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1 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: riflessioni e istruzioni per l'uso a cura di Caterina Lorenzi Centro di Consulenza Aziendale

2 SE NON TI OCCUPI DEL TUO CLIENTE LO FARA' QUALCUN ALTRO

3 INDICE PERCHE' NON POSSIAMO PIU' FARE A MENO DI UN CRM 4 CHI E L UTILIZZATORE DEL CRM? 8 SALES 8 MARKETING 12 CUSTOMER SERVICE 17 KPI: la gestione dei dati per sviluppare strategie 19 IMPLEMENTAZIONE DI UN CRM: i passi fondamentali 20 TEMPI DI REALIZZAZIONE 22 PERCHE FALLISCE UN PROGETTO DI CRM 23 ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 3

4 PERCHE' NON POSSIAMO PIU' FARE A MENO DI UN CRM PER QUANTO SIA BELLA E BUONA, LA CAROTA NON E UN CIBO INTERESSANTE PER I GATTI Ormai se ne sente parlare spesso; CRM è una delle parole manageriali più ricercate sul web secondo Google Trend, eppure non c'è proprio tutta questa consapevolezza di cosa sia e di quali risultati si possano ottenere. Quando si avvia un progetto di CRM nelle PMI, di solito si è deciso di implementare un software per velocizzare la ricerca delle informazioni attraverso la loro sistematizzazione e spesso riguarda solo l'area commerciale. Si è quasi sempre lontani dal pensarlo come una STRATEGIA DI GESTIONE DEL CLIENTE, come invece è. Il CRM, si può definire come: una strategia che indica, grazie a una profonda comprensione del cliente e delle sue aspettative, la via per presidiare il proprio posizionamento in mercati molto competitivi, per migliorare le proprie performance e aumentare il valore dell azienda; l azienda, attraverso un insieme di azioni, processi, cultura e tecnologia, deve dare ai suoi clienti la percezione di trarre un valore significativo e unico nella relazione con lei. ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 4

5 Ma perché non possiamo più fare a meno di un CRM nelle nostre aziende? Una strategia di CRM si rende indispensabile se i mercati sono complessi, caratterizzati da molti concorrenti e da molta incertezza i cambiamenti sono rapidi ed imprevedibili i fattori competitivi non sono così differenziati tra i player del mercato la battaglia per la sopravvivenza obbliga a competere spesso sulla variabile prezzo in maniera violenta Il cliente si trova a dover scegliere tra mille possibilità di prodotti simili ed è facilmente "infedele" perché Internet aiuta a sapere chi sono i produttori e in che parte del mondo si possono trovare. In questa situazione, le domande che devono ossessionare la direzione aziendale sono: perché il cliente dovrebbe comperare da noi? come facciamo a fidelizzarlo? cosa lo renderebbe veramente e pienamente soddisfatto? cosa non gli piace del nostro prodotto-servizio? ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 5

6 Dobbiamo infatti fare in modo che la sua soddisfazione nei nostri confronti sia massima, per evitare che sia tentato dalla concorrenza. L'unico modo per ottenerlo davvero è conoscerlo molto bene e rinforzare la sua percezione del valore del nostro prodotto-servizio. COME FARE? E' indispensabile registrare attentamente caratteristiche e desiderata, da rilevare quando entra in contatto con i nostri commerciali o tecnici (cosa vuole, che problemi ha nell'uso del prodotto,..), ma si devono considerare anche i comportamenti di cui possiamo avere conoscenza, per esempio, tramite la nostra amministrazione (paga, non paga..) o il customer service (si lamenta per ogni quisquiglia, è esigente, ha con noi una relazione di partnership?). Ciascuna delle nostre funzioni aziendali ha una parte di informazioni sul cliente, ma la risposta aziendale in termini di prodotto-servizio deve essere unica e coerente con le sue aspettative, su tutti i fronti. Dobbiamo dargli la percezione, reale e reiterata, che lui, per la nostra azienda, è così importante che siamo coordinati, sappiamo tutti cosa vuole e ci stiamo adoperando non solo per fornirgli il prodotto, ma per dargli valore aggiunto. In altre parole, si tratta di mettere il cliente al centro dell'attenzione dell'azienda, costruendo cultura e azioni coordinate (ovvero una strategia): dobbiamo continuare ad innovare il nostro prodotto, ma dobbiamo anche conoscere sempre meglio i clienti e le loro esigenze. Solo così si fidelizzano; solo così il confronto con i concorrenti risulta vincente nel tempo. ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 6

7 L IMPORTANZA DELLA GESTIONE DEL DATO Le informazioni sui clienti sono determinanti per costruire una strategia efficace ed iniziative vincenti. In ogni azienda, ogni giorno, i punti di contatto con i clienti (touchpoint) sono molteplici, ma è impensabile gestire e diffondere tutti questi dati senza l'uso di una tecnologia ad hoc. Il CRM è lo strumento che ci può aiutare. LE SFIDE DEL CRM NON CONOSCO TUTTE LE CARATTERISTICHE DEI MIEI CLIENTI VENDO ATTRAVERSO DISTRIBUTORI E QUINDI NON HO CONTATTI DIRETTI CON I CLIENTI IL NOSTRO SISTEMA INFORMATIVO NON CI CONSENTE UNA VISIONE COMPLESSIVA DEI NOSTRI CLIENTI NON SO QUALI CLIENTI SONO PIU PROFITTEVOLI E QUINDI MERITANO MAGGIORE ATTENZIONE SPESSO NON SAPPIAMO PERCHE I CLIENTI CI ABBANDONANO E' chiaro che anche chi non ha un CRM rileva dati, ma li archivia in strumenti vari, scollegati e spesso personali, e le informazioni non diventano patrimonio dell'azienda. Il risultato sono dati incongruenti, duplicati o incompleti, ma anche mille riunioni, mail e telefonate tra il personale dell'azienda per essere informati sullo stato dell'arte di ciascun cliente, ovviamente con risultati non ottimali. Nella battaglia per il posizionamento in mercati ipercompetitivi e complessi, un progetto di CRM è il presupposto informativo per costruire una presenza sul mercato basata sull'ascolto del cliente e su una forte attenzione alle sue esigenze, per soddisfarlo, fidelizzarlo e farlo diventare un "ambassador" della nostra azienda. ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 7

8 CHI E L UTILIZZATORE DEL CRM? Le aree comunemente coinvolte nei progetti di CRM sono marketing, sales e customer service, anche se il suo utilizzo ha un maggior grado di maturità e diffusione nell area sales. Vediamo nello specifico come ogni area può sfruttare al meglio uno strumento di CRM. SALES Didascalia che descrive l'immagine o la foto. La prima funzione coinvolta nei progetti di CRM (a volte, erroneamente, l'unica) è quella commerciale, un po perché nel passato era l unico contatto che l azienda aveva col cliente e un po perché si è sempre avuto difficoltà a strutturare/monitorare le molteplici informazioni raccolte dai venditori: il CRM viene subito percepito come lo strumento ideale dai Direttori Commerciali, anche se a volte lo si immagina più come un repository di anagrafiche che uno strumento di gestione commerciale, non comprendendone appieno le potenzialità. ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 8

9 Oggi infatti, che per portare a casa un ordine anche i più bravi fanno una gran fatica, diventa molto rilevante agire con un po più di scientificità anche nelle vendite, a maggior ragione se internazionali, e quindi con interlocutori diversificati. Bisogna darsi una strategia, porsi degli obiettivi e misurare i risultati raggiunti. Non basta più un forte ego-drive e tecniche di vendita, sempre rilevanti, ma serve che i commerciali agiscano con una modalità strutturata e strumenti che facciano risparmiare tempo, facciano riflettere su successi e insuccessi, aiutino a capire come migliorare l'uso del proprio tempo e facciano riflessioni su come valorizzare l'azienda e i suoi prodotti. Un CRM ben organizzato e manutenuto, magari integrato da un buon reporting, può dare risposte immediate (e non basate su convinzioni non sempre affidabili) utili per orientare le azioni di ciascun commerciale: dove stiamo vendendo a chi con che mix di prodotti stiamo raggiungendo o meno i traguardi di fatturato che si siamo prefissati nel budget ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 9

10 qual è il tasso di redemption (quante offerte abbiamo fatto per avere un contratto e quindi se il nostro modo di vendere a quel target è corretto) quanti prospect stiamo trovando che caratteristiche hanno i singoli clienti cosa abbiamo loro promesso e quindi cosa si aspettano quando dobbiamo richiamarli quali sono i loro problemi ricorrenti con chi lavorano oltre a noi quali sono i progetti che stanno portando avanti. Il tutto strutturato, condivisibile, organizzato per produrre statistiche. La tipologia di informazioni da raccogliere dipende dalla strategia commerciale, ma sono dati che in passato la Direzione Vendite ed i venditori hanno spesso avuto difficoltà a collezionare e organizzare. Nel tempo, con l'inevitabile evoluzione della cultura commerciale che una costante lettura di tali dati determina, si riuscirà anche a catalogare i clienti, magari con l'aiuto del marketing, in base al CUSTOMER LIFETIME VALUE, come la teoria del CRM consiglia, ovvero in base al valore delle entrate nette che ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 10

11 un'azienda può aspettarsi da un cliente nel corso della relazione con lui. Il cambio di logica è forte: i clienti non vanno catalogati e gestiti in base alle loro performance passate, quanto rispetto alle loro potenzialità future. Solo così si può sapere quanto tempo, quanti sforzi e che investimenti vale la pena fare per trattenere un cliente. In quest'ottica, se se si perde un cliente, il danno non è il fatturato mancato, ma la somma dei guadagni futuri che una proficua relazione ci avrebbe garantito. Tenuto conto di quanto è difficile guadagnarsi un cliente fidelizzato, bisogna chiedersi periodicamente: quanto è il CUSTOMER LIFETIME VALUE dei nostri clienti su quali dei clienti attuali puntare e anche chi vale la pena perdere come deve essere costruita la relazione con i clienti chiave come differenziare le azioni di vendita e di marketing tra i diversi segmenti Infatti una strategia CRM non è una attività di raccolta dati fine a se stessa, ma un processo che richiede di: capire con chi intensificare gli sforzi e creare una relazione win-win, riflettere su chi non possiamo permetterci di perdere, e individuare chi NON servire. E' chiaro che la forza vendita deve saper guardare i clienti con occhi nuovi. "Un'offerta non si nega a nessuno" è un motto tipico di molti venditori, ma profondamente sbagliato, se il tempo è un fattore scarso e il mercato è molto competitivo. Per servire tutti si rischia di non curare il proprio target. Dunque, informazioni, organizzazione, pensiero, strategia di vendita. Il CRM aiuta il commerciale a crescere, ottimizzare il tempo e a far diventare i venditori veri manager della vendita. ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 11

12 MARKETING Se la forza vendita è la maggior fonte dei dati di un CRM, il marketing ne è l'utilizzatore, l'ente preposto all'analisi e a restituire riflessioni a valore aggiunto sul mercato, sui clienti e sulla modalità di vendita. Fa parte delle responsabilità del marketing occuparsi di: conoscere i clienti segmentare il mercato costruire offerte vincenti (marketing mix) individuare nuovi clienti analizzare i concorrenti costruire la brand equity generare lead di alta qualità Le informazioni da prevedere in un CRM sono prima di tutto quelle che possono consentire al Marketing di raggruppare e "mappare" i clienti secondo diverse variabili (SEGMENTAZIONE), per organizzare successivamente specifiche azioni promozionali e commerciali per singolo cliente - o almeno per gruppi di clienti - in ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 12

13 funzione delle loro caratteristiche, e quindi a grande valore aggiunto per chi le riceve. Oggi nelle PMI i clienti B2B (business to business) vengono quasi sempre suddivisi per tipologia di prodotti acquistati e per fatturato, ma questa segmentazione non aiuta a capire chi sono e quindi a servirli meglio (segmentazione povera). Per mancanza di dati, e spesso di abitudine a chiederli, di solito non si indagano le caratteristiche gestionali o comportamentali dei clienti, che invece consentirebbero di capire la loro vera natura (segmentazione ricca) e di interagire nel modo più corretto: anche solo per le iniziative di comunicazione si potrebbe evitare di invadere tutti con messaggi generici e impostare campagne mirate e quindi più efficaci. Del resto, servire e accontentare un cliente con una attitudine all'innovazione è molto diverso dal servire un cliente simile ma attento solo al prezzo. Con una corretta raccolta e analisi di dati, si può considerare per esempio se i clienti cercano prodotti standard o hanno un'attitudine a sperimentare innovazioni (v. figura a lato) hanno una strategia di sviluppo o sono piuttosto conservatori frequentano i social (per esempio Linkedin), sono iscritti a qualche gruppo dove potremmo essere anche noi e partecipare alle discussioni tecniche, scoprendo il loro approccio al prodotto Bisogna capire qual è l'informazione che segnala le loro caratteristiche e rilevarla, per orientare poi in modo efficace tutta la nostra attività di supporto alla vendita costruendo marketing mix che funzionano: gamma di prodotti e servizi differenziati per i singoli segmenti iniziative di comunicazione personalizzate pricing e scale specifiche. Definite le caratteristiche rilevanti e la segmentazione, il Marketing può anche svolgere con efficacia l'attività di LEAD GENERATION. Un LEAD è un cliente potenziale che ha una buona possibilità di trasformarsi in cliente reale. Per vendite efficaci, è necessario che il marketing procuri lead ben ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 13

14 SEGMENTAZIONE: MAPPATURA IN BASE ALL INTERAZIONE TECNICA COL CLIENTE profilati, ovvero in linea con le caratteristiche dei nostri segmenti target. Un flusso costante di lead qualificati si traduce in vendite soddisfacenti. La Lead generation si basa oggi in gran parte sul direct marketing, ovvero su attività di comunicazione alle quali il cliente potenziale può decidere se rispondere perché interessato. E' evidente che in una attività di questo tipo il contenuto del messaggio, ma anche forma, colori e tono, devono essere coerenti con le caratteristiche del lead che si vuole "catturare": per rispondere, deve percepire un valore aggiunto importante e specifico per le sue esigenze, possibile solo se conosciamo bene la tipologia di cliente al quale siamo interessati. Gli strumenti per generare lead sono molteplici, da quelli più tradizionali (fiere, telefono, pubblicità, ecc) a quelle più innovative, che utilizzano il web: il marketing sui motori di ricerca (SEO), pubblicità e banner sui social, il direct marketing (DEM), che con le piattaforme disponibili permette anche di conoscere la bontà del messaggio (chi e quanti hanno aperto la mail, quanti hanno letto, se ci sono ritornati, ecc..). ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 14

15 Il pregio della lead generation è di produrre una lista di clienti realmente interessati, quindi con forte propensione all'acquisto perché la selezione avviene a "monte", con la definizione delle caratteristiche del target con cui si vuole entrare in contatto. Il team di Marketing dovrà poi curare e continuare a nutrire questi contatti (LEAD NURTURING) con iniziative ad hoc, per fare percepire loro tutto il valore della nostra offerta. Sia per i clienti che per i lead vanno dunque individuati i dati di profilazione. Quali rilevare, ancora una volta, dipende dalla strategia delle singole aziende e dagli obiettivi della funzione Marketing, ma una prima indicazione si trova nella tabella seguente. MACRO PARAMETRI DESCRITTIVI MICRO PARAMETRI DESCRITTIVI QUALIFICAZIONE DEI PARAMETRI Caratt. Anagrafiche Nome Cognome Indirizzo Telefono indirizzo Pri vacy Trattamento dati si, no Caratteristiche socio-demografiche del contatto Caratt. Organizzative Compotamenti economicofinanziari Benefici ricercati nell'acquisto e nella relazione Atteggiamento vs la relazi one Sesso Data di nascita Carica Professionale Dimensione azienda Livello tecnico Modalità di interazione innovatività Spesa annua Numero di acquisti nell'anno Acquisti anni precedenti Modalità di pagamento Prodotto Prezzo Consulenza Co-progettazione Modalità di consegna Reclami Fiducia in chi ha consigliato l'acquisto Fiducia nella marca Difficoltà di relazione M/F GG/M/AA Alta, Media, Bassa tratto da: Customer Database - M.C. Ostillio ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 15

16 Gli strumenti di CRM, pur non avendo tutti le stesse funzionalità, facilitano la raccolta e la lettura dei dati: rendono agevole la profilazione del cliente (ma le caratteristiche vanno decise in fase di progettazione del CRM, per evitare infiniti e inutili "campi note") catturano le informazioni dai Social (per es. Linkedin) dei lead che ci interessano consentono di organizzare campagne di marketing e di inglobare i risultati nel sistema Il risultato di questo lavoro sul CRM da parte del Marketing si misura in termini di: ottimizzazione del tempo di vendita redditività del portafoglio clienti fidelizzazione reputazione dell'azienda e passaparola generazione di contatti qualificati ADVERTISING SOCIAL MEDIA EVENTS DIRECT MARKETING PUBLIC RELATION MARKET RESEARCH PROSPECT LEAD HOT LEAD CUSTOMER ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 16

17 CUSTOMER SERVICE Cosa c'è di più fidelizzante di un prodotto che fa quello che promette, che non dà problemi quando viene utilizzato? Il ruolo del Customer Service nella retention dei clienti è grande e conosciuto, visto che molte aziende ormai hanno istituito questa funzione. Altro paio di maniche che sia stato strutturato e non viva di vita propria abbandonato nei pressi del magazzino, perché é anche la funzione che si occupa della ricambistica. Spesso non c'è interazione tra Customer Service e Vendite, né con il Marketing. Invece, nell'ottica di una segmentazione ricca, il Customer Service è un touchpoint determinante e una fonte di dati interessantissima. Il cliente che si interfaccia con il Customer Service vuole risolvere problemi tecnici di implementazione del prodotto o di sostituzione di parti di ricambio, e spesso è contrariato. In questa fase si possono perciò rilevare le competenze tecniche del cliente, il suo approccio al problema, la forza della relazione con l'azienda. Tutti dati rilevantissimi per il Marketing e per effettuare una segmentazione ricca. Un ottimo Customer Service di una grande azienda pretendeva che i venditori passassero da lui prima dell'incontro con un cliente, per analizzarne fatti e ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 17

18 caratteristiche. Aveva ragione perché non si può mai pensare che un software sostituisca l'interazione con i colleghi, ma diciamo che un CRM ben utilizzato può risolvere almeno una parte della condivisione di questa conoscenza sul cliente, in qualunque parte del mondo si trovi il commerciale. I vantaggi che si possono ottenere sono: una maggiore efficacia del servizio perché si possono risolvere i problemi più velocemente; l operatore può attingere infatti a database aggiornati una migliore customer experience perché gli operatori hanno la piena visibilità della storia del cliente e del suo status, garantendo servizi adeguati a quanto promesso. Ma con il CRM si possono anche tracciare i pezzi di ricambio richiesti e verificare se c'è una difettosità in alcuni dei componenti per migliorarne le prestazioni, o, ancora, cercare una correlazione tra componenti e segmento di clientela, per verificare con il Marketing e le Vendite se, per esempio, può essere considerato il segnale di un'esigenza e quindi ci possa essere spazio per una campagne sulla ricambistica. I dati da rilevare sono specifici di ogni azienda e tipologia di prodotto, ma in generale devono almeno riguardare: causale dell'intervento richiesto (informazione, lamentela, assistenza tecnica) tipologia di intervento richiesto (malfunzionamento, necessità di ricambistica, ecc) ruolo di chi interagisce con il CS tipologia di prodotto Le rielaborazioni del marketing e un buon coordinamento tra i 3 team (Customer Service, Marketing e Commerciale) consentirà di migliorare prodotti e relazione, perché costruite a partire dalle esigenze dei clienti stessi. ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 18

19 KPI: la gestione dei dati per sviluppare strategie "Si ottiene quello che si misura" è un motto ben conosciuto in azienda, e fa riferimento all'importanza del dato per generare i comportamenti voluti. L'attenzione al cliente e la sua centralità non possono basarsi sulla buona volontà delle persone, tanto più che in mercati complessi siamo tutti frullati dalle emergenze. Nella progettazione dei sistemi CRM si ha la possibilità di costruire i presupposti per esperienze di acquisto e di contatto con l'azienda gratificanti per ciascun cliente (Customer Experience). Va progettato cosa si vuole ottenere, come ci si vuole posizionare rispetto ai concorrenti, e poi vanno costruite le misure che ci indicano a che punto si è del percorso. Di seguito si riportano alcuni tipici indicatori per ciascuna delle funzioni analizzate. SALES Pipeline vendite: vendite per responsabile, Pipeline opportunità: : - n opportunità chiuse - fonte opportunità - stadio dell'opportunità - n opportunità chiuse-perse/vinte, - opportunità perse/opportunità totali - n visite - n visite di conquista - n visite di gestione MARKETING Lead: - costo per lead - lead per fonte - lead recenti - n lead trascurati - stato del lead % di ritorno sulle campagne n attività per convertire lead in contatto CUSTOMER SERVICE Soddisfazione del cliente: - n reclami - tempi di risposta - tempi di risoluzione Invecchiamento dei casi di assitenza Distribuzione dei problemi di assitenza ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 19

20 IMPLEMENTAZIONE DI UN CRM: i passi fondamentali L'implementazione di un sistema CRM è una fase critica che, se non gestita correttamente, può portare al rigetto da parte dell'organizzazione. Deve essere pianificata correttamente e deve coinvolgere un certo numero di persone, che bisogna formare e motivare. È un progetto che richiede tempo e sforzi ed è necessario procedere per step, a partire dal chiarirsi bene cosa si vuole ottenere. Didascalia che descrive l'immagine o la foto. I software presenti sul mercato sono (quasi) tutti facilmente modificabili in qualunque momento e in ogni funzionalità, ma una visione chiara e preventiva di cosa si vuole ottenere evita perdite di tempo, riprese estenuanti di dati, nervosismi e, spesso, il fallimento del progetto. Il supporto di consulenti esperti di azienda e di strumenti CRM aiuta a chiarire cosa si vuole e può ottenere, facilitando il successo dell'iniziativa. Gli step rilevanti sono indicati nello schema seguente. ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 20

21 PARTE STRATEGICA STEP 1: SVILUPPARE LA STRATEGIA DI CRM IDENTIFICARE IL TEAM DI PROGETTO DEFINIRE I DESIDERATA DEL MANAGEMENT, ANCHE IN TERMINI DI KPI STRATEGICI STEP 2: ANALIZZARE E PIANIFICARE ANALIZZARE LO STATO DELL ARTE E I DESIDERATA: Processi e criticità INDIVIDUAE I DESIDERATA DELLE SINGOLE FUNZIONI ELENCARE LE INFORMAZIONI RILEVANTI DECLINARE I KPI RILEVANTI DARE LA PRIORITA PROGRAMMARE L IMPLEMENTAZIONE PARTE OPERATIVA STEP 3: PREPARARE E IMPOSTARE DEFINIRE I CAMPI CHIAVE IMPOSTARE GLI ACCESSI E I PERMESSI IMPOSTARE I CAMPI NEL CRM IMPOSTARE LE STATISTICHE STEP 4: IMPORTARE IMPORTARE LE INFORMAZIONI SUL CLIENTE NEL CRM STEP 5: FORMARE IMPOSTARE UN PIANO DI FORMAZIONE DEFINIRE I PARTECIPANTI INDIVIDUARE I DOCENTI ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 21

22 TEMPI DI REALIZZAZIONE Quanto dura l implementazione? Uno degli errori più comuni è quello di pensare di risolvere tutti i dubbi in tempi brevi e di usare il CRM solo quando sarà completo al 100%. Facendo così si rischia la paralisi: non ha senso aspettare di aver impostato in maniera perfetta tutto il software; il progetto deve essere invece inteso come un cantiere in cui ci si confronta spesso sui risultati e sulle questioni irrisolte. Questo fa crescere anche la cultura di attenzione al cliente e la capacità di usare il CRM. I progetti di implementazione di questi strumenti hanno una durata in base al loro grado di complessità. La tabella sotto riportata è un esempio indicativo delle tempistiche necessarie SELEZIONE STRUMENTO SELEZIONE STRUMENTO SELEZIONE STRUMENTO SELEZIONE INTEGRATORE SELEZIONE INTEGRATORE SELEZIONE INTEGRATORE IMPLEMENTAZIONE IMPLEMENTAZIONE IMPLEMENTAZIONE progetti semplici progetti moderatamente complessi progetti complessi ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 22

23 PERCHE FALLISCE UN PROGETTO DI CRM Secondo una ricerca di D&B del 2013, il 70% dei progetti di CRM in Europa fallisce: perché? Principalmente le cause possono essere ricondotte alle 3 P : persone processi politiche Persone: bisogna chiedersi se sono state coinvolte quelle giuste, a partire dal project manager ai key user, dagli integratori ai tecnici, se gli obiettivi erano chiari a tutti, se le risorse impiegate erano sufficienti, o se sono state effettuate tutte le sessioni di formazione necessarie. Processi: i problemi però possono anche nascere da una non sufficiente analisi dei processi aziendali, delle informazioni rilevanti e dei touchpoint significativi. Politiche: la mancanza di un forte commitment da parte della proprietà e del management o di una corretta strategia in termini di miglioramento del rapporto con il cliente, può portare al fallimento del progetto. Se gli obiettivi non sono chiari e condivisi, difficilmente le persone intraprenderanno un percorso che prevede cambiamenti a livello organizzativo, culturale ed operativo. Quando non c'è adeguato commitment da parte della Direzione, il risultato è il graduale disuso dello strumento. In azienda, come nella vita, non si può pensare di ottenere risultati eclatanti senza un adeguato impegno. Il CRM dà risultati importanti a chi ha la pazienza e l accortezza di gestirlo come un progetto strategico, che richiede impegno, riflessioni, confronto e anche un po di intransigenza della Direzione rispetto al fatto che indietro non si torna (carta, elenchi personali etc.), e dead line chiare per fugare eventuali azioni centrifughe degli immancabili avversi al cambiamento. ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 23

24 CATERINA LORENZI CATERINA LORENZI è AD di ITMconsulenza ed è docente di Marketing Industriale per la facoltà di Ingegneria dell Università di Brescia e in numerosi master di istituzioni locali. E consulente di Strategia e Marketing e ha ideato la metodologia VENDITA SCIENTIFICA per lo sviluppo delle capacità commerciali aziendali, che comprende le logiche e gli strumenti di CRM. Collabora con il centro di consulenza aziendale del gruppo NAV-lab Srl. E la soluzione CRM proposta da NAV-lab per permette alle aziende di gestire al meglio la relazione con i clienti coinvolgendoli in customer experience personalizzate: Con un Marketing più intelligente in modo da costruire il proprio marchio, impegnarsi con i clienti 1 to 1, e dimostrare l impatto delle iniziative di marketing Vendendo in modo efficace, concentrandosi su ciò che conta; vincendo più rapidamente, grazie ad adeguati strumenti ed informazioni; realizzando più vendite, con l automazione della forza di vendita e la perfetta integrazione con Office 365 e PowerBI che garantiscono una produttività delle risorse di vendite senza precedenti. Fornendo Assistenza ovunque in modo da guadagnarsi la fidelizzazione del cliente, potenziare i propri operatori ed avere una organizzazione del servizio agile e flessibile. Con un approccio univoco al social in modo da poter ascoltare ovunque, analizzare le opinioni e guidare il coinvolgimento del cliente e garantire una stretta collaborazione per il personale addetto al marketing, alle vendite e all assistenza. ebook 0115 ed. Gennaio NAV-lab Srl Milano 24

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