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1 Capitolo 13 La pianificazione di marketing Sommario 1. Il marketing management Il marketing mix Dalla pianificazione strategica al piano di marketing Il piano di marketing Il piano di marketing a lungo e breve termine. 1. Il marketing management Ogni SBU (Strategic Business Unit) o Area Strategica d Affari gestisce in genere un solo prodotto, oppure una sola marca, oppure ancora un certo numero di prodotti destinati a specifici segmenti di mercato. Per ogni specifico prodotto essa deve stilare un Piano di Marketing, in cui verranno sviluppate le strategie e le tattiche più appropriate al conseguimento degli obiettivi formulati. Il Piano di Marketing costituisce lo strumento centrale per la gestione e il coordinamento delle attività di marketing. Nello schema sotto riportato vediamo quali sono le relazioni che legano marketing e pianificazione strategica. Direzione di marketing Direzione pianificazione strategica 1. Informazioni di marketing e proposte 2. Analisi in termini di pianificazione strategica 4. Piani di marketing 3. Finalità delle unità e risorse aziendali 5. Realizzazione dei piani 6. Valutazione dei risultati Kotler, Scott Marketing management, ISEDI

2 La pianificazione di marketing 121 Abbiamo visto che la pianificazione strategica può essere fatta a due livelli: strategie di gruppo (livello corporate); strategie prodotto/mercato (livello business). La strategia a livello corporate stabilisce in quali settori o business, l impresa intende operare, formula gli obiettivi dell intero gruppo e valuta costantemente il potenziale dei settori e la posizione competitiva delle varie SBU che compongono il gruppo. La strategia delle SBU, a sua volta, può riguardare un prodotto, una o più linee di prodotti o una marca. È composta da più strategie funzionali: finanziarie; di produzione; di gestione delle risorse umane; di marketing. Dato che la nostra attenzione è concentrata sul marketing, il nostro interesse sarà rivolto allo sviluppo di obiettivi e strategie di marketing. Ogni unità aziendale si basa sul marketing come sistema fondamentale, in quanto rappresenta il primo passo verso la pianificazione di un attività dal momento che occorre identificare i traguardi di vendita e le risorse necessarie per il loro raggiungimento. Il ruolo delle altre funzioni aziendali (finanza, acquisti, produzione, personale e distribuzione) è quello di assicurare che i piani di marketing proposti ricevano il necessario sostegno in termini di risorse finanziarie, produttive e umane. Per svolgere questo compito, i dirigenti di marketing mettono in atto ciò che abbiano definito come processo di marketing management. Il processo di marketing management, ricordiamo, consiste nell analizzare le opportunità di mercato, nel ricercare e selezionare i mercati obiettivo, nello sviluppare le strategie di marketing e nel pianificare le azioni di marketing, che dovranno infine essere realizzate e controllate. Kotler, Scott Marketing management, ISEDI. Le varie fasi del processo vengono indicate nello schema seguente: Analisi SWOT Direzione delle STRATEGIE ATTUAZIONE e CONTROLLO Definizione del TARGET Pianificazione delle AZIONI

3 122 Capitolo 13 Cerchiamo ora di chiarire alcuni concetti fondamentali prima di proseguire nel nostro cammino verso la stesura di un piano di marketing: la strategia di marketing è l insieme delle direttive che consentono ad un impresa di definire i propri mercati obiettivo, la combinazione degli strumenti di marketing (marketing-mix) adottata per ogni mercato o segmento ed il posizionamento competitivo che si ritiene opportuno conseguire. Mentre la strategia di marketing traccia il disegno generale di quanto l impresa intende fare manovrando un certo marketing mix allo scopo di raggiungere un certo target, il piano di marketing è un documento scritto che descrive, in maniera dettagliata, le attività da compiere per mettere in atto la strategia di marketing. L obiettivo principale del piano di marketing è quello di esprimere in modo chiaro e sistematico le scelte effettuate dall impresa per assicurarsi lo sviluppo a medio e lungo termine. Realizzare un buon piano di marketing significa, in termini strategici, anticipare le mosse delle imprese concorrenti e rispondere con tempestività ai cambiamenti del mercato. 2. Il marketing mix Il concetto di marketing-mix, o combinazione di marketing, ha una importanza fondamentale nella moderna teoria del marketing. Ma che cos è il marketing-mix? Il marketing mix è il complesso degli strumenti mediante i quali l impresa agisce sul comportamento degli acquirenti potenziali nell ambito di un mercato competitivo. È anche la combinazione delle variabili controllabili di marketing che l impresa impiega al fine di conseguire gli obiettivi predefiniti nell ambito del mercato obiettivo. Gli elementi che compongono il marketing-mix sono innumerevoli, ma è famosa la classificazione di tali elementi fatta da McCarthy basata su quattro macrovariabili definite come: LE QUATTRO «P» DEL MARKETING-MIX Prodotto; Prezzo; Punto vendita (o distribuzione); Promozione. Ciascuna leva è composta da una serie di attività che esprimono in dettaglio le azioni da compiere per arrivare ad influenzare il consumatore. Esprimendo il concetto di marketing-mix in termini semplici si potrebbe dire che «un buon prodotto, dal giusto prezzo, ben pubblicizzato e distribuito capillarmente sul territorio ha molte probabilità di incontrare le preferenze dell acquirente». Ciò che manca, ancora, è una attenzione particolare nei riguardi sia dei servizi che accompagnano il prodotto che verso la confezione: entrambi questi aspetti ricadono in un accezione di «prodotto ampio». Uno tra i maggiori esperti mondiali di marketing, Philip Kotler, ha proposto l introduzione nella formula del mix di due ulteriori strumenti che stanno acquisendo un importanza sempre maggiore: le relazioni istituzionali e le relazioni pubbliche.

4 La pianificazione di marketing 123 Ma la critica più rilevante che nasce dal mix riguarda la scarsa attenzione agli interessi dell acquirente. Le 4P del venditore potrebbero essere convertite in 4C che descrivono il punto di vista del cliente: customer value (valore del prodotto), costo (esborso), comodità (del punto vendita) e comunicazione (promozione del prodotto). Questa visione è decisiva nel passare da una logica di prodotto (azienda che produce per vendere) ad una di valore (cliente che acquista valore per risolvere un problema). Il prezzo, pertanto, si trasforma in costi complessivi che l acquirente dovrà sostenere, il punto di vendita in comodità di acquisto e la promozione diventa una reciproca comunicazione che tende a trasferire messaggi attesi, personalizzati e significativi. Addio al modello delle 4 P In un articolo pubblicato da Italia Oggi, Philip Kotler, guru americano del marketing, nel corso di un intervista, afferma che il modello delle 4 P, in uno scenario in continua evoluzione, proiettato comunque sempre di più verso l internazionalizzazione e la globalizzazione dei prodotti, non è più sufficiente per avere successo. Gli elementi su cui le imprese devono concentrarsi sono: conoscenza del target e dei suoi bisogni; creazione di valore aggiunto del prodotto, dove per valore aggiunto si intende la realizzazione di prodotti e servizi percepiti dalla clientela come migliori rispetto a quelli offerti dalla concorrenza; consegna su misura. Quindi, il modello delle 4 P può andar bene per migliorare il livello delle vendite, ma non tiene conto delle abitudini del cliente; le imprese devono rivoluzionare le loro strategie di marketing per stare al passo con le continue evoluzioni delle esigenze dei consumatori e del mondo retail. Kotler, afferma che sono diversi i modelli di marketing, infatti, oltre a quello delle 4 P, si può prendere in considerazione il modello delle 4 C, che tiene conto delle esperienze dei consumatori: customer value, customer communication, ciustomer convenience e customer sales, e il modello delle 3 A relativo al prodotto: availability, awareness e approachable, che significano, rispettivamente, disponibilità, riconoscibilità e accessibilità di prezzo. Secondo Kotler, però, indipendentemente dai modelli esistenti, le imprese devono seguire i comportamenti ed i bisogni dei clienti che chiedono più semplicità e convenienza, sono meno fedeli alla marca ed hanno aspettative molto alte sulla qualità e sui servizi offerti. Uno dei messaggi fondamentali che Kotler ha voluto trasmettere alle imprese è quello relativo ai costi per l acquisizione di un nuovo cliente: «È molto più difficile avere informazioni su singoli clienti e cominciare con un cliente un legame già consolidato con un concorrente», con questa espressione, Kotler riconosce che le imprese tendono ad agire rischiando il meno possibile e, quindi, investendo su ciò che garantisce loro una maggiore sicurezza anche se ciò significa realizzare margini di profitto minori. Egli continua dicendo: «Una azienda attenta al cliente si focalizza sulla costruzione, la cura e la crescita del business da ogni cliente. Per primo una azienda deve essere sicura di misurare correttamente i costi di acquisizione di un cliente. Altrimenti non si accorgerà se li sta riducendo o meno. Il costo di acquisizione di un cliente varia a seconda del metodo usato. Ci sarà un costo diverso nell acquisizione di un cliente con le vendite per telefono rispetto al direct mail, all e-marketing o alla pubblicità di massa. Controllando il costo degli strumenti più efficaci per attrarre differenti clienti, l azienda sarà in grado di spostare i costi verso gli strumenti più efficaci.» (Italia Oggi Edizione speciale n. 2000).

5 124 Capitolo 13 Soffermiamoci brevemente, comunque, sulle macrovariabili tradizionali del marketing-mix: prodotto: che costituisce l offerta tangibile dell impresa e comprende tutte le caratteristiche del prodotto stesso, confezione, marca, servizi ecc.; prezzo: cioè l ammontare in denaro e in dispendio di tempo e fatica che i clienti devono pagare per poter acquistare il prodotto. I prezzi devono essere conformi alla percezione di valore dei prodotti che hanno i potenziali acquirenti; punto vendita: qui rientrano tutti gli elementi sui quali l impresa deve operare per rendere il prodotto disponibile e accessibile ai potenziali clienti. L impresa deve conoscere dettaglianti, grossisti, imprese ausiliarie ed i modi in cui essi assumono le loro decisioni; promozione: comprende le varie attività che l impresa deve compiere per informare la clientela obiettivo sui pregi dei propri prodotti, cercando di persuaderli all acquisto. In questo schema presentiamo i maggiori attributi delle quattro macrovariabili del marketing-mix delle quali ci occuperemo più approfonditamente nei prossimi capitoli. Varietà Qualità Caratteristiche Opzioni Stile Marca PRODOTTO Confezione Taglie e misure Servizio Garanzia Possibilità di restituzione LE QUATTRO MACROVARIABILI DEL MARKETING-MIX PREZZO Prezzo di listino Sconti e abbuoni Termini e condizioni di pagamento Agevolazioni Periodo di pagamento Kotler, Scott Marketing management, ISEDI Marketing mix Mercato obiettivo PUNTO DI VENDITA PROMOZIONE Pubblicità Vendita personale Promozione vendite Relazioni pubbliche Canali Copertura Localizzazione Scorte Trasporti Assortimento

6 La pianificazione di marketing 125 Il problema di non facile soluzione che il marketing mix deve risolvere è quello di individuare la combinazione, o mix, ottimale, che consente di massimizzare la risposta del mercato. Ma quante combinazioni di marketing-mix può ricavare un azienda? Rispondiamo alla domanda con il seguente esempio. In concreto Supponendo che la APT S.p.A. (azienda di fantasia) sviluppi una qualità del prodotto pari a 1,2 (con una qualità media pari a 1), ed assegni a questo prodotto il valore di 400, spenda al mese per la distribuzione e 8.000/mese in promozione, il suo marketing-mix al tempo «t» sarà: (1,2; 400; 1.200; 8.000) Possiamo constatare come un marketing-mix possa essere prescelto fra un gran numero di possibili combinazioni. Supponiamo che la qualità del prodotto possa essere scelta fra due alternative e il prezzo del prodotto possa essere compreso tra 200 e 600 (con variazioni di 40) e sia le spese di distribuzione che quelle di pubblicità possano essere comprese tra e (con variazioni di ), ne consegue che le combinazioni diverse di marketing-mix che si possono ricavare sono pari a: = sono dunque le alternative di qualità del prodotto 11 sono le possibili variabili di prezzo tra 200 e sono le variabili di spesa per la pubblicità 5 sono le variabili di spesa per la distribuzione. Tenendo presente che non sono solamente queste le variabili che un azienda deve prendere in considerazione, come abbiamo già evidenziato, ne possiamo dedurre che le combinazioni di marketing mix possibili sono davvero tante. Inoltre, non tutte le combinazioni di marketing possono essere modificate nel breve termine: si possono modificare prezzi, aumentare il numero dei venditori e aumentare le spese per la promozione, ma per quanto riguarda lo sviluppo di nuovi prodotti o la modificazione dei canali distributivi occorrono tempi più lunghi, e di questo parleremo tra breve. 3. Dalla pianificazione strategica al piano di marketing La pianificazione strategica comprende una serie di attività che permettono il conseguimento degli obiettivi dell intera organizzazione. Il processo ha inizio con l analisi dell ambiente, interno ed esterno, e prosegue con la definizione della mission aziendale, l individuazione degli obiettivi aziendali e delle strategie più appropriate che consentono la realizzazione degli obiettivi dell intera organizzazione.

7 126 Analisi dell ambiente A) Analisi ambientale Capitolo 13 Missione aziendale PIANO STRATEGICO AZIENDALE Obiettivi aziendali Strategie aziendali Marketing Produzione Finanza Risorse umane L analisi dell ambiente consiste nell individuare i punti di forza e di debolezza interni all azienda e le minacce ed opportunità dell ambiente esterno. Per effettuare questo tipo di analisi, i manager utilizzano lo strumento della SWOT analysis, dove l acronimo SWOT sta per Strengths/Weaknesses, Opportunities/Threats, ovvero punti di forza e di debolezza, minacce ed opportunità. La SWOT Analysis è una metodologia che consente di rappresentare in modo visivo e razionale l influenza esercitata da diversi agenti del contesto ambientale sulla realizzazione delle attività aziendali; la metodologia Swot differenzia gli elementi di influenza in fattori di natura esogena (sociali, politici, economici etc.) e fattori di natura endogena (concorrenza, potere degli utenti e degli eventuali fornitori del servizio etc.). Questo strumento di analisi colloca e valuta il progetto in un ottica «sistemica», consentendo di individuare e mappare i punti di forza e di debolezza interni all azienda e le opportunità ed i rischi che provengono dall ambiente esterno. Tra i primi si considerano tutte quelle variabili che fanno parte integrante dell organizzazione aziendale: su queste è quasi sempre possibile intervenire per perseguire obiettivi prefissati. Sui secondi, invece, non è possibile intervenire direttamente, ma è opportuno predisporre strumenti di controllo che ne analizzino l evoluzione al fine di prevenire gli eventi negativi e sfruttare quelli positivi. Tra i fattori esogeni, possiamo indicare, a scopo puramente esemplificativo, il contesto sociale, economico, normativo e politico; il livello di sviluppo tecnologico; le barriere all ingresso, il prezzo di mercato del bene o servizio; la concorrenza. Tra i fattori endogeni, la capacità del management, il know how, le risorse umane, la situazione finanziaria, l obsolescenza degli impianti e dei prodotti, la flessibilità e le competenze tecnologiche. Per condurre una buona analisi non è sufficiente conoscere nel dettaglio il tema specifico, ma si rende necessaria la piena conoscenza del contesto generale all interno del quale il progetto si colloca. Il diagramma che segue evidenzia in modo chiaro i risultati dell analisi ambientale; nel diagramma, le righe rappresentano i fattori ambientali da prendere in esame e le colonne esprimono (in valori numerici) il grado di attrattività legato a ciascun fattore

8 La pianificazione di marketing 127 ambientale. L attrattività viene rappresentata quantitativamente, ricorrendo ad una scala numerica (nell esempio, da 1 a 5); i fattori che presentano un attrattività medio-alta rappresentano i punti di forza (microambiente) e le opportunità (macroambiente); i fattori caratterizzati da un attrattività bassa costituiscono invece i «punti di debolezza» e le «minacce». Attrattività 1. Bassa Attrattività Alta Attrattività Concorrenza diretta Concorrenza indiretta Nuovi entranti Fornitori Clienti (trade) Clienti finali Fattori macroambientali Dopo aver terminato questo tipo di analisi si può utilizzare un modello finale che contiene tutti gli elementi della SWOT analysis: PUNTI DI FORZA OPPORTUNITÀ PUNTI DI DEBOLEZZA MINACCE Apparentemente verrebbe da dire che la SWOT analysis è un modello statico, ma riflettendo non è proprio così, infatti, le variabili che sono state inserite nel modello

9 128 Capitolo 13 possono spostarsi da una parte all altra e questo dipende solo dalle capacità dell intera organizzazione. Per esempio, può accadere che un punto di forza, se per un certo periodo di tempo non viene sfruttato in modo da diventare un opportunità per l azienda si sposta nell area dei punti di debolezza fino a trasformarsi in una vera e propria minaccia. Queste trasformazioni sono quelle più pericolose, in quanto arrivano inaspettatamente e possono procurare danni irreparabili. Un buon management, quindi, deve fare in modo che le variabili siano sempre sotto controllo e soprattutto deve verificare che variabili apparentemente pericolose per l azienda non possano nel tempo e con l utilizzo di strumenti appropriati trasformarsi in opportunità e, quindi, in vantaggi competitivi. B) Missione aziendale La missione aziendale rappresenta l obiettivo di lungo periodo di un azienda ovvero lo scopo principale e distintivo che le permette di essere diversa dalle altre aziende. Definire la missione aziendale significa anche individuare la direzione verso la quale le attività dell azienda devono essere guidate e soprattutto vuol dire creare e diffondere una cultura aziendale che coinvolga l intera organizzazione, indipendentemente dal livello funzionale. La missione aziendale per essere efficace deve avere alcune caratteristiche: deve essere focalizzata sui mercati e non sui singoli prodotti, nel senso che essa deve essere orientata alla soddisfazione della gran parte dei bisogni e, quindi, individuare in anticipo le opportunità offerte dal mercato; deve essere realizzabile, nel senso che già nel momento in cui l imprenditore sta definendo la missione, devono essere chiare le opportunità di crescita dell impresa; deve essere motivante, nel senso che l intera organizzazione deve avere la percezione che l imprenditore o i fondatori conoscano la direzione verso cui orientare i propri sforzi, le proprie risorse e, quindi, gli investimenti. Tale percezione aumenta il senso di attaccamento all azienda ed il continuo coinvolgimento nelle attività proprie dell impresa; deve essere specifica, ovvero avere una serie di punti di riferimento precisi verso i quali puntare. C) Obiettivi aziendali Gli obiettivi aziendali scaturiscono dalla missione definita dall imprenditore. Essi rappresentano ciò che di concreto bisogna realizzare per garantire all impresa una determinata posizione all interno del mercato. Gli obiettivi devono essere: specifici, nel senso che devono essere facilmente interpretati e focalizzati sulla realizzazione di precise esigenze; quantificabili, ovvero devono essere accompagnati da una serie di indicatori che misurano il loro livello di realizzazione e permettono di confrontare i risultati ottenuti in periodi differenti; coinvolgenti, nel senso che l intera organizzazione deve sentirsi impegnata nella realizzazione di tutte quelle attività che rispondono alla missione aziendale.

10 La pianificazione di marketing 129 Ovviamente, gli obiettivi aziendali non sono uguali in tutte le aziende e comunque se pure due o più aziende dovessero avere obiettivi comuni non è detto che questi abbiano la stessa priorità. Esempi di obiettivi aziendali sono: 1. la produttività; 2. la redditività; 3. la qualità dei processi e dei prodotti; 4. l innovazione; 5. ecc. D) Strategie aziendali Una strategia è definita come un sistema di decisioni aziendali, coerenti ed integrate, orientate a modificare il futuro dell impresa. Per avere successo, è necessario che la strategia sia coerente con la missione definita dall imprenditore e con gli obiettivi aziendali stabiliti dal management. Essa deve consentire di individuare i business in cui l azienda dovrebbe entrare e mirare a raggiungere un vantaggio sostenibile duraturo. Nella definizione delle strategie è fondamentale individuare i confini dei campi d azione, ovvero ciascuna azienda deve poter rispondere ad una serie di domande quali: Quali tipologie di clienti serviamo? Quali bisogni di questi clienti intendiamo soddisfare? Quale tecnologia impiegheremo? È possibile individuare a questo punto tre classi di strategie che l azienda può decidere di perseguire: strategie basate su prodotti/mercati. Tali strategie possono essere rappresentate con la matrice prodotto-mercato (già vista in precedenza), dalla quale si evince che un organizzazione può decidere di crescere continuando a gestire nella maniera migliore le attività in corso oppure intraprenderne delle altre e, inoltre, può continuare a rivolgersi ai clienti già acquisiti o cercare nuovi clienti; strategie basate sul vantaggio competitivo. L attrattività di un settore industriale è determinato da 5 forze che formano lo spazio competitivo: rivalità all interno del settore; minaccia di nuove entrate; minaccia di prodotti sostitutivi; potere contrattuale dei fornitori; potere contrattuale degli acquirenti. Si tratta del modello di Michael Porter, secondo cui ciascuna azienda, una volta definito il proprio campo di attività, può decidere di sviluppare una strategia basata sulla leadership di costo o sulla differenziazione.

11 130 Strategie di base Strategia basata sulla leadership dei costi Strategia basata sulla differenziazione Capitolo 13 Fattori strategici investimenti in impianti efficienti dal punto di vista dimensionale stretto controllo delle spese generali e dei costi in Ricerca & Sviluppo eliminazione dei clienti marginali importanza del marchio e della sua promozione, della progettazione, dell assistenza e della qualità Risorse e sistemi organizzativi necessari accesso alle fonti di finanziamento reporting frequente responsabilità definite e strutturate elevate competenze di marketing creatività competenze nella ricerca di base cooperazione stretta tra le funzioni strategie basate sul valore. In un epoca in cui la concorrenza tra le imprese si fa sempre più aggressiva, si punta al concetto di customer value, ovvero al «valore per cliente», quindi, creare valore per i consumatori senza però perdere di vista gli obiettivi aziendali. È ovvio, però, che ciascuna impresa non può soddisfare i bisogni di tutta la clientela né può pensare di avere successo in qualsiasi campo di attività, dunque, per raggiungere risultati positivi le aziende devono puntare a creare delle forti relazioni a lungo termine con i propri clienti, offrendo quel valore aggiunto che i consumatori si aspettano e che le aziende sono in grado di offrire. Una volta completato il piano strategico, avendo definito i fattori strategici chiave per ciascuna attività aziendale, si procede con la definizione del piano di marketing, inteso come sottoinsieme del piano strategico, in quanto permette una pianificazione dettagliata delle numerose azioni da intraprendere a livello di mercato obiettivo. LEGAMI TRA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E PIANO DI MARKETING Revisione e adattamento Pellicelli, Il marketing, UTET Strategie di marketing Piano di marketing (lungo termine e breve termine) Valutazione Realizzazione

12 4. Il piano di marketing La pianificazione di marketing 131 Perché l intero processo di marketing management sia attuato in modo efficace ed efficiente, occorre formalizzarlo in un documento, che prende il nome di piano di marketing. Il piano di marketing è un documento che formalizza l intero processo di marketing management, per consentire che lo stesso venga attuato in modo efficiente ed efficace. Esso è il punto di partenza per la pianificazione delle altre attività dell impresa. E un documento composto da diverse sezioni, il cui numero varia dal dettaglio richiesto ai vari responsabili dell alta direzione. La maggior parte dei piani, soprattutto quelli di prodotto e di marca, sono composti da sezioni. La prima parte del piano di marketing si collega direttamente alla pianificazione strategica dell impresa. Pianificazione strategica Piano di marketing Pellicelli, Il marketing, UTET Pianificazione strategica dell impresa Strategie delle varie SBU Target Marketing mix Piano di marketing

13 132 Capitolo 13 La redazione del Piano di marketing può essere effettuata seguendo il ciclo di Deming, ovvero il ciclo rappresentato di seguito: dove: Plan sta per pianificazione, con la quale si definiscono gli obiettivi di marketing e si redige il documento; Do rappresenta la fase di implementazione del Piano, nel corso della quale vengono messe in atto, per la sperimentazione, le decisioni del marketing mix; Check sta per controllo, che viene effettuato parallelamente alla fase di implementazione e con il quale si verificano gli eventuali scostamenti tra i risultati preventivati e quelli realmente ottenuti in diversi intervalli di tempo; infine, Act è la fase in cui il Piano viene effettivamente attuato, ovvero, una volta trovata la strada giusta per la realizzazione degli obiettivi previsti dal Piano, esso diventa esecutivo. Nella fase di pianificazione anzitutto si identifica l oggetto rispetto al quale occorre sviluppare il Piano di marketing; l oggetto può essere un prodotto, un servizio o anche un attività che va a soddisfare un determinato bisogno. Una volta individuato l oggetto si procede con la definizione degli obiettivi di marketing, che a loro volta si devono tradurre in una serie di indicatori misurabili, attendibili e significativi. Il terzo step riguarda la descrizione della situazione attuale dell azienda in relazione ai bisogni soddisfatti e da soddisfare, ovvero si procede all analisi interna e a quella esterna e si individuano le criticità nelle modalità di soddisfacimento dei bisogni. Anche in questa fase, per ciascuna area critica si costruiscono degli indicatori che consentono di valutare quantitativamente l impatto che tale criticità ha sulle performance complessive del prodotto/servizio. A questo punto si effettua l analisi della domanda in termini di clienti soddisfatti, clienti potenziali, a livello qualitativo e quantitativo. Questo tipo di analisi, quindi, porta l azienda a porsi una serie di domande, quali: Di cosa ha bisogno e/o cosa desidera il cliente? Cosa bisogna fare per soddisfare questi bisogni o desideri?

14 Quali sono le dimensioni del mercato? Qual è il profilo di crescita di tale mercato? La pianificazione di marketing 133 Tutte le informazioni ottenute fino a questo momento permettono di procedere alla fase strategico-decisionale, nel corso della quale si individuano i segmenti obiettivo e si definisce il posizionamento dell offerta. Infine, le decisioni si traducono in azioni in relazione alle politiche di marketing mix. Queste ultime rappresentano il perno centrale del processo di gestione del marketing, in quanto una buona gestione di esse, da parte dei responsabili del marketing, si traduce in soddisfazione del target e raggiungimento degli obiettivi aziendali. Proposta di schema del Piano di marketing 1. Analisi della situazione attuale: a. trend passato: quota di mercato, leadership, concorrenza, variazioni del mercato, costi e prezzi; b. analisi degli scostamenti tra obiettivi del Piano precedente e risultati effettivi; c. valutazione delle cause degli eventuali scostamenti. 2. Definizione delle variabili esterne: a. analisi del macroambiente e, quindi, delle variabili socio culturali, economiche, tecnologiche e politico-legislative; b. analisi del microambiente, ovvero analisi della domanda e della concorrenza (punti di forza e di debolezza). 3. Posizionamento: a. posizionamento del prodotto o del servizio: definizione del prodotto all interno del settore/mercato e rispetto alla concorrenza; b. promessa alla clientela: riepilogo dei vantaggi del prodotto o servizio per il consumatore. 4. Azioni di marketing mix: a. progettazione, confezione e realizzazione del prodotto/servizio; b. strategie di comunicazione: elencare i messaggi pubblicitari per i diversi tipi di consumatori ed elencare i dati demografici relativi ai gruppi di consumatori; c. strategie di lancio: discutere il piano di lancio qualora il prodotto stia per uscire sul mercato, fornire il materiale di supporto con informazioni dettagliate sul budget da esaminare, pianificare la promozione; d. strategia e realizzazione delle pubbliche relazioni: discutere le strategie di PR, il piano di PR di supporto, inclusi i calendari editoriali, gli appuntamenti per le presentazioni, le pianificazioni delle conferenze ecc.; e. strategia e realizzazione della pubblicità: specificare la strategia, i mezzi e i tempi di informazione e le spese di pubblicità; f. marketing diretto; g. prezzi e linee di condotta: riepilogare i prezzi specifici e le strategie relative ai prezzi e confrontarli con quelli di prodotti simili; h. distribuzione: riepilogare la strategia relativa alla distribuzione, i canali della distribuzione, illustrare quale percentuale di distribuzione verrà assegnata a ogni canale. 5. Piano operativo di azione: a. elencare gli obiettivi del primo anno e quelli degli anni successivi ed i requisiti per il successo; b. identificare le dipendenze temporali essenziali per la riuscita; c. definire le responsabilità e le economicità. 6. Risultati attesi: a. calcolo degli indicatori.

15 134 Capitolo Il piano di marketing a lungo e breve termine A) Piano di lungo termine Alcune azioni di marketing richiedono un tempo di attuazione relativamente breve, a volte basta un anno per portarle a termine. Altre azioni di marketing invece, come per esempio il lancio di un nuovo prodotto o la costruzione di una rete di distribuzione, richiedono tempi decisamente più lunghi per la loro realizzazione. In questi casi si parla di anni. Per questo motivo il piano di marketing deve adeguarsi ed abbracciare un tempo sufficientemente lungo da consentire di portare a termine la realizzazione di queste operazioni. Dopo questa premessa passiamo ad esaminare le varie fasi della compilazione di un piano di marketing. B) Il Piano di Marketing a livello Business Nella fase iniziale della stesura del Piano di Marketing si procede alla raccolta ed alla analisi dei dati, alla definizione degli obiettivi da raggiungere e delle strategie da attuare. Praticamente prende forma un quadro generale che dovrà fornire una precisa impostazione ai vari piani di prodotto o di marca che seguiranno. Nel piano di marketing possiamo distinguere cinque fasi: 1) definizione del mercato. Questa prima fase si occupa di definire il mercato potenziale del business in questione. Occorre, a questo scopo, tenere presenti la definizione di Mission d impresa, gli Obiettivi del piano e le direttive della pianificazione strategica. La definizione del target di mercato non deve essere troppo ampia, cioè deve essere rapportata alle effettive capacità dell impresa, e nemmeno troppo ristretta, ovverosia deve superare i limiti definiti dai prodotti già esistenti e dalle tradizioni dell azienda stessa. Lo scopo ultimo di questa fase è quello di pervenire ad una approfondita conoscenza del mercato che circonda l impresa, onde comprenderne le esigenze e le tendenze che possono costituire minacce od opportunità nel lungo termine. Il modo ottimale per definire il mercato potenziale potrebbe essere quello che andiamo ad illustrare: a. procedere ad una definizione e descrizione in generale. La descrizione deve essere fatta indicando le categorie generali di clienti ed utilizzatori e le esigenze di tali categorie. Devono anche essere indicate le motivazioni di fondo per ciascuna categoria di clienti utilizzatori. Un secondo elemento che deve essere contemplato è la descrizione della famiglia di prodotti o di servizi ai quali si fa riferimento nel mercato. E necessario anche individuare e descrivere in quale stadio di maturità il mercato si trova (ciclo di vita del prodotto); b. procedere alla quantificazione della dimensione del mercato, attraverso l utilizzazione di alcuni indicatori, ad esempio, la quota di mercato ed il trend di crescita del mercato. A questo punto si effettua l analisi della segmentazione;

16 La pianificazione di marketing 135 2) analisi della situazione esterna. Questo secondo punto si occupa di esaminare qual è lo stato attuale del business e qual è stata la sua evoluzione. L analisi della situazione costituisce la base per dare una valutazione della posizione dell impresa rispetto al mercato e, di conseguenza, dei suoi punti di forza e di debolezza. Essa, per essere efficace, deve ovviamente comprendere non solo i dati della nostra impresa, ma anche quelli delle imprese concorrenti. Tale analisi deve essere, inoltre, il più possibile completa e deve riguardare non solamente i dati di marketing, ma anche quelli di tutte le altre funzioni aziendali dalla ricerca e sviluppo, alla produzione, alla finanza. L analisi della situazione esterna fornisce informazioni: sui segmenti del mercato nei quali l impresa è presente; sugli altri segmenti identificati dalla analisi (di segmentazione) nei quali l impresa non è attualmente presente. Le informazioni riguardanti questa seconda categoria di segmenti saranno più concise rispetto a quelle riguardanti i segmenti del primo tipo. Tuttavia occorre disporre di informazioni sufficienti per valutare i potenziali problemi e opportunità di entrambe le classi di segmenti; 3) minacce ed opportunità. Analisi della situazione e definizione del mercato hanno lo scopo di portare all identificazione delle minacce e delle opportunità. Bastano poche righe di descrizione scritte sulla base dei seguenti schemi: a) punti di forza e di debolezza riguardanti la gestione interna: Marketing; Ricerca & sviluppo, Tecnologia; Produzione; Finanza; Personale, Organizzazione ecc.; b) minacce e opportunità riguardanti l esterno: mercato; specifici segmenti di mercato; concorrenza; legislazione; situazione economica; situazione politica; situazione sociale; situazione internazionale. A questo punto minacce ed opportunità vanno ordinate gerarchicamente in base alla loro importanza; c) pianificare per l imprevisto. Di vitale importanza per l impresa è prevedere quali eventi favorevoli o sfavorevoli possano verificarsi in futuro. Anche questi devono essere elencati in breve insieme ai provvedimenti da prendere nel caso in cui si verificassero.

17 136 Capitolo 13 A questo punto sarebbe opportuno che il management controllasse se le conclusioni riguardanti queste prime tre fasi risultano coerenti tra di loro; 4) obiettivi. Siamo arrivati alla quarta fase in cui occorre fissare gli obiettivi che devono necessariamente essere coerenti con l obiettivo più generale dell impresa, quantificati con precisione, riferiti ad un orizzonte temporale stabilito e definiti con uno o più dei seguenti elementi: posizione di mercato (quote, tasso di sviluppo, concorrenza, immagine ecc.); risultati finanziari attesi (utili, liquidità); lungo termine, breve termine. Gli obiettivi dovrebbero, inoltre, essere misurabili; 5) strategia di marketing. La quinta fase riguarda le strategie di marketing da adottare al fine del raggiungimento degli obiettivi prefissati e costituisce il punto cruciale per il successo delle fasi successive. Se l obiettivo risponde alla domanda: «Che cosa vogliamo fare?», la strategia risponde alla domanda: «Come lo dobbiamo fare?». Essa non riguarda soltanto la pianificazione delle attività inerenti la gestione del prodotto, ma anche le tecnologie, la produzione e la pianificazione finanziaria. Per questo motivo, il percorso della strategia deve essere scelto con molto realismo e tenendo conto delle risorse disponibili. La strategia di marketing deve descrivere quanto segue: a) quali segmenti di mercato sono stati scelti e quali si intende raggiungere; b) la posizione rispetto alla concorrenza; c) i requisiti della linea di prodotto, tra i quali il mix, lo stadio del ciclo di vita, l estensione della gamma, la protezione del prodotto (brevetti ecc.); d) il programma di penetrazione dei segmenti di mercato; e) i canali di distribuzione (diretti, indiretti); f) la creazione della domanda (pubblicità, promozione); g) il personale di vendita; h) l assistenza pre e post vendita (garanzia, servizi ecc.); i) gli accordi con altre imprese (joint-venture, licensing). A questo punto il management dovrebbe approvare le fasi 4 e 5 cioè sia gli obiettivi che le strategie.

18 Attività di Pianificazione Verifica collegamenti col piano strategico di gruppo Piano strategico di marketing Target di mercato Obiettivi Programma di posizionamento. Piano marketing mix Prodotto Prezzo Distribuzione Promozione Piano annuale Valutazione annuale delle strategie (marketing audit) Valutazioni di specifici programmi Pellicelli, Il marketing, UTET Questionario La pianificazione di marketing 137 PIANO DI MARKETING A BREVE E LUNGO TERMINE 1.In cosa consiste la strategia delle SBU? (par. 1) anni In che cosa consiste il processo di marketing management? (par. 1) 3.Vengono chiamate le quattro «P» del marketing mix: quali sono? (par. 2) 4.Che cos è il marketing mix? (par. 2) 5.Prendendo in considerazione tutte le variabili del marketing mix, un impresa ha la facoltà di scegliere il mix ottimale tra quante combinazioni? (par. 2)

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