Le esternalizzazioni di alcune funzioni aziendali: l esperienza lombarda

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1 Le esternalizzazioni di alcune funzioni aziendali: l esperienza lombarda Pietro Galbiati Buongiorno a tutti. 1 Il mio compito è quello di presentare in sintesi come stiamo affrontando il tema della esternalizzazione di funzioni aziendali e presentare la possibile evoluzione del modello di servizio della Federazione. L attinenza dell argomento con il titolo del convegno è riconducibile all importanza che l esternalizzazione di talune attività può avere nella generazione di informazioni utili agli organismi di governo delle banche per prendere decisioni consapevoli. 2 In Lombardia ci sono 42 BCC che attraverso una rete di 835 sportelli in 553 comuni servono quasi un milione di clienti. Le banche territoriali promuovono un servizio differente all interno dell industria bancaria, nella convinzione che la coesistenza di modelli diversi di banca sia una presupposto imprescindibile per l'efficienza economica e la stabilità finanziaria. 3 La struttura organizzativa della Federazione è già strutturata per erogare una serie di servizi consulenziali e operativi riconducibili ai processi di governo e di controllo delle banche. Possiamo affermare infatti che la quasi totalità delle attività federali si sviluppa attraverso attività di supporto alla gestione aziendale delle BCC Associate che per molti aspetti si configurano già nella sostanza come veri e propri servizi di outsourcing. Pensiamo ad esempio agli ambiti contabili, fiscali e di vigilanza, alla consulenza legale e tributaria, ai controlli, al supporto della funzione di conformità, alla gestione dei reclami, ecc. Senza dimenticare l affiancamento nel processo di costruzione dei piani strategici o dei piani di risanamento e rilancio o ancora dei progetti di carattere straordinario. 4 Il ricorso all esternalizzazione di funzioni aziendali, anche importanti e di controllo, rappresenta un elemento strutturale e imprescindibile del modello organizzativo della BCC, in considerazione non solo delle dimensioni aziendali e della limitata complessità operativa che la caratterizza, ma, soprattutto, della sua appartenenza al Sistema a rete del Credito Cooperativo. Alcuni esempi: l informatica, per la quale la scelta comune a tutte le BCC è quella di full outsourcing 1

2 Le attività di back-office e i servizi di pagamento per i quali le BCC ricorrono nella generalità dei casi alle banche di secondo livello e ai centri servizi costituiti a livello locale. Le attività di consulenza e di controllo per le quali le BCC si affidano a servizi forniti dalle strutture associative, e in particolare dalle Federazioni Locali. 5 E proprio attraverso il principio di sussidiarietà, valorizzando il confronto e lo scambio di esperienze, che è possibile elaborare metodologie comuni e sviluppare un ampia gamma di supporti operativi che costituiscono un punto di riferimento per definire le strategie di Sistema e per migliorare il governo delle BCC. 6 La crescente complessità del quadro normativo impone costi di adeguamento sempre più alti, che in proporzione pesano in misura significativamente maggiore sulle banche di piccole dimensioni, inducendo le stesse a perseguire la crescita dimensionale come unica risposta alla sostenibilità degli oneri di compliance. 7 Per questo è doveroso ricercare soluzioni all interno della rete, allo scopo di declinare soluzioni e criteri atti a evitare oneri eccessivi per le banche. Particolare rilievo assumeranno anche le attività di controllo sull efficacia dei servizi offerti dagli Enti di Categoria perché non si tratta di assicurare semplicemente il rispetto della normativa ma soprattutto di coniugare la qualità dei servizi erogati con il contenimento dei costi complessivi. 8 Un elemento di criticità è anche l obbligo di mantenere all interno delle BCC presidi e competenze tali da poter re-internalizzare in ogni momento le attività esternalizzate. Ciò appare chiaramente come una condizione che andrebbe a vanificare i benefici delle scelte operate ma soprattutto appare illogico per quelle realtà che trovano nella sussidiarietà della rete l unica risposta possibile all adeguamento normativo, compatibile con la sostenibilità economica. Il riconoscimento del network col suo peculiare meccanismo di governance sono il presupposto necessario per fornire una declinazione operativa, nel rispetto del principio di proporzionalità. 9 Se ci limitiamo a considerare le esternalizzazioni in senso stretto, definite dalla normativa come accordi in qualsiasi forma tra una banca e un fornitore di servizi in base al quale il fornitore realizza un processo, un servizio o un attività della stessa banca - che evidentemente devono essere contrattualizzati - per quanto riguarda la Federazione Lombarda l unica funzione di controllo oggi formalmente esternalizzata è quella dell Internal Auditing al cui servizio aderiscono 41 BCC lombarde su 42 che hanno deciso di avvalersi della possibilità di esternalizzare l attività che ricomprende anche l Information System Audit. Annualmente vengono sottoposti ad audit oltre 400 processi aziendali con un impegno complessivamente stimato in oltre 2000 giorni uomo. 2

3 10 Per quanto riguarda le altre due principali funzioni di controllo, vale a dire la Funzione di Compliance e la Funzione di Controllo Rischi, la progettualità di Federazione Lombarda si è invece orientata negli ultimi anni verso l obiettivo di sviluppare e rafforzare le funzioni interne alla Banca, per la centralità di dette funzioni e la rilevanza delle stesse per il governo strategico aziendale, individuando soluzioni organizzative per la costituzione di funzioni residenti in banca con requisiti di autorevolezza, indipendenza e professionalità. Non di meno in entrambi gli ambiti i supporti federali esterni sono stati molteplici e, nel tempo, di sempre maggiore qualità. Relativamente alla Funzione di conformità, ad esempio, le principali attività di supporto esterno sviluppate da tempo a favore delle BCC sono: Interventi formativi dedicati alla funzione; intercettazione delle novità normative e tempestiva segnalazione delle stesse; interpretazione delle norme attraverso specifiche circolari; predisposizione di strumenti per svolgere l analisi di impatto sui processi di lavoro; elaborazione di schemi documentali (reportistica, delibere, regolamenti); strumenti per il monitoraggio del livello di conformità alle norme anche tramite apposito portale della compliance. 11 Con riguardo alla Funzione di Controllo Rischi, la Federazione ha ulteriormente sviluppato una serie di supporti esterni e di applicazioni che le BCC associate utilizzano ai fini del monitoraggio dei rischi e del governo strategico della Banca, nonché per la gestione continuativa del processo ICAAP. 12 Se questo è quello che siamo oggi, ci stiamo ora confrontando al nostro interno su come sia opportuno e utile sfruttare le nuove possibilità normative per fare evolvere il nostro modello di servizio federale, consci che nell attuale contesto di rapida e tumultuosa evoluzione normativa le Banche necessitino di un supporto sempre più efficace da parte della struttura associativa regionale soprattutto in materia di realizzazione delle condizioni di conformità alle diverse discipline. La riflessione verte oggi, quindi, in primo luogo sulle concrete possibilità di esternalizzare in senso stretto, ossia in forma contrattualizzata, alcune delle attività che ricadono nell ambito della funzione di conformità. Il vero snodo al proposito è quello di individuare le attività relative alla compliance effettivamente esternalizzabili. Con l entrata in vigore delle nuove Disposizioni le funzioni di conformità delle Banche sono infatti chiamate a doversi occupare di tutte le normative, anche in ambiti specialistici come le 3

4 normative fiscali e la compliance ICT che richiedono competenze spesso assenti presso le banche. Rispetto a queste nuove previsioni disciplinari, che di fatto hanno rimosso il perimetro prima definito delle attività della Funzione di Conformità, è evidente che chi si propone di offrire un servizio esternalizzato debba innanzitutto circoscrivere gli ambiti del supporto reso per poter garantire un livello adeguato di intervento. 13 Ed è proprio questo lavoro di analisi che stiamo conducendo oggi in Federazione Lombarda, sviluppato innanzitutto con una mappatura delle attività esternalizzabili che ha portato ad articolare, ai fini della compliance, le normative nelle seguenti macro-categorie: 1. Normative più rilevanti ai fini del rischio di non conformità 2. Normative prive di presidio specialistico 3. Normative con presidio specialistico 4. Normative fiscali 5. ICT 6. Normative per cui sono previste attività periodiche 7. Normativa IVASS (Istituto per la Vigilanza sulle Assicurazioni) 14 Rispetto a ciascuna categoria sono stati quindi individuati i principali adempimenti che la Funzione di Conformità dovrebbe sviluppare, individuando quelli esternalizzabili alla Federazione e quelli che invece devono rimanere in Banca, perché riteniamo non sia possibile esternalizzare completamente la funzione. Per valutare cosa sia possibile/opportuno esternalizzare, andiamo a verificare quali sono le attività che non richiedano necessariamente un presidio costante in loco, dando priorità agli ambiti maggiormente specialistici, dove, con maggior frequenza, le Banche non dispongono di profili adeguati e idoneo know how. Ulteriormente gli ambiti da presidiare devono poter essere ricondotti ad attività, strumenti e metodologie il più possibile omogenee e a processi industrializzabili. Ciò lascia intendere che si debba nel tempo tendere a modelli organizzativi e di funzionamento delle BCC, convergenti se non addirittura uguali. Inoltre riteniamo utile orientarci su attività che prevedono un presidio di conformità ex ante e non ex post, poiché sono quelle a maggiore valenza strategica e a minore rischio di sovrapposizione con l attività già svolta dall Internal Audit e dalle altre funzioni di controllo. Pertanto, rispetto ai controlli di secondo livello, il mutato contesto di riferimento e l esperienza maturata, ci induce a pensare di proporre l esternalizzazione di specifici presidi della funzione di compliance senza escludere che nel prossimo futuro anche parte delle attività di risk 4

5 management possano essere codificate, standardizzate, industrializzate e quindi proposte come servizio da svolgere centralmente a vantaggio di più soggetti. 15 Tutto ciò, compatibilmente con il rispetto delle prescrizioni normative che richiedono che il fornitore di servizi a cui si intendono esternalizzare le funzioni aziendali di controllo debba rispettare una serie di condizioni: - essere indipendente rispetto alla banca presso la quale assume l incarico; - non cumulare incarichi relativi a funzioni aziendali di controllo di secondo e di terzo livello per una stessa banca o gruppo bancario; - non svolgere contemporaneamente incarichi relativi a funzioni aziendali di controllo e attività che sarebbe chiamato a controllare in qualità di fornitore di servizi; - non svolger la funzione di revisione legale dei conti per la banca che esternalizza o per altre società del gruppo di appartenenza. A tal fine andrà rivista nel dettaglio la struttura organizzativa della Federazione. Concludo. 16 E evidente a tutti che negli ultimi cinque anni abbiamo vissuto un periodo di trasformazione radicale del contesto socio-economico che ha innescato un cambiamento delle normative che regolano l attività delle banche, proiettandoci in un futuro sconosciuto e imprevedibile. Non possiamo quindi non interrogarci su cosa fare per dare stabilità e continuità alla nostra azione, anche perché il riconoscimento delle nostre specificità raramente trova corrispondenza nelle norme di emanazione europea. Pertanto assume ancora più rilevanza la nostra capacità di proporre modalità operative utili a tracciare, anche attraverso la collaborazione con le autorità di riferimento, percorsi alternativi che assicurino comunque il perseguimento degli obiettivi regolamentari. Assumerà ulteriormente rilievo strategico, per le nostre banche, la capacità di perseguire soluzioni e presidi integrati a livello di Sistema che, senza costituire deroghe agli indirizzi comuni, permettano di ottenere economie di scala e di scopo, valorizzando i meccanismi di sussidiarietà della rete. Forse bisogna avere il coraggio di andare oltre il concetto di outsourcing per introdurre un nuovo modello di network capace di salvaguardare le specificità della banca locale e nello stesso tempo adatto a competere con le impegnative sfide che ci attendono. Grazie 5

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