LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE AL BUSINESS PLAN

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2 Gjonata Bronconi, Stefano Cavaciocchi LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE AL BUSINESS PLAN Come redigere un piano d impresa efficace e completo Prefazione di Giuseppe Incardona

3 Sommario VII Prefazione di Giuseppe Incardona XIII Presentazione 1 Introduzione Parte prima Definire il progetto di base La mission del progetto Rischi e opportunità Obiettivi e risultati Il progetto ideale che si intende realizzare Tempi di realizzazione Punti di forza Punti di debolezza Parte seconda Un business plan per Promuovere una nuova iniziativa imprenditoriale Investire in un azienda esistente Analizzare le dinamiche di sviluppo di un azienda

4 VI SOMMARIO Accedere al credito bancario Richiedere agevolazioni pubbliche Promuovere nuovi rapporti commerciali Ottenere certificazioni di qualità o ambientali Parte terza Costruire il business plan 189 Premessa L orizzonte temporale di riferimento La copertina e l indice Presentazione dei soggetti promotori e dell impresa Sintesi del progetto Il prodotto/servizio Il mercato di sbocco e la concorrenza Le strategie commerciali L organizzazione dei fattori produttivi Le risorse finanziarie da investire nel progetto Proiezioni economico-finanziarie dell impresa Appendice 323 Un business plan per la ristrutturazione di imprese in crisi 349 Esempio di business plan di un ipotetico gruppo industriale in campo cartario 395 Glossario 403 Bibliografia 407 Indice analitico

5 Prefazione di Giuseppe Incardona 1 Un business plan, in estrema sintesi, è la rappresentazione degli effetti economici, finanziari e patrimoniali di un progetto aziendale (un investimento in impianti produttivi, un investimento finanziario, l aggressione di un nuovo mercato, il lancio di un nuovo prodotto, l avvio di una campagna pubblicitaria, la modifica in corso d opera di un progetto precedente ecc.) sulla corrente gestione di un impresa. Esso si fonda sull individuazione di alcune ipotesi di lavoro, sulla traduzione di tali ipotesi in dati qualitativi e quantitativi e sull elaborazione di tali dati secondo specifiche tecniche più o meno articolate e raffinate. La fase successiva consiste nell interpretazione dei risultati ottenuti, per assumere decisioni che possono consistere nel dare seguito al progetto o abbandonarlo, ovvero apportare alcune modifiche alle ipotesi di partenza e procedere a ulteriori elaborazioni, fino alla decisione conclusiva. Tale strumento, così come descritto, trova normalmente impiego a fini interni, cioè per un esclusivo utilizzo da parte del management dell impresa. Esso tuttavia manifesta una grande rilevanza anche quando è destinato a soggetti esterni all impresa, al fine di consentire loro la valutazione del progetto imprenditoriale e l assunzione di una decisione che potrà attenere alla concessione di un finanziamento bancario o di un agevolazione, alla partecipazione al capitale di rischio ecc. È chiaro che, a seconda della finalità, il business plan assumerà connotati in parte differenti: quello interno sarà teso a mettere in luce gli eventuali 1 Giuseppe Incardona è stato dirigente responsabile dell ufficio del ministero dello Sviluppo Economico, direzione generale coordinamento incentivi alle imprese, preposto alla regolamentazione e concessione degli aiuti ai sensi della legge 488/1992 nelle aree sottoutilizzate del territorio. Ha coordinato, con il direttore generale Carlo Sappino, la stesura di tutta la norma di attuazione di quello che è stato il più importante strumento di incentivazione agli investimenti produttivi nel nostro Paese per oltre un decennio.

6 VIII PREFAZIONE elementi di criticità del progetto, quello esterno sarà invece teso a evidenziarne i punti di forza. Esso, in ogni caso, può rivelarsi di formidabile utilità, se elaborato correttamente, o di elevata rischiosità, qualora predisposto con superficialità o con l intento di rappresentare qualcosa di diverso dalla realtà. Negli ultimi anni vi è stato un crescente interesse per questa materia, e la letteratura tecnica si è arricchita di nuovi testi. Possiamo senz altro affermare che oggi chi vuole fare impresa in modo serio non può fare a meno di ricorrere a un business plan. La stessa pubblica amministrazione vi ha fatto ricorso, e la prima esperienza di rilievo in tal senso è stata certamente quella della legge 488/1992. Nel 1995, quando al ministero dell Industria ci apprestavamo a definire il regolamento e la circolare che consentissero la prima attuazione della legge n. 488/92, studiammo a fondo la normativa comunitaria alla quale avremmo dovuto attenerci per ottenere la necessaria autorizzazione della Commissione europea all attuazione del nuovo regime d aiuto. Uno degli argomenti che ci apparvero subito di più difficile trattazione fu appunto quello del business plan. La disciplina comunitaria in materia di aiuti di Stato per le piccole e medie imprese e la successiva corrispondenza che intrattenemmo con gli uffici della Commissione europea per tale autorizzazione ci apparvero chiari e determinati a tale riguardo: avremmo dovuto richiedere alle imprese un business plan. La difficoltà che si intravedeva non era certamente capire cosa intendesse la Commissione europea con business plan; era ben chiaro che essa voleva sottolineare l importanza, o meglio la necessità che, tra la documentazione progettuale da accompagnare alla domanda di agevolazione, vi fosse uno strumento che consentisse la puntuale individuazione del progetto imprenditoriale, della strategia per realizzarlo, dei suoi punti di forza e di quelli di debolezza, delle caratteristiche dell impresa e di quelle del contesto, interno ed esterno, con il quale l impresa stessa si apprestava a interagire. Ciò non solo ci appariva ben chiaro, ma ci vedeva decisamente favorevoli, anche perché lo ritenevamo un elemento che avrebbe ancor più qualificato una norma agevolativa dai connotati di forte innovazione rispetto a quelle del passato, fondata non più sui cosiddetti interventi a pioggia, bensì su una stretta selezione e valutazione tecnico-economico-finanziaria dei progetti imprenditoriali da parte di soggetti qualificati e su una competizione tra i progetti più validi attraverso una delicata procedura di tipo concorsuale. L ausilio del business plan avrebbe certamente favorito l azione dei valutato-

7 PREFAZIONE IX ri, a tutto vantaggio del risultato complessivo dell intervento e dell interesse pubblico al quale dovevamo rispondere. Il problema che ci è apparso di più complessa soluzione era casomai quello di dover inventare una metodologia di pratica predisposizione di questo piano d impresa, in modo che rispondesse contemporaneamente a più esigenze: corrispondere alle aspettative e alle finalità della Commissione europea (che, come detto, erano anche le nostre); risultare facilmente comprensibile e utilizzabile dall elevatissimo numero di imprese e consulenti cui sarebbe stato destinato, che allora immaginavamo poco avvezzi a un documento di questo tipo, in modo tale che non apparisse come una mera costrizione, utile solo a ottenere le agevolazioni; consentire una valutazione ugualmente efficace nei confronti di programmi di investimenti promossi da imprese di diversa dimensione, esperienza, affidabilità e strategia, operanti in settori produttivi sensibilmente diversi gli uni dagli altri e da parte di un rilevante numero di valutatori (le cosiddette banche concessionarie, alle quali era affidata l attività di valutazione dei progetti da agevolare, erano ben ventotto!). Di business plan, fino ad allora, dobbiamo dire che se n era parlato ben poco: era materia relegata a pochissimi testi tecnici, riservati a pochi cultori della materia. Sentivamo quindi la responsabilità di quanto ci accingevamo a fare. Se già allora avessimo avuto a disposizione un testo divulgativo semplice ed efficace come quello di Bronconi e Cavaciocchi, il nostro compito sarebbe stato decisamente più facile. Partimmo dalla convinzione che gli imprenditori, quelli veri, anche quelli a capo di piccolissime realtà produttive, non potevano non conoscere tale materia. Forse non sapevano cosa si intendesse letteralmente con business plan, ma eravamo certi che almeno una volta nella loro vita imprenditoriale, di fronte a decisioni di un certo impegno, seppur in forma rudimentale, forse solo mentalmente, probabilmente in modo disorganico, ne avessero predisposto uno. Occorreva quindi: mettere a punto uno strumento che sbarrasse la strada agli avventurieri, e cioè a coloro i quali, per così dire, intendevano solo tentare la fortuna a spese dello Stato;

8 X PREFAZIONE spingere con la massima semplicità, ma con la necessaria determinazione, nella direzione di un maggiore approfondimento chi non aveva mai affrontato in modo tecnico e organico, ma forse solo in modo elementare e per intuito, tali problematiche, meditando sui vantaggi del business plan; indirizzare chi aveva già avuto un approccio con tale strumento a soli fini interni, ad esempio per decidere se avviare una nuova attività o potenziare o diversificare un attività esistente, e che quindi ne conosceva già l importanza per tali fini, verso l altra importante finalità del business plan, quella esterna, di rappresentazione della propria realtà, dei propri punti di forza, delle proprie esperienze, delle proprie idee e del proprio programma di investimenti a beneficio di soggetti esterni chiamati a formulare un giudizio per la concessione di agevolazioni e, perché no, anche di un finanziamento. Non era e non è certamente nostro compito, né nostro intento, quello di salire in cattedra; si trattava, tuttavia, di agire con gradualità, nel modo più semplice possibile e soprattutto sforzandoci di chiarire che il vantaggio che l impresa avrebbe potuto trarre, se avesse preso dimestichezza con tale strumento, sarebbe andato ben oltre la semplice concessione delle agevolazioni della 488/1992. Era inoltre opportuno far comprendere a tutti la necessità di adottare uno schema standard, che consentisse a ventotto valutatori diversi di esprimersi in modo quanto più omogeneo possibile secondo canoni prestabiliti. Introducemmo così nella prima circolare del dicembre 1995 il concetto di piano strategico, attraverso il quale l impresa era chiamata a rappresentare, attraverso una semplice relazione, quali fossero i contenuti qualitativi del programma e come gli stessi fossero atti a conseguire gli obiettivi produttivi, economici e occupazionali prefissati. La medesima circolare, in linea con quanto ci eravamo ripromessi, accompagnava l utente nella stesura della relazione, indicando un elenco ragionato degli argomenti da trattare e richiedendo, tra gli altri, «tutti i dati e le informazioni che, a giudizio dell impresa richiedente le agevolazioni, sono necessari a integrazione di quelli già esposti nel modulo di domanda». Lasciando all impresa la libertà di decidere cos altro rappresentare, veniva implicitamente sottolineata la finalità esterna del business plan quale strumento attraverso cui l impresa ha l opportunità di convincere il proprio valutatore (per un finanziamento, un contributo ecc.)

9 PREFAZIONE XI della validità anche prospettica dell impresa e del piano d investimento da realizzare. Sono seguiti sviluppi e implementazioni, attraverso la definizione di contenuti sempre più puntuali e l introduzione anche della rappresentazione quantitativa del piano d impresa (conti economici, flussi di cassa, stati patrimoniali), fino alla predisposizione di uno specifico software per l elaborazione della parte numerica messo a punto grazie all apporto dei maggiori esperti in materia. L impiego del business plan nella legge 488/1992 è stato certamente facilitato (basti pensare alla forma estremamente semplificata della parte numerica richiesta per i programmi con investimenti inferiori a una determinata soglia prefissata), ma l adozione di tale strumento non ha avuto un valore puramente formale e il fine esclusivo di soddisfare le richieste dell Unione europea, né si è rivelata tanto meno inutile. Si consideri che nei soli primi cinque anni di applicazione della legge sono stati predisposti ed esaminati ben business plan, di cui circa completi della parte numerica. Se dovessimo, sulla base di tale corposa documentazione, tracciare un bilancio di questa esperienza, confortati anche dal continuo confronto sostenuto nel corso degli anni con le imprese, con i consulenti delle imprese stesse e, soprattutto, con i tecnici delle banche concessionarie preposti all esame e alla valutazione dei progetti imprenditoriali, potremmo certamente dirci soddisfatti di quanto è fin qui avvenuto. Le imprese e i consulenti hanno complessivamente risposto in modo soddisfacente. A parte quelli, non pochi in verità, che hanno dimostrato chiaramente di conoscere tale strumento e di averne già fatto uso in altre occasioni, non sono mancati i casi, purtroppo neanche questi rari, di predisposizioni affrettate, dichiaratamente insofferenti o furbesche, fondate su costruzioni apparentemente perfette, ma sostanzialmente prive di ogni fondamento. Molti hanno pensato che bastasse costruire una parte numerica che evidenziasse risultati positivi per superare l esame, in questo facilitati dal ricorso agli strumenti informatici, e hanno dimenticato o ignorato che l analisi di un business plan si fonda prima di tutto sulla congruenza e sulla veridicità delle ipotesi e dei dati posti a base dell elaborazione. I progetti che si sono dimostrati decisamente carenti sotto questo profilo riguardavano in gran parte nuove iniziative, mentre il fenomeno è risultato decisamente più ridotto nei casi di programmi di investimento relativi a potenziamenti, ammoderna-

10 XII PREFAZIONE menti o ristrutturazioni di unità produttive esistenti. La conclusione, evitando di pensar male, è che evidentemente c è molta voglia di fare, ma poca attitudine ad affrontare le problematiche in modo rigoroso, sottovalutando le insidie di cui è lastricata la strada che deve percorrere chi vuol fare impresa in modo serio. Col passare del tempo si è comunque manifestato un crescente affinamento dei documenti prodotti e l evidente intenzione della gran parte dei redattori di non svolgere un esercizio sterile e fine a se stesso. La sensazione è cioè che vada aumentando la consapevolezza delle potenzialità del business plan, e non solo a fini esterni. L attenzione crescente rivolta all analisi dei mercati, alla struttura e all andamento dei costi, alle verifiche critiche circa le reali fonti di approvvigionamento finanziario ecc. dimostra la volontà di approntare uno strumento per valutare e monitorare soprattutto a fini interni il progetto da realizzare. D altra parte, esclusi certi progetti confezionati ad arte da pochi consulenti senza scrupoli, un progetto nel quale rischiare, oltre a quelle dello Stato, le proprie risorse finanziarie, deve convincere chi lo propone prima ancora di chi lo deve valutare! Ed è senz altro un dato positivo il fatto che tale tipo di approccio cominci a farsi strada tra tanti imprenditori. Un ultimo aspetto che va sottolineato e apprezzato è il crescente affinamento dell attività dei valutatori. L avvio dell operazione 488, introducendo concetti legati alle previsioni economico-finanziarie del progetto imprenditoriale, ha trovato impreparate anche molte banche. Sono convinto che l introduzione del business plan sia servita anche a loro. Quella della legge 488/1992 è solo un esperienza, ancorché importante, in una materia relativamente nuova e dalle mille applicazioni. Credo che l impiego del business plan vada diffondendosi rapidamente. Le tecniche di redazione messe a punto sono ormai diverse, così come diversi sono i testi che affrontano la materia, da vari punti di vista e con diversi gradi di approfondimento. Il libro di Bronconi e Cavaciocchi ci accompagna nell esplorazione del business plan in modo chiaro e scorrevole, affrontando gli argomenti con la semplicità propria di chi è ottimo conoscitore della materia, senza tuttavia mai scendere a compromessi sul piano dell efficacia. Si tratta senz altro di un valido contributo nella giusta direzione per chi vuol fare impresa. Giuseppe Incardona

11 Presentazione Questo volume si propone di offrire un contributo pratico e concreto a tutti coloro, imprenditori o aspiranti tali (ma anche ai loro collaboratori interni o consulenti esterni) che devono accingersi a predisporre un business plan, a prescindere da quale che sia la loro motivazione di base. L obiettivo è cioè quello di fornire tutti gli elementi utili a comprendere l importanza di una corretta pianificazione, per consentire successivamente una efficace attuazione materiale del piano. Nel prendere in considerazione i diversi tipi di business plan che in definitiva non rappresentano che le principali finalità per le quali risulta opportuno redigere un efficace piano d impresa abbiamo cercato di porre l accento sulle peculiarità di ciascuno di essi, evidenziando ciò che in realtà il nostro interlocutore (cui è diretto il lavoro) si aspetta di trovare come risposte alle proprie specifiche esigenze. Ciascuno degli argomenti trattati, dal mercato alle strategie di marketing, dal processo produttivo all analisi economico-finanziaria, è oggetto da anni di accurati e sistematici studi aziendali e meriterebbe approfondimenti che purtroppo, per ovvie ragioni di spazio, non è possibile offrire in questa sede. Chiediamo quindi anticipatamente la massima comprensione a coloro che, nei vari aspetti esaminati, non troveranno quel rigore scientifico che dovrebbe accompagnare e contraddistinguere i singoli ambiti; come già detto, ciò che ci siamo prefissati era affrontare gli aspetti più significativi di ciascun argomento per offrire uno strumento immediatamente operativo, una guida che potesse costituire un adeguato supporto alla stesura di un efficace piano di impresa per ogni specifica esigenza aziendale. Nella prima parte effettueremo un analisi propedeutica alla stesura del

12 XIV PRESENTAZIONE business plan, prescindendo dalle sue finalità e dai suoi possibili utilizzatori. Non ci interesserà cioè come costruire un efficace piano d impresa, quanto definire un progetto base e valutare se ricorrano o meno i presupposti per portarlo avanti. Capire, in parole povere, se l idea sta in piedi oppure no. Passeremo quindi in rassegna i principali presupposti oggettivi e soggettivi che devono essere sottoposti a verifica prima di intraprendere uno sviluppo e un elaborazione sistematica del progetto, prima di procedere cioè a redigere il business plan vero e proprio. Nella seconda parte prenderemo invece in considerazione le diverse finalità (o quanto meno le principali) per le quali può essere predisposto un business plan, valutando gli aspetti e le caratteristiche più rilevanti di ciascuna delle fattispecie prospettate. Nella terza parte passeremo all aspetto più pratico del lavoro: come sviluppare i vari argomenti che compongono il business plan, dove reperire le informazioni necessarie, cosa porre in evidenza e gli errori invece da evitare. Tuttavia, per ogni principale argomento cercheremo di fornire indicazioni specifiche e puntuali, che tengano conto ancora una volta delle diverse finalità per le quali è redatto il lavoro e che contribuiranno a dare una connotazione specifica al nostro business plan. Molti capitoli sono inoltre corredati da tabelle che funzionano come una sorta di ceck list sui principali passi per costruire il proprio business plan. L articolazione complessiva del volume segue una costruzione modulare, nell intento di facilitare la consultazione al lettore: chi sarà interessato, ad esempio, alla stesura di un business plan per una nuova iniziativa imprenditoriale, potrà infatti andare direttamente alla parte desiderata, tralasciando le altre. Abbiamo ritenuto interessante alla luce di una tematica di crescente attualità proporre un appendice con una ulteriore, particolare tipologia di business plan, se vogliamo trasversale ad alcune di quelle viste in precedenza: quella finalizzata a rappresentare un vero e proprio documento di valutazione a supporto di processi di ristrutturazione aziendale nell ambito delle crisi di impresa. Dopo aver visto i vari aspetti teorici di un progetto imprenditoriale, abbiamo voluto proporre anche un caso concreto. L esempio prescelto non è stato quello di un azienda che presenti già un ottimo andamento gestionale, un equilibrato assetto economico e patrimoniale e il cui programma di investimenti miri a rafforzarne ulteriormente la posizione di mercato. Vo-

13 PRESENTAZIONE XV lutamente abbiamo preferito focalizzare la nostra attenzione su un impresa caratterizzata da risultati economici e produttivi negativi: rilevata da un nuovo gruppo imprenditoriale, è oggetto di un mirato progetto di rilancio che include un programma di investimenti dai cui risultati dipende il futuro dell azienda stessa. L esempio è supportato da una serie di elaborazioni e proiezioni di bilancio. Infine, in calce, abbiamo estratto un glossario delle più importanti espressioni e termini tecnici utilizzati nel corso del testo. Al volume è accluso anche un applicativo software, Fast Plan, che utilizza le potenzialità di Microsoft Excel e con il quale i lettori potranno anche esercitarsi nella redazione delle prime elaborazioni proiezionali di un proprio business plan.

14 Introduzione A dodici anni dalla prima pubblicazione di questo volume, è possibile affermare che il business plan rappresenti oggi, ancora più di prima, il più efficace strumento di analisi interna e di comunicazione esterna di un progetto imprenditoriale. Non vi è dubbio che in questi anni siano intervenuti importanti cambiamenti che hanno profondamente mutato lo scenario competitivo nel quale le imprese sono chiamate a muoversi. Ricordiamo, per citarne alcuni, le novità introdotte nel settore del credito (e non soltanto in quello) dalla piena attuazione dell accordo cosiddetto di Basilea 2, che si faranno ancora più significative con il passaggio a Basilea 3, e il processo di riforma del sistema degli incentivi pubblici, ad oggi ancora incompiuto. Ma, soprattutto, una globalizzazione sempre più spinta dei mercati, che fa sì che situazioni congiunturali negative come quella che stiamo attraversando assumano rapidamente connotati sovrannazionali rispetto ai quali le risposte individuali dei singoli paesi rischiano di avere scarsa efficacia. Queste considerazioni rendevano ormai indispensabile un nuovo importante aggiornamento del volume al fine di mantenerne inalterata l attualità dei contenuti. In tale contesto, pur lasciando sostanzialmente inalterato l impianto complessivo dell opera il cui apprezzamento mostrato in questi anni dai lettori è il miglior riconoscimento possibile cui un autore possa aspirare abbiamo provveduto a effettuare un ampia revisione che tenesse conto di alcuni importanti fattori. Possiamo infatti notare che: la diffusione del business plan si è considerevolmente estesa in ambito bancario, anche a seguito dell esigenza di fornire una valutazione qualitativa delle imprese favorita dai principi introdotti dall accordo di Basilea 2;

15 2 INTRODUZIONE la fase recessiva iniziata nel secondo semestre 2008 rispetto alla quale non si possono ancora scorgere, purtroppo, stabili segni di ripresa si è tradotta in una crescente difficoltà di accesso al credito da parte delle imprese (il cosiddetto credit crunch, formalmente non ammesso dal sistema bancario, ma nei fatti in atto) e in un aumento significativo dei livelli di selettività dei progetti finanziabili da parte delle istituzioni creditizie; le opportunità introdotte dalla riforma del diritto fallimentare che, se da una parte hanno consentito di estendere e normare gli interventi di supporto per le imprese in crisi, dall altra hanno limitato l ambito nel quale potevano essere definite operazioni di salvataggio attraverso operazioni non strutturate; l esigenza di pianificazione d impresa, in passato appannaggio solo delle aziende dimensionalmente maggiori, si è accresciuta sensibilmente anche nelle piccole e medie imprese, favorita anche dalla sempre maggior diffusione di strumenti informatici integrati che mettono a disposizione una quantità (e una qualità) di informazioni fino a pochi anni fa impensabili; il contesto normativo e operativo relativo ai sistemi di certificazione ambientale e di qualità si è notevolmente evoluto, consolidando la necessità di includere quest area nelle esigenze di pianificazione strategica d impresa; il decentramento della gestione del sistema agevolativo verso le Regioni, con la parcellizzazione degli strumenti operativi, si è tradotto in una crescita della diffusione del documento business plan per la valutazione e la selezione dei progetti da incentivare, anche per le forme contributive minori. Lo scopo è quello di offrire una pubblicazione di agevole lettura e aggiornata nei contenuti, di immediata comprensione e di facile utilizzo pratico, che possa continuare a rappresentare un efficace strumento di lavoro per la rappresentazione e l analisi di qualsiasi progetto imprenditoriale. In questo profondo lavoro di revisione, alcune cose sono, a nostro avviso, rimaste costanti; tra queste possiamo sicuramente citare la prefazione alla prima edizione, curata dall ingegnere Giuseppe Incardona, che mantiene intatta la sua validità di fondo, la sua forza comunicativa, ed è tutt oggi di incredibile attualità, rappresentando anzi un notevole spunto di riflessione critica.

16 INTRODUZIONE 3 Cos è un business plan La traduzione letterale di business plan potrebbe essere piano di affari, cui peraltro in genere si preferisce piano d impresa o (come sinonimo) piano aziendale. In realtà questo termine come tanti altri di derivazione anglosassone non sembra aver bisogno di traduzioni: entrato ormai nell uso comune anche della nostra lingua, viene correntemente utilizzato tale e quale (in verità non sempre a proposito) nelle più disparate occasioni. Ma cos è veramente un business plan? È uno strumento operativo che, in maniera organica e sistematica, esplicita tutti gli elementi che compongono qualunque progetto imprenditoriale, al fine di pianificarli, analizzarli, individuarne eventuali punti critici e valutarne tutte le possibili ricadute, sia da un punto di vista qualitativo sia da un punto di vista quantitativo. Si tratta quindi non solo di uno strumento di pianificazione, ma anche di comprensione, controllo e comunicazione che, se correttamente utilizzato, rappresenta un opportunità unica per analizzare tutte le fasi della vita di un azienda, dalla nascita al suo successivo sviluppo. Esso consente inoltre di valutare tutte le possibili conseguenze che derivano dalla realizzazione di diverse strategie produttive, organizzative, commerciali e finanziarie. Date le sue complesse funzioni, si compone generalmente di due parti distinte: una qualitativa (descrittiva), dove vengono presi in considerazione e illustrati tutti gli aspetti fondamentali che contraddistinguono il progetto imprenditoriale; una quantitativa (analitico-numerica), nella quale, attraverso proiezioni economico-finanziarie, si mira a individuare i risultati attesi dell iniziativa, nonché l impatto che questa potrà avere sulla struttura aziendale, qualora il progetto riguardi un impresa già esistente. A prescindere dallo scopo per il quale viene redatto, un valido business plan dovrebbe essere sempre composto di queste due parti, tra loro complementari. Predisporre un business plan in modo esclusivamente descrittivo, non supportandolo con adeguati riscontri numerici, è un po come scrivere un libro di buone intenzioni: non esiste controprova dell attendibilità e della concreta realizzabilità delle affermazioni che contiene. E un progetto magari validissimo nei contenuti, se per ipotesi dovesse risultare finanziariamente

17 4 INTRODUZIONE inattuabile, potrebbe anche pregiudicare il positivo prosieguo dell attività. Per contro, un business plan esclusivamente numerico non riuscirebbe mai a rappresentare compiutamente un iniziativa e neppure a dare un idea degli obiettivi perseguiti, delle strategie che si intendono attuare per conseguirli, dei punti di forza, di quelli critici e di molti altri aspetti ancora. Non esiste un modello prestabilito, un pacchetto preconfezionato che elenchi gli argomenti che dovranno trovare spazio in una buona pianificazione e quelli che invece non devono farne parte. In un business plan possono tranquillamente essere inseriti tutti gli elementi che si riterranno utili alla valutazione e rappresentazione del progetto imprenditoriale e al fine per cui viene elaborato, stante l adattabilità di questo strumento alle esigenze di impresa. Possiamo comunque individuare alcuni aspetti, per così dire basilari, che costituiscono altrettanti argomenti centrali nella vita di un impresa e che dovrebbero trovare spazio come requisiti minimi di forma e contenuto in qualsiasi business plan. Essi sono: una sintesi del progetto imprenditoriale; un analisi delle motivazioni di base che ne rendono opportuna o necessaria l attuazione; un analisi del mercato di riferimento; le strategie produttive e commerciali che l impresa pone e porrà in essere per mantenere e accrescere la propria competitività su tale mercato; i risultati attesi, in termini di proiezioni economico-finanziarie, dalla realizzazione del progetto e le sue ricadute sulla struttura aziendale esistente. Si tratta, in altre parole, di spiegare prima di tutto a noi stessi cosa intendiamo fare, perché è opportuno farlo, qual è l ambiente competitivo esterno nel quale ci muoviamo, come pensiamo di riuscire a essere competitivi sul mercato, quanto ci aspettiamo in termini di ritorni economici e finanziari dal progetto che ci proponiamo di porre in essere. Questi aspetti, che presuppongono a loro volta una serie di valutazioni e considerazioni che approfondiremo meglio in seguito (dinamiche del mercato, vantaggi e svantaggi, copertura finanziaria ecc.), rappresentano, come detto, i punti cardine dai quali un imprenditore non dovrebbe mai prescindere nel momento in cui

18 INTRODUZIONE 5 effettua anche per fini solo ed esclusivamente interni una valutazione della propria impresa. È chiaro che, accanto a questi elementi, nel momento in cui il business plan dovesse essere utilizzato per finalità esterne all ambito aziendale, ne troveremo altri ugualmente fondamentali, mirati a far conoscere l impresa e i suoi promotori, a descriverne l organizzazione, a illustrare i prodotti o i servizi realizzati, a esplicitare i fabbisogni di risorse e quant altro possa essere utile alla comprensione dell iniziativa da parte del soggetto nelle varie fattispecie coinvolto. Anche di questo cercheremo di fornire ogni utile elemento per un efficace pianificazione. A chi e a cosa serve Esiste la convinzione, ancora abbastanza diffusa, che il business plan sia uno strumento da predisporre esclusivamente per finalità esterne, siano esse la richiesta di un finanziamento, di un agevolazione o di una certificazione ambientale. Anzi, spesso tale strumento è visto come un inevitabile fardello cui dover sottostare per raggiungere l obiettivo prefissato. Accade così che venga predisposto affrettatamente, con considerazioni fra loro incongruenti, con ritorni economici ora eccessivamente modesti ora troppo ottimistici per essere considerati attendibili. In realtà niente è più sbagliato. Redigere un corretto business plan serve in primo luogo all imprenditore (o al management) per valutare la fattibilità di una qualunque iniziativa, per capire se le opportunità a essa correlate siano superiori ai rischi cui si andrà inevitabilmente incontro, per individuare un adeguata copertura finanziaria e così via. Nella corretta gestione di un impresa l approssimazione progettuale rappresenta forse il rischio maggiore. Al contrario, la competitività di un azienda discende spesso direttamente dalla sua capacità di pianificare, prevenire e anticipare gli eventi. Scelte istintive possono anche rivelarsi fortunate, ma le probabilità che tutto non vada esattamente così come ci si attende sono sicuramente superiori a quelle di una perfetta riuscita. Forse in passato la fortuna ci ha dato una mano, quando abbiamo preso importanti decisioni imprenditoriali un po affrettatamente, ma non per questo è il caso di insistere ancora per il futuro!

19 6 INTRODUZIONE Un progetto imprenditoriale non accuratamente pianificato può abortire sul nascere e causare il fallimento di una nuova iniziativa, ma può anche compromettere seriamente l andamento di un azienda ben avviata. Fra le principali cause di crisi finanziarie delle imprese italiane vi è proprio la realizzazione di investimenti che non sono stati analizzati in maniera adeguata in tutte le loro problematiche. Predisporre un business plan non serve soltanto all imprenditore per avviare una nuova attività o per pianificare un importante programma di investimenti, ma anche per monitorare l andamento della propria azienda, per coglierne le possibili dinamiche di sviluppo, per definire e aggiornare periodicamente le strategie d impresa. Inoltre, costringendo l imprenditore a prendere in considerazione tutta una serie di aspetti specifici e importanti per la gestione dell azienda, assolve anche a una funzione di autovalutazione e approfondimento interno su tematiche che altrimenti avrebbero finito per essere trascurate. Una volta esplicate queste imprescindibili funzioni interne, il business plan trova un suo concreto utilizzo anche all esterno dell impresa, come efficace e diretto mezzo di comunicazione volto a conseguire specifici obiettivi. Chiaramente, ogni diversa finalità cui potrà essere destinato il nostro piano d impresa presenta peculiarità proprie che la caratterizza e la contraddistingue dalle altre. Così, accanto ad alcuni argomenti comuni, che dovranno cioè essere sviluppati in qualunque business plan, ne esistono altri specifici che meriteranno di essere trattati o più o meno approfonditi in funzione della finalità del nostro progetto. Questo non significa che sia necessario redigere un business plan ad hoc, di volta in volta diverso per ciascuna situazione, col rischio di travisare la realtà dei fatti, ma che la singola situazione ci spingerà a porre in evidenza quegli elementi e quelle risposte che più efficacemente si prestano a chiarire gli argomenti affrontati. Il business plan che illustra un progetto, in definitiva, è una borsa da viaggio che ci accompagna nel nostro cammino imprenditoriale: se ne scegliamo una di formato standard con l idea che andrà sempre bene, finirà per essere troppo piccola in certe occasioni e troppo grande in altre. Per questo è preferibile ricorrere a misure diverse, ciascuna adatta a ogni specifica circostanza. Nella tabella riepiloghiamo i principali compiti cui può assolvere questo strumento. Con un importante e doverosa precisazione: il nostro business

20 INTRODUZIONE 7 plan, anche quando risponderà a quelle che sono indicate come funzioni esterne, dovrà prima di tutto servire a un analisi interna, per verificare la congruità e la fattibilità di quanto ci proponiamo di realizzare. Altrettanto vero è l inverso: valutazioni effettuate a fini interni potranno essere in un secondo momento sottoposte a terzi per coinvolgerli nel progetto imprenditoriale (ad esempio, l analisi di una nuova iniziativa potrà evidenziare una validità di fondo del progetto, ma anche la necessità di coinvolgere per la sua realizzazione un partner esterno). Principali funzioni del businnes plan Interne Strumento di analisi per valutare la fattibilità di una nuova iniziativa Strumento di pianificazione per valutare nuovi programmi di investimento Strumento di monitoraggio e controllo delle dinamiche di sviluppo dell attività Strumento di apprendimento e approfondimento interno Esterne Richiedere finanziamenti esterni Concorrere ad agevolazioni pubbliche Promuovere nuovi rapporti commerciali Conseguire certificazioni ambientali e di qualità

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