Le politiche distributive multicanale Business-to-Consumer: dal Marketplace al Market-Space Management

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1 Le politiche distributive multicanale Business-to-Consumer: dal Marketplace al Market-Space Management Emanuela Tesser 1. Introduzione La condizione di eccesso strutturale di offerta 1 che caratterizza numerosi settori economici, impone alle imprese la necessità di cogliere le sfide della competizione globale, cercando strumenti sempre più sofisticati e diversificati di accesso ai mercati. L utilizzo delle nuove tecnologie digitali si inserisce in questo contesto; esse consentono da un lato di raggiungere mercati in precedenza non sufficientemente interessanti o redditizi e dall altro di affiancare, nei mercati già serviti, nuovi canali comunicativi e distributivi. Le nuove tecnologie di comunicazione, ed in particolare Internet, permettono la realizzazione di forme di ubiquità virtuale 2 alle imprese, inserendo nuovi elementi nel governo degli spazi di mercato e di concorrenza. Tali strumenti di comunicazione realizzano le condizioni per il passaggio dal marketplace al market-space, annullando le distanze fisiche 3 e rendendo possibile l accesso a prodotti e servizi su scala globale. Ciò conduce alla realizzazione di nuove forme di competizione, il cui effetto sugli strumenti operativi di marketing è rappresentato tra l'altro dall affiancamento di reti distributive virtuali accanto a quelle fisiche (distribuzione click-and-mortar), ad opera sia di imprese già presenti nel mercato con negozi fisici (distribuzione onland), sia di pionieri dell e-commerce (distribuzione online). La tendenza più recente è la gestione della multicanalità, mediante l utilizzo simultaneo di più canali distributivi per l accesso ai medesimi mercati, attraverso svariate forme di integrazione (a livello comunicativo, promozionale o distributivo) o mediante la fruizione del mezzo elettronico per l accesso a mercati lontani o non ancora sufficientemente redditizi. Cultore di Economia e Gestione delle Imprese, Università degli Studi di Milano-Bicocca.

2 2. Le imprese Click-and-Mortar Il termine click-and-mortar intende indicare un sistema distributivo integrato, in cui le strutture distributive tradizionali (negozi fisici, magazzini, scorte, sistemi informativi di gestione del ciclo distributivo) vengono supportate dagli strumenti resi disponibili dalle nuove tecnologie di telecomunicazione (shop online, piattaforme informative per la gestione della distribuzione, forme di partnership per la gestione di magazzini virtuali ). E composto dalla combinazione dei termini click (per sottolineare la dimensione virtuale) e mortar (per sottolineare la dimensione fisica), sottolineando l integrazione tra attività basate su Internet (online) e su strutture tradizionali (onland) 4. L azienda click-and-mortar risulta essere spesso la combinazione di un retail tradizionale (brick-and-mortar) ed un impresa avviata online (start-up); mentre la prima può contare sull esperienza di mercato, sulle proprie risorse legate alla notorietà e sul proprio patrimonio di marca, la seconda apporta le proprie conoscenze e gli investimenti in tecnologie innovative. Click rappresenta il mondo online: aziende dot.com e e-tailer caratterizzate da innovazione, elevati turnover, potenziale di sviluppo del marketing one-to-one, e capacità di ridurre al minimo i costi strutturali e di personale che caratterizzano invece le imprese brick-and-mortar. Mortar rappresenta il mondo offline: aziende tradizionali caratterizzate dal riconoscimento dell insegna del punto vendita, fedeltà del cliente, elevati costi di struttura fisica, network distributivo definito, negozi e centri di distribuzione o magazzini e processi customer-handling. Il concetto click-and-mortar tende a sviluppare la capacità di integrare i due mondi (online e offline), creandone una combinazione ideale L integrazione dei canali distributivi online ed offline: i vantaggi della multicanalità Le opportunità offerte da Internet nella formulazione delle politiche distributive vanno analizzate, secondo Simon, con riferimento a due dimensioni principali: caratteristiche dei prodotti (non digitali, digitali e digitalizzabili) e numero dei clienti (o di transazioni) 6. Combinando, infatti, le due caratteristiche, si ottiene una migliore comprensione delle potenzialità di strutture distributive basate su Internet. La situazione più vantaggiosa è quella rappresentata dai beni digitali e digitalizzabili che possono essere venduti a molti clienti e che possono essere oggetto di un elevato numero di transazioni, mentre per i prodotti che presentano la combinazione della non digitalizzabilità e del ristretto numero di clienti ci si devono attendere minori vantaggi. Sia il volume di transazioni che il numero di clienti presenti sul mercato, determinano un effetto cumulativo sul contenimento dei costi ottenibili con Internet. Il successo realizzato dalla vendita online di servizi e prodotti di

3 comunicazione (per esempio software, musica, ecc.) deriva dalla particolare natura di questi beni. E molto conveniente trattare online, inoltre, alcune tipologie di servizi, per la loro caratteristica di intangibilità. Tra i beni fisici prevalgono quelli il cui costo di trasporto sia contenuto rispetto al costo complessivo, o laddove non sia richiesto l utilizzo dei sensi che Internet non è in grado di soddisfare: tatto, olfatto e gusto. Nonostante le problematiche legate ai conflitti di canale, che possono insorgere a seguito dell introduzione di forme distributive online, e alle minacce provenienti dalle relazioni con i partner nel canale commerciale, minacciati dalla sostituibilità nell intermediazione consentita dalle nuove tecnologie, le aziende click-and-mortar sembrano rappresentare un modello che permette di operare in rete senza dover affrontare i problemi di gestione tipici delle imprese Internet pure play. Infatti possono beneficiare di più vantaggi, di seguito puntualizzati: - Company name. Le aziende già presenti sul mercato tradizionale possiedono una notorietà spendibile online senza importanti investimenti aggiuntivi, mentre le aziende start-up devono dedicare molte risorse per raggiungere un adeguato livello di notorietà. La fiducia riposta su marche consolidate offline consente inoltre al consumatore di superare la naturale diffidenza verso Internet. - Base di clientela. Le aziende start-up, oltre a dover costruire la propria attività in ogni forma, sono prive di una base di clientela. Per contro, un attività consolidata da tempo su altri canali consente alle aziende clickand-mortar di indirizzare le attività di comunicazione e promozione ai propri clienti; è molto più facile ottenere infatti riscontro da una clientela con una positiva esperienza d acquisto, e che quindi ha già maturato un certo grado di fiducia verso l impresa ed i suoi prodotti. - Conoscenza della domanda. Un canale distributivo online presenta specifiche peculiarità nelle modalità d approccio con i clienti; le aziende che già operano su altri canali sono tuttavia in possesso di informazioni su preferenze e abitudini d acquisto della propria clientela, che consentono di incentrare l attività sugli effettivi bisogni dei consumatori, evitando scelte errate e inutili impieghi di risorse. - Redditività. Le aziende start-up sono spesso condizionate dalla necessità di raggiungere celermente adeguati livelli di redditività, per remunerare il capitale investito. Le aziende click-and-mortar, al contrario, possono sopportare periodi gestionali con vendite inferiori al punto di break-even nel canale online, potendo contare su profitti aziendali anche provenienti dall attività tradizionale. In questo modo le decisioni non vengono condizionate dalla necessità di conseguire utili nel breve termine. Per le imprese click-and-mortar vanno considerate una serie di implicazioni nei costi di gestione, derivanti in particolare dalle attività di: trasporto 7, consegna dei beni 8 ; gestione dei magazzini 9 ; evasione degli ordini dei clienti e delle attività informative 10 ; gestione dei resi Infrastrutture e logistica distributiva consolidate. La consegna di prodotti digitali o digitalizzabili comporta oneri distributivi ridottissimi, mentre la consegna di prodotti fisici comporta un aggravio di costi, esasperato dalle aspettative di consegna in tempi sempre più ristretti da parte dei

4 consumatori. La spedizione dal negozio fisico più vicino al cliente potrebbe rappresentare il centro distributivo ideale, oltre che il luogo in cui il prodotto può essere reso. - Raggiungimento di mercati non ancora serviti o integrazione dell offerta nei mercati esistenti. Le imprese che sono dotate di una propria rete distributiva fisica potrebbero valutare non conveniente l apertura di punti vendita nei mercati in cui gli investimenti necessari ed i costi conseguenti non siano controbilanciati da previsioni di vendita adeguate. La possibilità di attivare una presenza online, consente il superamento delle barriere spazio/temporali attraverso forme di ubiquità virtuale che consentono di raggiungere potenziali clienti in ogni angolo del pianeta in qualsiasi momento e a costi contenuti. Nei mercati già serviti può consentire l integrazione dell offerta ampliando l assortimento dei prodotti (si pensi ad esempio ai prodotti a bassa rotazione o con limitate richieste da parte dei clienti), o la loro disponibilità temporale (si pensi ai prodotti stagionali, che potrebbero non essere disponibili in taluni punti di vendita). L introduzione di cambiamenti in un sistema distributivo presenta numerose difficoltà, derivanti dalla presenza di una struttura consolidata, collaudata nel tempo e caratterizzata da equilibri esistenti all interno dell impresa, tra partner commerciali esterni e tra intermediari. Qualsiasi innovazione tende molto spesso a compromettere questi equilibri, innescando problematiche da tenere in attenta considerazione, tra cui, quando Internet rappresenta il nuovo canale attivato, occorre considerare: - Costi distributivi relativi a canali multipli. Poche imprese sono in grado di utilizzare Internet sostituendo completamente gli altri canali di vendita, rivoluzionando la struttura di distribuzione. E più diffusa la pratica di un suo utilizzo quale canale addizionale dei sistemi distributivi esistenti. L uso della tecnologia presenta il potenziale beneficio di ridurre in modo considerevole i costi, anche se inizialmente comporta un aumento nell impiego delle risorse, consentendo di realizzare benefici soltanto nel medio-lungo termine. Una politica di contenimento dei costi può conseguirsi finalizzando la rete alla vendita di prodotti o servizi nuovi, per i quali quindi non sono presenti processi di vendita consolidati. L utilizzo di canali di distribuzione basati su Internet potrebbe così essere giustificato dalla copertura incrementale di nuovi mercati, riservando un eventuale cambiamento della struttura esistente a momenti successivi, raggiunte adeguate condizioni di equilibrio economico. - Margini di canale differenti. Una politica distributiva multicanale comporta in genere la necessità di adottare prezzi di vendita differenziati; le esigenze espresse dal mercato possono essere diverse a seconda delle modalità con cui prodotti e/o servizi vengono resi disponibili agli acquirenti. Varie motivazioni possono indurre a ridurre il livello di prezzo dei prodotti venduti attraverso canali distributivi legati ad Internet. Lo sviluppo e il successo del commercio elettronico, come spesso accade per le nuove tecnologie, è frenato dall atteggiamento prudente e timoroso della

5 domanda. L abbandono di sistemi di distribuzione collaudati deve essere motivato da benefici immediatamente verificabili. Una riduzione del prezzo è il modo più semplice per superare molte diffidenze. La riduzione del prezzo di vendita, d altro canto, non necessariamente incide negativamente sul reddito netto complessivo, visto che i costi di vendita del canale elettronico possono essere significativamente inferiori rispetto ai sistemi distributivi tradizionali. L impatto di uno sviluppo di questo genere conduce ad un cambiamento dell intera struttura di prezzi per un industria, con un effetto esteso a tutti i canali di distribuzione. Un tipico esempio è rappresentato da Amazon.com Formazione di canali con caratteri ibridi. L utilizzo di Internet nella distribuzione fornisce vantaggi competitivi facilmente implementabili da diversi soggetti, con investimenti ridotti, permettendo l allargamento dell'attività con l offerta di servizi e funzioni precedentemente riservate ad altre figure di intermediari commerciali. Ad esempio, un rivenditore al dettaglio può continuare la propria tradizionale attività di vendita, aggiungendo però servizi in precedenza esclusivamente offerti dai grossisti o utilizzando il sito Internet per allargare l'assortimento dei prodotti offerti nel negozio fisico. Allo stesso modo, un grossista può continuare la propria attività, affiancando però anche la vendita online al dettaglio; ciò è reso possibile dalla facile individuazione e dalla possibilità di contatto degli acquirenti finali. Gli intermediari di distribuzione potrebbero invece utilizzare un sito aziendale per incorporare funzioni proprie del produttore, offrendo consulenza ed assistenza sui prodotti venduti. Ad esempio la Ingram Micro, il più grande grossista distributore di prodotti tecnologici e servizi, consente ai propri clienti l accesso a banche dati riguardanti i prodotti delle aziende per le quali esercita la distribuzione, le note e i documenti tecnici, e così via 13. La Ingram Micro, con questo sviluppo offre una delle più vaste e aggiornate fonti di informazione su prodotti dell industria tecnologica. Oltre alla possibilità di espandere i caratteri tipici di specifici canali di distribuzione, esiste anche l opportunità, per nuove organizzazioni, di entrare in canali tradizionali introducendo innovazioni di servizio. Ad esempio, industrie dedicate allo sviluppo di software e di attività correlate all industria informatica, come Microsoft, sono in grado di fare leva sulle proprie competenze tecniche, per penetrare nel canale distributivo garantendo una fonte di informazione per prodotti tradizionalmente lontani dal proprio core business. In tal senso, Microsoft ha creato un website dove i potenziali acquirenti possono ottenere specifiche informazioni sull acquisto d automobili, prodotti finanziari e pacchetti di viaggio Frammentazione dei canali. La frammentazione dei canali deriva dall incapacità delle aziende di modificare la struttura organizzativa e i processi di lavoro per rispondere ai cambiamenti conseguenti

6 all introduzione di Internet. Tra queste difficoltà si riscontra l incapacità di integrare il flusso della comunicazione rappresentata da , nei processi esistenti 15. Invece di costituire un canale comunicativo unificato ed integrato, il rischio di frammentazione può generarsi a causa dell incapacità dei responsabili marketing di coordinare le proprie attività di rete. La mancanza di coordinazione può essere fonte di notevoli problemi per l attività aziendale. Ad esempio, i prezzi lasciati invariati sul sito Internet, laddove questi siano stati modificati offline, possono creare confusione alla clientela con un peggioramento sostanziale dell immagine di marca. L introduzione di un diverso canale fa emergere nuove problematiche di channel management, se si devono conciliare i canali distributivi esistenti con il nuovo canale elettronico. Una progressiva sostituzione dei canali tradizionali con il canale elettronico è ipotizzabile per i prodotti digitalizzabili, mentre situazioni di complementarietà e di coesistenza sono ipotizzabili per prodotti per i quali assumono una diversa consistenza i servizi pre/post-vendita e la logistica 16. Ciascuna azienda deve adottare una specifica strategia click-and-mortar, in relazione al proprio mercato, alla situazione competitiva esistente e agli aspetti che ritiene opportuno integrare piuttosto che mantenere autonomi. A livello operativo, le integrazioni dovrebbero focalizzarsi sui punti di forza dell attuale rete distributiva, mentre dovrebbero essere mantenuti autonomi quei processi che abbisognano di sistemi con minori limitazioni e di sofisticate strumentazioni specifiche. 4. I limiti delle politiche multicanale: il rischio di conflittualità Le imprese che hanno avviato progetti di e-commerce, devono anticipare, ed eliminare, gli eventuali conflitti tra canali esistenti e quelli nuovi, creati online 17. L individuazione di idonee soluzioni non è semplice a causa, soprattutto, della mancanza di esempi collaudati e facilmente imitabili. Tra le soluzioni proposte, quella della società di consulenza Arthur D. Little tempifica l introduzione del commercio elettronico in tre fasi: valutazione dei canali esistenti, focalizzando l attenzione sulle relazioni instaurate con i partner commerciali o i clienti attraverso di essi; identificazione dei potenziali conflitti tra i canali; progettazione dei nuovi canali online cercando di minimizzare gli eventuali conflitti. Valutazione dei canali esistenti Una delle più rilevanti differenze tra le aziende tradizionali e le cosiddette Internet based company è che queste ultime non dispongono di altri canali di distribuzione e, di conseguenza, non sono soggette ad eventuali conflitti con canali già esistenti. Le aziende dotate di canali distributivi tradizionali devono invece cercare di minimizzare i potenziali conflitti con la rete distributiva preesistente. Seguendo

7 l analisi di Michael Porter 18 sulle cinque forze del mercato, la valutazione dei canali già attivati può avvenire attraverso la verifica di: quali tipi di canale siano già attivati; quale sia il canale principale; quali prodotti o servizi siano distribuiti attraverso quali canali; quali canali servano lo stesso mercato o abbiano il proprio mercato target; quali siano i canali partner e a che livello si possa averne il controllo. Identificare i potenziali conflitti di canale Nella seconda fase, l azienda esamina i potenziali conflitti derivanti dalla creazione di nuovi canali online, distinguendo tra i conflitti interni e quelli esterni. I conflitti interni sono quelli che si manifestano tra due o più canali dedicati ad uno stesso mercato; i conflitti esterni sono quelli che coinvolgono terze parti. I canali diretti si confrontano in modo quasi esclusivo con conflitti interni, mentre i canali indiretti determinano sia conflitti interni che esterni. Conflitti interni Possono essere evidenziati quattro tipi di conflitti interni, spesso fra loro correlati. 1) Cannibalizzazione tra canali. La creazione di un nuovo canale distributivo porta quasi inevitabilmente alla redistribuzione del volume totale di vendita tra i diversi canali, il che si traduce automaticamente in fenomeni di cannibalizzazione dei canali esistenti da parte dei nuovi formati. Nelle organizzazioni strutturate con un orientamento basato sui canali piuttosto che sul cliente, spesso si determinano frizioni tra i responsabili dei diversi canali. Gli incentivi tendono in genere ad essere legati al volume prodotto dal canale di vendita; in tale modo, ogni canale tende a massimizzare il proprio volume di vendita, anche a danno di altri. Il rischio di cannibalizzazione, che non coinvolge esclusivamente Internet, tende a rendersi più evidente nella fase di attivazione di un nuovo canale 19. 2)Sotto-utilizzazione di immobili. I tradizionali canali di vendita necessitano di strutture fisiche di diverso tipo: magazzini, uffici in filiali, call center, ecc. L ottimizzazione di numero, dimensione e utilizzazione di queste risorse è cruciale, in quanto esse generano una percentuale elevata dei costi aziendali totali. Di conseguenza, se una parte notevole del volume prodotto fosse trasferito su canali online, risulterebbe modificata la struttura dei costi, con possibili rilevanti effetti negativi sul reddito d impresa. Questo è il caso in cui si trova Barclays Bank 20, banca leader nel Regno Unito. Seguendo il successo delle banche che offrono i propri servizi online, Barclays ha deciso di chiudere circa 700 filiali in tutto il Regno Unito. Attraverso la concentrazione della propria attività in Internet, le restanti filiali rappresentano un costo fisso per strutture fisiche che in realtà risulta superfluo, incidendo in modo negativo sulla redditività aziendale. 3) Conflitti di prezzo. I livelli dei prezzi online tendono ad essere sostanzialmente più bassi di quelli praticati in altri canali, in quanto i primi - di solito riferiti ad aziende Internet based - beneficiano di costi primi

8 inferiori e presentano margini inferiori rispetto a quelli accettati dalle aziende tradizionali. Le aziende operanti con un sistema multicanale, sono le prime a dover affrontare questo problema: per restare competitive online, devono accettare i prezzi imposti dai concorrenti in rete. Questa condotta, però, influisce anche sui prezzi applicati negli altri canali. I clienti ben difficilmente possono accettare prezzi differenziati per gli stessi prodotti venduti in canali diversi. Di conseguenza, l azienda è costretta ad allineare i prezzi su tutti i canali. Laddove sia pianificata, comunque, una politica di prezzi differenziati può essere un ottimo strumento per spostare i clienti dai tradizionali e più costosi canali di vendita a quelli online. La Charles Schwab, multinazionale finanziaria, utilizzò questa tecnica fissando la commissione online sulla vendita di appartamenti a $29.95, mentre la commissione offline era fissata in $60. Questa politica di vendita era stata progettata per motivare l utilizzo di Internet da parte dei clienti che, per concludere contratti di acquisto, erano soliti avvalersi del telefono o quelli che si presentavano di persona nelle filiali disperse nel territorio. Il risparmio di $30,05 sulle spese di commissione d intermediazione risultò un ottimo incentivo alla sperimentazione della nuova forma di vendita. 4) Canali desincronizzati. L utilizzo di una brand come versione dot.com dell azienda, senza alcun legame con la realtà aziendale tradizionale, può ostacolare il successo del canale online. I clienti infatti tendono a percepire l azienda come un tutt uno, indipendentemente dai canali distributivi; essi si limitano a scegliere quello più conveniente, senza considerare che i diversi canali distributivi possano essere governati da aziende gestite in modo autonomo l una dall altra. Al contrario, si aspettano un certo grado di integrazione tra il canale online e quello offline. Barnes & Noble, la catena di libri più grande e diffusa in Gran Bretagna, e barnesandnoble.com offrono un ottimo esempio di canali non sincronizzati 21. Nonostante la Barnes & Noble sia proprietaria soltanto del 40% di barnesandnoble.com, i clienti sono generalmente ignari di questo ed è convinzione diffusa che la società sia una sola. Di conseguenza, molti clienti di barnesandnoble.com sono confusi quando scoprono che non possono restituire un libro acquistato in rete in un negozio Barnes & Noble, o utilizzare un buono acquisto ottenuto via Internet per comprare un libro in una rivendita tradizionale. La netta separazione del canale online dagli altri canali può inoltre creare problemi nella gestione delle informazioni ottenibili dai clienti. Uno dei vantaggi principali derivanti dall utilizzo di Internet nel commercio elettronico è la capacità di ottenere dai navigatori del sito e dagli acquirenti un vasto spettro di informazioni, utili per una gestione più mirata di promozioni o di comunicazioni. La creazione di un canale online che operi in modo completamente autonomo dalla tradizionale attività, impedisce invece una completa utilizzazione delle opportunità offerte dalle nuove tecnologie.

9 Conflitti esterni Si possono individuare tre principali tipologie di conflitti esterni: 1)Costituzione di un canale diretto di vendita da parte dei produttori. I produttori che si servono di canali indiretti per raggiungere il mercato, possono, con l utilizzo di Internet, scavalcare gli intermediari; la costituzione di un canale diretto di vendita troverebbe quindi l opposizione delle strutture indirette di vendita. Questi partner commerciali potrebbero in effetti abbandonare l azienda e passare alla concorrenza, determinando effetti negativi sulla gestione nel suo complesso. Nella maggior parte dei settori industriali, le vendite si realizzano prevalentemente attraverso i canali tradizionali; le imprese si trovano di fronte alla difficile scelta legata al rischio di perdita di ricavi e di deterioramento delle relazioni con i collaboratori esterni, per la costituzione di canali diretti di vendita incentrati sulle tecnologie offerte dal commercio elettronico. Compaq Computer ha affrontato questo problema recentemente. Avendo perso la propria posizione di leader nella vendita di PC, Compaq decise di imitare la propria concorrente, Dell Computer, vendendo i propri prodotti in modo diretto utilizzando l e-commerce. Questa scelta mise Compaq in diretta competizione con la propria estesa rete di vendita, sia all ingrosso che al dettaglio, con conseguenze negative sui rapporti commerciali instaurati. Nel tentativo di gestire al meglio la situazione venutasi a creare, Compaq ha cercato di proteggere i propri rivenditori eliminando le nuove forme di intermediazione 22. 2)Perdita del controllo sui canali di vendita. Nonostante spesso non gestiscano le relazioni con i clienti in modo diretto, le aziende tentano di controllare i propri canali di vendita, mediante: la formazione di aree vendite pianificate; la distribuzione di procedure guida ai rivenditori; la presentazione di prodotti e di promozioni. Queste forme di controllo risultano tuttavia molto difficili da applicare se i propri rivenditori scelgono di utilizzare il canale online come strumento di distribuzione. Ad esempio, diventa quasi impossibile controllare se i rivenditori autorizzati vendano online al di fuori dell area assegnata. La Montblanc, azienda produttrice di penne di alta qualità, ad esempio, ha fornito istruzioni ai propri rivenditori di non effettuare vendite online. Secondo una dichiarazione della Montblanc il lusso, per sua stessa natura, non è dotato di ubiquità, e per questa ragione, non ha senso renderlo presente in Internet 23. In ogni caso, Montblanc deve attivare specifiche e puntuali forme di controllo interno per garantire che i propri rivenditori rinuncino a vendere i prodotti online, e a tale scopo deve destinare molte risorse finanziarie ed umane. 3) Spostamenti nella catena del valore. Anche se i produttori decidessero di non vendere i propri prodotti online in modo diretto, la presenza di siti Internet induce a modificare le posizioni di forza con i partner operanti nella rete di distribuzione. Funzioni molto importanti, come le informazioni

10 rese ai clienti dagli intermediari presenti nel canale distributivo, possono in effetti essere implementate direttamente dal produttore, modificando in questo modo la catena del valore e ridefinendo in modo molto rilevante il ruolo dei rivenditori. L industria automobilistica offre un importante esempio in proposito. La ricerca online di informazioni dettagliate su autoveicoli, è divenuta una fase consolidata nel processo di acquisto di automobili. Una funzione tradizionalmente importante del concessionario viene quindi meno, diminuendone l importanza e di conseguenza il potere contrattuale nei confronti della casa madre. Progettare un canale online minimizzando i conflitti L entità dei conflitti di canale dipende in larga misura dal ruolo assegnato al canale online. Se quest ultimo rappresentasse un canale complementare alla tradizionale struttura distributiva, l'impatto negativo di eventuali conflitti potrebbe essere minimo; se, al contrario, minacciasse di sostituire altri canali, si potrebbero creare attriti con i partner commerciali. Inoltre, situazioni differenti si determinano quando si offrono gli stessi prodotti tramite Internet e attraverso i canali tradizionali, magari con la stessa marca, oppure si vendono nuovi prodotti a nuovi clienti con nuove marche. La prima opzione può facilmente provocare tensioni interne, mentre la seconda potrebbe risultare innocua rispetto alle relazioni tra i gestori dei diversi canali. La realizzazione di un canale di vendita online deve tenere conto di tutte le sopraccitate alternative. La Vauxhall, ad esempio, ha sviluppato sei modelli vendibili esclusivamente online, i quali incorporano leggere differenze rispetto a quelle disponibili negli show-room dei concessionari tradizionali, per evitare la possibilità di confronto dei prezzi. 5. La gestione degli spazi competitivi di mercato: il concetto di metamercato Nelle politiche distributive multicanale l utilizzo del commercio elettronico è finalizzato alla razionalizzazione dei processi distributivi, allo scopo di cogliere opportunità di importanti economie di costo e di allargamento in nuovi mercati o segmenti di mercato. L avvio di molte tra le iniziative di commercio elettronico ha posto l esigenza, tra l altro, di un ripensamento degli spazi competitivi di mercato, ponendo in discussione gli stessi confini settoriali e d impresa. In uno spazio virtuale la minaccia concorrenziale può infatti provenire da soggetti nuovi o da operatori provenienti da altri settori, che nel proporre online la propria offerta, possono oltrepassare la linea di demarcazione dei confini settoriali tradizionali, acquisendo e fidelizzando nuovi clienti. Lo stesso confine di impresa può essere posto in discussione, laddove le forme di partnership tra impresa online ed offline avvengano in modi inconsueti e con una distribuzione innovativa delle funzioni spettanti a ciascuna. Il commercio elettronico, consentendo di offrire nuove tipologie di servizi e di utilità al cliente, oltre a nuove opportunità di conoscerne le preferenze,

11 agevola i processi di integrazione a monte e a valle, consentendo economie nei costi, che possono essere trasferite ai clienti. Ad esempio, nella distribuzione, permette la razionalizzazione dei processi legati al trasferimento fisico dei beni dall impresa all acquirente finale, attraverso l integrazione di infrastrutture esistenti con sistemi informativi adeguati. All acquirente finale viene offerta una maggiore e diversa componente di servizio: dalle informazioni sulla disponibilità del prodotto in magazzino, alla consegna a domicilio; dalla possibilità di verifica dello stato dell ordine, all accesso a siti di aziende dislocate in tutto il mondo. Le difficoltà che nel commercio elettronico coinvolgono la distribuzione dei beni fisici possono essere in parte superate mediante la soluzione click-andmortar, tramite l integrazione dei punti di vendita reali con quelli virtuali (es. reso della merce acquistata nel web nei punti di vendita fisici). Ciò consente di recuperare l esperienza sensoriale, che appartiene al mondo del brick-and-mortar: l interesse dello shopping, la possibilità di toccare, sentire, annusare ed assaggiare prodotti e la capacità di intrattenimento, che rappresentano il potenziale del venditore onland 24. Quindi, il concetto di mercato in cui la competizione avviene in luoghi fisici, si evolve verso una situazione competitiva le cui dinamiche si sviluppano in uno spazio virtuale. Tale spazio è inteso non solo nel senso di luogo virtuale (market-space) che si sostituisce al luogo fisico (marketplace), ma anche di una nuova forma competitiva che avviene attraverso il metamercato, i cui confini sono definiti dagli spazi cognitivi del cliente 25. Un nuovo entrante può quindi posizionarsi come un nuovo intermediario tra il cliente e gli attori presenti nel mercato, ridefinendone i tradizionali confini e creando nuove forme di competizione. Ciò può anche realizzarsi mediante il cambiamento nel potere di negoziazione: facilitando i contatti diretti, il commercio elettronico può modificare la struttura di potere nei mercati. I clienti, nel loro ruolo di acquirenti, possono vedere aumentato il proprio potere di negoziazione; la chiave del cambiamento è rappresentata dall asimmetria informativa creata dal commercio elettronico. Bibliografia Berquier-Gherold Valerie, 2000, De l infomédiarie au Portal communautaire : restructuration des marchés et protection de la vie priveée, La protection de la vie privée dans la société d information, Paris Presses Universitaires de France, Paris. Brondoni Silvio M., 1997, Comunicazione, risorse invisibili e strategia competitiva d impresa, in S.M. Brondoni (ed.), La comunicazione d impresa, Sinergie, n Brondoni Silvio M., , Patrimonio di marca e gestione d'impresa, Symphonya. Emerging Issues in Management,, n. 1. Colla Enrico, 1995, La grande distribuzione in Europa. Evoluzione delle formule distributive, strategie e strutture aziendali, rapporti con l industria, ETAS Libri, Milano. Collesei Umberto, 1994, Marketing, II ed., Cedam, Padova. Corniani Margherita, 2000, Sistema informativo aziendale e dinamiche competitive, Giappichelli, Torino. Dimitriadis S., Chapelet B., Deglaine J., Matmati M., 2003, The Integration of Electronic Commerce, Centre Time, Group ESC Grenoble. Golinelli Gaetano M., 2000, L approccio sistemico al governo dell impresa, Vol. I e II, Cedam, Padova.

12 Gulati Ranjay-Garino Jason, 2000, Get the Right Mix of Bricks & Clicks, Harvard Business Review, Vol. 78, n. 3, May-June, pp Lambin Jean-Jacques, 2000, Market-Driven Management, MacMillan Business, London. Lindstrom Martin, 2001, Clicks, Bricks & Brands. The Marriage of Online and Offline Business, Kogan Page, London. Marchet Gino, Melancini Marco, Perego Alessandro, 20001, Strategie distributive per il commercio elettronico B2C, Logistica Management, Marzo, pp Simon Hermann, 2001, Seven E-Commerce Lessons, European Business Forum, n. 7, Autumn. Note 1 Silvio M. Brondoni, , Politica di marca e gestione d impresa, Symphonya. Emerging Issues in Management,, n Valerie Berquier-Gherold, 2000, De l infomédiarie au portal communautaire : restructuration des marchés et protection de la vie privée, La protection de la vie privée dans la société d information, Paris Presses Universitaires de France, Paris. 3 Secondo Ghemawat la distanza è in realtà un concetto multidimensionale, composto dalla distanza geografica o fisica, dalla distanza amministrativa, dalla distanza economica e dalla distanza culturale. 4 Martin Lindstrom, 2001, Clicks, Bricks & Brands. The Marriage of Online and Offline Business, Kogan Page, London. 5 Martin Lindstrom, 2001, cit. 6 H. Simon, 2001, Seven E-Commerce Lessons, European Business Forum, n. 7, Autumn. 7 L aspetto più evidente e che sembra maggiormente contraddistinguere il commercio elettronico dalle forme tradizionali di commercio ha riguardo alla necessità, per il venditore, di provvedere al trasporto e alla consegna del bene all acquirente finale. Si tratta dell aspetto che presenta anche le maggiori criticità, in quanto la consegna fisica dei beni rappresenta uno dei più importanti ostacoli che hanno causato una crescita del commercio elettronico business-to-consumer più lenta di quanto previsto o sperato. 8 Per tutti i prodotti che richiedono la consegna fisica, la sostenibilità e la redditività di modelli di attività basati sul commercio elettronico business-to-consumer dipendono in larga misura dalla capacità di organizzare e gestire il processo logistico. Tale processo inizia dal ricevimento degli ordini e si conclude con la consegna della merce al consumatore, includendo anche i processi posttransazione, relativi, ad esempio, alla restituzione di eventuali resi. Le principali variabili coinvolte nel processo distributivo riguardano: la configurazione della rete distributiva; le modalità di trasporto tra fornitori e nodi e tra nodi; le modalità di distribuzione al cliente finale; le scelte di make or buy; le logiche di gestione del flusso dei prodotti; la diversificazione del flusso per tipologia di articoli e/o ordini. La maggior fonte di insoddisfazione nei clienti che acquistano online, proviene infatti dall incapacità delle aziende, operanti attraverso il canale digitale, di consegnare prodotti e di erogare servizi velocemente e a basso costo. Da parte degli acquirenti finali le aspettative, sono sempre più nella direzione di consegne rapide, non solo effettuate il giorno dopo ma anche in giornata, nello stesso modo in cui oggi sono in grado di ottenere prenotazioni di aerei, alberghi ed automobili. Il punto critico dei modelli logistici per l organizzazione virtuale con consegna molto rapida e rapida (Rapid and Very Rapid Order and Delivery Virtual Organizations) risiede nelle alleanze strategiche e nella realizzazione di rapporti di partnership. 9 La distribuzione può essere supportata da magazzini reali o virtuali: mediante la prima soluzione l e-tailer gestisce propri magazzini con funzionalità di stoccaggio e allestimento ordini, mentre con la seconda soluzione utilizza i magazzini dei propri fornitori. Possono essere adottate anche soluzioni miste: per taluni articoli i magazzini possono assumere funzioni di stoccaggio, mentre per altri possono assumere funzioni di transito e consolidamento. Il trasporto dai magazzini ai clienti è affidato ad operatori di trasporto door-to-door. Tra le due soluzioni sono da sottolineare i punti di forza della distribuzione con magazzini reali: il presidio diretto di numerose attività che impattano sul livello di servizio percepito dai clienti finali; la possibilità di impostare le attività di handling e distribuzione sulla base delle specificità del commercio elettronico. I magazzini reali presentano un più elevato livello di rischio in quanto richiedono: a) investimenti iniziali in capitale fisso nel magazzino, che necessita di personale, infrastrutture di stoccaggio e movimentazione, sistemi informatici; b) investimento in capitale circolante per il finanziamento delle scorte, con rischi conseguenti di obsolescenza o deprezzamento della merce.

13 Una soluzione intermedia consiste nel gestire a scorta parte della merce, costituendo scorte presso i fornitori per altri beni. Le valutazioni relative a questi ultimi beni devono tener conto dell affidabilità del fornitore, delle specificità dei prodotti in termini di stoccaggio e handling, del costo di mantenimento a scorta dei prodotti. Ad evidenza, conviene in genere non gestire direttamente a scorta quegli articoli che presentano elevati costi di mantenimento o elevate specificità di stoccaggio ed handling e che possono essere approvvigionati da fornitori affidabili. 10 Mediante la gestione integrata della rete di vendita online ed offline si possono cogliere importanti sinergie di tipo informativo. Si possono ad esempio ottenere: informazioni relative e all utente Internet e alle preferenze manifestate verso i prodotti; dati relativi alle vendite, alla frequenza di acquisto, ai trend di consumo, alle marche acquistate e allo scontrino medio. Tutti questi dati possono essere rilevati sia nei negozi che nel sito Internet, e possono essere confrontati, ottenendo ulteriori informazioni relative alle differenze tra i riscontri ottenuti nel canale reale e nel canale virtuale. Si può quindi verificare quali prodotti si vendano meglio online ed offline. Altre importanti informazioni riguardano l identificazione dei prodotti più resi: diventa importante capire quali sono e perché vengono resi. Queste indicazioni possono essere interpretate in modo diverso a seconda del prodotto di cui si tratta. Se l utente registra i propri dati nel sito Internet, si possono ottenere altre importanti indicazioni (ad esempio dati demografici), che aiutano a decidere anche nell avvio di promozioni, realizzando un elevata customizzazione. Si possono così applicare tecniche di marketing virale, (attraverso ad esempio le cartoline virtuali), che presentano un effetto di propagazione della conoscenza dell esistenza del sito Internet aziendale. 11 Per la gestione della restituzione dei prodotti acquistati online ma che la clientela non desidera trattenere e quindi pagare, è importante l esistenza di una solida presenza off-line. L acquirente finale deve poter accedere ad un luogo fisico, negozio o altro, per la restituzione dei prodotti o la loro eventuale sostituzione. A tal proposito, ad esempio, l impossibilità di restituire i libri acquistati online nei negozi ha lasciato piuttosto perplessi i clienti di Barnes & Nobles, impresa che aveva perseguito una politica di totale separazione tra le reti di vendita fisica e virtuale, perdendo inoltre importanti sinergie tra i due canali. La consapevolezza dell importanza dei PoP (Point of Presence), cioè i luoghi fisici in cui il cliente visiona la merce acquistata online o dove la può restituire trovando assistenza, evidenzia, nel modello click-and-mortar e nella gestione della multicanalità, un preciso vantaggio competitivo rispetto al modello delle imprese pure play. 12 L organizzazione della distribuzione di Amazon.com ha rivoluzionato l industria di distribuzione editoriale. L offerta di libri ad un prezzo inferiore, permesso dalla diminuzione dei costi di magazzino, è uno dei più interessati elementi innovativi apportati Da ricerche condotte in proposito risulta che la probabilità di ricevere in tempi brevi una risposta ad una richiesta di informazioni su un prodotto effettuata tramite Internet, si aggira intorno al 50% circa. Questo problema non è confinato ad un particolare settore industriale o ad aziende di una definita dimensione, ma risulta un problema molto comune che le imprese devono risolvere, se non vogliono offrire un disservizio alla propria clientela. Rimane da capire per quale motivo le aziende non rispondano al traffico comunicativo generato tramite Internet, dopo aver speso importanti risorse economiche nel tentativo di incoraggiare e diffondere l uso delle nuove tecnologie e dei propri siti Internet. 16 Le opportunità connesse all integrazione della distribuzione fisica con quella virtuale sono bene evidenziate da Gulati e Garino. Secondo questi Autori la questione relativa alla possibilità di integrazione non è più da porsi; è da porsi piuttosto il problema relativo alle modalità con cui tale integrazione debba avvenire. Essi si discostano pertanto dalla posizione di Christensen, che sottolinea il pericolo di cannibalizzazione tra canale fisico e virtuale. La conclusione a cui giungono, dopo aver illustrato alcuni esempi di diverse modalità di integrazione tra rete di distribuzione fisica e virtuale (Office Depot ed il proprio sito OfficeDepot.com; KB Toys e la joint venture con BrainPlay.com da cui è nata KBkids.com; Rite Aid e la partner Drugstore.com) conferma che i benefici dell integrazione sono quasi sempre troppo grandi per essere totalmente abbandonati. 17 A questo proposito, Benetton ha sperimentato una soluzione innovativa. Per evitare l'emergere di forme di conflittualità con la rete di franchising, l'azienda ha avviato una forma d'integrazione del canale virtuale con la rete di megastore in quei mercati in cui non esiste una presenza capillare della rete dei negozi in franchising. Non in tutti i Paesi, infatti, esiste la stessa presenza attraverso i negozi in franchising; si pensi agli USA, ad esempio, o alla Gran Bretagna. 18 M. Porter, 1982, La strategia competitiva: analisi per le decisioni, Tip. Compositori, Bologna.

14 19 Ad esempio, la creazione di Merrill Lynch Direct incontrò la forte resistenza della sua potente rete di broker per le ragioni sopra esposte. I brokers temevano una riduzione significativa dei ricavi, in quanto ai clienti veniva offerta la possibilità di gestire il proprio portfolio online Con un recente annuncio pubblico, barnesandnoble.com afferma che le due aziende stanno lavorando nel tentativo di ottenere una maggiore integrazione. Occorre inoltre, osservare che molti dei problemi creatisi tra Barnes & Noble e barnesandnoble.com sono dovuti al fatto che sul management della Barnes & Noble furono esercitate pressioni per la creazione di un website in tempi rapidi, nel tentativo di rispondere ad Amazon.com il più presto possibile, in modo tale da limitare la perdita di clientela. 22 Con questi termini si vuole intendere aziende che operano un attività di intermediazione direttamente, ed esclusivamente online. 23 Luxury by its very nature is not ubiquitous, and that s why, by its very nature, it doesn t make sense for it to be on the Internet. 24 Contrariamente a un idea diffusa, cioè un predominio in rete di aziende Internet pure plays, i dati dimostrano una realtà molto diversa. Da un analisi eseguita da dotcom.com, azienda di monitoraggio sul Web, le aziende click-and-mortar risultano essere decisamente più numerose delle aziende start-up. In un periodo nel quale le aziende start-up stanno affrontando un serio momento di crisi, la formula che sembra vincente è quella che integra l attività online con quella implementata attraverso una struttura fisica. 25 S. Dimitriadis, B. Chapelet, J. Deglaine, M. Matmati, 2003, The Integration of Electronic Commerce, Centre Time, Group ESC Grenoble.

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