Le politiche distributive multicanale Business-to-Consumer: dal Marketplace al Market-Space Management

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Le politiche distributive multicanale Business-to-Consumer: dal Marketplace al Market-Space Management"

Transcript

1 Le politiche distributive multicanale Business-to-Consumer: dal Marketplace al Market-Space Management Emanuela Tesser 1. Introduzione La condizione di eccesso strutturale di offerta 1 che caratterizza numerosi settori economici, impone alle imprese la necessità di cogliere le sfide della competizione globale, cercando strumenti sempre più sofisticati e diversificati di accesso ai mercati. L utilizzo delle nuove tecnologie digitali si inserisce in questo contesto; esse consentono da un lato di raggiungere mercati in precedenza non sufficientemente interessanti o redditizi e dall altro di affiancare, nei mercati già serviti, nuovi canali comunicativi e distributivi. Le nuove tecnologie di comunicazione, ed in particolare Internet, permettono la realizzazione di forme di ubiquità virtuale 2 alle imprese, inserendo nuovi elementi nel governo degli spazi di mercato e di concorrenza. Tali strumenti di comunicazione realizzano le condizioni per il passaggio dal marketplace al market-space, annullando le distanze fisiche 3 e rendendo possibile l accesso a prodotti e servizi su scala globale. Ciò conduce alla realizzazione di nuove forme di competizione, il cui effetto sugli strumenti operativi di marketing è rappresentato tra l'altro dall affiancamento di reti distributive virtuali accanto a quelle fisiche (distribuzione click-and-mortar), ad opera sia di imprese già presenti nel mercato con negozi fisici (distribuzione onland), sia di pionieri dell e-commerce (distribuzione online). La tendenza più recente è la gestione della multicanalità, mediante l utilizzo simultaneo di più canali distributivi per l accesso ai medesimi mercati, attraverso svariate forme di integrazione (a livello comunicativo, promozionale o distributivo) o mediante la fruizione del mezzo elettronico per l accesso a mercati lontani o non ancora sufficientemente redditizi. Cultore di Economia e Gestione delle Imprese, Università degli Studi di Milano-Bicocca.

2 2. Le imprese Click-and-Mortar Il termine click-and-mortar intende indicare un sistema distributivo integrato, in cui le strutture distributive tradizionali (negozi fisici, magazzini, scorte, sistemi informativi di gestione del ciclo distributivo) vengono supportate dagli strumenti resi disponibili dalle nuove tecnologie di telecomunicazione (shop online, piattaforme informative per la gestione della distribuzione, forme di partnership per la gestione di magazzini virtuali ). E composto dalla combinazione dei termini click (per sottolineare la dimensione virtuale) e mortar (per sottolineare la dimensione fisica), sottolineando l integrazione tra attività basate su Internet (online) e su strutture tradizionali (onland) 4. L azienda click-and-mortar risulta essere spesso la combinazione di un retail tradizionale (brick-and-mortar) ed un impresa avviata online (start-up); mentre la prima può contare sull esperienza di mercato, sulle proprie risorse legate alla notorietà e sul proprio patrimonio di marca, la seconda apporta le proprie conoscenze e gli investimenti in tecnologie innovative. Click rappresenta il mondo online: aziende dot.com e e-tailer caratterizzate da innovazione, elevati turnover, potenziale di sviluppo del marketing one-to-one, e capacità di ridurre al minimo i costi strutturali e di personale che caratterizzano invece le imprese brick-and-mortar. Mortar rappresenta il mondo offline: aziende tradizionali caratterizzate dal riconoscimento dell insegna del punto vendita, fedeltà del cliente, elevati costi di struttura fisica, network distributivo definito, negozi e centri di distribuzione o magazzini e processi customer-handling. Il concetto click-and-mortar tende a sviluppare la capacità di integrare i due mondi (online e offline), creandone una combinazione ideale L integrazione dei canali distributivi online ed offline: i vantaggi della multicanalità Le opportunità offerte da Internet nella formulazione delle politiche distributive vanno analizzate, secondo Simon, con riferimento a due dimensioni principali: caratteristiche dei prodotti (non digitali, digitali e digitalizzabili) e numero dei clienti (o di transazioni) 6. Combinando, infatti, le due caratteristiche, si ottiene una migliore comprensione delle potenzialità di strutture distributive basate su Internet. La situazione più vantaggiosa è quella rappresentata dai beni digitali e digitalizzabili che possono essere venduti a molti clienti e che possono essere oggetto di un elevato numero di transazioni, mentre per i prodotti che presentano la combinazione della non digitalizzabilità e del ristretto numero di clienti ci si devono attendere minori vantaggi. Sia il volume di transazioni che il numero di clienti presenti sul mercato, determinano un effetto cumulativo sul contenimento dei costi ottenibili con Internet. Il successo realizzato dalla vendita online di servizi e prodotti di

3 comunicazione (per esempio software, musica, ecc.) deriva dalla particolare natura di questi beni. E molto conveniente trattare online, inoltre, alcune tipologie di servizi, per la loro caratteristica di intangibilità. Tra i beni fisici prevalgono quelli il cui costo di trasporto sia contenuto rispetto al costo complessivo, o laddove non sia richiesto l utilizzo dei sensi che Internet non è in grado di soddisfare: tatto, olfatto e gusto. Nonostante le problematiche legate ai conflitti di canale, che possono insorgere a seguito dell introduzione di forme distributive online, e alle minacce provenienti dalle relazioni con i partner nel canale commerciale, minacciati dalla sostituibilità nell intermediazione consentita dalle nuove tecnologie, le aziende click-and-mortar sembrano rappresentare un modello che permette di operare in rete senza dover affrontare i problemi di gestione tipici delle imprese Internet pure play. Infatti possono beneficiare di più vantaggi, di seguito puntualizzati: - Company name. Le aziende già presenti sul mercato tradizionale possiedono una notorietà spendibile online senza importanti investimenti aggiuntivi, mentre le aziende start-up devono dedicare molte risorse per raggiungere un adeguato livello di notorietà. La fiducia riposta su marche consolidate offline consente inoltre al consumatore di superare la naturale diffidenza verso Internet. - Base di clientela. Le aziende start-up, oltre a dover costruire la propria attività in ogni forma, sono prive di una base di clientela. Per contro, un attività consolidata da tempo su altri canali consente alle aziende clickand-mortar di indirizzare le attività di comunicazione e promozione ai propri clienti; è molto più facile ottenere infatti riscontro da una clientela con una positiva esperienza d acquisto, e che quindi ha già maturato un certo grado di fiducia verso l impresa ed i suoi prodotti. - Conoscenza della domanda. Un canale distributivo online presenta specifiche peculiarità nelle modalità d approccio con i clienti; le aziende che già operano su altri canali sono tuttavia in possesso di informazioni su preferenze e abitudini d acquisto della propria clientela, che consentono di incentrare l attività sugli effettivi bisogni dei consumatori, evitando scelte errate e inutili impieghi di risorse. - Redditività. Le aziende start-up sono spesso condizionate dalla necessità di raggiungere celermente adeguati livelli di redditività, per remunerare il capitale investito. Le aziende click-and-mortar, al contrario, possono sopportare periodi gestionali con vendite inferiori al punto di break-even nel canale online, potendo contare su profitti aziendali anche provenienti dall attività tradizionale. In questo modo le decisioni non vengono condizionate dalla necessità di conseguire utili nel breve termine. Per le imprese click-and-mortar vanno considerate una serie di implicazioni nei costi di gestione, derivanti in particolare dalle attività di: trasporto 7, consegna dei beni 8 ; gestione dei magazzini 9 ; evasione degli ordini dei clienti e delle attività informative 10 ; gestione dei resi Infrastrutture e logistica distributiva consolidate. La consegna di prodotti digitali o digitalizzabili comporta oneri distributivi ridottissimi, mentre la consegna di prodotti fisici comporta un aggravio di costi, esasperato dalle aspettative di consegna in tempi sempre più ristretti da parte dei

4 consumatori. La spedizione dal negozio fisico più vicino al cliente potrebbe rappresentare il centro distributivo ideale, oltre che il luogo in cui il prodotto può essere reso. - Raggiungimento di mercati non ancora serviti o integrazione dell offerta nei mercati esistenti. Le imprese che sono dotate di una propria rete distributiva fisica potrebbero valutare non conveniente l apertura di punti vendita nei mercati in cui gli investimenti necessari ed i costi conseguenti non siano controbilanciati da previsioni di vendita adeguate. La possibilità di attivare una presenza online, consente il superamento delle barriere spazio/temporali attraverso forme di ubiquità virtuale che consentono di raggiungere potenziali clienti in ogni angolo del pianeta in qualsiasi momento e a costi contenuti. Nei mercati già serviti può consentire l integrazione dell offerta ampliando l assortimento dei prodotti (si pensi ad esempio ai prodotti a bassa rotazione o con limitate richieste da parte dei clienti), o la loro disponibilità temporale (si pensi ai prodotti stagionali, che potrebbero non essere disponibili in taluni punti di vendita). L introduzione di cambiamenti in un sistema distributivo presenta numerose difficoltà, derivanti dalla presenza di una struttura consolidata, collaudata nel tempo e caratterizzata da equilibri esistenti all interno dell impresa, tra partner commerciali esterni e tra intermediari. Qualsiasi innovazione tende molto spesso a compromettere questi equilibri, innescando problematiche da tenere in attenta considerazione, tra cui, quando Internet rappresenta il nuovo canale attivato, occorre considerare: - Costi distributivi relativi a canali multipli. Poche imprese sono in grado di utilizzare Internet sostituendo completamente gli altri canali di vendita, rivoluzionando la struttura di distribuzione. E più diffusa la pratica di un suo utilizzo quale canale addizionale dei sistemi distributivi esistenti. L uso della tecnologia presenta il potenziale beneficio di ridurre in modo considerevole i costi, anche se inizialmente comporta un aumento nell impiego delle risorse, consentendo di realizzare benefici soltanto nel medio-lungo termine. Una politica di contenimento dei costi può conseguirsi finalizzando la rete alla vendita di prodotti o servizi nuovi, per i quali quindi non sono presenti processi di vendita consolidati. L utilizzo di canali di distribuzione basati su Internet potrebbe così essere giustificato dalla copertura incrementale di nuovi mercati, riservando un eventuale cambiamento della struttura esistente a momenti successivi, raggiunte adeguate condizioni di equilibrio economico. - Margini di canale differenti. Una politica distributiva multicanale comporta in genere la necessità di adottare prezzi di vendita differenziati; le esigenze espresse dal mercato possono essere diverse a seconda delle modalità con cui prodotti e/o servizi vengono resi disponibili agli acquirenti. Varie motivazioni possono indurre a ridurre il livello di prezzo dei prodotti venduti attraverso canali distributivi legati ad Internet. Lo sviluppo e il successo del commercio elettronico, come spesso accade per le nuove tecnologie, è frenato dall atteggiamento prudente e timoroso della

5 domanda. L abbandono di sistemi di distribuzione collaudati deve essere motivato da benefici immediatamente verificabili. Una riduzione del prezzo è il modo più semplice per superare molte diffidenze. La riduzione del prezzo di vendita, d altro canto, non necessariamente incide negativamente sul reddito netto complessivo, visto che i costi di vendita del canale elettronico possono essere significativamente inferiori rispetto ai sistemi distributivi tradizionali. L impatto di uno sviluppo di questo genere conduce ad un cambiamento dell intera struttura di prezzi per un industria, con un effetto esteso a tutti i canali di distribuzione. Un tipico esempio è rappresentato da Amazon.com Formazione di canali con caratteri ibridi. L utilizzo di Internet nella distribuzione fornisce vantaggi competitivi facilmente implementabili da diversi soggetti, con investimenti ridotti, permettendo l allargamento dell'attività con l offerta di servizi e funzioni precedentemente riservate ad altre figure di intermediari commerciali. Ad esempio, un rivenditore al dettaglio può continuare la propria tradizionale attività di vendita, aggiungendo però servizi in precedenza esclusivamente offerti dai grossisti o utilizzando il sito Internet per allargare l'assortimento dei prodotti offerti nel negozio fisico. Allo stesso modo, un grossista può continuare la propria attività, affiancando però anche la vendita online al dettaglio; ciò è reso possibile dalla facile individuazione e dalla possibilità di contatto degli acquirenti finali. Gli intermediari di distribuzione potrebbero invece utilizzare un sito aziendale per incorporare funzioni proprie del produttore, offrendo consulenza ed assistenza sui prodotti venduti. Ad esempio la Ingram Micro, il più grande grossista distributore di prodotti tecnologici e servizi, consente ai propri clienti l accesso a banche dati riguardanti i prodotti delle aziende per le quali esercita la distribuzione, le note e i documenti tecnici, e così via 13. La Ingram Micro, con questo sviluppo offre una delle più vaste e aggiornate fonti di informazione su prodotti dell industria tecnologica. Oltre alla possibilità di espandere i caratteri tipici di specifici canali di distribuzione, esiste anche l opportunità, per nuove organizzazioni, di entrare in canali tradizionali introducendo innovazioni di servizio. Ad esempio, industrie dedicate allo sviluppo di software e di attività correlate all industria informatica, come Microsoft, sono in grado di fare leva sulle proprie competenze tecniche, per penetrare nel canale distributivo garantendo una fonte di informazione per prodotti tradizionalmente lontani dal proprio core business. In tal senso, Microsoft ha creato un website dove i potenziali acquirenti possono ottenere specifiche informazioni sull acquisto d automobili, prodotti finanziari e pacchetti di viaggio Frammentazione dei canali. La frammentazione dei canali deriva dall incapacità delle aziende di modificare la struttura organizzativa e i processi di lavoro per rispondere ai cambiamenti conseguenti

6 all introduzione di Internet. Tra queste difficoltà si riscontra l incapacità di integrare il flusso della comunicazione rappresentata da , nei processi esistenti 15. Invece di costituire un canale comunicativo unificato ed integrato, il rischio di frammentazione può generarsi a causa dell incapacità dei responsabili marketing di coordinare le proprie attività di rete. La mancanza di coordinazione può essere fonte di notevoli problemi per l attività aziendale. Ad esempio, i prezzi lasciati invariati sul sito Internet, laddove questi siano stati modificati offline, possono creare confusione alla clientela con un peggioramento sostanziale dell immagine di marca. L introduzione di un diverso canale fa emergere nuove problematiche di channel management, se si devono conciliare i canali distributivi esistenti con il nuovo canale elettronico. Una progressiva sostituzione dei canali tradizionali con il canale elettronico è ipotizzabile per i prodotti digitalizzabili, mentre situazioni di complementarietà e di coesistenza sono ipotizzabili per prodotti per i quali assumono una diversa consistenza i servizi pre/post-vendita e la logistica 16. Ciascuna azienda deve adottare una specifica strategia click-and-mortar, in relazione al proprio mercato, alla situazione competitiva esistente e agli aspetti che ritiene opportuno integrare piuttosto che mantenere autonomi. A livello operativo, le integrazioni dovrebbero focalizzarsi sui punti di forza dell attuale rete distributiva, mentre dovrebbero essere mantenuti autonomi quei processi che abbisognano di sistemi con minori limitazioni e di sofisticate strumentazioni specifiche. 4. I limiti delle politiche multicanale: il rischio di conflittualità Le imprese che hanno avviato progetti di e-commerce, devono anticipare, ed eliminare, gli eventuali conflitti tra canali esistenti e quelli nuovi, creati online 17. L individuazione di idonee soluzioni non è semplice a causa, soprattutto, della mancanza di esempi collaudati e facilmente imitabili. Tra le soluzioni proposte, quella della società di consulenza Arthur D. Little tempifica l introduzione del commercio elettronico in tre fasi: valutazione dei canali esistenti, focalizzando l attenzione sulle relazioni instaurate con i partner commerciali o i clienti attraverso di essi; identificazione dei potenziali conflitti tra i canali; progettazione dei nuovi canali online cercando di minimizzare gli eventuali conflitti. Valutazione dei canali esistenti Una delle più rilevanti differenze tra le aziende tradizionali e le cosiddette Internet based company è che queste ultime non dispongono di altri canali di distribuzione e, di conseguenza, non sono soggette ad eventuali conflitti con canali già esistenti. Le aziende dotate di canali distributivi tradizionali devono invece cercare di minimizzare i potenziali conflitti con la rete distributiva preesistente. Seguendo

7 l analisi di Michael Porter 18 sulle cinque forze del mercato, la valutazione dei canali già attivati può avvenire attraverso la verifica di: quali tipi di canale siano già attivati; quale sia il canale principale; quali prodotti o servizi siano distribuiti attraverso quali canali; quali canali servano lo stesso mercato o abbiano il proprio mercato target; quali siano i canali partner e a che livello si possa averne il controllo. Identificare i potenziali conflitti di canale Nella seconda fase, l azienda esamina i potenziali conflitti derivanti dalla creazione di nuovi canali online, distinguendo tra i conflitti interni e quelli esterni. I conflitti interni sono quelli che si manifestano tra due o più canali dedicati ad uno stesso mercato; i conflitti esterni sono quelli che coinvolgono terze parti. I canali diretti si confrontano in modo quasi esclusivo con conflitti interni, mentre i canali indiretti determinano sia conflitti interni che esterni. Conflitti interni Possono essere evidenziati quattro tipi di conflitti interni, spesso fra loro correlati. 1) Cannibalizzazione tra canali. La creazione di un nuovo canale distributivo porta quasi inevitabilmente alla redistribuzione del volume totale di vendita tra i diversi canali, il che si traduce automaticamente in fenomeni di cannibalizzazione dei canali esistenti da parte dei nuovi formati. Nelle organizzazioni strutturate con un orientamento basato sui canali piuttosto che sul cliente, spesso si determinano frizioni tra i responsabili dei diversi canali. Gli incentivi tendono in genere ad essere legati al volume prodotto dal canale di vendita; in tale modo, ogni canale tende a massimizzare il proprio volume di vendita, anche a danno di altri. Il rischio di cannibalizzazione, che non coinvolge esclusivamente Internet, tende a rendersi più evidente nella fase di attivazione di un nuovo canale 19. 2)Sotto-utilizzazione di immobili. I tradizionali canali di vendita necessitano di strutture fisiche di diverso tipo: magazzini, uffici in filiali, call center, ecc. L ottimizzazione di numero, dimensione e utilizzazione di queste risorse è cruciale, in quanto esse generano una percentuale elevata dei costi aziendali totali. Di conseguenza, se una parte notevole del volume prodotto fosse trasferito su canali online, risulterebbe modificata la struttura dei costi, con possibili rilevanti effetti negativi sul reddito d impresa. Questo è il caso in cui si trova Barclays Bank 20, banca leader nel Regno Unito. Seguendo il successo delle banche che offrono i propri servizi online, Barclays ha deciso di chiudere circa 700 filiali in tutto il Regno Unito. Attraverso la concentrazione della propria attività in Internet, le restanti filiali rappresentano un costo fisso per strutture fisiche che in realtà risulta superfluo, incidendo in modo negativo sulla redditività aziendale. 3) Conflitti di prezzo. I livelli dei prezzi online tendono ad essere sostanzialmente più bassi di quelli praticati in altri canali, in quanto i primi - di solito riferiti ad aziende Internet based - beneficiano di costi primi

8 inferiori e presentano margini inferiori rispetto a quelli accettati dalle aziende tradizionali. Le aziende operanti con un sistema multicanale, sono le prime a dover affrontare questo problema: per restare competitive online, devono accettare i prezzi imposti dai concorrenti in rete. Questa condotta, però, influisce anche sui prezzi applicati negli altri canali. I clienti ben difficilmente possono accettare prezzi differenziati per gli stessi prodotti venduti in canali diversi. Di conseguenza, l azienda è costretta ad allineare i prezzi su tutti i canali. Laddove sia pianificata, comunque, una politica di prezzi differenziati può essere un ottimo strumento per spostare i clienti dai tradizionali e più costosi canali di vendita a quelli online. La Charles Schwab, multinazionale finanziaria, utilizzò questa tecnica fissando la commissione online sulla vendita di appartamenti a $29.95, mentre la commissione offline era fissata in $60. Questa politica di vendita era stata progettata per motivare l utilizzo di Internet da parte dei clienti che, per concludere contratti di acquisto, erano soliti avvalersi del telefono o quelli che si presentavano di persona nelle filiali disperse nel territorio. Il risparmio di $30,05 sulle spese di commissione d intermediazione risultò un ottimo incentivo alla sperimentazione della nuova forma di vendita. 4) Canali desincronizzati. L utilizzo di una brand come versione dot.com dell azienda, senza alcun legame con la realtà aziendale tradizionale, può ostacolare il successo del canale online. I clienti infatti tendono a percepire l azienda come un tutt uno, indipendentemente dai canali distributivi; essi si limitano a scegliere quello più conveniente, senza considerare che i diversi canali distributivi possano essere governati da aziende gestite in modo autonomo l una dall altra. Al contrario, si aspettano un certo grado di integrazione tra il canale online e quello offline. Barnes & Noble, la catena di libri più grande e diffusa in Gran Bretagna, e barnesandnoble.com offrono un ottimo esempio di canali non sincronizzati 21. Nonostante la Barnes & Noble sia proprietaria soltanto del 40% di barnesandnoble.com, i clienti sono generalmente ignari di questo ed è convinzione diffusa che la società sia una sola. Di conseguenza, molti clienti di barnesandnoble.com sono confusi quando scoprono che non possono restituire un libro acquistato in rete in un negozio Barnes & Noble, o utilizzare un buono acquisto ottenuto via Internet per comprare un libro in una rivendita tradizionale. La netta separazione del canale online dagli altri canali può inoltre creare problemi nella gestione delle informazioni ottenibili dai clienti. Uno dei vantaggi principali derivanti dall utilizzo di Internet nel commercio elettronico è la capacità di ottenere dai navigatori del sito e dagli acquirenti un vasto spettro di informazioni, utili per una gestione più mirata di promozioni o di comunicazioni. La creazione di un canale online che operi in modo completamente autonomo dalla tradizionale attività, impedisce invece una completa utilizzazione delle opportunità offerte dalle nuove tecnologie.

9 Conflitti esterni Si possono individuare tre principali tipologie di conflitti esterni: 1)Costituzione di un canale diretto di vendita da parte dei produttori. I produttori che si servono di canali indiretti per raggiungere il mercato, possono, con l utilizzo di Internet, scavalcare gli intermediari; la costituzione di un canale diretto di vendita troverebbe quindi l opposizione delle strutture indirette di vendita. Questi partner commerciali potrebbero in effetti abbandonare l azienda e passare alla concorrenza, determinando effetti negativi sulla gestione nel suo complesso. Nella maggior parte dei settori industriali, le vendite si realizzano prevalentemente attraverso i canali tradizionali; le imprese si trovano di fronte alla difficile scelta legata al rischio di perdita di ricavi e di deterioramento delle relazioni con i collaboratori esterni, per la costituzione di canali diretti di vendita incentrati sulle tecnologie offerte dal commercio elettronico. Compaq Computer ha affrontato questo problema recentemente. Avendo perso la propria posizione di leader nella vendita di PC, Compaq decise di imitare la propria concorrente, Dell Computer, vendendo i propri prodotti in modo diretto utilizzando l e-commerce. Questa scelta mise Compaq in diretta competizione con la propria estesa rete di vendita, sia all ingrosso che al dettaglio, con conseguenze negative sui rapporti commerciali instaurati. Nel tentativo di gestire al meglio la situazione venutasi a creare, Compaq ha cercato di proteggere i propri rivenditori eliminando le nuove forme di intermediazione 22. 2)Perdita del controllo sui canali di vendita. Nonostante spesso non gestiscano le relazioni con i clienti in modo diretto, le aziende tentano di controllare i propri canali di vendita, mediante: la formazione di aree vendite pianificate; la distribuzione di procedure guida ai rivenditori; la presentazione di prodotti e di promozioni. Queste forme di controllo risultano tuttavia molto difficili da applicare se i propri rivenditori scelgono di utilizzare il canale online come strumento di distribuzione. Ad esempio, diventa quasi impossibile controllare se i rivenditori autorizzati vendano online al di fuori dell area assegnata. La Montblanc, azienda produttrice di penne di alta qualità, ad esempio, ha fornito istruzioni ai propri rivenditori di non effettuare vendite online. Secondo una dichiarazione della Montblanc il lusso, per sua stessa natura, non è dotato di ubiquità, e per questa ragione, non ha senso renderlo presente in Internet 23. In ogni caso, Montblanc deve attivare specifiche e puntuali forme di controllo interno per garantire che i propri rivenditori rinuncino a vendere i prodotti online, e a tale scopo deve destinare molte risorse finanziarie ed umane. 3) Spostamenti nella catena del valore. Anche se i produttori decidessero di non vendere i propri prodotti online in modo diretto, la presenza di siti Internet induce a modificare le posizioni di forza con i partner operanti nella rete di distribuzione. Funzioni molto importanti, come le informazioni

10 rese ai clienti dagli intermediari presenti nel canale distributivo, possono in effetti essere implementate direttamente dal produttore, modificando in questo modo la catena del valore e ridefinendo in modo molto rilevante il ruolo dei rivenditori. L industria automobilistica offre un importante esempio in proposito. La ricerca online di informazioni dettagliate su autoveicoli, è divenuta una fase consolidata nel processo di acquisto di automobili. Una funzione tradizionalmente importante del concessionario viene quindi meno, diminuendone l importanza e di conseguenza il potere contrattuale nei confronti della casa madre. Progettare un canale online minimizzando i conflitti L entità dei conflitti di canale dipende in larga misura dal ruolo assegnato al canale online. Se quest ultimo rappresentasse un canale complementare alla tradizionale struttura distributiva, l'impatto negativo di eventuali conflitti potrebbe essere minimo; se, al contrario, minacciasse di sostituire altri canali, si potrebbero creare attriti con i partner commerciali. Inoltre, situazioni differenti si determinano quando si offrono gli stessi prodotti tramite Internet e attraverso i canali tradizionali, magari con la stessa marca, oppure si vendono nuovi prodotti a nuovi clienti con nuove marche. La prima opzione può facilmente provocare tensioni interne, mentre la seconda potrebbe risultare innocua rispetto alle relazioni tra i gestori dei diversi canali. La realizzazione di un canale di vendita online deve tenere conto di tutte le sopraccitate alternative. La Vauxhall, ad esempio, ha sviluppato sei modelli vendibili esclusivamente online, i quali incorporano leggere differenze rispetto a quelle disponibili negli show-room dei concessionari tradizionali, per evitare la possibilità di confronto dei prezzi. 5. La gestione degli spazi competitivi di mercato: il concetto di metamercato Nelle politiche distributive multicanale l utilizzo del commercio elettronico è finalizzato alla razionalizzazione dei processi distributivi, allo scopo di cogliere opportunità di importanti economie di costo e di allargamento in nuovi mercati o segmenti di mercato. L avvio di molte tra le iniziative di commercio elettronico ha posto l esigenza, tra l altro, di un ripensamento degli spazi competitivi di mercato, ponendo in discussione gli stessi confini settoriali e d impresa. In uno spazio virtuale la minaccia concorrenziale può infatti provenire da soggetti nuovi o da operatori provenienti da altri settori, che nel proporre online la propria offerta, possono oltrepassare la linea di demarcazione dei confini settoriali tradizionali, acquisendo e fidelizzando nuovi clienti. Lo stesso confine di impresa può essere posto in discussione, laddove le forme di partnership tra impresa online ed offline avvengano in modi inconsueti e con una distribuzione innovativa delle funzioni spettanti a ciascuna. Il commercio elettronico, consentendo di offrire nuove tipologie di servizi e di utilità al cliente, oltre a nuove opportunità di conoscerne le preferenze,

11 agevola i processi di integrazione a monte e a valle, consentendo economie nei costi, che possono essere trasferite ai clienti. Ad esempio, nella distribuzione, permette la razionalizzazione dei processi legati al trasferimento fisico dei beni dall impresa all acquirente finale, attraverso l integrazione di infrastrutture esistenti con sistemi informativi adeguati. All acquirente finale viene offerta una maggiore e diversa componente di servizio: dalle informazioni sulla disponibilità del prodotto in magazzino, alla consegna a domicilio; dalla possibilità di verifica dello stato dell ordine, all accesso a siti di aziende dislocate in tutto il mondo. Le difficoltà che nel commercio elettronico coinvolgono la distribuzione dei beni fisici possono essere in parte superate mediante la soluzione click-andmortar, tramite l integrazione dei punti di vendita reali con quelli virtuali (es. reso della merce acquistata nel web nei punti di vendita fisici). Ciò consente di recuperare l esperienza sensoriale, che appartiene al mondo del brick-and-mortar: l interesse dello shopping, la possibilità di toccare, sentire, annusare ed assaggiare prodotti e la capacità di intrattenimento, che rappresentano il potenziale del venditore onland 24. Quindi, il concetto di mercato in cui la competizione avviene in luoghi fisici, si evolve verso una situazione competitiva le cui dinamiche si sviluppano in uno spazio virtuale. Tale spazio è inteso non solo nel senso di luogo virtuale (market-space) che si sostituisce al luogo fisico (marketplace), ma anche di una nuova forma competitiva che avviene attraverso il metamercato, i cui confini sono definiti dagli spazi cognitivi del cliente 25. Un nuovo entrante può quindi posizionarsi come un nuovo intermediario tra il cliente e gli attori presenti nel mercato, ridefinendone i tradizionali confini e creando nuove forme di competizione. Ciò può anche realizzarsi mediante il cambiamento nel potere di negoziazione: facilitando i contatti diretti, il commercio elettronico può modificare la struttura di potere nei mercati. I clienti, nel loro ruolo di acquirenti, possono vedere aumentato il proprio potere di negoziazione; la chiave del cambiamento è rappresentata dall asimmetria informativa creata dal commercio elettronico. Bibliografia Berquier-Gherold Valerie, 2000, De l infomédiarie au Portal communautaire : restructuration des marchés et protection de la vie priveée, La protection de la vie privée dans la société d information, Paris Presses Universitaires de France, Paris. Brondoni Silvio M., 1997, Comunicazione, risorse invisibili e strategia competitiva d impresa, in S.M. Brondoni (ed.), La comunicazione d impresa, Sinergie, n Brondoni Silvio M., , Patrimonio di marca e gestione d'impresa, Symphonya. Emerging Issues in Management,, n. 1. Colla Enrico, 1995, La grande distribuzione in Europa. Evoluzione delle formule distributive, strategie e strutture aziendali, rapporti con l industria, ETAS Libri, Milano. Collesei Umberto, 1994, Marketing, II ed., Cedam, Padova. Corniani Margherita, 2000, Sistema informativo aziendale e dinamiche competitive, Giappichelli, Torino. Dimitriadis S., Chapelet B., Deglaine J., Matmati M., 2003, The Integration of Electronic Commerce, Centre Time, Group ESC Grenoble. Golinelli Gaetano M., 2000, L approccio sistemico al governo dell impresa, Vol. I e II, Cedam, Padova.

12 Gulati Ranjay-Garino Jason, 2000, Get the Right Mix of Bricks & Clicks, Harvard Business Review, Vol. 78, n. 3, May-June, pp Lambin Jean-Jacques, 2000, Market-Driven Management, MacMillan Business, London. Lindstrom Martin, 2001, Clicks, Bricks & Brands. The Marriage of Online and Offline Business, Kogan Page, London. Marchet Gino, Melancini Marco, Perego Alessandro, 20001, Strategie distributive per il commercio elettronico B2C, Logistica Management, Marzo, pp Simon Hermann, 2001, Seven E-Commerce Lessons, European Business Forum, n. 7, Autumn. Note 1 Silvio M. Brondoni, , Politica di marca e gestione d impresa, Symphonya. Emerging Issues in Management,, n Valerie Berquier-Gherold, 2000, De l infomédiarie au portal communautaire : restructuration des marchés et protection de la vie privée, La protection de la vie privée dans la société d information, Paris Presses Universitaires de France, Paris. 3 Secondo Ghemawat la distanza è in realtà un concetto multidimensionale, composto dalla distanza geografica o fisica, dalla distanza amministrativa, dalla distanza economica e dalla distanza culturale. 4 Martin Lindstrom, 2001, Clicks, Bricks & Brands. The Marriage of Online and Offline Business, Kogan Page, London. 5 Martin Lindstrom, 2001, cit. 6 H. Simon, 2001, Seven E-Commerce Lessons, European Business Forum, n. 7, Autumn. 7 L aspetto più evidente e che sembra maggiormente contraddistinguere il commercio elettronico dalle forme tradizionali di commercio ha riguardo alla necessità, per il venditore, di provvedere al trasporto e alla consegna del bene all acquirente finale. Si tratta dell aspetto che presenta anche le maggiori criticità, in quanto la consegna fisica dei beni rappresenta uno dei più importanti ostacoli che hanno causato una crescita del commercio elettronico business-to-consumer più lenta di quanto previsto o sperato. 8 Per tutti i prodotti che richiedono la consegna fisica, la sostenibilità e la redditività di modelli di attività basati sul commercio elettronico business-to-consumer dipendono in larga misura dalla capacità di organizzare e gestire il processo logistico. Tale processo inizia dal ricevimento degli ordini e si conclude con la consegna della merce al consumatore, includendo anche i processi posttransazione, relativi, ad esempio, alla restituzione di eventuali resi. Le principali variabili coinvolte nel processo distributivo riguardano: la configurazione della rete distributiva; le modalità di trasporto tra fornitori e nodi e tra nodi; le modalità di distribuzione al cliente finale; le scelte di make or buy; le logiche di gestione del flusso dei prodotti; la diversificazione del flusso per tipologia di articoli e/o ordini. La maggior fonte di insoddisfazione nei clienti che acquistano online, proviene infatti dall incapacità delle aziende, operanti attraverso il canale digitale, di consegnare prodotti e di erogare servizi velocemente e a basso costo. Da parte degli acquirenti finali le aspettative, sono sempre più nella direzione di consegne rapide, non solo effettuate il giorno dopo ma anche in giornata, nello stesso modo in cui oggi sono in grado di ottenere prenotazioni di aerei, alberghi ed automobili. Il punto critico dei modelli logistici per l organizzazione virtuale con consegna molto rapida e rapida (Rapid and Very Rapid Order and Delivery Virtual Organizations) risiede nelle alleanze strategiche e nella realizzazione di rapporti di partnership. 9 La distribuzione può essere supportata da magazzini reali o virtuali: mediante la prima soluzione l e-tailer gestisce propri magazzini con funzionalità di stoccaggio e allestimento ordini, mentre con la seconda soluzione utilizza i magazzini dei propri fornitori. Possono essere adottate anche soluzioni miste: per taluni articoli i magazzini possono assumere funzioni di stoccaggio, mentre per altri possono assumere funzioni di transito e consolidamento. Il trasporto dai magazzini ai clienti è affidato ad operatori di trasporto door-to-door. Tra le due soluzioni sono da sottolineare i punti di forza della distribuzione con magazzini reali: il presidio diretto di numerose attività che impattano sul livello di servizio percepito dai clienti finali; la possibilità di impostare le attività di handling e distribuzione sulla base delle specificità del commercio elettronico. I magazzini reali presentano un più elevato livello di rischio in quanto richiedono: a) investimenti iniziali in capitale fisso nel magazzino, che necessita di personale, infrastrutture di stoccaggio e movimentazione, sistemi informatici; b) investimento in capitale circolante per il finanziamento delle scorte, con rischi conseguenti di obsolescenza o deprezzamento della merce.

13 Una soluzione intermedia consiste nel gestire a scorta parte della merce, costituendo scorte presso i fornitori per altri beni. Le valutazioni relative a questi ultimi beni devono tener conto dell affidabilità del fornitore, delle specificità dei prodotti in termini di stoccaggio e handling, del costo di mantenimento a scorta dei prodotti. Ad evidenza, conviene in genere non gestire direttamente a scorta quegli articoli che presentano elevati costi di mantenimento o elevate specificità di stoccaggio ed handling e che possono essere approvvigionati da fornitori affidabili. 10 Mediante la gestione integrata della rete di vendita online ed offline si possono cogliere importanti sinergie di tipo informativo. Si possono ad esempio ottenere: informazioni relative e all utente Internet e alle preferenze manifestate verso i prodotti; dati relativi alle vendite, alla frequenza di acquisto, ai trend di consumo, alle marche acquistate e allo scontrino medio. Tutti questi dati possono essere rilevati sia nei negozi che nel sito Internet, e possono essere confrontati, ottenendo ulteriori informazioni relative alle differenze tra i riscontri ottenuti nel canale reale e nel canale virtuale. Si può quindi verificare quali prodotti si vendano meglio online ed offline. Altre importanti informazioni riguardano l identificazione dei prodotti più resi: diventa importante capire quali sono e perché vengono resi. Queste indicazioni possono essere interpretate in modo diverso a seconda del prodotto di cui si tratta. Se l utente registra i propri dati nel sito Internet, si possono ottenere altre importanti indicazioni (ad esempio dati demografici), che aiutano a decidere anche nell avvio di promozioni, realizzando un elevata customizzazione. Si possono così applicare tecniche di marketing virale, (attraverso ad esempio le cartoline virtuali), che presentano un effetto di propagazione della conoscenza dell esistenza del sito Internet aziendale. 11 Per la gestione della restituzione dei prodotti acquistati online ma che la clientela non desidera trattenere e quindi pagare, è importante l esistenza di una solida presenza off-line. L acquirente finale deve poter accedere ad un luogo fisico, negozio o altro, per la restituzione dei prodotti o la loro eventuale sostituzione. A tal proposito, ad esempio, l impossibilità di restituire i libri acquistati online nei negozi ha lasciato piuttosto perplessi i clienti di Barnes & Nobles, impresa che aveva perseguito una politica di totale separazione tra le reti di vendita fisica e virtuale, perdendo inoltre importanti sinergie tra i due canali. La consapevolezza dell importanza dei PoP (Point of Presence), cioè i luoghi fisici in cui il cliente visiona la merce acquistata online o dove la può restituire trovando assistenza, evidenzia, nel modello click-and-mortar e nella gestione della multicanalità, un preciso vantaggio competitivo rispetto al modello delle imprese pure play. 12 L organizzazione della distribuzione di Amazon.com ha rivoluzionato l industria di distribuzione editoriale. L offerta di libri ad un prezzo inferiore, permesso dalla diminuzione dei costi di magazzino, è uno dei più interessati elementi innovativi apportati Da ricerche condotte in proposito risulta che la probabilità di ricevere in tempi brevi una risposta ad una richiesta di informazioni su un prodotto effettuata tramite Internet, si aggira intorno al 50% circa. Questo problema non è confinato ad un particolare settore industriale o ad aziende di una definita dimensione, ma risulta un problema molto comune che le imprese devono risolvere, se non vogliono offrire un disservizio alla propria clientela. Rimane da capire per quale motivo le aziende non rispondano al traffico comunicativo generato tramite Internet, dopo aver speso importanti risorse economiche nel tentativo di incoraggiare e diffondere l uso delle nuove tecnologie e dei propri siti Internet. 16 Le opportunità connesse all integrazione della distribuzione fisica con quella virtuale sono bene evidenziate da Gulati e Garino. Secondo questi Autori la questione relativa alla possibilità di integrazione non è più da porsi; è da porsi piuttosto il problema relativo alle modalità con cui tale integrazione debba avvenire. Essi si discostano pertanto dalla posizione di Christensen, che sottolinea il pericolo di cannibalizzazione tra canale fisico e virtuale. La conclusione a cui giungono, dopo aver illustrato alcuni esempi di diverse modalità di integrazione tra rete di distribuzione fisica e virtuale (Office Depot ed il proprio sito OfficeDepot.com; KB Toys e la joint venture con BrainPlay.com da cui è nata KBkids.com; Rite Aid e la partner Drugstore.com) conferma che i benefici dell integrazione sono quasi sempre troppo grandi per essere totalmente abbandonati. 17 A questo proposito, Benetton ha sperimentato una soluzione innovativa. Per evitare l'emergere di forme di conflittualità con la rete di franchising, l'azienda ha avviato una forma d'integrazione del canale virtuale con la rete di megastore in quei mercati in cui non esiste una presenza capillare della rete dei negozi in franchising. Non in tutti i Paesi, infatti, esiste la stessa presenza attraverso i negozi in franchising; si pensi agli USA, ad esempio, o alla Gran Bretagna. 18 M. Porter, 1982, La strategia competitiva: analisi per le decisioni, Tip. Compositori, Bologna.

14 19 Ad esempio, la creazione di Merrill Lynch Direct incontrò la forte resistenza della sua potente rete di broker per le ragioni sopra esposte. I brokers temevano una riduzione significativa dei ricavi, in quanto ai clienti veniva offerta la possibilità di gestire il proprio portfolio online Con un recente annuncio pubblico, barnesandnoble.com afferma che le due aziende stanno lavorando nel tentativo di ottenere una maggiore integrazione. Occorre inoltre, osservare che molti dei problemi creatisi tra Barnes & Noble e barnesandnoble.com sono dovuti al fatto che sul management della Barnes & Noble furono esercitate pressioni per la creazione di un website in tempi rapidi, nel tentativo di rispondere ad Amazon.com il più presto possibile, in modo tale da limitare la perdita di clientela. 22 Con questi termini si vuole intendere aziende che operano un attività di intermediazione direttamente, ed esclusivamente online. 23 Luxury by its very nature is not ubiquitous, and that s why, by its very nature, it doesn t make sense for it to be on the Internet. 24 Contrariamente a un idea diffusa, cioè un predominio in rete di aziende Internet pure plays, i dati dimostrano una realtà molto diversa. Da un analisi eseguita da dotcom.com, azienda di monitoraggio sul Web, le aziende click-and-mortar risultano essere decisamente più numerose delle aziende start-up. In un periodo nel quale le aziende start-up stanno affrontando un serio momento di crisi, la formula che sembra vincente è quella che integra l attività online con quella implementata attraverso una struttura fisica. 25 S. Dimitriadis, B. Chapelet, J. Deglaine, M. Matmati, 2003, The Integration of Electronic Commerce, Centre Time, Group ESC Grenoble.

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing ANALIZZARE LA STRUTTURA E IL FUNZIONAMENTO DEI CANALI DI MARKETING

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing ANALIZZARE LA STRUTTURA E IL FUNZIONAMENTO DEI CANALI DI MARKETING LEZIONI N. 13 e 14 La Gestione dei Canali di Marketing Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO DELLA LEZIONE ANALIZZARE LA STRUTTURA E IL FUNZIONAMENTO DEI CANALI DI

Dettagli

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo 12 La strategia di espansione globale Caso di apertura 12-3 La Wal-Mart si è rivolta verso altri paesi per tre ragioni - Le opportunità di crescita interna stavano

Dettagli

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI Il mantenimento delle relazioni con i clienti finali e il processo mediante il quale il fornitore soddisfa nel tempo le esigenze del cliente definite di comune

Dettagli

Come cambia la distribuzione in rete

Come cambia la distribuzione in rete E-COMMERCE Come cambia la distribuzione in rete Ruolo degli intermediari commerciali: trasferire prodotti e servizi secondo le modalità preferite dal cliente e al prezzo per lui accessibili CRITICITA DELLA

Dettagli

Indice. 1. Il marketing -----------------------------------------------------------------------------------------------3

Indice. 1. Il marketing -----------------------------------------------------------------------------------------------3 LEZIONE GESTIONE STRATEGICA DEGLI ACQUISTI DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice 1. Il marketing -----------------------------------------------------------------------------------------------3 1.1. Prima

Dettagli

Il canale distributivo Prima e dopo Internet. Corso di Laurea in Informatica per il management Università di Bologna Andrea De Marco

Il canale distributivo Prima e dopo Internet. Corso di Laurea in Informatica per il management Università di Bologna Andrea De Marco Il canale distributivo Prima e dopo Internet Corso di Laurea in Informatica per il management Università di Bologna Andrea De Marco La distribuzione commerciale Il canale distributivo è un gruppo di imprese

Dettagli

L azienda di fronte all e-business

L azienda di fronte all e-business L azienda di fronte all e-business Opportunità per le imprese Il cambiamento portato dalla Rete produce opportunità e benefici: ma l ottenimento dei risultati positivi è frutto di una revisione degli stili

Dettagli

LA STESURA DEL PIANO DI MARKETING: IL PRODOTTO, IL PREZZO, LA DISTRIBUZIONE E LA PROMOZIONE Dott.sa Martina Pertile

LA STESURA DEL PIANO DI MARKETING: IL PRODOTTO, IL PREZZO, LA DISTRIBUZIONE E LA PROMOZIONE Dott.sa Martina Pertile LA STESURA DEL PIANO DI MARKETING: IL PRODOTTO, IL PREZZO, LA DISTRIBUZIONE E LA PROMOZIONE Dott.sa Martina Pertile Obiettivi dell incontro Oggi cercheremo di rispondere ad alcune domande: Che cosa andiamo

Dettagli

ALLEGATO B ALLA DELIBERA N. 45/ 06/CONS ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE

ALLEGATO B ALLA DELIBERA N. 45/ 06/CONS ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE ALLEGATO B ALLA DELIBERA N. 45/ 06/CONS ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE L analisi dell impatto regolamentare richiede di valutare: 1. l ambito di intervento, con particolare riferimento alle

Dettagli

Il commercio elettronico b2c. casi studio di settore

Il commercio elettronico b2c. casi studio di settore Il commercio elettronico b2c casi studio di settore Casi studio di settore Quali sono le applicazioni e le prospettive di impiego del commercio elettronico in un dato settore? Quali vincoli alla diffusione

Dettagli

Fidelizzazione della clientela e customer care

Fidelizzazione della clientela e customer care Fidelizzazione della clientela e customer care La fidelizzazione è costituita da un insieme di operazioni ritenute utili per conservare a lungo la clientela. La fidelizzazione si attua impiegando tecniche

Dettagli

Marketing relazionale. Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006

Marketing relazionale. Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006 Marketing relazionale Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006 1. Gli obiettivi Gli obiettivi della presentazione sono volti a definire: 1. I presupposti del marketing relazionale 2. Le caratteristiche principali

Dettagli

Natura ed evoluzione dei canali di marketing tradizionali e digitali. Marco Roccabianca

Natura ed evoluzione dei canali di marketing tradizionali e digitali. Marco Roccabianca Natura ed evoluzione dei canali di marketing tradizionali e digitali Marco Roccabianca pagina 1 di 10 La scelta del canale di marketing Uno dei fattori critici di successo per la realizzazione ottimale

Dettagli

BIBLIOGRAFIA. A. Mandelli, Internet Marketing, Mc Graw-Hill, 1998. P. Seybold, R. Marshak, Customers.com, Business International, 1998

BIBLIOGRAFIA. A. Mandelli, Internet Marketing, Mc Graw-Hill, 1998. P. Seybold, R. Marshak, Customers.com, Business International, 1998 BIBLIOGRAFIA A. Mandelli, Internet Marketing, Mc Graw-Hill, 1998 P. Seybold, R. Marshak, Customers.com, Business International, 1998 D. Peppers, M. Rogers, B. Dorf, Marketing One To One, Il Sole 24 Ore,

Dettagli

Belowthebiz idee in rete

Belowthebiz idee in rete Le 5 forze di Porter Nella formulazione di una strategia un passo fondamentale è la definizione e lo studio delle principali caratteristiche del settore in cui si opera. Lo schema di riferimento più utilizzato

Dettagli

Appunti sulle ricerche per l analisi delle performance di mercato del prodotto e della marca

Appunti sulle ricerche per l analisi delle performance di mercato del prodotto e della marca Appunti sulle ricerche per l analisi delle performance di mercato del prodotto e della marca La valutazione delle performance competitive di un prodotto rappresenta una fase centrale del processo di decision

Dettagli

CRESCITA DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE E NASCITA DI NUOVE TIPOLOGIE DI MARKETING

CRESCITA DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE E NASCITA DI NUOVE TIPOLOGIE DI MARKETING CRESCITA DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE E NASCITA DI NUOVE TIPOLOGIE DI MARKETING Dalla fine degli anni 70 la distribuzione commerciale italiana è stata protagonista di un imponente processo di cambiamento

Dettagli

Il Modello di Orientamento Commerciale

Il Modello di Orientamento Commerciale Il Modello di Orientamento Commerciale Un importante strumento di indirizzo strategico che, classificando clienti e prospect in base alle loro potenzialità di sviluppo, supporta azioni mirate su segmenti

Dettagli

Capitolo 13. La distribuzione al dettaglio e all ingrosso. Capitolo 13- slide 1

Capitolo 13. La distribuzione al dettaglio e all ingrosso. Capitolo 13- slide 1 Capitolo 13 La distribuzione al dettaglio e all ingrosso Capitolo 13- slide 1 e all ingrosso Obiettivi di di apprendimento La distribuzione al dettaglio. Le decisioni di marketing dell impresa al dettaglio.

Dettagli

L evoluzione dell e-commerce per la Moda. web: www.cesaweb.it. www.evofashion.it

L evoluzione dell e-commerce per la Moda. web: www.cesaweb.it. www.evofashion.it 1 L evoluzione dell e-commerce per la Moda web: www.cesaweb.it www.evofashion.it Che cos è l E-Commerce? 2 L e-commerce è prima di ogni cosa : COMMERCIO Conoscenza del mercato: fornitori, prodotti e clienti

Dettagli

TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA

TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA

Dettagli

ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE

ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE Allegato C alla delibera n. 417/06/CONS ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE L analisi dell impatto regolamentare richiede di valutare: 1. l ambito di intervento, con particolare riferimento alle

Dettagli

Una rete di agenzie per Arca L INTERVISTA

Una rete di agenzie per Arca L INTERVISTA Giorgio Munari, d.g. di Arca Vita e Arca Assicurazioni Una rete di agenzie per Arca di Maria Rosa Alaggio Da sempre attiva nella distribuzione di prodotti vita e danni attraverso il canale bancario, oggi

Dettagli

Mercati e industria del solare: scenari economico - finanziari e business model vincenti dopo la revolution

Mercati e industria del solare: scenari economico - finanziari e business model vincenti dopo la revolution Mercati e industria del solare: scenari economico - finanziari e business model vincenti dopo la revolution Antonio Nodari Amministratore Delegato Pöyry Management Consulting Italia Roma, 15 marzo 2011

Dettagli

IL PIANO DI MARKETING NOTE. tratto da MARKETING WORKBOOK Executive MBA MIB School of Management www.mib.edu

IL PIANO DI MARKETING NOTE. tratto da MARKETING WORKBOOK Executive MBA MIB School of Management www.mib.edu IL PIANO DI MARKETING NOTE tratto da MARKETING WORKBOOK Executive MBA MIB School of Management www.mib.edu 1 Because its purpose is to create a customer, the business has two - and only two - functions:

Dettagli

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTA' DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN ECONOMIA AZIENDALE CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Alessandro

Dettagli

PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA. Accordi verticali e pratiche concordate

PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA. Accordi verticali e pratiche concordate PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA Accordi verticali e pratiche concordate SVILUPPO PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA Il progetto nasce da una valutazione strategica circa l esigenza di approfondire la tematica

Dettagli

di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM

di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM RICONOSCERE I CLIENTI PROFITTEVOLI : GLI STRUMENTI DI VALUTAZIONE di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM DEFINIRE IL GRADO DI PROFITTABILITA DEL CLIENTE Avere un'organizzazione orientata al cliente

Dettagli

Area Marketing. Approfondimento

Area Marketing. Approfondimento Area Marketing Approfondimento ANALISI DEL MERCATO COMPETITIVO ANALISI DEL MERCATO COMPETITIVO CONOSCENZE L AREA STRATEGICA D AFFARI (ASA) IN RAPPORTO ALLE STRATEGIE AZIENDALI Nella definizione del comportamento

Dettagli

Il commercio elettronico b2c. casi studio di settore

Il commercio elettronico b2c. casi studio di settore Il commercio elettronico b2c casi studio di settore Casi studio di settore Quali sono le applicazioni e le prospettive di impiego del commercio elettronico in un dato settore? Quali vincoli alla diffusione

Dettagli

Sviluppare il piano di internet marketing:

Sviluppare il piano di internet marketing: Sviluppare il piano di internet marketing: concretizzare gli obiettivi ponderando i costi e Academy Milano, 20 Ottobre 2005 d.ssa Barbara Bonaventura barbara.bonaventura@mentis.it Mentis innovazione e

Dettagli

CONCLUSIONI. Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera. it Consult 2005. Conclusioni

CONCLUSIONI. Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera. it Consult 2005. Conclusioni CONCLUSIONI Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera all interno di un network. Si è svolta un attenta analisi della letteratura sui network, sulle conoscenze, sulla

Dettagli

Le attività generatrici di valore nelle e-company: dalla catena alla rete del valore nelle relazioni intersistemiche

Le attività generatrici di valore nelle e-company: dalla catena alla rete del valore nelle relazioni intersistemiche Le attività generatrici di valore nelle e-company: dalla catena alla rete del valore nelle relazioni intersistemiche 1. La e-company: definizione e caratteristiche 2. Le tre direttrici di sviluppo del

Dettagli

Le barriere all entrata

Le barriere all entrata Le barriere all entrata Derivano da: maggiori i costi minori ricavi della nuova entrante rispetto alle imprese già presenti nel settore Le nuove entranti devono considerare: Condizioni d ingresso: ostacoli

Dettagli

Introduzione al Commercio elettronico

Introduzione al Commercio elettronico Introduzione al Commercio elettronico Dr. Stefano Burigat Dipartimento di Matematica e Informatica Università di Udine www.dimi.uniud.it/burigat stefano.burigat@uniud.it Cos'è il commercio elettronico

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese

Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese IBM Global Financing Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese Realizzata da IBM Global Financing ibm.com/financing/it Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese La gestione

Dettagli

AMMINISTRAZIONE AZIENDALE E-COMMERCE

AMMINISTRAZIONE AZIENDALE E-COMMERCE ` This project funded by Leonardo da Vinci has been carried out with the support of the European Community. The content of this project does not necessarily reflect the position of the European Community

Dettagli

Distribuzione e produzione a confronto Il presidio territoriale:venditori

Distribuzione e produzione a confronto Il presidio territoriale:venditori TANDEM A di Francesca Negri Distribuzione e produzione a confronto Il presidio territoriale:venditori g I venditori sono dipendenti della nostra azienda perché ci rappresentano sul mercato e anche perché

Dettagli

MARKETING La gestione dei canali distributivi. Marketing - Prof. Giovanni Mattia Roma Tre, Economia

MARKETING La gestione dei canali distributivi. Marketing - Prof. Giovanni Mattia Roma Tre, Economia MARKETING La gestione dei canali distributivi Che cosa è un canale distributivo? E un insieme di imprese il cui compito è trasferire un bene fisico o un servizio dal produttore al consumatore, generando

Dettagli

La scelta dei canali di entrata. Michela Floris micfloris@unica.it

La scelta dei canali di entrata. Michela Floris micfloris@unica.it La scelta dei canali di entrata Michela Floris micfloris@unica.it Una premessa Individuare il canale che, meglio degli altri può essere efficace per la propria attività nei mercati esteri non è semplice

Dettagli

Rimettere le scarpe ai sogni

Rimettere le scarpe ai sogni www.pwc.com Rimettere le scarpe ai sogni 25 ottobre 2013 Erika Andreetta Retail & Consumer Goods Consulting Leader PwC Agenda Il contesto economico Gli scenari evolutivi del mondo Consumer & Retail: Global

Dettagli

Capacità dell impresa di ottenere (o ha la possibilità di conseguirla) nel medio-lungo periodo una redditività superiore a quella dei suoi

Capacità dell impresa di ottenere (o ha la possibilità di conseguirla) nel medio-lungo periodo una redditività superiore a quella dei suoi Capacità dell impresa di ottenere (o ha la possibilità di conseguirla) nel medio-lungo periodo una redditività superiore a quella dei suoi concorrenti. IL VANTAGGIO COMPETITIVO NASCE DA FONTI ESTERNE E/O

Dettagli

Sviluppo Strategico dell'internet Marketing. d.ssa Barbara Bonaventura barbara.bonaventura@mentis.it

Sviluppo Strategico dell'internet Marketing. d.ssa Barbara Bonaventura barbara.bonaventura@mentis.it Sviluppo Strategico dell'internet Marketing Obiettivo del marketing è il conseguimento di un vantaggio competitivo attraverso il perseguimento della soddisfazione del cliente. FASE OPERATIVA - Prodotto/Contenuto

Dettagli

Marketing- Unità Didattica 4 L analisi delle forze conìcorrenziali

Marketing- Unità Didattica 4 L analisi delle forze conìcorrenziali ANALISI DELLE FORZE CONCORRENZIALI Un impresa detiene un vantaggio competitivo sui concorrenti quando ha una redditività più elevata (o, a seconda dei casi, quando può conseguire una maggiore quota di

Dettagli

Competere nei mercati internazionali

Competere nei mercati internazionali Corso di Strategie d impresa A.A. 2009/2010 Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Simone Splendiani Competere nei mercati internazionali A cura di: Martina Fiordigigli Silvia Gardini Cap. 7, Thompson A., Strickland

Dettagli

L analisi dell integrazione verticale

L analisi dell integrazione verticale UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO L analisi dell integrazione verticale ( CAP 13 GRANT ) A cura di: Luca Fraternali Indice Definizione di integrazione verticale Fattori da considerare per effettuare

Dettagli

Lezione di Economia Aziendale del 14/03/2005 Docente: prof.ssa S. Spallini Studente: Mario Spontella

Lezione di Economia Aziendale del 14/03/2005 Docente: prof.ssa S. Spallini Studente: Mario Spontella Lezione di Economia Aziendale del 14/03/2005 Docente: prof.ssa S. Spallini Studente: Mario Spontella Analisi delle aree funzionali produzione e marketing PRODUZIONE: Nelle precedenti lezioni abbiamo inteso

Dettagli

Web Communication Strategies

Web Communication Strategies Web Communication Strategies The internet is becoming the town square for the global village of tomorrow. Bill Gates 1 ottobre 2013 Camera di Commercio di Torino Barbara Monacelli barbara.monacelli@polito.it

Dettagli

ssctsp OFFERTA FORMATIVA PER LE IMPRESE DEL TERZIARIO Le relazioni con il mercato

ssctsp OFFERTA FORMATIVA PER LE IMPRESE DEL TERZIARIO Le relazioni con il mercato Le relazioni con il mercato 1 IL SISTEMA CLIENTE E IL PRESIDIO DELLA RELAZIONE CONSULENZIALE Nella situazione attuale, il venditore deve fornire un servizio sempre più di qualità, trasformandosi nel gestore

Dettagli

Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale

Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale Lingue e Cultura per l Impresa Economia e Gestione delle Imprese Turistiche A.A. 2007-2008 Ddr Fabio Forlani

Dettagli

L analisi Competitiva

L analisi Competitiva L analisi Alessandro De Nisco Università del Sannio COSA E L ANALISI COMPETITIVA? Affinchè l impresa possa svolgere con successo la propria attività, è fondamentale che essa svolga un monitoraggio costante

Dettagli

Progetto Analisi del fenomeno della precoce mortalità delle imprese e del passaggio generazionale

Progetto Analisi del fenomeno della precoce mortalità delle imprese e del passaggio generazionale Progetto Analisi del fenomeno della precoce mortalità delle imprese e del passaggio generazionale progetto realizzato con il contributo Segreteria organizzativa Adeguarsi al cambiamento E-commerce e organizzazione

Dettagli

CAP 11: La gestione dei canali distributivi

CAP 11: La gestione dei canali distributivi CAP 11: La gestione dei canali distributivi La gestione dei canali distributivi 1. I canali distributivi 2. I rapporti con gli intermediari La gestione dei canali distributivi 1. I canali distributivi

Dettagli

TECNICO SUPERIORE DELLE INFRASTRUTTURE LOGISTICHE

TECNICO SUPERIORE DELLE INFRASTRUTTURE LOGISTICHE ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE DELLE INFRASTRUTTURE LOGISTICHE STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DELLE INFRASTRUTTURE

Dettagli

Camp for Company. Business Model Generation La tela

Camp for Company. Business Model Generation La tela Camp for Company Business Model Generation La tela marzo 2013 Mario Farias 1 Business Model Generation Come creare un Business Model 2 Business Model Generation 3 Business Model Generation 4 I segmenti

Dettagli

ICT: le leve nella creazione del valore

ICT: le leve nella creazione del valore ICT: le leve nella creazione del valore di Alessio Piccioni Consulente Mondaini Partners Srl Le soluzioni ICT rappresentano un investimento sempre più di rilevanza strategica, che incide profondamente

Dettagli

Il Business Model Canvas Value side

Il Business Model Canvas Value side Il Business Model Canvas Value side Andrea Mezzadri 1 BMC Partnership Attività Valore offerto Relazioni con i clienti Segmenti di clientela Risorse Canali Struttura dei costi Flussi di ricavi 2 1 Value

Dettagli

TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ

TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E

Dettagli

Le scelte nella rete di distribuzione. La distribuzione deve rendere disponibile il prodotto nel momento e nel luogo desiderati dal cliente

Le scelte nella rete di distribuzione. La distribuzione deve rendere disponibile il prodotto nel momento e nel luogo desiderati dal cliente Distribuzione Le scelte nella rete di distribuzione La distribuzione deve rendere disponibile il prodotto nel momento e nel luogo desiderati dal cliente Le scelte nella rete di distribuzione Dove vogliamo

Dettagli

Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione. Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende

Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione. Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione Marketing MARKETING DEL Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende TURISMO II MODULO STATISTICA ECONOMICA E MARKETING

Dettagli

Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto. Approfondimento

Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto. Approfondimento APPROFONDIMENTO ICT Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento OBIETTIVI, STRATEGIE E TATTICHE DI MARKETING ON-LINE: L INTERNET MARKETING PLAN ORGANISMO BILATERALE

Dettagli

Koinè Consulting. Profilo aziendale

Koinè Consulting. Profilo aziendale Koinè Consulting Profilo aziendale Koinè Consulting è una società cooperativa a responsabilità limitata che svolge attività di consulenza e servizi alle imprese, avvalendosi di competenze interne in materia

Dettagli

COMPANY PROFILE KATE BUSINESS

COMPANY PROFILE KATE BUSINESS COMPANY PROFILE SERVIZI. Orientamento e Consulenza per l Avvio di Impresa - Online. Per chi ha intenzione di avviare un attività in proprio. L idea viene analizzata e sviluppata e vengono fornite informazioni

Dettagli

Caratteristiche e trend evolutivi della distribuzione. Marco Roccabianca

Caratteristiche e trend evolutivi della distribuzione. Marco Roccabianca Caratteristiche e trend evolutivi della distribuzione Marco Roccabianca pagina 1 di 8 L evoluzione del processo d acquisto Il nuovo scenario Aumentata complessità del modello d acquisto del cliente Possibilità

Dettagli

TELEPASS+ 3 - Unità H

TELEPASS+ 3 - Unità H TELEPASS+ 3 - Unità H La gestione delle vendite e il marketing SOGGETTI GESTIONE DELLE VENDITE APPARATO DISTRIBUTIVO Insieme delle aziende e degli operatori economici, pubblici e privati, che intervengono

Dettagli

L IMPRESA NELL AMBIENTE

L IMPRESA NELL AMBIENTE L IMPRESA NELL AMBIENTE General environment P Settore e mercati del settore (task environment) D O ORGANIZZAZIONI OVUNQUE E SISTEMI OVUNQUE General environment 2 SETTORE, MERCATI E IMPRESA L ambiente viene

Dettagli

Bank of America Il Mobile Banking

Bank of America Il Mobile Banking Bank of America Il Mobile Banking Questa breve sintesi è solo un supporto alla comprensione del caso e non ne sostitusce la lettura. L analisi del caso avverrà venerdì 11 settembre pomeriggio (le domande

Dettagli

Analisi della concorrenza

Analisi della concorrenza Università degli Studi di Torino Facoltà di Economia Analisi della concorrenza Prof. GIUSEPPE TARDIVO Dott.ssa ANGELA SCILLA Impresa L impresa è un sistema costituito da risorse ed attori (interni ed esterni)

Dettagli

Indice. Autori Prefazione Ringraziamenti dell Editore XIII XV XIX

Indice. Autori Prefazione Ringraziamenti dell Editore XIII XV XIX Autori Prefazione Ringraziamenti dell Editore XIII XV XIX Capitolo 1 Il marketing nell economia e nella gestione d impresa 1 1.1 Il concetto e le caratteristiche del marketing 2 1.2 L evoluzione del pensiero

Dettagli

Le sfide future per il Facility Management: l open facility management come nuova soluzione

Le sfide future per il Facility Management: l open facility management come nuova soluzione CHE COS È IL FACILITY MANAGEMENT Il Facility Management è una disciplina in continua evoluzione ed infatti in un contesto altamente dinamico, tipico della società odierna, si trova a dover interpretare

Dettagli

Gestioni, consulenze e soluzioni innovative per aziende alberghiere.

Gestioni, consulenze e soluzioni innovative per aziende alberghiere. Gestioni, consulenze e soluzioni innovative per aziende alberghiere. Da oltre dieci anni il mercato turistico mondiale ha cambiato aspetto. L'avvento del web come canale di distribuzione, i portali online,

Dettagli

Imprese edili: innovare per crescere

Imprese edili: innovare per crescere Imprese edili: innovare per crescere Peculiarità operative del settore e trend evolutivi Il settore dell edilizia sta attraversando una fase di profonda trasformazione, sia dal punto di vista dell organizzazione

Dettagli

IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:

IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE: IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:! definisce i bisogni e i desideri insoddisfatti! ne definisce l ampiezza! determina quali mercati obiettivo l impresa può meglio servire! definisce i prodotti

Dettagli

Corporate Social Responsibility & Retailing Una ricerca di SymphonyIRI Group e SDA Bocconi

Corporate Social Responsibility & Retailing Una ricerca di SymphonyIRI Group e SDA Bocconi 1 Introduzione Nel contesto attuale tutte le organizzazioni, nello svolgimento della propria attività, dovrebbero tener conto delle esigenze espresse dai differenti interlocutori sociali (stakeholder)

Dettagli

Saetech Group è un azienda di Online Trading che opera nel settore ICT e nei settori chiave di supporto ai mercati internazionali.

Saetech Group è un azienda di Online Trading che opera nel settore ICT e nei settori chiave di supporto ai mercati internazionali. Saetech Group è un azienda di Online Trading che opera nel settore ICT e nei settori chiave di supporto ai mercati internazionali. Nasce nel Luglio del 2007 come Family Company in seguito agli investimenti

Dettagli

Sistemi Informativi Aziendali I

Sistemi Informativi Aziendali I Modulo 5 Sistemi Informativi Aziendali I 1 Corso Sistemi Informativi Aziendali I - Modulo 5 Modulo 5 Il Sistema Informativo verso il mercato, i canali ed i Clienti: I nuovi modelli di Business di Internet;

Dettagli

Indice. pagina 2 di 8

Indice. pagina 2 di 8 LEZIONE SOURCING, PROCUREMENT E METODOLOGIE PER L'OTTIMIZZAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice 1 Catena del valore e creazione del valore --------------------------------------------------------------

Dettagli

Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica.

Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica. Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica. Intro Introduzione: La pianificazione di marketing L obiettivo principale del piano di marketing strategico è quello di

Dettagli

REPLY PROFILO AZIENDALE 2007

REPLY PROFILO AZIENDALE 2007 REPLY PROFILO AZIENDALE 2007 REPLY Company Profile 2007 1 CARATTERI IDENTIFICATIVI DEL GRUPPO Reply è una società di Consulenza, System Integration e Application Management, leader nella progettazione

Dettagli

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) 1

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) 1 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) 1 Il Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) è uno approccio di gestione a disposizione delle imprese che ha lo scopo di

Dettagli

Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking

Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking UNIVERSITA CATTOLICA DEL SACRO CUORE 20123 MILANO LARGO A. GEMELLI, 1 Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking a cura di: Renato Fiocca Glauco T. Savorgnani Daniela Corsaro

Dettagli

Corso di MARKETING OPERATIVO

Corso di MARKETING OPERATIVO UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BARI FACOLTA DI ECONOMIA CdL in Marketing e Comunicazione d Azienda Bari Corso di MARKETING OPERATIVO Distribuzione Luca Petruzzellis lu.petruzzellis@disag.uniba.it Case Study

Dettagli

IL CASO: Hewlett-Packard

IL CASO: Hewlett-Packard IL CASO: Hewlett-Packard Proposta acquisizione Compaq con duplice finalità (Fiorina): 1) conseguimento economie di scala; 2) ingresso nel mercato dei servizi. Pareri sfavorevoli alla fusione (Hewlett e

Dettagli

ALLEGATO B ALLA DELIBERA N. 606/07/CONS ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE

ALLEGATO B ALLA DELIBERA N. 606/07/CONS ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE Allegato B alla Delibera n. 606/07/CONS ALLEGATO B ALLA DELIBERA N. 606/07/CONS ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE Allegato B alla Delibera n 606/07/CONS 1 ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE

Dettagli

MARKETING INTELLIGENCE SUL WEB:

MARKETING INTELLIGENCE SUL WEB: Via Durini, 23-20122 Milano (MI) Tel.+39.02.77.88.931 Fax +39.02.76.31.33.84 Piazza Marconi,15-00144 Roma Tel.+39.06.32.80.37.33 Fax +39.06.32.80.36.00 www.valuelab.it valuelab@valuelab.it MARKETING INTELLIGENCE

Dettagli

CARTO PLUS 2008 FEDERCARTOLAI. Le iniziative della. a favore del settore. La cartoleria nel 3 Millennio 28/02/2008 1

CARTO PLUS 2008 FEDERCARTOLAI. Le iniziative della. a favore del settore. La cartoleria nel 3 Millennio 28/02/2008 1 CARTO PLUS 2008 Le iniziative della FEDERCARTOLAI a favore del settore. La cartoleria nel 3 Millennio 28/02/2008 1 IQS Innovazione Qualità Servizi È l organismo operativo di Federcartolai delegato a :

Dettagli

Driver di competitività nel settore Autonoleggio. Report di ricerca sui fattori di successo Workshop 26 febbraio 2014

Driver di competitività nel settore Autonoleggio. Report di ricerca sui fattori di successo Workshop 26 febbraio 2014 Driver di competitività nel settore Autonoleggio Report di ricerca sui fattori di successo Workshop 26 febbraio 2014 Il workshop e la ricerca: gli obiettivi operatori del settore autonoleggio, coinvolgendo

Dettagli

Axioma Business Consultant Program

Axioma Business Consultant Program Axioma Business Consultant Program L esclusivo programma Axioma riservato a Consulenti di Direzione, Organizzazione e Gestione Aziendale Le nostre soluzioni, il tuo valore Axioma da 25 anni è partner di

Dettagli

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Anno Accademico 2008/09 MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Appunti dalle lezioni del Prof. Diego Begalli 7. LA POLITICA DI PREZZO Può essere che un impresa progetti la propria strategia di marketing mix

Dettagli

L INDUSTRIA DELL OLIO DI OLIVA

L INDUSTRIA DELL OLIO DI OLIVA E x e c u t i v e s u m m a r y L INDUSTRIA DELL OLIO DI OLIVA La fotografia La rilevanza del comparto. L industria dell olio di oliva in senso stretto contribuisce per il 3,5% al fatturato complessivo

Dettagli

ALLEGATO B2 ALLA DELIBERA N. 34/06/CONS ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE

ALLEGATO B2 ALLA DELIBERA N. 34/06/CONS ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE ALLEGATO B2 ALLA DELIBERA N. 34/06/CONS ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE 1 ANALISI DI IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE L analisi dell impatto regolamentare richiede di valutare: a. l ambito dell

Dettagli

Le strategie internazionali

Le strategie internazionali Le strategie internazionali Le strategie internazionali costituiscono alternative di fondo seguite nella costruzione e/o nel rafforzamento del vantaggio competitivo in ambito internazionale (Valdani &

Dettagli

ICT e Sistemi informativi Aziendali. ICT e Sistemi informativi Aziendali. Sommario. Materiale di supporto alla didattica

ICT e Sistemi informativi Aziendali. ICT e Sistemi informativi Aziendali. Sommario. Materiale di supporto alla didattica ICT e Sistemi informativi Aziendali Materiale di supporto alla didattica ICT e Sistemi informativi Aziendali Capitolo III Business digitale Sommario Business Digitale E-commerce Sistemi di pagamento Rete

Dettagli

Capitolo 5 RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE

Capitolo 5 RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE Capitolo 5 RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE Il successo delle aziende, oggi, dipende dalla collaborazione e dalle partnership con altre organizzazioni. Emergono sempre di più le reti di organizzazioni. Oggi

Dettagli

Progetto S.A.M. Strategic Assets Management

Progetto S.A.M. Strategic Assets Management Progetto S.A.M. Strategic Assets Management Gestione Strategica delle Scorte Synergic S.r.l. - Via Amola, 12-40050 Bologna Tel 051 320011 - Fax 0515880448 www.synergic.it cell.348/1315671 2007 Synergic

Dettagli

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico Introduzione I.1 Premessa Analizzare la situazione economico-finanziaria di un impresa significa poter affrontare alcune questioni critiche della gestione dell azienda e cioè essere in grado di poter rispondere

Dettagli

STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini

STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini Vicenza, 5 marzo 2013 Relatore: FABIO VENTURI Consulente di direzione e formatore. Testimonianza:

Dettagli