LO STUDIO PROFESSIONALE E LA SOCIETA DI CONSULENZA COME MICROIMPRESE E LE SOCIETA DI SCOPO AD INTEGRAZIONE DEI SERVIZI PROFESSIONALI

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1 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LO STUDIO PROFESSIONALE E LA SOCIETA DI CONSULENZA COME MICROIMPRESE E LE SOCIETA DI SCOPO AD INTEGRAZIONE DEI SERVIZI PROFESSIONALI Alessandra Damiani Managing Partner Barbieri & Associati Dottori Commercialisti Bologna Consulente per l organizzazione degli studi professionali 15 marzo Milano, Fondazione Ambrosianeum - Sala Falck

2 Qual è il rischio peggiore per una microimpresa? Pensare di non essere una (micro)impresa!!! 2

3 Ma cosa si intende per microimpresa? Una realtà economica che, nonostante le proprie dimensioni ridotte, deve rapportarsi con il proprio contesto interno-esterno sulla base di parametri aziendali. 3

4 L esigenza, per poter fronteggiare la crisi economica e le richieste (nuove e diverse) dei clienti, di: fornire nuovi servizi lavorare meglio degli altri lavorare più in fretta degli altri fare di più imparare cose sempre nuove formare nuovi collaboratori (e tant altro) 4

5 impatta inevitabilmente sulla nostra attuale organizzazione a scapito, talvolta: della qualità del servizio (efficacia) dell efficienza con cui il servizio viene realizzato dello sfruttamento delle potenzialità operative dello sfruttamento delle opportunità di sviluppo della qualità della vita 5

6 Fino a poco tempo fa i professionisti non erano molto sensibili agli aspetti gestionali, ma per effetto: della crisi economico finanziaria (dei clienti e propria) dell evoluzione del mercato dell evoluzione dei rapporti personali con i clienti e con i collaboratori della sempre maggiore difficoltà delle materie trattate e degli adempimenti normativi dell accrescersi delle responsabilità personali ecc. 6

7 sta emergendo sempre più frequentemente l esigenza di prendere in considerazione la gestione della propria organizzazione e sviluppare un piano strategico per affrontare i problemi prioritari. L evoluzione in atto sta fortemente minacciando gli equilibri delle strutture professionali. Il perseguimento di nuovi equilibri è fattibile solo mediante una forte attenzione agli aspetti gestionali. 7

8 Riesaminare la propria organizzazione è quindi una doverosa necessità. (IFAC International Federation of Accountants / 123 nazioni / accountants - PM Guide) 8

9 L importanza di definire un piano strategico/operativo VISION Come lo studio si vuole vedere nel proprio contesto P I A N O S T R A T E G I C O SWOT ANALYSIS Punti di forza e di debolezza, opportunità e rischi MISSION Cosa fare per cogliere le opportunità OBIETTIVI STRATEGICI Strategie per perseguire la mission P I A N O O P E R A T I V O STRATEGIE DI MARKETING (es. quali tipologie di clienti e quali mercati vogliamo servire) PIANO OPERATIVO DI MARKETING (es. Branding, promozione, CRM) STRATEGIE SUI SERVIZI (es. quali servizi vogliamo offrire) PIANO OPERATIVO SUI SERVIZI (es. determinazione offerta servizi) STRATEGIE FINANZIARIE (es. come generare e sviluppare i ricavi, come ottimizzare l equilibrio finanziario) PIANO FINANZIARIO (es. patrimonio, liquidità, capitale, ricavi e costi) STRATEGIE SULLE PERSONE (es. di quanti e quali tipologie di collaboratori abbiamo bisogno) PIANO OPERATIVO R.U. (es. reclutamento, fidelizzazione, successione, pianificazione) STRATEGIE TECOLOGICHE (es. quali hardware e software ci servono) PIANO OPERATIVO TECNOLOGICO (es. hardware, software, applicazioni, sistema gestione CRM) STRATEGIE DI CAMBIAMENTO (es. quali sistemi usare per monitorare e rispondere al cambiamento) PIANO OPERATIVO PER IL CAMBIAMENTO (es. principi di gestione del cambiamento) 9

10 L importanza di una buona analisi Effettuare un analisi sistematica della propria organizzazione può rivelarsi estremamente utile per conoscersi di più, e porre le basi per la definizione di un proprio modello organizzativo. 10

11 La nostra esperienza diretta ed il confronto con altre realtà ci hanno consentito di individuare: i punti di forza (S) le criticità (W) le opportunità (O) i rischi (T) ricorrenti ogni qualvolta uno studio professionale o una società di consulenza si pongano in un ottica di gestione aziendale. 11

12 Gestione della leadership Vision e mission dello studio Responsabilità e autorità Funzioni Comunicazione 12

13 Gestione delle risorse umane e materiali Posizione dei collaboratori v/lo studio Criteri di valutazione Formazione e addestramento Coinvolgimento Percorsi di carriera Tecnologie disponibili e grado di utilizzo 13

14 Rapporti con fornitori e partner Criteri di valutazione Monitoraggio Condivisione delle modalità operative Partnership 14

15 Rapporto con i clienti Atteggiamento verso i clienti (passivo, proattivo, CRM, ecc.) Approccio agli incarichi Comunicazioni con i clienti (circolari, sito web, ecc.) Gestione dei feedback (reclami, espressioni di soddisfazione..) 15

16 Gestione trasversale delle attività Sistematicità Analisi dei rischi Definizione di modalità e criteri di controllo Condivisione Monitoraggio costante Gestione dei feedback 16

17 Gestione puntuale delle attività Regole operative (chiare e condivise?) Controllo di qualità puntuale Gestione dei feedback (criticità, performance, ecc.) 17

18 Criticità e i possibili miglioramenti Criticità Analisi delle cause Spunti e proposte Obiettivi e azioni di miglioramento Monitoraggio e verifica di efficacia 18

19 Processo decisionale Intuitivo Basato su dati oggettivi Formalizzato (controllo di gestione) 19

20 Se da questa analisi sono emersi aspetti a voi familiari, o anche solo spunti interessanti apportare alla vostra organizzazione i miglioramenti desiderati, tenendo conto delle vostre effettive esigenze e disponibilità, non è impossibile!!! 20

21 Piuttosto, è indispensabile definire ed attuare puntualmente un piano di azione adeguato rispetto ai vostri ritmi ed alle vostre esigenze

22 Senza dimenticare che i partner dello studio non possono sottrarsi al proprio ruolo di orientamento e guida alla base di ogni buona organizzazione sta l impegno personale e costante di chi la conduce (managing partner, office manager, ecc.) 22

23 La qualità, non come bollino ma come opportunità Lo standard ISO 9001:2008 miglioramento continuativo c l i e n t i r e q u i s i t i gestione delle risorse input responsabilità della direzione realizz. del servizio misure, analisi e miglioramento output s o d d i s f a z i o n e c l i e n t i Edizione 2010 Meeting Nazionale Evoluzione dei Servizi Professionali della Consulenza 23 23

24 Gli standard organizzativi attualmente riconosciuti a livello internazionale possono fornirci linee guida (es. UNI EN ISO 9004:2009) per perseguire non solo strategie di successo, ma anche finalità importanti quali: rispetto dell ambiente sicurezza responsabilità sociale 24

25 Ma solo il nostro impegno diretto nell organizzazione può consentirci di raggiungere risultati concreti, tra i quali: economicità stabilità gratificazione professionale 25

26 e perché no, anche qualità della vita!!! Grazie dell attenzione!! 26