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1 Customer Services

2 Agenda 2 Il contesto competitivo La strategia del Customer Services Call Center Protezione Civile Il telelavoro Il servizio 186

3 Il contesto competitivo Il mercato dei Contact Center ha evidenziato, nel corso degli ultimi anni, delle dinamiche competitive che hanno fortemente modificato l intero sistema: incremento della concentrazione del settore a seguito di acquisizioni/joint venture da parte dei maggiori player di mercato; mercato iper-competitivo e deregolamentato con azioni di dumping scarsa focalizzazione sulla qualità dei servizi mancata valorizzazione delle risorse di settore 3 Per regolare tale contesto le istituzioni hanno emanato leggi e provvedimenti a tutela dei lavoratori (circolare n 17/2006 del Ministero del Lavoro) ancora non completamente applicati dalle aziende di settore Il Customer Services di Poste Italiane, consapevole della propria responsabilità sociale, sta attuando una strategia di sviluppo e posizionamento facendo leva sulla valorizzazione e il potenziamento delle Risorse Umane, vero asset nell erogazione di servizi di qualità, e sulla convinzione nella valenza del circolo virtuoso qualità del servizio qualità delle risorse qualità del clima interno.

4 a strategia del CS: posizionamento 4 Il Customer Services ha una propria identità di canale e di prodotto e dal 2000 è una struttura specializzata nella progettazione, implementazione ed erogazione di servizi Customer Relationship Management L obiettivo del Customer Services è garantire l efficace e continua interazione multicanale, realizzando e offrendo servizi e soluzioni integrate e innovative ai Clienti del Gruppo Poste Italiane e al mercato esterno Valore del + - Canale Call Center Contact Center Winners 2007 ECCO Awards for Contact Center Excellence Competenc e Center Telemarketing Servizi per Mercato Esterno Gestione proattiva del contatto Customer Services Gestione sul canale della relazione con il cliente in ogni fase del ciclo di vita Canale commerciale e relazionale

5 La strategia del CS: le logiche evolutive 5 Evoluzione verso una logica di Customer Services, assumendo il ruolo diretto di canale commerciale e relazionale, autonomo e indipendente rispetto agli altri canali, mantenendo comunque una elevata integrazione di servizio, per garantire la completa gestione del cliente di Poste Italiane Focalizzazione nella gestione delle attività core, ad elevata valenza strategica, in termini di innovazione, multicanalità, redditività, capacità di creare valore sia per il mercato captive che per il mercato esterno Superamento della logica pull delle opportunità di business espresse dai mercati di riferimento (captive ed esterno), esercitando a pieno titolo la governance delle azioni di marketing e commerciali, assumendo nei confronti dei Committenti più un ruolo di partner che di fornitore Predisposizione di piani di sviluppo specifici per il mercato interno ed esterno mettendo a fattor comune gli strumenti e il know how di gestione di multicanalità e multimodalità, soprattutto per le strutture/vertical market che manifestano la più alta attrattività verso i servizi di contact center e di Customer Relationship Management Sviluppo di una nuova infrastruttura tecnologica attraverso la realizzazione di una piattaforma virtuale, multiclient e multicanale che consenta sia di supportare l offerta di nuovi servizi sia di migliorare l attività degli operatori (ergonomia, facilità di uso, ottimizzazione degli strumenti a supporto)

6 La strategia del CS: la valorizzazione delle risorse umane 6 Nel perseguire obiettivi così sfidanti, la soddisfazione delle Risorse Umane interne costituisce un punto di forza dell organizzazione assieme allo sviluppo delle competenze dei professionisti del Customer Services, per raggiungere l eccellenza nel mercato di riferimento e l incremento della qualità percepita dai clienti. La gestione strategica delle Risorse Umane interne passa attraverso: il continuo potenziamento e la valorizzazione delle competenze attraverso percorsi formativi previsti per tutte le risorse il coinvolgimento nelle strategie del CS, attraverso la realizzazione di iniziative sul territorio per ottimizzare la comunicazione all interno dei siti e tra centro e siti la crescita delle risorse attraverso la graduale focalizzazione sui servizi a maggiore valore aggiunto relazionale

7 La strategia del CS: i criteri di gestione dei servizi 7 Il Customer Services intende focalizzare il suo effort nella gestione delle attività core, ossia quelle con una forte connotazione strategica in termini di innovazione, multicanalità e relazione CRITERI ATTIVIT A CORE Elevato valore specialistico e limitato livello di ripetitività dell attività Parte di un processo complesso e ad elevato valore relazionale per il Committente, il cliente finale e gli operatori Elevata possibilità per il Customer Services di acquisire know-how specialistico Visualizzazione dati del cliente finale Integrazione multicanale e multibusiness (anche in ottica Nuova Infrastruttura CC) A fronte dell incremento delle richieste dai mercati di riferimento, si rende opportuno definire un piano graduale di outsourcing delle iniziative meno strategiche al fine di destinare le risorse del CS così liberate alla gestione di nuovi servizi a valore aggiunto (es. CC Poste Vita, Conto Web, Credit Easy etc.) e al potenziamento del Customer Care di PI

8 Call Center Protezione Civile: il servizio 8 Il Dipartimento della Protezione Civile (DPC), nell ambito di un protocollo di intesa, ha chiesto l attivazione di un Call Center per la gestione di grandi emergenze e di eventi pianificati. Call Center informativo di I livello, h24, 7 giorni su 7 Attivazione progressiva di 100 PdL (70 PdL nella fascia notturna) in 1 4 ore, con disponibilità di operatori già dalla 1 ora; Presidio di circa 400 operatori formati, già oggi impiegati su altri servizi; 800.XXX.XX X PI - Customer Services TO MI RM PA Picco delle chiamate concentrato entro le prime 72 ore dall attivazione; il servizio dovrebbe rimanere attivo per 5-7 giorni; Secondo Livello DPC Trasferimento delle chiamate di competenza Inoltro della chiamata al II livello della Protezione Civile per casistiche particolari o complesse.

9 Call Center Protezione Civile: il modello di servizio 9 La Protezione Civile, a seguito della dichiarazione dello stato di emergenza, emette un ordinanza che obbliga le Pubbliche Amministrazioni a mettere a disposizione della collettività i propri servizi, compresi i servizi erogati da Poste Italiane; Il modello di servizio prevede l impiego immediato degli operatori in quel momento allocati sui servizi in erogazione. La capacità operativa presente nella fascia diurna feriale garantisce la copertura dell esigenza mentre nelle fasce notturne e nei giorni festivi si dovrà predisporre un sistema di reperibilità per gli operatori; La peculiarità e la delicatezza del servizio, nonché l impatto emotivo sia sulla popolazione sia sulle risorse coinvolte, richiedono la predisposizione di un piano formativo sia tecnico/specialistico sia comportamentale/relazionale per fronteggiare in maniera adeguata anche situazioni particolarmente critiche.

10 Il telelavoro: Siti e servizi individuati per la sperimentazione 10 L iniziativa sperimentale, della durata di 6 mesi, consentirà di creare nuove condizioni organizzative, culturali e relazionali, migliorare la qualità dell attività lavorativa, offrire rinnovate modalità di impiego e conciliare i tempi di vita e di lavoro delle persone La selezione è stata condotta con candidature su base volontaria di operatori già applicati al Customer Services con competenza nella gestione del servizio 186 e del servizio off-line CC Sito di Roma Operatori coinvolti: 2 Service time: H24/ gg/anno Accettazione telegramma da telefonia mobile TIM (49186) e da telefonia fissa (186) escluso il distretto di Bolzano Sito di Napoli Operatori coinvolti: 8 Service time: 08:00-20:00/ Lun Ven Lavorazione del servizio off-line CC (canali d accesso: fax, web, CP160) Stato avanzamento: : Avviata sperimentazione con 1 postazione 186 sul sito di Roma : Avviata sperimentazione con 4 postazioni Off-line sul sito di Napoli : Completamento implementazione ulteriori 5 postazioni Prossimi passi: Monitoraggio dei risultati e tuning dei processi, in collaborazione con HRO/RI e Università La Sapienza Incremento postazioni telelavoro, post sperimentazione, con il coinvolgimento di altri siti

11 Il servizio 186: l outsourcing come valore aggiunto di qualità 11 Gestire all esterno i servizi a minor valore aggiunto relazionale significa: Incrementare la soddisfazione interna degli operatori La motivazione professionale si alimenta con la gestione di servizi complessi e a valore aggiunto Gli elementi di una sempre maggiore competenza di prodotto e relazione creano le condizioni di crescita delle risorse presso altre strutture (vedi specialisti commerciali) I nuovi processi e servizi generano una maggiore partecipazione all impresa Si innesca la catena del valore attraverso la proposta e il riconoscimento delle migliori idee innovative provenienti dall operatività Gestire le partnership con il modello del CS Assicurare sugli outsourcer il modello professionale del Customer Services garantendo l applicazione del Sistema di Qualità attraverso attività di audit sul servizio Portare all esterno la cultura della comunicazione interna e della valorizzazione delle persone

12 Il servizio 186: Un ipotesi di esternalizzazione 12 Il servizio 186 di accettazione fonodettatura telegrammi: È un servizio ormai consolidato (in erogazione dal 1985) È un servizio di semplice erogazione Non richiede una formazione complessa (max 2-3 gg.) Fa uso di processi e procedure consolidate e convalidate dall esperienza operativa E in fase matura e presenta un lieve ma costante calo dei volumi Il servizio presenta caratteristiche tali da incoraggiare l affidamento di una quota del traffico ad un partner qualificato consentendo di liberare risorse interne da riqualificare su servizi a maggiore valore aggiunto

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