SE VUOI PUOI Collana diretta da Roberto Cerè

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1 SE VUOI PUOI Collana diretta da Roberto Cerè

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3 Davide Merigliano NON MOLLO! strategie per un passaggio generazionale di successo Prefazione di Roberto Cerè

4 2014 Mind Edizioni Mind Edizioni è un marchio di Media & Co Editoria-Comunicazione Srl Viale Gran Sasso 20, Milano Tel , fax Direttore editoriale: Rosamaria Sarno Editing e impaginazione: Francesco Giovanni Lo Polito Design copertina: Fabrizio Verduchi Logo di collana: Alessandro Alexeidos Bogliari Finito di stampare nel mese di gennaio 2015 dalla Rubbettino print Soveria Mannelli (CZ) ISBN:

5 SOMMARIO Prefazione di Roberto Cerè 7 Introduzione 9 Il passaggio generale risveglia l interesse dell UE 11 La struttura di questo libro 16 Capitolo 1 - Conoscere 19 Motivazione 19 Leadership 25 Innovazione 31 Capitolo 2 - Comprendere 39 Motivazione 39 Leadership e capitale umano 53 Innovazione 64 Capitolo 3 - Costruire 81 Leadership 83 Innovazione 91 Costruire il passaggio di testimone 92 Conclusione 111 Bibliografia 113

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7 PREFAZIONE Roberto Cerè * Quando nel 2010 ho pubblicato Se vuoi puoi mi aspettavo certo un buon successo forte anche dell endorsement di un personaggio come Jean Todt, che aveva accettato di scriverne la prefazione ma non così costante e duraturo come si è poi verificato. Numerose e continue ristampe, molte migliaia di copie vendute, tre successive edizioni fino a quella Power del settembre 2013, hanno fatto di questo volume il titolo di riferimento nell affollata area dei libri motivazionali. Da allora anche la mia attività di coach o, se preferite, di allenatore mentale ha conosciuto una significativa evoluzione, con decine di migliaia di persone che hanno seguito i miei corsi, sia dal vivo sia on line. Ma tutto si è sviluppato restando fedele al claim che dà il titolo al libro: Se vuoi puoi. È questa la filosofia che ispira il mio approccio al tema della motivazione, con l elaborazione di un metodo grazie al quale può essere applicata a tutti gli ambiti della vita: da quello privato (sentimentale, affettivo, relazionale, psicofisico) a quello professionale (come dipendente, manager, libero professionista, imprenditore). Nel 2012 ho lanciato il programma Real Result Coaching un percorso di 24 mesi che guida un gruppo ristretto e selezionato di professionisti a imparare e a praticare il mestiere del coach. Durante questi 24 mesi di accademia, per potersi certificare Real Result Coach, i partecipanti al programma devono *Allenatore mentale, autore del libro Se vuoi puoi - Power, Milano, Metamorfosi Editore.

8 8 / Davide Merigliano affrontare con successo una serie di prove, tra le quali correre e terminare una maratona (42 km), superare test pratici, completare il corso di sopravvivenza e scrivere un libro. Questa collana rappresenta proprio la realizzazione concreta di quest ultimo obiettivo: scrivere un libro sulle tematiche della loro competenza professionale. L assunto di partenza era: Se vuoi puoi scrivere un libro, seguendo da una parte il mio metodo di coaching, dall altra la guida e le indicazioni di un editore professionista. È nata così questa collana, il primo esempio credo non solo in Italia di un progetto editoriale collettivo nato e cresciuto nell ambito del coaching, arricchitosi con la successiva creazione della collana Le vie del successo, che ospita titoli dal taglio più pratico e operativo. Un esperienza di cui sono orgoglioso sia per l idea che l ha generata sia per la qualità dei contributi dei singoli autori sia per il coordinamento garantito dalla casa editrice, che ha dato una forma altamente professionale al concetto originario. Un progetto destinato a svilupparsi ulteriormente in futuro, con l obiettivo di offrire ai lettori la più ricca e articolata biblioteca della motivazione disponibile nel nostro Paese. Mi auguro che questo libro come tutti gli altri titoli fratelli delle due collane aiuti il lettore a trovare la via del suo personale successo, accompagnandolo lungo il percorso.

9 INTRODUZIONE L argomento che voglio analizzare in questo libro può essere sintetizzato in ciò che lessi sul giornale nella mattina di San Valentino del Quel giorno il Corriere della sera uscì con la notizia di un indagine svolta da Manager Italia, che svelava quanto fosse forte nelle aziende italiane la presenza della famiglia e, soprattutto, quanto fosse difficile per essa delegare ad altri il governo della sua impresa. Tuttavia, sulla pagina di economia m imbattei anche nella notizia di un importante azienda padovana ancora controllata al 100% dalla famiglia che l aveva fondata, ma che stava valutando l opportunità di cedere una significativa quota della sua proprietà a un fondo di private equity. Nella mia vita professionale ho attraversato il percorso di molte aziende familiari e ho aiutato imprese e imprenditori ad affrontare il loro futuro. Spesso questo futuro era all insegna di un incubo: come gestire la presenza dei figli in azienda? Sì, incubo è un termine crudo, lo riconosco, ma per molti imprenditori è stato ed è ancora un pensiero assillante che attraversa la mente in più occasioni. Alcune strategie per affrontare questo incubo hanno successo, altre molto meno. Ho ascoltato il punto di vista di molti figli e mi sono confrontato con molti genitori, per cercare di distillare e di esporre in questo libro le strategie migliori, quelle che funzionano. Credo, infatti, che esistano particolari condizioni per le quali alcune strategie possono funzionare meglio di altre. So bene che un Introduzione è fondamentale per decidere l acquisto di un libro. Il titolo vi ha incuriosito e ora state leggendo que-

10 10 / Davide Merigliano ste prime righe per capire se il vostro investimento è ben riposto. Se non molli mai è garantito che prima o poi ce la farai dicono sia il buon senso sia le ricerche fatte in materia. Anthony Robbins, formatore americano, dice che la vita è come una coda al buffet. Per ora, forse, siamo in fondo alla fila e, se rimaniamo in coda, prima o poi arriveremo fino a quello che c è da mangiare e questo è un buffet dove c è sempre da mangiare. L importante è arrivarci. Sono convinto che molti imprenditori hanno creduto nella loro impresa con lo stesso spirito e che si sono dedicati con tutto il loro entusiasmo, con tutto il loro impegno e certamente con la loro motivazione a realizzare il proprio sogno. Non hanno mollato e hanno creduto nel proprio scopo e realizzato i propri obiettivi giorno per giorno. Forse, non tutti sanno però che il problema per un azienda non è non è tanto quello di nascere, quanto quello di sopravvivere. E i dati lo confermano. InfoCamere, la società che gestisce il sistema telematico della Camere di commercio, ha tracciato una radiografia del tessuto imprenditoriale italiano, che ha rilevato come ben quattro attività su dieci non arrivino a soffiare sulle candeline che celebrano il quinto compleanno. Si calcola che solo il 58% delle aziende nate nel 2006 fosse ancora in vita nel E i numeri dicono che la situazione, ai tempi della crisi, si è molto deteriorata. Parleremo, quindi, delle aziende che hanno superato con successo più lustri e che ora devono affrontare il passaggio generazionale. Purtroppo, come vedremo più avanti con maggiore dettaglio, i numeri non sono affatto confortanti. Alla seconda generazione approda appena il 31% delle imprese di famiglia e la percentuale scende ad appena il 15% per la terza generazione. Le cause? Sono diverse, certo, e non sempre tutte riconducibili all imprenditore. Spesso si tratta di cause esogene all organizzazione, ma ho ascoltato frequenti testimonianze nelle quali il Non mollo era (ed è) la tipica frase dell imprenditore, che mai e poi mai delega il governo della propria impresa ad altri, meno che mai ai suoi eredi. La mia famiglia gestisce alcuni punti vendita di prodotti biologici a Padova e il fondatore, mio suocero, che ha superato da un po gli ottant anni, non molto tempo fa ha affermato durante una conversazione con mia moglie: Non mollerò nemmeno quando sarò nella tomba!.

11 Non mollo! / 11 Da qui è venuto il suggerimento per il titolo di questo libro da mia moglie Mara, che ringrazio per il tutto il suo amore e per il totale supporto. E da qui nasce anche lo spunto per inquadrare al meglio il suo contenuto. Non mollo! si rivolge senz altro a quegli imprenditori che devono programmare il futuro della propria organizzazione e ai quali intende offrire numerosi consigli per predisporre valide strategie. Ma si rivolge anche ai figli di questi imprenditori affinché al pari dei loro genitori, che non hanno mollato siano in grado di tener duro nella propria attività e, con il supporto e l aiuto di questo libro, possano trovare le giuste strategie per supportare il delicato passaggio generazionale. Il tema è complesso ed esiste un ampia letteratura che tocca i più diversi aspetti, da quello fiscale a quello societario. Tuttavia affrontare l argomento con i diretti interessati non è semplice e c è ormai una generale convinzione che occorre prepararsi per tempo, ossia quando ancora non è necessario, affinché il passaggio possa avere successo. Inoltre, l esperienza concreta dimostra che una visione imparziale ed esterna, ossia un punto di vista terzo, può rivelarsi uno strumenti prezioso per mantenere l attenzione su aspetti oggettivi quando, purtroppo, emozioni e sentimenti soggettivi rischiano di offuscare e di confondere il processo decisionale. Buona lettura e non mollate. Il buffet della vita ha tante sorprese in serbo per voi. IL PASSAGGIO GENERALE RISVEGLIA L INTERESSE DELL UE Da diverso tempo raccolgo e leggo con attenzione ogni dato e informazione che riesco a trovare sul problema del passaggio generazionale nell impresa. Il tema non è soltanto di interesse nazionale: perfino la Commissione Europea lo considera un argomento di grande rilevanza economica, poiché riguarda un notevole numero di aziende e il coinvolgimento non è soltanto a livello familiare. La continuità delle imprese è una questione rilevante anche per le politiche economiche di un Paese, perché il loro successo e la loro continuità riguardano milioni di persone che in qualche modo vi sono coinvolte.

12 12 / Davide Merigliano Di conseguenza esistono molte fonti dalle quali è facile attingere numeri e dati sul passaggio generazionale, per fotografare il contesto e cercare di inquadrare in queste prime pagine il tema, creando così maggiore consapevolezza in voi che state leggendo, incuriositi dal titolo del libro e, forse, ancora non del tutto consci che il tema vi possa in qualche modo riguardare. Per ora, credo che sia utile riprendere alcuni aspetti che emergono proprio dai suggerimenti offerti dalla Commissione Europea, che ha trovato utile sottolineare come il passaggio generazionale non sia un evento, bensì un processo di medio termine per il cui svolgimento è necessario che maturi un percorso di consapevolezza. Quest ultimo permetterà di anticipare i tempi, in modo che l azienda si faccia cogliere impreparata. Un particolare estremamente importante messo in evidenza dalla Commissione e che cercherò di affrontare nelle diverse sezioni di questo libro sono gli aspetti psicologici che riguardano gli attori di questo percorso, che per comodità e per tutta la lunghezza del libro chiamerò Senior e Junior. Saranno il nostro punto di riferimento e rivolgerò a loro consigli, spunti di riflessione e, soprattutto, domande. Saranno infatti queste ultime a guidarci in questo percorso, facendo di questo libro una sorta di manuale operativo per realizzare con successo il passaggio generazionale. Questioni come le relazioni interpersonali, la motivazione, gli obiettivi e lo scopo saranno alcuni degli argomenti che tratteremo e che ci guideranno nel percorso. Nei propri suggerimenti, inoltre, la Commissione ha sottolineato come qualunque trasferimento di proprietà e, quindi, non soltanto lo scambio tra generazioni vada pianificato. Guardare lontano, con una rinnovata visione strategica, è un altro aspetto cruciale per lo sviluppo dell impresa ed esamineremo quindi anche questo aspetto, ma con una prospettiva meno aziendale, più personale e molto più potente, perché saprà smuovere le vostre risorse interne. Più in generale, la Commissione Europea ha affrontato il tema definendo il family business come l insieme di relazioni e di interazioni tra una famiglia e una azienda in termini di: proprietà del capitale di rischio e conseguente esercizio del controllo;

13 Non mollo! / 13 numero dei membri della famiglia coinvolti nella gestione dell azienda; grado di coinvolgimento di questi ultimi nella gestione strategica e nei processi decisionali dell azienda. Nel 2007 è stato costituito un Family Business Group, con lo scopo di promuovere le tematiche di interesse per le aziende a conduzione familiare a livello della Commissione Europea e degli Stati membri della Comunità Europea. L azienda familiare è un tratto distintivo di tutte le economie avanzate, incluso il Nord America, ed è interessante osservare come più dell 80% di tutte le aziende nordamericane sia a proprietà familiare. Messe insieme rappresentano oltre il 57% del Gdp (Global Domestic Product, molto simile come grandezza al nostro prodotto interno lordo) e generano annualmente il 78% di tutti i nuovi posti di lavoro. Nel Mondo occidentale, le aziende familiari sono, quindi, la forma di organizzazione economica dominante e quella più antica, che rappresenta un patrimonio fondamentale per contribuire a colmare i limiti di competitività locali e globali di ogni Paese. Alcuni numeri ricavati dall osservatorio Unicredit e dall Associazione italiana imprese di famiglia fotografano bene il tema. Per essere più precisi: il 56,9% delle imprese italiane con un fatturato superiore ai 50 milioni di euro è di tipo familiare; il 71,2% delle imprese italiane è controllato al 100% da famiglie; il 21,5% delle aziende italiane ha un leader Senior con più di 70 anni e si stima che per il 2015 la percentuale possa salire al 25%. La difficile congiuntura economica degli ultimi anni ha creato un atteggiamento di maggior prudenza verso il ricambio al vertice, che negli ultimi due anni ha raggiunto il numero più basso dell ultimo decennio. È stato notato che nelle aziende di prima generazione e, in modo meno marcato, in quelle di seconda l anzianità di servizio del leader è più elevata e ciò mette in evidenza come il ricambio generazionale avvenga con ritardo sempre maggiore.

14 14 / Davide Merigliano L analisi di questi numeri conferma, inoltre, il vecchio adagio secondo il quale la prima generazione crea, la seconda conserva e la terza distrugge. In effetti i dati testimoniano in maniera alquanto cruda che le aziende italiane di prima generazione sono pari al 36,6%, con una crescita media di circa il 2,5% su base annua. Le aziende di seconda generazione sono circa il 41,1% ed evidenziano un calo di quasi l 1% su base annua. Infine, le aziende di terza e quarta generazione compongono il rimanente 22,3% e su di esse si rileva un calo superiore al 2,6%. Più in dettaglio, si può notare che più avanzata è l età del leader, più sono penalizzati la performance e lo stimolo complessivo alla crescita. Ciò suggerisce che una maggiore presenza di elementi più giovani e motivati potrebbe essere uno stimolo e dare impulso al futuro dell impresa. Ma l apertura nei confronti dei giovani nell ultimo decennio è stata purtroppo penalizzata e, se nel 2002 i giovani erano presenti nelle imprese per circa il 34,3%, nel 2012 è stata rilevata una loro presenza pari al 25,4%. I numeri proposti da Unicredit sembrano quindi confermare il vecchio adagio. Tuttavia, detto ciò, sembrano suggerire anche che un po di esperienza serve e che troppa fa male! Appare evidente che i fondatori di un impresa, soprattutto in giovane età, creano un effetto propulsivo per la crescita e per il successo dell azienda, che è assolutamente fondamentale. Emerge però un rischio concreto di immobilismo decisionale e, come vedremo, di obsolescenza del proprio paradigma strategico (spesso suffragato dai successi del passato) dei leader più anziani che, con tutto il rispetto del caso, spesso rischiano di rappresentare un pesante fardello per le generazioni che subentrano loro. Per sopravvivere alla competizione sempre più marcata e globale, servono infatti crescenti flessibilità, capacità di adattamento e propensione al cambiamento, che sembrano caratteristiche forse più connaturate alle nuove generazioni. A completare questo quadro già molto esauriente dell argomento, la Commissione Europea ha avviato un monitoraggio sistematico con il fine di analizzare il dato omogeneo a livello UE che, fino a qualche anno fa, rivelava come due imprese su tre scomparissero silenziosamente in linea di massima entro cinque anni dal passaggio di consegne alla nuova generazione. A ciò si deve aggiungere un altro dato, ossia che in Italia meno del 15% delle imprese sopravvive al passaggio alla terza generazione.

15 Non mollo! / 15 Costruire qualcosa di importante e di vivo come un impresa richiede che vi sia qualcuno che ne faccia la propria ragione di vita, che vi si impegni anima e corpo, che si circondi di persone motivate e fedeli che abbiano il suo stesso sogno. È quest ultimo, se condiviso, l unico mezzo in grado di mobilitare e infondere forza al gruppo. Le imprese non sono fatte soltanto di muri, di macchinari e di bilanci, ma di uomini, di progetti e di sogni. Non a caso, i grandi imprenditori hanno sempre parlato della propria esperienza come della realizzazione continua di un sogno sempre mutevole. Ai loro sogni si sono intrecciati quelli dei loro manager, ma anche dei loro lavoratori, dei sindacati e dei consumatori. La forza di un impresa risiede, come abbiamo già detto, proprio nell essere una comunità: i capitani d azienda non sarebbero in condizione di raggiungere da soli alcun risultato significativo, se il loro esempio, il loro sogno e il loro credo non fossero interiorizzati e fatti propri anche dai collaboratori. Riorganizzazioni, pianificazioni societarie e strategie finanziarie non possono assicurare la vita di un impresa, se non si sa trasferire insieme al corpo e alla mente dell azienda anche l anima ovvero il sogno da cui è nata e che ne ha consentito lo sviluppo. Spesso l approccio adottato in tal senso nelle aziende familiari è miope: non si spinge oltre la parte più superficiale dell azienda e non ci si domanda che cosa determini, a dispetto di macchinose operazioni societarie, il fallimento di così tante nuove generazioni delle grandi dinastie industriali. A mancare è la trasmissione del sogno agli eredi. Soltanto il sogno può sconfiggere ogni limite in noi e trasformare la povertà in ricchezza, le difficoltà in intelligenza, la paura in passione. Ai giovani, che devono prepararsi alle responsabilità legate al fatto di ereditare il non lieve fardello di un impresa di famiglia, occorrerebbero innanzitutto formazione ai valori, scuole che allenino all integrità e che impartiscano saldi principi etici che consentano loro di reggere le pressioni del mondo finanziario. La scomparsa di aziende familiari in Italia ogni anno è anche il riflesso di un Paese che sembra incapace di generare il fattore produttivo più importante: il capitale umano. Un capitale umano speciale, dotato di quelle qualità e di quei princìpi morali che si sono sedimentati nel corso della nostra lunga evoluzione storico-culturale (senso della giustizia, onestà, lealtà eccete-

16 16 / Davide Merigliano ra); un capitale umano fatto di sognatori, di leader visionari e al contempo pragmatici, per i quali la dimensione dell essere venga prima di quella del fare. L imprenditore genuino e integro vuole creare qualcosa che duri nel tempo. In quest ottica un impresa può essere vista come una forma di ricerca dell immortalità. Prima di entrare nel vivo con il primo capitolo, vorrei condividere con voi il mio scopo. Che è quello di dare aiuto alle imprese di famiglia, sperando che il mio motto, Imparare per condividere, possa diventare lo stesso di chi seguirà questo percorso. Spero si sia capito che non si tratta di un percorso rivolto solamente a Senior o Junior d impresa, ma può essere utile a tutti coloro che desiderano migliorare se stessi. E come potrei, d altronde, chiedervi di svolgere un esercizio senza averlo mai provato prima? Per molti anni ho aiutato come consulente manager e imprese. Mi sono inoltre appassionato alla Pnl e al coaching e ho trovato proprio nelle imprese di famiglia l ambiente nel quale coniugare al meglio queste mie competenze. Da ciò la mia passione per questa tipologia di aziende. E, sì, in effetti ho un altro scopo di più lungo periodo, ma lo svelerò una volta che l avrò realizzato, fra 10 anni, nel prossimo libro. LA STRUTTURA DI QUESTO LIBRO Vi sono diversi aspetti da prendere in considerazione nel passaggio generazionale, come mostra un autorevole schema ripreso dal Kit.Brunello.System, uno strumento sviluppato dalla società di consulenza Atelier Studio Centro Veneto e approvato dalla Comunità Europea.

17 Non mollo! / 17 Il Kit.Brunello.System indaga su diversi aspetti per mezzo di un questionario molto articolato, ma in questo momento mi preme soprattutto far comprendere quanti siano gli aspetti rilevanti e sottolineare quanto ognuno di essi meriterebbe un approfondimento specifico. Tuttavia in questo testo ho ritenuto più opportuno concentrarmi su alcuni aspetti che ritengo fondamentali per la crescita dell attore Junior e per l incremento della consapevolezza del Senior. Mi riferisco, in particolare, a tre ambiti che nel corso del libro cercherò di approfondire con indicazioni sempre più operative, lasciandovi alcune domande come spunti operativi di riflessione: motivazione; leadership; innovazione. Nella prima parte del libro cercherò di trasmettervi alcuni concetti, nella seconda parte cercherò di aumentarne la comprensione fino ad arrivare, nella terza, a indicarvi azioni ancora più operative seguendo, una sorta di percorso che potrebbe essere schematizzato da questa immagine: Perché questi temi? Innanzitutto perché credo che ogni nostro progetto, prima di essere avviato, richieda un lavoro interiore su noi stessi. Comprendere le motivazioni, diventare migliori, puntare all eccellenza sono aspetti che, pur nella possibilità di essere riflessi nella propria azienda, prima di tutto devono emergere dal nostro essere.

18 18 / Davide Merigliano La leadership è un elemento essenziale sia per il Senior sia per il Junior. Credo che un vero leader sia quello che riesce a far crescere intorno a se stesso altri veri leader. Quale miglior auspicio per un Senior e quale miglior insegnamento per un Junior ci potrebbero essere? L innovazione è l elemento che può e che deve garantire il successo di ogni organizzazione. Vendita e innovazione sono infatti i pilastri sui quali si sostiene ogni impresa di successo. Nel libro farò riferimento, in particolare, alla cultura di innovazione che deve pervadere l organizzazione. Quest ultima potrà progredire soltanto se sarà capace di ricrearsi e di innovarsi continuamente nel tempo. Come vi ho già anticipato, il libro vi porrà molte domande e il mio suggerimento è quello che il Senior e il Junior rispondano a ogni domanda separatamente, almeno all inizio, per consentire in seguito un confronto sereno sulle rispettive risposte. Sono convinto che questo esercizio potrà portare a una comune comprensione di argomenti così cruciali per il futuro dell organizzazione e per il benessere di chi vi è coinvolto. Il primo capitolo (Conoscere) intende mettere a fattore comune alcune definizioni. Il secondo capitolo (Comprendere) vuole offrirvi alcuni strumenti di sviluppo per i temi affrontati. Il terzo capitolo (Costruire) propone alcuni consigli dal taglio più pratico per facilitare il passaggio generazionale. Per ogni eventuale domanda o dibattito, vi rimando al sito e sono a vostra disposizione all indirizzo di posta elettronica nonmolloblog@gmail.com. Iscrivetevi al blog o speditemi un con i vostri commenti e sarò felice di aprire un dibattito con ognuno di voi e di potervi tenere aggiornati sulle mie iniziative. Vi ho inoltre riservato un interessante bonus.

19 Capitolo 1 CONOSCERE Il passaggio generazionale è un percorso e un buon passaggio del testimone si prepara a distanza nel tempo e con il tempo. È importante capire che tipo di azienda avete creato, come essa è nata, quali competenze organizzative, quale know-how tecnico ha accumulato nel tempo, quali punti di forza l hanno caratterizzata all origine e quali la caratterizzano ora. In altre parole, prima di individuare il successore è necessario capire quale impresa si vuole trasmettere e quali attori sono coinvolti. MOTIVAZIONE Spesso, come ho anticipato, il passaggio generazionale costituisce un momento di crisi anche se non deve essere per forza inteso con un accezione negativa. Può essere un momento di riflessione, di valutazione e può trasformarsi in un presupposto di miglioramento ai fini di una rinascita. Il famoso consulente Tom Peters sostiene, nel suo libro Reimagine! Business Excellence in a Disruptive Age, che per progettare il futuro della propria organizzazione ci vogliono passione e una bellissima emozione che però è piuttosto rara durante una crisi, che porta con sé abbondanza di paura e scarsità di passione. È normale: quando tutto è in discussione, l emozione più naturale non è la passione. Con l incertezza arriva la paura e la mancanza di certezze porta stress, dubbio e ulteriori timori. Sfogliando le riviste di business è possibile imbattersi spesso in aziende che hanno vissuto una crisi, seguita spesso da una

20 20 / Davide Merigliano rinascita. Sono molti i casi studiati e altrettanto numerose le imprese analizzate, alcune grandi e famose e altre piccole e sconosciute ai più. Tutte, tuttavia, hanno in comune la capacità di gestire le sfide e di tornare più forti di prima. Ognuna di loro si è risollevata seguendo un modello che, pur presentando alcune differenze nei dettagli, risulta essere simile. Credo che questo modello comune possa essere utile sia al Senior sia al Junior, non soltanto per la loro attività ma anche per la loro vita personale. È stato elaborato da Douglas A. Ready ed Emily Truelove, due studiosi del Massachusetts Institute of Technology, che lo hanno chiamato Modello dell ambizione collettiva. Vi noterete alcuni similitudini con i risultati raggiunti da altri analoghi studi, ma, soprattutto, risuonerà in voi come decisamente logico. L idea è semplice: se all interno dell azienda leader e collaboratori sono allineati nel modo di pensare, saranno più coinvolti e più efficaci. Lo stesso discorso vale per l individuo: più è allineato ai suoi valori e più sarà felice. Il concetto si basa su questo presupposto: se in azienda ci affideremo all ambizione del singolo o se, nella vita personale, indugeremo per soddisfare desideri momentanei invece di focalizzarci su vantaggi di più ampio respiro, i nostri eventuali risultati avranno breve durata e porteranno comunque a problemi. Il modello si focalizza sui due aspetti che rendono straordinario un gruppo di lavoro. Ready e Truelove si riferiscono in particolare a un collante, ossia a quell insieme di sensazioni che crea il coinvolgimento delle persone e che, insieme a un lubrificante, riesce a rendere fluidi i processi. In altre parole, il metodo, la disciplina e le procedure di esecuzione dell impresa devono essere snelle ed efficaci. A differenza di altri metodi tradizionali e ormai superati, questo va un po oltre. L idea non è soltanto quella di motivare, perché questo ormai non basta più e comunque non dura nel tempo. È invece necessario creare una storia, una visione e un futuro in cui credere e per i quali impegnarsi. È necessario creare non soltanto motivazione ma anche soddisfazione, appartenenza, senso di crescita, di contributo e d importanza, con un occhio rivolto ai bisogni fondamentali dell essere umano. Ci sono sette ingredienti che creano maggiori soddisfazione e allineamento nel modo di pensare, ai quali farò più volte ri-

21 Non mollo! / 21 ferimento, poiché utili tanto al Senior quanto al Junior, che potranno confrontarsi su di essi prima, durante e dopo il percorso. Il primo ingrediente è lo scopo. La domanda è di quelle pesanti, tale da meritare una comune riflessione: Qual è lo scopo per il quale esiste l azienda? La domanda diventa ancora più potente se la riferiamo alla sfera della vita personale: Qual è lo scopo della mia vita? Non è sempre facile rispondere così, su due piedi. In azienda servono delle belle sessioni di lavoro per determinare con i principali attori qual è lo scopo! Il secondo ingrediente è la vision, ossia la visione, lo stato o l essere che l azienda vuole ottenere in tempi medio-lunghi. Qual è la vision dell azienda? Riferita alla vita personale anche questa domanda diventa ancora più potente. In questo caso la vision è la situazione di vita che desideriamo avere. Che cosa desidero essere nella mia vita? Il terzo ingrediente sono gli obiettivi, ossia gli elementi rispetto ai quali misurare i progressi dell azienda e che cosa fare per tendere verso la vision.

22 22 / Davide Merigliano Quali sono gli obiettivi aziendali per quest anno e per i prossimi cinque? Il quarto ingrediente sono le azioni, ossia che cosa è più importante fare, quando lo è e, soprattutto, quali azioni devono avere la precedenza rispetto ad altre. Esiste un piano d azione? Il quinto ingrediente è la promessa del brand. Per un azienda equivale all impegno preso con i clienti, con i collaboratori, con i fornitori e con tutti coloro che interagiscono direttamente o indirettamente con essa. Qual è l immagine proiettata dall azienda? In termini di vita personale ciò significa porsi questa domanda: Chi prometto di essere? Ricordate, ogni promessa va mantenuta. Costruire un falso brand, che non corrisponde a chi siete, porterà a danni enorme. Lasciate perdere chi cerca di cambiarvi per farvi sembrare belli e affidatevi a chi vuole aiutarvi a definire che cosa siete e a comunicarlo agli altri in modo efficace. Il sesto ingrediente sono i valori e qui la domanda da porre è: Che cosa è importante per l azienda e per me?

23 Non mollo! / 23 La ricerca del profitto o l offerta di un servizio? La fama o l onestà? I valori sono, di fatto, i princìpi che guideranno le decisioni prese in azienda ed è importante che siano ben definiti, chiari e condivisi. Nel caso della tua vita personale, potresti avere valori che sono in conflitto o che non sono propriamente tuoi e che provengono dalla tua famiglia, cultura o religione. Che cosa è importante nella mia vita personale? Il settimo ingrediente, l ultimo ma non per questo meno importante, sono i comportamenti. Quali sono i comportamenti che mi aspetto dai membri dell azienda? Senza azioni definite, gli altri ingredienti rimarranno soltanto belle parole scritte o su questo libro o su un poster o, magari, su qualche brossura distribuita in azienda. Sono i comportamenti che indicano le azioni messe in atto e che producono risultati. Senza di essi nulla cambierà nell impresa. La cosa più importante è, quindi, il fare. Definire questi sette ingredienti in sequenza aiuta, di solito, a eliminare incongruenze e ad allineare tutte le forze verso la stessa direzione. Una volta fatto tutto questo, la produttività, l efficacia e, soprattutto, il senso di benessere e di soddisfazione aumenteranno tantissimo. Per questo ho voluto offrire fin da adesso uno strumento che permetta al Senior e al Junior di cimentarsi in un primo esercizio di allineamento, per comprendere la distanza che li separa o, meglio, le convergenze dalle quali partire per costruire insieme un passaggio di successo. Lo scopo dà la spinta emotiva anche nei momenti difficili. La visione fornisce una direzione verso la quale tendere, soprattutto in momenti difficili.

24 24 / Davide Merigliano Gli obiettivi sono l unità di misura concordata, che permette di dare un giudizio condiviso sui risultati raggiunti. Le azioni e le priorità connesse alla loro realizzazione aiutano a scegliere che cosa fare prima e ciò è d importanza rilevante, soprattutto nei momenti di incertezza. Il brand è la promessa, ossia il messaggio da mandare all esterno e che aiuta a seguire una strada che è stata decisa e che l azienda sta percorrendo. I valori sono la Stella Polare, la Costituzione, ovvero il metodo da seguire quando sarà necessario prendere decisioni difficili. Se conoscerete i vostri valori, non ci saranno decisioni difficili. Forse ce ne saranno di sofferte, ma saprete sempre quale sarà la cosa giusta da fare. Per concludere, i comportamenti sono le azioni che producono i risultati e che permettono di mantenere la promessa. Sono troppe le persone e le aziende che agiscono senza uno scopo o senza una chiara visione, senza sapere che cos è più importante. Il risultato finale cui arrivano non è sbagliato in sé, ma lo è in quanto né le persone né l azienda sanno ciò che vogliono e, quindi, rimangono delusi. Mi rendo perfettamente conto che sottoporre un azienda o il Senior e il Junior a questo tipo di analisi sia impegnativo e ancora più nel primo capitolo di questo libro. In effetti, a questo punto non vi siete ancora scaldati. È un esercizio che richiede tempo e volontà, esattamente come un passaggio generazionale di successo e, proprio per questo, spesso non viene fatto. Purtroppo ci sono ancora imprenditori e manager che pensano che queste cose siano soltanto delle americanate che servono a ben poco, ma la realtà dei fatti ci dimostra il contrario. I grandi nomi del panorama economico italiano hanno ben chiari questi elementi, che a volte sono determinati dal fondatore dell azienda o dal Senior, che li ha dentro di sé e li trasmette, e altre volte nascono da manager che li hanno definiti in seguito a un processo preciso, magari con il supporto di qualche consulente. Guidare senza una meta serve a poco e guidare guardando soltanto lo specchietto retrovisore è garanzia di problemi. Non basta raccontare qualche bell aneddoto sul fondatore oppure rinnovare la brossura o il sito aziendale. Sarebbe come tingersi i capelli senza cambiare dentro.

25 Non mollo! / 25 L obiettivo deve essere quello di costruire e di rafforzare il gruppo, di unirlo attorno a un progetto comune all interno del quale tutti stanno bene. Nella vita personale si tratta di integrare i vari ruoli che ricopriamo e di allineare le nostre parti interne per avere più soddisfazione, con la consapevolezza di fare ciò in cui crediamo e di credere in ciò che siamo. Bene, a questo punto direte che il libro potrebbe anche chiudersi qui. La brutta notizia è che siamo appena partiti e quella bella è che ci sono ancora tanti spunti da condividere che vi aspettano. LEADERSHIP Partiamo dal significato della parola per dire, innanzitutto, che le definizioni della leadership sono tante quante le persone che se ne sono occupate ovvero che i punti vista dai quali il concetto è stato analizzato sono numerosi e molto diversi. Alcuni hanno ragionato sulla leadership analizzando come essa si sviluppi all interno di una dinamica di gruppo e altri l hanno considerata una dimensione della personalità, concentrandosi, quindi, sulle caratteristiche che una persona dovrebbe avere per essere un leader. Altri, ancora, hanno visto la leadership come uno strumento per raggiungere risultati oppure si sono soffermati sulla capacità d influenza o sulle tecniche di persuasione che un leader dovrebbe impiegare. Infine, e più semplicemente, c è chi ha parlato della sua relazione con il potere o, più in generale, l ha intesa come l arte di crearsi un seguito. Partirei proprio da qui e da una definizione semplice ed essenziale data dall economista Peter Drucker, per il quale il leader è qualcuno che ha dei follower. Il leader è, quindi, chi ha qualcuno che lo segue. Questa può senz altro apparire una definizione elementare, ma, in realtà, sintetizza il concetto che sta alla base della leadership: come fare a farsi seguire da qualcuno? Il concetto di leadership presenta alcune dimensioni rilevanti. La prima è la meta ovvero l obiettivo da raggiungere e la seconda riguarda le persone che devono essere coinvolte. Partendo da questi elementi, una prima definizione potrebbe essere questa: leadership è saper condurre le persone alla meta. È un po più estesa rispetto a quella di Drucker, ma non molto diversa.

26 26 / Davide Merigliano Nascono a questo punto due domande. La prima è: Di chi è la meta da raggiungere? È soltanto del leader o si tratta di una meta comune?, mentre la seconda riguarda il perché i follower seguano il leader fino alla meta. In generale, nella nostra quotidianità seguiamo qualcuno per le ragioni più diverse. Un primo motivo potrebbe essere, per esempio, che questo qualcuno ci obbliga a seguirlo e un secondo potrebbe essere ciò che ci promette se accettiamo di seguirlo. Forse lo seguiamo perché è il solo a conoscere la strada e a sapere dove andare oppure perché, a differenza degli altri, sa che cosa fare. Altre volte un gruppo segue un leader perché ha la capacità necessaria a integrare persone e personalità diverse tra loro o, ancora, perché possiede carisma e passione ovvero ha una forza misteriosa che fa in modo che gli altri lo seguano. Il motivo principale per il quale si segue un leader può essere così sintetizzato: è dotato di una qualche specie di potere. L economista e sociologo tedesco Max Weber definiva il potere come la possibilità che un individuo, agendo nell ambito di una relazione sociale, faccia valere la propria volontà anche di fronte a un opposizione. In effetti, le dinamiche che si creano tra leader e follower hanno questa caratteristica: se qualche volta il follower non è d accordo, il leader può far valere la propria volontà. Weber sosteneva che questo potere poteva derivare dalla percezione di legittimità del potere da parte di chi ne è soggetto oppure da una mera posizione di forza. In altre parole, il potere come tale è riconosciuto legittimo da chi ne è soggetto e questo riconoscimento può basarsi sul ruolo formale del leader, quindi sulla sua autorità o sulla carica che ricopre oppure sulle sue doti personali. Liberamente tradotto, il potere si basa su quella si chiama comunemente autorevolezza. Chiariamo subito che non vi è leadership, ma piuttosto violenza, quando il potere è esercitato in modo non legittimo, ossia non è riconosciuto da chi ne è soggetto. Teoricamente, tutti possiamo costringere qualcuno a fare ciò che gli diciamo puntandogli contro una pistola, ma questo non farà certo di noi dei leader o trasformerà la nostra vittima in un follower. La leadership è tale se il potere è riconosciuto come legittimamente esercitabile e possiamo, quindi, immaginare che possa essere esercitata attraverso due modalità, entrambe legittime. La prima è quella di una leadership autoritaria, basata sul potere attribuito e

27 Non mollo! / 27 riconosciuto al leader di avere la facoltà di prendere decisioni e di distribuire premi o punizioni. La seconda è quella di una leadership autorevole, che si basa sulla comprensione e sulla condivisione degli scopi, dei ragionamenti e delle decisioni del leader. A questo punto si può dare una seconda definizione di leadership che mi sembra più completa: leadership è saper condurre le persone a una meta esercitando un potere condiviso e riconosciuto come legittimo. L insieme di innovazione tecnologica, di globalizzazione e di saturazione dei mercati sembra aver prodotto effetti dirompenti, tra i quali, in particolare, l aumento delle variabili in gioco e soprattutto il moltiplicarsi delle interrelazioni tra le variabili. Ormai è quasi impossibile prevedere il futuro e di conseguenza, poiché è proprio sulla base delle previsioni che si definiscono le strategie, il rischio di scelte sbagliate aumenta esponenzialmente. Un altro effetto dirompente è che il ciclo di vita dei prodotti, degli equilibri organizzativi e delle competenze delle persone e delle organizzazioni sono sempre più brevi. Ogni buona idea esaurisce il proprio effetto in poco tempo. Le conseguenze che le mutazioni del contesto comportano per le organizzazioni sono essenzialmente di due tipi. La prima è che diventa necessario utilizzare l intelligenza di tutti, perché l intelligenza del superiore non è più sufficiente. Quanti capolavori hanno realizzato nella loro vita intera Michelangelo o Beethoven? Quante teorie rivoluzionarie hanno prodotto nella loro intera vita Newton o Einstein? Quante soluzioni giuste, idee di business geniali e innovative possono avere in serbo singole persone nella loro intera vita? È pertanto imprescindibile l intelligenza di tutti, intesa non tanto come somma di quelle individuali ma come moltiplicazione delle singole intelligenze, per arrivare a un intelligenza collettiva. È quindi necessario che le persone all interno di organizzazioni apprendano a vivere, a lavorare e a muoversi insieme, in altre parole a essere un team. Se consideriamo la leadership come la guida di un team, va da sé che non potrà essere leader chi si preoccupa unicamente del proprio rapporto con i singoli individui, bensì chi si porrà il problema del rapporto con i singoli, con l insieme e tra i singoli tra di loro. La leadership di oggi è quindi quella in grado di creare e di condurre un team.

28 28 / Davide Merigliano Un team esiste quando vi è coinvolgimento, ossia quando gli individui che compongono una organizzazione non conoscono soltanto i propri compiti e gli obiettivi specifici ma anche e soprattutto il perché, il come e il cosa che l organizzazione vuole ottenere. Un team esiste se c è condivisione ovvero se gli individui condividono i vantaggi che derivano dai risultati conseguiti dall organizzazione. In altre parole, c è coinvolgimento se le singole persone che compongono l organizzazione pensano di poter trarre vantaggi individuali dal raggiungimento degli obiettivi comuni. Un team esiste se c è fiducia ovvero quando le persone che compongono un organizzazione sono consapevoli che i suoi altri membri (tutti o almeno la maggior parte) hanno le competenze richieste per svolgere il proprio compito. Pertanto, non devono soltanto condividere lo scopo comune, ma anche e soprattutto la voglia di contribuire alla sua realizzazione. Infine, un team esiste se vi è responsabilità ovvero se i suoi membri si assumono la responsabilità del raggiungimento non soltanto del proprio obiettivo individuale ma anche di quello della meta dell intera organizzazione. È ciò che si verifica normalmente in un team sportivo, nel quale un giocatore ha ben in mente, indipendentemente dal proprio ruolo, il risultato finale della partita o del campionato e se ne sente responsabile. Ma tutto questo può avvenire soltanto se gli individui che compongono l organizzazione, da un lato, sentono di avere il potere oggettivo di influenzare il modo di raggiungere gli obiettivi e, dall altro, ritengono, soggettivamente di avere il potere di influenzare il modo di raggiungerli. Il leader di un team dovrà dunque coinvolgere le persone rispetto all obiettivo, comunicare con loro e formarle a svolgere il lavoro e, soprattutto, a capire lo scopo, il senso e le logiche del gioco che stanno facendo insieme. Il leader dovrà condividere e mettere in piedi meccanismi premianti tangibili e intangibili, tesi a far convergere gli obiettivi degli individui e quelli dell organizzazione. Dovrà generare fiducia e dovrà, prima di tutto, essere riconosciuto come persona onesta dal punto di vista intellettuale, ma, soprattutto, dovrà essere capace di comunicare, di ascoltare e di creare continui contatti con e tra le persone.

29 Non mollo! / 29 Il leader dovrà generare responsabilità e questo si può fare attraverso la delega, la formazione e, soprattutto, attraverso una quotidiana educazione alla responsabilità. Nel team ciascun componente penserà sempre che, se qualcosa non funziona, trovare la soluzione è compito di tutti. A questo punto vediamo alcune domande retoriche che riguardano la meta ovvero lo scopo da raggiungere: il potere e il perché le persone seguono qualcuno. In un team: Chi ha il potere di stabilire la meta comune e i modi per raggiungerla? Il leader da solo o insieme ai follower? Su cosa si deve basare il potere legittimo di un leader? Autorità, autorevolezza o entrambe? Le persone seguono il leader soltanto perché si aspettano un premio o una punizione, e perché motivate dalla meta in se stessa o per entrambi i motivi? I follower sono meri esecutori o protagonisti della vita del team? Come rispondereste a queste domande se si trattasse della vostra azienda? Sono convinto che dareste risposte tali che, a questo punto, si può dare una terza e più completa definizione di leadership che, se la vostra è un organizzazione di successo, non può che essere la seguente: leadership è saper condurre persone libere, consapevoli, capaci, coese, convinte e responsabili verso uno scopo comune e condiviso, anche attraverso un uso discreto del potere legittimo da loro riconosciuto. Per quanto riguarda l esercizio del potere connesso alla leadership, si incontrano spesso due termini, manager e leader, appunto, che sono spesso usati come sinonimi e altrettanto spesso come contrari. Proviamo a vedere qualche definizione. Uno dei pionieri della leadership, Warren Bennis scriveva: Il leader fa le cose giuste mentre il manager fa le cose nel modo giusto. Il leader ha una visione ampia del futuro e si muove verso di esso. Si occupa del cosa e del perché e pensa in termini di innovazione e di sviluppo. Viceversa, il manager ha una visione focalizzata. Si occupa del come e punta al controllo, cerca la stabilità e gestisce il presente. John Kotter, professore di leadership alla Harvard Business School, afferma che il leader ha la vocazione e la forza di

30 30 / Davide Merigliano generare il cambiamento, il manager ha la capacità e la disponibilità di gestire il contingente. Potremmo dire, quindi, che mentre il manager pianifica, organizza, gestisce e controlla, il leader interpreta il contesto, concepisce una visione, mobilita le energie e ispira le persone a dare il meglio di se stesse per realizzarla. In ultima analisi il manager manovra leve hard, il leader quelle soft. Chiedersi se è meglio essere leader o manager è in realtà un falso problema, perché sarebbe come chiedersi se in un bilancio è meglio lo stato patrimoniale o il conto economico oppure chiedere a un pianista che cosa sia più importante tra la passione per la musica e la tecnica o, ancora, chiedere a uno sportivo se importa di più la motivazione per arrivare alla finale oppure la preparazione per giocarla. Mi sembra quindi evidente che, nell esercizio del potere connesso alla leadership, è necessario essere nel contempo manager e leader. Se, infatti, il team non avrà tecniche di gioco, tattiche, gerarchie, competenze immediatamente spendibili, focalizzazione ed eccellenze per la partita di oggi, non avrà un domani. Nello stesso tempo, se il team non tollererà le differenze, non esplorerà continuamente nuovi mondi, non divergerà, non risparmierà e accantonerà risorse (in una ottica di ridondanza anziché di efficienze e efficacia immediata), non avrà un domani. Nell esercizio del potere, dunque, occorre interpretare vari ruoli, quello del manager e quello del leader. Come leader è importante guardare al futuro lontano, creare una visione e dedicare tempo a spiegarla, a discuterla e a farla condividere; come manager è altrettanto importante concentrarsi sul risultato concreto e di breve periodo, pianificando e controllando la performance dei collaboratori. Come leader è importante creare una cultura fondata su valori comuni e concentrarsi sullo sviluppo dei collaboratori; come manager è essenziale anche selezionarli, organizzarli, addestrarli e dirigerli. Come leader è importante esercitare un potere basato sull ascolto, sull attenzione, sulla fiducia personale e sull autorevolezza; come manager è importante sapere anche usare l autorità e la posizione gerarchica quando serve. Come leader è importante accettare, favorire la crescita e la libera manifestazione di manifestarsi di esperienze che permettono al

31 Non mollo! / 31 team di esprimere punti vista e comportamenti diversificati, perché arricchiscono le possibilità del gruppo di lavoro; come manager, è fondamentale saper pretendere omogeneità e uniformità. Come leader è importante creare cambiamento, discontinuità, esplorazione e ridondanza; come manager, centrale sarà un certo grado di stabilità, di ordine e di efficienza. Ma, soprattutto, è fondamentale lo spirito con il quale affrontare il ruolo del leader. Il leader è a servizio del team, dei suoi membri e della meta comune e non viceversa. Proprio questo è il tema dominante della leadership: servire. Ponetevi ora questa domanda: Rispetto alla descrizione di questi ruoli esercito più spesso il ruolo di leader o quello di manager? Ritengo che il compito fondamentale dei leader sia quello di innescare sentimenti positivi nelle persone che gestiscono e ciò si verifica quando sanno creare risonanza ovvero una riserva di positività che libera quanto c è di meglio in ogni individuo. Nella sua essenza, quindi, il compito fondamentale della leadership è di natura emozionale. E, sebbene questa dimensione fondamentale della leadership sia spesso invisibile o completamente ignorata, è proprio da essa che dipende se l operato di un leader otterrà il successo che potrebbe avere. INNOVAZIONE Bill Gates affermava spesso: Microsoft è sempre a due anni di distanza dal fallimento. Questa frase contiene diversi messaggi utili, nonché spunti di riflessione sia per il Senior sia per il Junior. In alternativa, se preferite, si può ricorrere a una metafora più cruda: Da qualche parte c è un proiettile che porta il nome della vostra azienda. Da qualche parte c è, o ci sarà, un concorrente, uno sconosciuto che un giorno renderà obsoleta la vostra strategia. Non potrete schivare il proiettile, dovrete essere i primi a sparare. Viviamo in un epoca di incredibili e rapidi cambiamenti: ciò fa sì che qualsiasi concetto aziendale, per quanto brillante, pos-