Global. Nel 2009, dopo oltre tre. Capitali coraggiosi Courageous Capitals

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1 4 Global Grandi aziende familiari. Un antico modello di organizzazione per il nuovo capitalismo del futuro. Coincidenza di interessi di proprietari, dirigenti e dipendenti, maggiori opportunità di creatività e partecipazione, comunanza di valori etici, leadership stabile, forte identità e una visione condivisa, sono tutti fattori che contribuiscono a rafforzare il vantaggio competitivo anche in tempi di crisi economica e la prospettiva a lungo termine del business. Large family businesses. An ancient organization model for the new capitalism of the future. A pooling of owner, manager and employee interests, greater opportunities for creativity and engagement, common ethical values, stable leadership, a strong identity and a shared vision: all factors that help to strengthen a company s competitive edge even in an economic crisis, and its long-term business outlook. Capitali coraggiosi Courageous Capitals di Guido Corbetta* by Guido Corbetta* L attenzione crescente dedicata alle IF da parte delle istituzioni, degli accademici e della classe dirigente è la conseguenza naturale della loro massiccia presenza in Italia e altrove The increasing attention paid to FBs by institutions, scholars and policy makers is a natural consequence of their massive presence in Italy and elsewhere Guido Corbetta Nel 2009, dopo oltre tre decenni di ricerche e di dibattito pubblico sull importanza delle imprese di famiglia (IF), la Commissione UE propose una definizione dell IF. Un azienda è un impresa di famiglia se: la maggioranza dei diritti decisionali è detenuta dal fondatore (o da chi ha acquistato la società) o dal suo coniuge, oppure da genitori, figli o discendenti diretti dei figli; almeno un rappresentante della famiglia è coinvolto nella governance dell impresa; le imprese quotate sono da considerarsi IF se gli imprenditori o i loro discendenti detengono il 25% dei diritti decisionali. Tale definizione della Commissione è particolarmente significativa in quanto è la prima volta che un istituzione sovranazionale riconosce l importanza dell accordare piena legittimità alle IF, oltre alla necessità di identificare criteri comunemente accettati per identificare tali imprese. La sempre maggiore attenzione alle IF tra le istituzioni, gli accademici e la classe dirigente è la naturale conseguenza della loro massiccia presenza nel mondo. Secondo un analisi sulla presenza delle IF tra i Paesi G20, il peso di queste aziende è di importanza eccezionale in tutte le economie avanzate. La presenza delle IF rappresenta tra il 65% 67% rispettivamente nel Regno Unito e in Australia, il 79% in Germania, l 82% in Italia, l 83% in Francia e il 90% in Turchia. Le IF sono ampiamente presenti anche in Paesi come gli Usa (80-90% dell intera popolazione delle aziende e il 50% della graduatoria Fortune 1000), spesso indicati come un economia orientata al mercato meno familiare. Le IF hanno un peso particolarmente alto nel Medio Oriente, in Brasile, nei Paesi Asiatici e in altri Paesi latino-americani. Alcuni dati sulle aziende di famiglia in Italia L Osservatorio AUB italiano costituisce la fonte più articolata di informazioni su tutte le IF medie e grandi in Italia 1. Secondo i dati AUB, il 58% di tutte le imprese medio-grandi italiane sono a controllo familiare. Il numero comprende sia le imprese quotate in Borsa, il 4% dell intera popolazione, che quelle non quotate. Anche se numericamente la loro presenza è limitata 2, le IF quotate generano il 27,9% del fatturato complessivo di tutte le imprese prese in considerazione dall Osservatorio. I dati AUB indicano che le IF hanno conosciuto una crescita solida negli ultimi dieci anni, a tassi in ogni caso maggiori rispetto a quelli delle imprese non a controllo familiare, una redditività più alta, e hanno creato maggiore occupazione, con un aumento complessivo del numero dei dipendenti del 6,5% nel periodo Per quanto riguarda il modello di leadership, le evidenze provenienti dall Italia mettono in discussione le tesi di chi sostiene la necessità di una maggiore professionalizzazione del management. La leadership familiare, infatti, sembra produrre benefici per l IF, in termini sia di redditività sia di crescita. Alcuni dati, invece, confermano la resistenza delle IF a un apertura della propria struttura di governance e leadership: nel 34,1% dei casi i consiglieri delle IF medio-grandi sono esclusivamente della famiglia; la presenza delle donne a capo delle aziende familiari è passata solo dall 8,8% nel 2000 al 9,1% nel 2010, mentre la percentuale di consiglieri donne è aumentata dal 17,6% nel 2000 al 18,5% nel Sembra che il dibattito sul tema donna degli anni recenti non abbia portato affatto a cambiamenti significativi, anche se la presenza delle donne come consiglieri o leader può migliorare le prestazioni; mentre i leader aziendali di età inferiore ai 50 anni sembrano produrre andamenti migliori in termini sia di redditività che di crescita dei ricavi, i leader con 60 anni e più sembrano aver un impatto negativo sull andamento, indicando una resistenza alla crescita, il che è naturale per chi è vicino all età della pensione (risultati simili si rilevano osservando la durata in carica dei leader);

2 tendenze simili si osservano tra i fondatori delle IF, a dimostrazione del fatto che l età anagrafica è un indicatore importante dell andamento dell azienda. In sintesi, anche se è indubbio che una certa esperienza porta benefici, troppa esperienza porta a un inerzia strategica che può compromettere l andamento dell azienda. Altre evidenze forniscono quello che con ogni probabilità costituisce la prima prova empirica di un vecchio detto secondo il quale la prima generazione crea, la seconda mantiene e la terza distrugge. Secondo i dati AUB, nell ultimo decennio le IF di prima generazione hanno riportato risultati significativamente migliori, in termini sia di redditività che di crescita. Tali risultati positivi spariscono nelle IF di seconda generazione, e diventano negativi nelle IF di terza generazione. Tutto questo sottolinea, ancora una volta, l importanza di un forte spirito imprenditoriale, che è naturalmente più marcato in IF gestite dai fondatori, al pari dei rischi che potrebbero sorgere da eventuali conflitti all interno della famiglia man mano che aumenta il numero di generazioni e proprietari. Qualche raffronto internazionale Come abbiamo visto, è significativa in tutto il mondo la presenza delle IF. Se si confrontano le IF italiane con quelle di altri Paesi, si notano le seguenti differenze di base: In genere le IF italiane sono più piccole. Anche al recente congresso annuale della Family Business Network la rete di quasi IF nel mondo organizzato quest anno a Rio molte IF attive in Nord America, Asia e America Latina hanno ricavi per oltre 2 miliardi di euro. In Italia solo 20 imprese superano tale soglia. Il fenomeno è legato ad alcuni fattori culturali che non solo favoriscono imprese di dimensioni minori (il che spiega perché in molti casi un impresa si divide in due o tre società più piccole), ma alimentano un rilevante scetticismo per quanto riguarda un eventuale offerta pubblica iniziale (uno strumento importante per reperire le risorse finanziarie necessarie per raggiungere una dimensione significativa) e rallentano lo sviluppo di processi e di sistemi di reporting gestionale che faciliterebbero l amministrazione di un impresa grande. Le IF italiane tendono ad avere una struttura di proprietà meno concentrata. In molti paesi esteri esistono IF con dozzine di proprietari, in alcuni casi Mulliez in Francia o Haniel in Germania addirittura centinaia. Tale fenomeno, a prescindere dalla differenza nel tasso di natalità di alcuni Paesi, è collegato alla questione delle dimensioni. Da una parte, è difficile sviluppare imprese di dimensioni grandi, perché gli eredi preferiscono avviare società autonome (come nei casi delle famiglie Merloni e Riello: se tutti gli eredi dei fondatori fossero rimasti insieme, i ricavi consolidati sarebbero stati almeno il triplo di quelli delle singole società attuali); dall altra parte, se le dimensioni dell impresa non aumentano in modo rilevante, prima o poi non sarà più possibile compensare il numero crescente di membri della famiglia. Di conseguenza, alcuni membri preferiranno andarsene, con una riduzione inevitabile delle disponibilità per sostenere lo sviluppo dell impresa. La rarità in Italia di grandi famiglie di controllo si spiega, infine, con la difficoltà di sviluppo di sistemi e processi per la gestione di grandi strutture di proprietà. Gli strumenti come gli accordi di famiglia, i consigli di famiglia, le regole per l avvicendamento generazionale che aiutano molte famiglie imprenditoriali non italiane a conservare la propria unità sono poco diffusi in Italia. Le IF italiane di solito sono meno diversificate. Ci sono diverse spiegazioni per questo. In primo luogo, sono importanti i fenomeni illustrati sopra di divisione dei beni tra i membri della famiglia: tutti preferiscono condurre le proprie attività in modo indipendente, anziché sotto l ombrello comune di una holding diversificata controllata da tutti i membri della famiglia. In secondo luogo, almeno rispetto ad alcuni Paesi, il numero basso di grandi gruppi diversificati si può anche spiegare in termini di un mercato più funzionale: in alcuni Paesi (ad esempio, in Asia, nel Medio Oriente o nell America Latina) le famiglie fanno da contrappeso alle inefficienze dei mercati finanziari e del lavoro. 5

3 arcvision 29 Glob IT-ing_x CTPLastra 12/12/13 10:44 Pagina 6 6 Osservazioni conclusive La longevità delle IF è fortemente condizionata dalla qualità dei proprietari. Date le proprie preferenze personali, i diversi membri di una famiglia possono avere orientamenti divergenti riguardo ai rischi, alla remunerazione, alla disponibilità a continuare a investire nell impresa di famiglia. Inoltre, mentre alcuni proprietari possono considerare prioritari la redditività e la crescita, altri magari attribuiscono maggiore importanza a obiettivi come la sicurezza dell impiego, la continuità della dinastia familiare, la legittimità all interno della comunità locale. Tenendo presenti tutti questi equilibri, la collaborazione tra gli azionisti sembra essere la strada privilegiata per enfatizzare i punti di forza della proprietà di famiglia; altrimenti, le debolezze e le trappole sembrano inevitabili. Gli stessi punti di forza della proprietà familiare possono trasformarsi in debolezze, persino appunto in trappole, se i valori familiari vengono interpretati in modo erroneo. Tali trappole si possono evitare seguendo certi valori e best practices. Innanzitutto la famiglia deve assolutamente riconoscere il valore dell azienda come una istituzione privata che va gestita come un bene pubblico. Poi, i membri della famiglia dovrebbero investire tempo e impegno per facilitare la comunicazione efficace tra di loro, evitando gelosie, malintesi e piccoli conflitti. Inoltre, le IF necessitano di un sistema rigoroso di governance della famiglia, con regole meritocratiche per disciplinare la successione alla leadership e l assunzione dei membri della famiglia. Infine, le IF dovrebbero sviluppare una corporate governance professionale e una strategia disciplinata, senza sprecare risorse in progetti la cui motivazione non è la creazione di valore per l azienda e per la famiglia. Se le famiglie imprenditoriali italiane saranno in grado di rispettare tutti questi valori e best practices, in futuro magari avremo un numero maggiore di IF di grandi dimensioni. * Guido Corbetta è professore ordinario di Strategia aziendale e titolare della cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia delle aziende familiari all Università Bocconi di Milano. La cattedra AIdAF-Alberto Falck è la prima sponsorizzata nella storia della Bocconi. Corbetta è stato direttore della Bocconi Graduate School ( ). Lavora nel campo dell azienda familiare dal 1988, come ricercatore, consulente e consigliere. È direttore scientifico dell Osservatorio AUB (AIdAF-UnicreditCamera di Commercio di MilanoUniversità Bocconi) che riunisce oltre imprese familiari italiane con un fatturato superiore ai 50 milioni di euro. È l autore con Carlo Salvato del volume Strategies for longevity in family firms. A European perspective, Palgrave, Note 1. Lanciato nel 2009 e attualmente alla quinta edizione, l Osservatorio comprende tutte le imprese a controllo familiare con ricavi superiori ai 50 milioni nello scorso esercizio. L Osservatorio è sostenuto dall Associazione Italiana delle Aziende Familiari (AIdAF), dall Unicredit, dalla Camera di Commercio di Milano e dall Università Bocconi. 2. L Osservatorio AUB monitora 112 imprese familiari quotate in borsa. Complessivamente la Borsa italiana comprende circa 240 aziende industriali.

4 In 2009, after more than three decades of research and public debate on the importance of family businesses (FBs), the EU Commission proposed a definition of FBs. A company is a family business if: The majority of decision-making rights is in the possession of the founder (or of who has/have acquired the company) or of his/her spouse, parents, child or children s direct heirs. At least one representative of the family is involved in the governance of the firm. Listed companies meet the definition of FB if the entrepreneurs or their descendants possess 25% of the decision-making rights. This definition is particularly relevant since for the first time a supra-national institution recognized the importance of giving full legitimacy to FBs, as well as the need to identify commonly accepted criteria to identify those firms. The increasing attention to FBs by institutions, scholars and policy makers is a natural consequence of their massive presence worldwide. An analysis of FBs presence among the G20 countries shows that their weight is of exceptional importance to all the most developed economies. In the countries for which data are available, FBs presence ranges between 65% and 67% in UK and Australia, respectively, 79% in Germany, 82% in Italy, 83% in France, and 90% in Turkey. FBs are also largely represented in countries such as the US (80-90% of the whole population of firms and 50% of Fortune 1000), which are often characterized as a market-oriented, less familial economy. The weight of FBs is particularly large in the Middle East, Brazil, and in Asian and other Latin-American countries. Some data on family businesses in Italy The Italian AUB Observatory represents the most comprehensive source of information on all the medium and large sized FBs in Italy 1. According to AUB data, 58% of all medium-to-large Italian firms are family controlled. Those figures include both private and listed companies, which account for 4.0% of the entire population. Although their presence is limited in number 2, listed FBs generate a significant 27.9% of the total turnover of all the firms considered in the Observatory. AUB data show how family firms experienced a solid growth over the past ten years, with growth rates always exceeding those of non-family peers, higher profitability, and increase of employment opportunities with an overall +6.5% of employees in the period. With respect to the leadership model, evidence from Italy challenges arguments by advocates of a greater professionalization of management. Leadership by a family manager seems to be largely beneficial for FBs performance, both in terms of profitability and growth. In contrast, some data confirm the resistance of FBs to open their governance and leadership structure; 34.1% of these medium and large FBs have only family directors; the presence of women at the head of family firms has increased only from 8.8% of cases in 2000 to 9.1% in 2010, while the percentage of women directors in boards changed from 17.6% in 2000 to 18.5% in It seems that the intense debate in recent years is far from producing significant changes, although the presence of women as board members or leaders may produce better performance; while firm leaders with less than 50 years appear to have higher performance both in terms of profitability and revenue growth, older leaders (60+) seem to have a negative impact on performance, mostly denoting a resistance to growth, which is natural for executives close to retirement (similar results emerge when observing the leaders tenure in office); similar patterns apply to FBs founders, showing that age is an important predictor of firm performance. In short, while there is no doubt that some experience helps, too much experience determines strategic inertia that may ultimately lead to inferior firm performance. Additional evidence provides what is probably the first empirical test of an old adage according to which the first generation creates, the second maintains and the third destroys. According to the AUB data, first generation FBs showed in the past decade significantly higher results both in terms of profitability and growth. Such positive results disappear in second generation FBs, turning into negative in third generation FBs. These results emphasize once again the importance of a strong entrepreneurial spirit, which is naturally higher in 7

5 8 founder-managed FBs, as well as the risks associated with within-family conflicts as the number of generations and of owners increase. Some international comparisons As we have seen, the presence of FBs is significant worldwide. Comparing the Italian FBs with those of other countries, the basic elements of difference are as follows: Italian family firms are typically smaller in size. Even during the recent 2013 annual conference of the Family Business Network the organization that joins nearly 4,000 FBs in the world held in Rio, it became apparent that many FBs in North American, Asian and also in South American countries are over 2 billion euro in revenue. In Italy there are only 20 enterprises that exceed this size. This phenomenon is connected to some cultural factors that lead to prefer small size (explaining the many cases in which a company is split into two or three smaller companies), to a substantial skepticism towards phenomena such as the IPO (an important tool for raising financial resources to achieve significant size), and to delay the development of processes and management reporting systems that allow to manage a large company. Italian FBs tend to have a less concentrated ownership structure. In many foreign countries there are cases of FBs with dozens of owners and, in some cases such as Mulliez in France or Haniel in Germany there are a few hundred owners. This phenomenon, beyond the difference in birth rates in some countries, is intertwined with the issue of company size. On the one hand, it is difficult to develop large companies, because the heirs prefer to start independent companies (such as in the cases of Merloni and Riello families: if all the heirs of the founders had remained together, consolidated revenues would have at least tripled compared to their current individual companies); on the other hand, if the size of the company does not increase significantly, sooner or later it will no longer be possible to compensate the increasing number of family members. As a result, some members will prefer to leave the company with an inevitable reduction in the resources available for company growth. The rare occurrence of large controlling families is finally explained by the difficulty in developing systems and processes for managing large ownership structure. Instruments such as family agreements, family councils, family offices, and rules of generational change which help many foreign entrepreneurial families to preserve their unity are not very common in Italy. Italian family businesses usually have a lower degree of diversification. This phenomenon can be explained in several ways. First, the above mentioned phenomena of separation of assets between family members are important: everyone prefers to carry on its business independently, rather than to remain under the common umbrella of a diversified holding company controlled by all family members. Second, at least compared to some countries, the low number of large diversified groups can also be explained by a better functioning of markets: in some countries (e.g., Asian, Middle-East or Latin-American countries), families balance the inefficiencies of the labor and financial markets. Final remarks The longevity of FBs is deeply influenced by the quality of the owners. Given their personal preferences, different family members may have diverging orientations in terms of risks, payoffs, and willingness to continue investing in the family company. Also, while some owners may be naturally inclined towards firm profitability and growth, others may weigh more objectives such as job security, family dynasty continuity, and positive legitimacy in local communities. With all these balances in mind, cooperation among shareholders seems the privileged route to emphasize strengths of family ownership; otherwise, weaknesses and traps seem to be unavoidable. The same strengths of family ownership can become weaknesses and even traps if family values are wrongly interpreted. These traps can be avoided following some values and best practices. First, the family should undoubtedly recognize the value of the firm as a private institution that has to be managed as a public good. Second, family members should invest a lot of time and energies to facilitate effective communication among them, avoiding jealousy, misunderstandings, and minor conflicts. Additionally, FBs should be highly disciplined in family governance, including meritocratic rules for leadership succession and for hiring of family members. Finally, FBs should develop professional corporate governance and discipline in strategy without wasting resources in projects motivated by reasons other than the creation of value for the company and for the family. If the Italian entrepreneurial families will be able to respect all these values and best practices hopefully in the future we will have a greater number of large sized FBs. * Guido Corbetta is AIdAF-Alberto Falck Professor of Strategic Management in Family Business at Bocconi University in Milan, Italy. AIdAF-Alberto Falck chair is the first one sponsored in the history of Bocconi University. He has been Dean of Bocconi Graduate School ( ). Guido Corbetta has been working on family business since 1988, as researcher, consultant and director. He is the Scientific Director of Observatory AUB, (AIdAF-Unicredit Bank-Chamber of Commerce of Milan-Bocconi University) about more than 3,000 Italian family enterprises with revenues over 50 Ml/Euro. He has recently published with Carlo Salvato the book Strategies for longevity in family firms. A European perspective, Palgrave, Notes 1. Launched in 2009, and currently in its fifth edition, the Observatory includes all the family controlled firms with revenues exceeding 50 millions in the past fiscal year. The Observatory is supported by the Italian Association of Family Businesses (AIdAF), Unicredit Bank, Chamber of Commerce of Milan and Bocconi University. 2. The AUB Observatory considers 112 listed family firms. The overall size of the Italian stock exchange includes approximately 240 industrial firms.

6 Visioni di lungo periodo Long-Term Visions Intervista a Elena Zambon* Interview with Elena Zambon* Identità basata su valori forti e obiettivi di lungo periodo sono le caratteristiche delle aziende familiari meglio gestite Identity built on strong values and long-term goals are the distinguishing features of the best-run family businesses Elena Zambon Acapo di un azienda familiare con 107 anni di vita, Elena Zambon porta avanti con successo una sfida imprenditoriale e manageriale nel non semplice contesto del mercato farmaceutico globale. Ad arcvision ha esposto la sua visione sui temi più rilevanti oggi all attenzione non solo dell azienda di famiglia ma di ogni impresa di qualsiasi settore: i valori che la guidano, il coinvolgimento delle persone, la chiarezza degli obiettivi specie di lungo periodo e la capacità di realizzare passaggi cruciali come la scelta di manager esterni e la determinazione della successione generazionale. È ben vero che vi sono in Italia e nel mondo aziende familiari con dimensione e proiezione globale, ma certo la dimensione minore è alquanto più frequente. Secondo lei per diventare grandi aziende di scala internazionale la proprietà familiare è un vincolo? A priori la proprietà familiare non è né un vincolo né un punto di forza. Le dimensioni ideali dell impresa, pronta a competere sui mercati internazionali, sono diverse da settore a settore, quindi per alcune imprese una certa dimensione può essere sufficiente per confrontarsi con il proprio mercato di riferimento; per altri settori c è una soglia minima necessaria per competere adeguatamente. Quello che a mio avviso è invece rilevante e diventa un punto di forza è la capacità di managerializzare l impresa. Specie oltre una certa dimensione, la separazione dei ruoli tra manager e famiglia diventa essenziale per presidiare al meglio le diverse funzioni organizzative, garantendosi professionalità specifiche qualificate. È più facile o più complesso esercitare la leadership e determinare fedeltà e coinvolgimento dei collaboratori in un azienda familiare? Premetto che non amo il termine leadership di cui ormai si abusa. Mi piace piuttosto il concetto di leader, che oggi in azienda più che altrove dev essere diffuso: ognuno di noi ha delle responsabilità, non importa a quale livello organizzativo apparteniamo e ognuno di noi può essere un leader importante, quasi essenziale, dentro un organizzazione; è fondamentale che cresca la consapevolezza di poter dare il proprio contributo al servizio dell impresa. L impresa che ha un vantaggio competitivo è quella che può contare su tanti leader che collaborano tra loro, non certo su una guida unica che si impone dall alto. Nessuno può pensare di fare da solo, nemmeno l imprenditore. In secondo luogo credo che le aziende familiari possano trasmettere più facilmente, per loro natura, un identità di valori forti nei quali i collaboratori possono riconoscersi perché così si sentono parte attiva di un progetto più grande e credono nella possibilità di contribuire al futuro dell impresa. In questo senso lo stile etico di un impresa familiare è fondamentale. Avere gli stessi valori etici aiuta a condividere un progetto di futuro comune e costruisce relazioni solide con e fra collaboratori. La stabilità dei risultati nel tempo e l ottica di lungo periodo sono spesso citate come caratteristiche peculiari delle aziende familiari. Mito o realtà? Le imprese familiari effettivamente sono orientate a guardare al medio-lungo periodo e così facendo si rivelano più attrezzate a sopportare i momenti difficili. L imprenditore lungimirante è più disposto ad investire e a privarsi del proprio dividendo perché lo scopo ultimo delle nostre aziende, come della famiglia, è quello di durare nel tempo. Se guardiamo i dati di questi ultimi anni, le aziende che meglio hanno reagito alla crisi sono quelle che si sono mosse in un ottica di investimento a lungo periodo, non facendosi condizionare dalle logiche finanziarie di breve periodo. Le imprese familiari sono guidate nel tempo da una continuità manageriale che, affiancata a una visione imprenditoriale, sollecita i manager a prendere decisioni coraggiose e a 9

7 10 concentrarsi non solo sui risultati richiesti dagli investitori finanziari, ma anche su quelli necessari allo sviluppo dell industria. La continuità è essenziale, specialmente in certe funzioni dell impresa, perché aiuta a perseguire risultati di successo attraverso una guida duratura nel management, in particolare penso all area della Ricerca e Sviluppo. E quali sono a suo parere i punti deboli, o più deboli, di un azienda familiare rispetto ad aziende a proprietà diffusa? Non credo ci sia una risposta valida a priori per tutte le imprese familiari. Sicuramente la capacità di aprirsi ai giovani, di preparare per tempo un passaggio generazionale efficace, creando regole di governance chiare e rigorose in cui il ruolo di manager e il ruolo di azionista sono ben distinti, sono elementi positivi che danno solidità all azienda. La scelta di un management esterno è sempre un passaggio delicato in un azienda familiare, che avvenga nel momento della successione generazionale o che venga attuato per allargare la visuale dell azienda con immissione di competenze nuove. Quali sono i fattori da tenere presenti nel momento della scelta di un manager di vertice? Come dicevo, sistemi di governance ben strutturati, sono spesso una formula ideale affinché manager e famiglia imprenditoriale esprimano al meglio il loro potenziale. È altrettanto importante che nella scelta del manager esterno le persone si riconoscano negli stessi valori affinché rispettino nelle pratiche manageriali gli stessi principi. È anche questo un modo per tenere più a lungo manager convinti del loro incarico perché credono nella possibilità di dare un contributo al futuro dell impresa. Il linguaggio di valori non ha tempo, non passa di moda, appartiene a quelle realtà che hanno una visione di lungo periodo. Per un manager lavorare in un impresa dove è presente l imprenditore è molto diverso rispetto alla gestione di una realtà in cui il vissuto dei valori può essere lontano. Quindi nelle imprese familiari può essere più adatto scegliere, a parità di qualità delle persone, manager che abbiano già avuto in precedenza esperienze con famiglie imprenditoriali coinvolte in azienda. Per ogni imprenditore è sempre un opzione dolorosa, o considerata tale, quella di aprire il capitale a terzi, specie se è in gioco il controllo. Perché a suo modo di vedere così tanti imprenditori preferiscono mantenere il controllo di una realtà minore magari sacrificando grandi opportunità di crescita con l ausilio di nuovi investitori? Penso che il legame con l azienda, specie per un imprenditore di prima generazione, sia molto forte; la considera una sua creatura, ogni cambiamento proposto, anche solo nelle regole di governance necessariamente più severe se entra un investitore terzo, può essere interpretato come un irrigidimento della cultura aziendale che gli appartiene. Spesso l imprenditore, infatti, instaura con i suoi collaboratori un clima informale di coinvolgimento che è legato alla sua capacità di indirizzare le persone in sfide importanti, dove limitare le scelte a ragionamenti solo sui numeri forse non lascia adeguato spazio al coraggio di innovare. Qual è stata la sfida più difficile che ha dovuto affrontare nella sua storia professionale? Ogni cambio manageriale di figure di primo piano, alla guida dell azienda, è una sfida difficile non solo nel valutare competenze e profili professionali più adatti ma nel costruire un rapporto di sintonia con le persone individuate anche perché la scelta coinvolge aspetti relazionali. Si può immaginare come in un impresa di 107 anni questo sia avvenuto più volte o per anzianità manageriale o per evoluzione del business. Nel complesso il più delle volte si sono rivelate scelte corrette. Qual è il passaggio che, al contrario, le ha dato più soddisfazione? La soddisfazione cui tengo di più è il riavvicinamento nel tempo della famiglia ai temi di identità d impresa che, rispetto a una conduzione puramente manageriale, ha permesso di ritrovare vigore ed energia nuova per affrontare percorsi di innovazione e internazionalizzazione insieme a una valida struttura manageriale. * Elena Zambon è presidente di Zambon S.p.A., multinazionale farmaceutica fondata a Vicenza nel 1906, vicepresidente della ZaCh Zambon Chemicals e consigliere di Zambon Company, holding di gruppo, oltre ad essere Presidente della Fondazione Zoé Zambon Open Education. È presidente di Secofind SIM S.p.A., il Multi Family Office che fonda nel 2000 per estendere ad altre famiglie di imprenditori l esperienza svolta nel wealth management per la famiglia dal 1994, nella selezione e nel controllo dei gestori patrimoniali. Dal 2010 fa parte del Consiglio di amministrazione di Italcementi S.p.A. e dall agosto del 2011 è membro del Consiglio di amministrazione di Fondo Strategico Italiano. In precedenza è stata consigliere di Akros Finanziaria e di Salvagnini S.p.A. Dal 2007 Elena Zambon è membro del Consiglio Generale di Aspen Italia e recentemente è stata nominata membro del Comitato Esecutivo dello stesso istituto; è inoltre presidente di AIdAF (Associazione Italiana delle Aziende Familiari).

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