condizioni base della relazione Su questi fattori l azienda deve avere performance adeguate, ma non oltre la media. Sono fattori trascurabili Su questi fattori l azienda può non impegnarsi più di tanto. 4

5 TRI*M GRID COME STRUMENTO PER DEFINIRE LE PRIORITÀ DI AZIONE A lta Fattori neces sari Motivatori 3 IM P O R TA N Z A D IC H IA R A TA PRIORITÀ MASSIMA: PRESIDIO SISTEMATICO DELL ITEM IN OTTICA INVERSIONE DI TENDENZA 2 PRIORITÀ ALTA: PRESIDIO ACCURATO DELL ITEM IN OTTICA EVITARE DECREMENTI 3 PRIORITÀ MEDIA: PRESIDIO ACCURATO DELL ITEM IN OTTICA MANTENIMENTO STATUS QUO B a s s a O pportunità? / R is parmio? P otenziali opportunità B a s s a IM P A TTO S U LLA S O D D IS FA Z IO N E D E L C LIE N TE IN TE R N O A lta 5 M o lto s o tto la m e d ia S o tto la m e d ia In m e d ia S o p ra la m e d ia M o lto s o p ra la m e d ia

6 Le priorità / investimenti di miglioramento delle performance sui singoli items vanno indirizzate secondo l impatto generato sul cliente 0,7 ca Aree di investimento per impattare positivamente sul TRI*M Referente Consulenza Investimenti Chiarezza e Trasparenza Copertura Fabbisogno Finanziario Linea della Competizione Efficiente Tempi Risposta Condizioni Customer Care Consulenza Finanziamenti CORRELAZIONE CON TRI*M Performance Investimenti Code Consulenza Conti e Carte Competenza Tempi Risposta Credito Consulenza Estero e Incassi e Pagamenti Innovazione Cortesia 0,3 ca 6 PERFORMANCE RNI VS. MERCATO

7 Con il ridisegno della nuova rete, omogeneizzata anche la struttura di presidio del territorio UNA STRUTTURA NUMERICAMENTE SIGNIFICATIVA. CON UNA PRESENZA CAPILLARE SUL TERRITORIO DIVISIONE RETAIL ITALY CUSTOMER SATISFACTION DIEZIONE GENERALE BANCHE CUSTOMER INSIGHT COMPLAINTS MANAGEMENT CUSTOMER SATIFACTION DIRETTORE REGIONALE CONDIRETTORE CUSTOMER SATISFACTION 7 TEAM CUSTOMER SATISFACTION TEAM CUSTOMER SATISFACTION

8 Contenuti del documento - Approccio metodologico ed organizzativo alla Customer Satisfaction - Il percorso della Customer Satisfaction in Unicredit Banca: 5 anni di successi - I principali interventi sulla Customer Satisfaction - La catena della Customer Satisfaction: la soddisfazione del cliente interno 8

9 Attraverso gli sforzi messi in campo Unicredit Banca ha costruito negli ultimi anni un vantaggio competitivo sulla customer satisfaction rispetto alla media dei competitors Unicredit Banca TRI*M sem 03 1 sem 04 2 sem 04 1 sem 05 2 sem 05 1 sem 06 2 sem 06 1 sem 07 2 sem 07 1 sem 08 Unicredit Banca Market Index x x Gap UCB vs Competitors 9

10 La prossima sfida consiste nell agganciare i risultati delle Casse Rurali in termini di soddisfazione del cliente Gap TRI*M vs Competitors Mercato 10

11 con approcci specifici per singolo territorio BZ TRI*M DELLA NUOVA RETE ITALIA RISPETTO ALLA CONCORRENZA NEL TERRITORIO AO AO TO CN IM IM VB VA BI NO VC VC AT AL SV SV BL SO 53 TN CO LC CO BG BS VI TV MI MI VR PD LO LO CR PD PV MN CR RO PC RO PR FE PR RE GE MO BO GE MO BO RA SP SP FO FC RN PN VE VE UD GO TS SOPRA NAZIONALI E LOCALI SOPRA NAZIONALI MA SOTTO I LOCALI SOPRA I LOCALI MA SOTTO I NAZIONALI SOTTO NAZIONALI E LOCALI 11 In 21 province su 46 abbiamo già una chiara leadership sulla soddisfazione dei clienti

12 Contenuti del documento - Approccio metodologico ed organizzativo alla Customer Satisfaction - Il percorso della Customer Satisfaction in Unicredit Banca: 5 anni di successi - I principali interventi sulla Customer Satisfaction - La catena della Customer Satisfaction: la soddisfazione del cliente interno 12

13 Per influenzare la percezione dei clienti sono state realizzate una serie di iniziative tese a migliorare la customer experience INIZIATIVA DESCRIZIONE IMPATTO Gestione di tutte le potenziali problematiche (errori, malfunzionamenti, disservizi) in 48 ore problemi risolti al cliente all anno SCRIVI AL TOP MANAGEMENT Ascolto continuo del cliente mediante un rapporto diretto con il top management Impegni di risposta in 24 ore mail gestite all anno Programma di formazione per la rete Focus sulla customer satisfaction e sui key driver che impattano su di essa colleghi formati ulteriori da formare nel 2009 INSTANT FEEDBACK Possibilità per il cliente di fornire un feedback istantaneo in merito all esperienza vissuta in filiale 10 flagships chioschi multimediali 13 ACTION PLAN Programmi di formazione in rete per il middle management Piani di azione per mercato one to one 200 piani per 200 mercati in sviluppo per nuove banche

14 Q48 è diventato lo strumento principe per la gestione delle lamentele e/o momenti verità con il cliente TR E N D M E N S I L E R E CL A M I S CR I TTI V S. Q48 Q48 Reclami scritti gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic 14

15 I meccanismi di intercettazione rapida del disagio del cliente incidono positivamente sia sul decremento di TRI*M che sul contenimento del drop rate L a parabola discen den te del clien te ch e reclam a e l im patto su l drop rate TRI*M + 8 punti Q punti Mail AD + 11 punti Reclamo scritto Media Banca Tempo Impatto sul TRI*M da efficace gestione del momento verità TEMPO FATTORE CHIAVE!!! 15

16 La prima esperienza bancaria in italia di feedback instanteneo da parte del cliente Milano Cordusio Treviso Brescia 30 Reggio Sede Bologna Rizzoli Roma 70 Roma 19 Napoli Verdi B E N E F I CI A TTE S I (*) In rosso le installazioni in corso Palermo 10 Messina 1 Catania 8 Empowerment del cliente People engagement Monitoraggio continuo del livello di servizio in filiale Modularità e granularità nelle indagini sul cliente 16

17 17 Come funzione l instant feedback

18 18 Come funzione l instant feedback

19 19 Come funzione l instant feedback

20 20 I RISULTATI VENGONO AGGIORNATI IN TEMPO REALE

21 Contenuti del documento - Approccio metodologico ed organizzativo alla Customer Satisfaction - Il percorso della Customer Satisfaction in Unicredit Banca: 5 anni di successi - I principali interventi sulla Customer Satisfaction - La catena della Customer Satisfaction: la soddisfazione del cliente interno 21

22 Il perimetro dell indagine esteso a tutti i servizi erogati dalle Direzioni Centrali AREE DI GOVERNO FABBRICHE PRODOTTO MARKETING Sviluppo prodotti Modelli di servizio Iniziative commerciali COMMERCIALE Reporting Planning Condizioni HR Gestione personale Comunicazione interna Formazione ORGANIZZAZIONE Dotazioni tecnologiche Applicativi sportello Processi Immobili CREDITI Processi Policy Tempi di risposta MULTICHANNEL BANK Internet Banking Livelli di servizio Call Center Funzionalità ATM e Chioschi SICUREZZA Dispositivi di sicurezza Livelli di assistenza CUSTOMER SATISFACTION Reporting Piani di azione Iniziative ad hoc Reclami BANCA PER LA CASA Prodotti Processi commerciali Crediti Post vendita UNICREDIT CONSUMER FINANCING (EX CLARIMA) Prodotti Processi commerciali Crediti Post vendita PIONEER Prodotti Assistenza post vendita Informazioni economico finanziarie 22

23 per un totale di circa rispondenti TARGET: CLIENTE INTERNO DDA DCPI DDM/RCZ/DZ ca CONTENUTI DELLA SURVEY 20 min ca 1 AREA GOVERNO / FABBRICA (PROPOSTA DAL CENTRO) + 2 AREA GOVERNO / FABBRICA (A SCELTA DEL RISPONDENTE) La distribuzione delle aree proposte dal centro sui rispondenti verrà calibrata in modo da: Garantire omogeneità per banca e territorio di riferimento Indirizzare i rispondenti verso le aree che conoscono / utilizzano maggiormente Garantire la significatività di risposte per singola area ) 23

24 Alcuni spunti di riflessione dai risultati dell Internal Customer Satisfaction ESEMPLIFICATIVO BANCA DIRETTA MULTICANALE Terminali remoti - ATM Canali a distanza - Banca via Internet Supporto alla rete - Sito Internet Pubblico 75 European Benchmark*: Terminali remoti - Chioschi Multimediali Canali a distanza - Call Center Supporto alla rete- Attività del Call Center TRI*M 55 24

25 25 BACK UP

26 La stabilità del referente rimane un fattore determinante per la soddisfazione della clientela Piccole Imprese e Personal Banking Percezione del referente..e stabilità del referente PICCOLE IMPRESE No referente Si referente NO cambi (ultimi 12 mesi) SI cambi (ultimi 12 mesi) Un cambio Due cambi Tre cambi % clienti 39% 61% 47% 14% 11% 2% 1% Percezione del referente..e stabilità del referente PERSONAL BANKING No referente Si referente NO cambi (ultimi 12 mesi) SI cambi (ultimi 12 mesi) Un cambio Due cambi Tre cambi 26 % clienti 29% 71% 55% 16% 13% 2% 1%

27 La proattività del referente con contatti frequenti alla clientela si conferma come uno dei driver principali per la crescita del TRI*M Percezione del referente..e frequenza di contatto PICCOLE IMPRESE No referente Si referente Si contatto (ultimi 12 mesi) No contatto (ultimi 12 mesi) % clienti 39% 61% 48% 13% 1-2 contatti (ultimi 12 mesi) 9% 3-4 contatti (ultimi 12 mesi) 8% > 5 contatti (ultimi 12 mesi) 20% Percezione del referente..e frequenza di contatto PERSONAL BANKING No referente Si referente Si contatto (ultimi 12 mesi) No contatto (ultimi 12 mesi) % clienti 29% 71% 57% 14% 1-2 contatti (ultimi 12 mesi) 3-4 contatti (ultimi 12 mesi) > 5 contatti (ultimi 12 mesi) 16% 15% 14%

28 Sul segmento Family la soddisfazione dei bisogni basici unita ad una gestione della multicanalità sembrano offrire benefici in termini di TRI*M CROSS SELLING SU BISOGNI DI BASE Conto corrente package Carte di credito ED OPERATIVITÀ MULTICANALE Utilizzatori Molto soddisfatti del canale Impatto sul TRI*M Bancomat tradizionale 48% 56,9% No attivazione Si attivazione 61 No attivazione Si attivazione Internet Banking 30% 75,6% + 3 Indice di penetrazione conti package 80% Indice di penetrazione carte charge + revolving 27% Prestito Personale Internet Banking + 4 Bancomat Evoluto 24% 66,2% Call Center 6% 51,3% + 4 No attivazione Si attivazione No attivazione Si attivazione Indice di penetrazione prestiti personali 16% Indice di penetrazione Internet Banking 36% 28

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