L organizzazione della gestione dei sistemi informativi nella PA Bologna, 01 luglio 2014

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1 L organizzazione della gestione dei sistemi informativi nella PA Bologna, 01 luglio 2014 Evento organizzato in collaborazione con

2 Digital Government: in fondo alle classifiche Il grado di digitalizzazione della PA italiana non gode di buona salute: spesso siamo in fondo ai ranking realizzati da enti ed agenzie accreditate (OCSE, ITU, United Nations, European Commission, Economist Intelligence Unit, ) Sono giudicati insufficienti il grado di usabilità, innovazione, trasparenza nella valutazione delle performance, diffusione, accessibilità, competenze, Il giudizio è trasversale: riguarda i diversi settori della PA (scuola, previdenza, trasporti, giustizia, sanità, )

3 Non è solo un problema di classifiche! Per l Italia sarà difficile partecipare alla realizzazione degli obiettivi identificati dalla Commissione Europea (attraverso la piena attuazione dell Agenda Digitale): crescita del PIL europeo pari al 5%, e la creazione di 3,8 milioni di nuovi posti di lavoro (entro il 2020) Eppure non ci mancano né ingegno ed impegno: siamo stati tra i primi paesi a sancire la validità giuridica dei documenti elettronici ed introdurre la firma digitale con valore legale: correva l anno 1997 ma dobbiamo prendere atto che c è un gap e, soprattutto, che dobbiamo colmarlo

4 Solo una questione di risorse economiche? Cercando di comprendere le cause di questa arretratezza, spesso: concludiamo che il nostro paese investe poco e identifichiamo le iniziative strategiche che occorre finanziare (banda larga, fatturazione elettronica, anagrafe unica, identità digitale, open data, cloud, data center consolidation, eprocurement, open source, smart city, ) Senza risorse risulta complicato produrre risultati significativi. Non c è dubbio. Senz altro i progetti vanno fatti e quelli identificati sono strategici.

5 ma esiste un modello di governance? Esiste un modello di funzionamento organico all interno del quale le decine di migliaia di enti si muovano in modo coordinato? Ad oggi, la dimensione organizzativa ci sembra assente dall'agenda Digitale italiana. Si realizzano centrali di acquisto uniche e si parla di consolidamento dei CED, ma di razionalizzazione delle funzioni ICT si parla poco o nulla. Alla fine del 2012 HSPI ha voluto mettere a fuoco un altro fattore ed ha condotto uno studio sull'organizzazione e la Gestione dei Sistemi Informativi nella PA Italiana (Centrale e Locale). Lo studio si è concluso a maggio 2013.

6 Lo studio. Ambiti di analisi ed evidenze Le variabili organizzative Frammentazione delle funzioni responsabili della gestione dei SI Assenza di controllo sulla Spesa IT Mancanza di standardizzazione dei processi di gestione dei SI e dei contratti di outsourcing Mancanza di Standardizzazione dei Servizi IT erogati e delle architetture Assenza di un modello di Governance condiviso e centralizzato Mancanza di meccanismi di coordinamento tra PAC e PAL Perimetro normativo Presenza di una forte autonomia per gli Enti sia Centrali che Locali Assenza di vincoli normativi all aggregazione degli Enti (come ad esempio Unione dei Comuni, Aree Vaste) Presenza di binari normativi già avviati (come ad esempio Aree Vaste della regione Toscana, Nomina Unico Dirigente Generale per i S.I. della PA) Confronto con i Paesi Europei I principali Paesi europei sono già attivi in questa direzione CIO unico della Governance ICT (come ad esempio il DISIC in Francia e il CIO Delivery Board in UK) Interventi di condivisione infrastrutturale e applicativa (come ad esempio consolidamento Data Center, Cloud Computing)

7 I danni della frammentazione Alcune delle conseguenze : Duplicazione di CED, sistemi, procedure, ruoli e competenze Mancanza di vista complessiva delle esigenze dell organizzazione e difficoltà nell indirizzare gli investimenti sulle aree di maggior valore Scarso potere contrattuale con i fornitori e mancanza di incisività nella gestione delle società in house Mancanza di massa critica per attività di innovazione e ricerca Aumento dei costi per le procedure di selezione, acquisto e negoziazione Spesso i vertici delle amministrazioni non percepiscono la Funzione Sistemi Informativi come un interlocutore autorevole, con cui confrontarsi per decidere come incrementare la produttività e gestire il cambiamento.

8 La catena del valore ICT Interventi a monte Interventi a valle Analisi fabbisogni Progettazione Sviluppo Esercizio Acquisti Punto prevalente di intervento organizzativo (Centrali di Acquisto) Garbage in, garbage out! Interventi di ri-organizzazione effettuati solo sui processi a valle della catena del valore non portano alla razionalizzazione delle applicazioni e dei Sistemi Informativi. La frammentazione che si è generata nelle fasi a monte non è recuperabile con la semplice centralizzazione degli acquisti

9 Piccolo è bello Anche no! Alta specificità dei processi da presidiare (sono richieste competenze manageriali difficili da reperire): requirement engineering, architecture mgmt, budgeting e controllo di gestione, specifiche di dettaglio, capitolati tecnici, implementazione, progettazione e gestione dei controlli di sicurezza, test, passaggio in produzione, supporto utente, monitoraggio dei servizi erogati da outsourcer o società in-house. Le tecnologie che evolvono costante, rendendo rapidamente obsolete le competenze di prodotto Le best practice che si affinano per industrializzare i processi di gestione dei sistemi informativi La funzione più importante che dovrebbe svolgere la FSI è il supporto al cambiamento: la capacità di dialogare con l'ente, aiutarlo a rivedere i propri processi e riassegnare le mansioni ai propri dipendenti in modo da sfruttare a pieno le potenzialità della digitalizzazione e svolgere le necessarie attività di back office rispetto ai servizi on-line esposti a cittadini ed imprese Per una funzione di piccole dimensioni controllare queste dimensioni -garantendo efficacia, qualità ed efficienza- è una missione impossibile

10 I falsi ostacoli alla razionalizzazione organizzativa Le esigenze del mio ente / dipartimento sono diverse La funzione di Demand può garantire la specializzazione sulle esigenze specifiche, mentre le funzioni di Sviluppo ed Esercizio possono essere razionalizzate; l investimento in innovazione e ricerca consente al Demand di avere un ruolo maggiormente propositivo Non posso permettermi allungamento dei tempi La velocità di execution per le iniziative strategiche aumenta grazie alla disponibilità di un unico interlocutore IT che ha un pool di risorse da allocare più ampio Gestisco dati sensibili dello Stato Il consolidamento delle procedure e delle soluzioni di sicurezza consente di aumentare le competenze e il controllo dell accesso e dell utilizzo delle informazioni, garantendo maggiore confidenzialità e disponibilità delle stesse "Guardare avanti sì, ma ad una condizione: che tieni sempre conto della tradizione" Edoardo Bennato

11 Alcune raccomandazioni Se un obiettivo strategico si poggia suprocessi replicati in modo disomogeneo e su un organizzazione frammentata, risulta quasi impossibile raggiungerlo. I fattori della produzione devono essere organizzati L adozione di modelli organizzativi orientati all efficienza e all efficacia nell erogazione dei servizi ICT mediante la creazione di shared services, l assegnazione di chiare responsabilità, la diffusione di processi e servizi standard, l introduzione di sistemi di performance management sono passaggi necessari per superare gli attuali gap Le raccomandazioni Guardiamo che cosa fanno gli altri paesi Monitoriamo l evoluzione organizzativa della gestione dei SI nelle PA Centrali e Locali Monitoriamo meglio la spesa ICT Non inventiamo la ruota ogni volta!

12 Grazie Stefano Aiello Partner HSPI SpA, Direttore scientifico Executive Master IT Governance (LUISS Business School) Evento organizzato in collaborazione con

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