Il turismo come sistema: attori, dinamiche, prospettive

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1 1 Il turismo come sistema: attori, dinamiche, prospettive di Flavio Sangalli In questo capitolo Le principali motivazioni del testo Dalle imprese, alle reti, ai sistemi Il sistema turistico e la comunità locale Processi formativi e strumenti didattici Apprendimento e innovazione Presentazione del testo

2 2 Capitolo 1 Le principali motivazioni del testo Le scienze del turismo possono essere affrontate secondo diversi approcci. Quello scelto dall Università di Milano-Bicocca nel corso di laurea in Scienze del turismo e comunità locale (attivato nell ambito della Facoltà di Sociologia), come il nome stesso del corso suggerisce, collega le scienze del turismo alla comunità locale. Si tratta indubbiamente di un approccio interessante e innovativo, in quanto è da un lato complementare a punti di vista più aziendalistici, e dall altro costituisce un approccio forse in grado di rappresentare maggiormente la complessità e le prospettive del fenomeno turistico. La complessità è dovuta sia al notevole numero degli attori pubblici, privati e sociali coinvolti, sia alla varietà delle problematiche interessate, di carattere economico, produttivo, sociologico, culturale. D altra parte, anche le prospettive del turismo sono molto legate allo sviluppo locale, che oggi costituisce uno dei temi più interessanti in un era in cui si afferma quella che è stata chiamata la glocalizzazione, cioè l insieme di globale e locale nelle traiettorie di crescita dei territori e delle società. Si è di conseguenza posta l esigenza di considerare l insieme dei punti di vista di operatori rappresentativi ed esperti delle organizzazioni operanti nel sistema turistico, per consentire innanzitutto una rappresentazione delle strutture, delle prospettive e delle politiche viste con la soggettività dei protagonisti, che è poi l elemento reale del confronto che avviene nei sistemi turistici e di sviluppo in genere. Dalle imprese, alle reti, ai sistemi Si può dire che lo sviluppo del settore turistico avviene sostanzialmente, dal punto di vista interorganizzativo, in tre fasi: una prima fase che si può definire aziendale, una seconda fase di rete, e infine una fase di sistema. Le tre fasi si possono così sintetizzare in forma di tabella: Variabili Prima fase Seconda fase Terza fase aziendale di rete di sistemi Ambiente Relazione individuale Relazione articolata Relazione interattiva Business Aziendale Di gruppo Di sistema Management Centrato sull unità Centrato sulla rete Centrato sul sistema Personale Formazione tecnica Formazione tecnica, Formazione tecnica, relazionale relazionale, interculturale Prospettive A breve A medio A medio/lungo Le tre fasi sono tendenzialmente successive e rappresentano diversi gradi di maturità del settore, ma possono svolgersi anche contemporaneamente se-

3 Il turismo come sistema: attori, dinamiche, prospettive 3 condo le diverse configurazioni organizzative/operative. Ciò significa che un impresa o un organizzazione da sola può anche, in un dato arco di tempo, operare in logiche di prima, seconda e terza fase. I trend di evoluzione che caratterizzano le tre suddivisioni possono essere così descritti in relazione alle diverse variabili. Per quanto riguarda l interazione con l ambiente, nella prima fase l azienda/ organizzazione intrattiene rapporti diretti. L agenzia di viaggi, la struttura ricettiva, l ente pubblico, l associazione operano in diretto contatto con i loro pubblici e hanno tra di loro relazioni basse, quasi nulle. Nella seconda fase le relazioni diventano più articolate, si creano correlazioni verticali e orizzontali. L agenzia interagisce con l albergo, l albergo con la struttura pubblica; oppure agenzie e alberghi fanno parte di network e catene per ottimizzare la loro prestazione. Nella terza fase la destinazione diventa il prodotto comune. Si va oltre l interazione ambiente-organizzazioni; sono le organizzazioni a interagire tra di loro con una strategia che attiva le opportunità del nuovo prodotto globale. Anche il business cambia. Nella prima fase esso è strettamente interno. Le aziende e le organizzazioni sono concentrate sulla propria efficienza nei processi gestionali. Nella seconda fase l efficacia viene invece ricercata in catene del valore che vanno oltre la dimensione aziendale. La competitività trova leve importanti nelle funzioni messe in comune da network e catene per quanto riguarda la promozione, la pubblicità, le prenotazioni, gli acquisti. Oppure si creano integrazioni verticali per meglio completare il prodotto turistico aggregando servizi di intermediazione, ricettivi e complementari. Nella terza fase il business è globale. Tutti gli attori sono interessati a vendere la destinazione e a creare di volta in volta le catene del valore più opportune. Le varie forme d impresa turistica, le organizzazioni pubbliche, l associazionismo e gli organismi di rappresentanza operano con piani condivisi di sviluppo locale, creando e rafforzando il lavoro comune con la realizzazione di vere e proprie economie di scopo. Anche la natura del management durante le tre fasi può cambiare. Nella prima le sue caratteristiche sono di tipo classico, volte all ottimizzazione dei processi aziendali e con forte protezione dei confini aziendali, grazie a una centratura sull unità operativa. L interlocutore esterno all azienda è l altro, con cui si hanno più spesso rapporti contrattuali/conflittuali. Nella seconda fase la centratura del management è sulle logiche di rete. Le condizioni della competitività si spostano oltre i confini dell impresa/organizzazione. È più conveniente interagire, saper concordare interessi comuni superiori. Nella terza fase il management diventa di sistema, cioè capace di andare oltre efficienza e convenienza per individuare equifinalità basate su approcci interculturali, tra diverse culture organizzative (pubblico, privato, sociale), e sulla capacità di generare un valore aggiunto fondato sulla qualità globale dell offerta della destinazione. In modo corrispondente nelle tre fasi si modificano anche le caratteristiche salienti del personale. Nella prima fase l enfasi è sulla formazione tecnica spe-

4 4 Capitolo 1 cifica, dove la professionalità è essenzialmente fondata sul saper fare bene in azienda. Nella seconda fase l enfasi è sulla formazione relazionale. Saper interagire e rapportarsi con colleghi presenti in altre strutture della rete è fondamentale per creare buone relazioni, indispensabile sottofondo per realizzare business comuni. Nella terza fase è importante associare alla formazione tecnica e relazionale anche una formazione interculturale, in grado di comprendere i paradigmi e le finalità dei vari enti operanti nel sistema (pubblici, privati, di rappresentanza, cooperativi e sociali) per realizzare coralità operative in grado di presentare la massima qualità della destinazione turistica. Infine, cambiano anche gli orizzonti temporali nelle prospettive strategiche. Nella prima fase, quella aziendalistica, l orizzonte è a breve, centrato sull efficienza a cicli brevi. Nella seconda fase la logica di rete, grazie ad accordi stabili tra organizzazioni, induce prospettive più lunghe, di medio periodo, fatto che consente investimenti materiali e immateriali di rafforzamento della competitività. Infine nella terza fase, quella di sistema orientato all eccellenza della destinazione, la prospettiva si può proiettare nel medio/lungo periodo. Imprese, organizzazioni, associazioni operano su una visione poliennale e sono intente a rafforzare il nuovo capitale sociale, cioè il saper lavorare bene insieme su obiettivi condivisi. L apprendimento reciproco e dalle esperienze comuni diventa la maggiore leva competitiva che costruisce il futuro della destinazione. Come già accennato la schematizzazione in fasi può servire a indicare un tracciato tendenziale utile a guidare lo sviluppo delle organizzazioni dalla logica individuale a quella di sistema, che in generale costituisce una forte condizione competitiva, oggi più che mai attuale per la crescita del turismo e l utilizzo della nuova legislazione come opportunità. Il sistema turistico e la comunità locale La più recente legislazione nazionale (legge n. 135 del 29 marzo 2001) riconosce direttamente l esistenza e l importanza dei sistemi turistici locali, definendone le caratteristiche e le principali modalità di finanziamento. Come sempre il dettato legislativo indica scelte di fondo e caratteristiche intenzionali, che poi vanno tradotte in elementi concreti dai comportamenti e dalle azioni degli operatori. Attivare i sistemi turistici locali vorrà dire prendere atto degli elementi fondamentali di un sistema, che sono quattro. Il primo è l identificazione dell ambiente di riferimento, con le sue caratteristiche fisiche, artistiche, culturali, storiche, produttive e sociali. L ambiente è il contesto dove avvengono i fatti dell agire dei vari operatori. Un secondo aspetto è l equifinalità, cioè la capacità del sistema di avere un fine comune che identifichi anche per questa via il sistema stesso. Un terzo aspetto è l individuazione delle parti, in questo caso organizzazioni che in vario modo sono interessate a realizzare i fini del sistema insieme riconosciuto (lo sviluppo turistico globale del territorio). Infine, molto importante nella definizione del sistema è la valutazione del livello di intensità

5 Il turismo come sistema: attori, dinamiche, prospettive 5 delle relazioni esistenti tra le varie parti. Senza una certa permanenza delle relazioni, infatti, il sistema non è tale e non genera il valore aggiunto desiderato. Concretamente è tuttavia la qualità della leadership esistente in un territorio che può consentire di realizzare un vero sistema turistico, come organismo capace di generare in modo continuo e crescente valore grazie all eccellenza delle prestazioni dei vari attori. Nel concreto lavoro dei leader locali, allora, si rende necessario utilizzare e dare spazio ai fattori immateriali, determinanti per il successo del sistema turistico locale. In vari casi l identificazione dell ambiente parte dalla capacità di possedere e organizzare informazioni sulle caratteristiche e le potenzialità turistiche del territorio. Ciò comporta la necessità di svolgere ricerche, di raccogliere e sistematizzare le informazioni, di essere in grado di divulgarle e metterle in rete. Accanto all informazione si pone la necessità di individuare ed elevare il livello di cultura turistica del territorio, evidenziando le fasi di passaggio da realtà industriale a terziario, o di integrazione della produzione con le dinamiche della modalità e del business travel. In questo caso i leader devono possedere strumenti culturali relativamente elevati e devono essere capaci di attivarli come agenti di sviluppo. Nella realizzazione dei sistemi di sviluppo turistico locale è poi altrettanto importante la capacità dei leader di attivare il nuovo capitale sociale cioè, come già detto, il saper lavorare bene insieme su obiettivi condivisi. Occorre pertanto individuare le soggettività dei vari attori e il loro grado di maturità per un lavoro comune. Operatori privati, pubblici, della rappresentanza e del sociale possono avere anche diverse sensibilità e sicuramente diverse prospettive visuali. Si rende quindi necessario un lavoro di accrescimento della consapevolezza del valore della sinergia. Contemporaneamente vanno riconosciuti i diversi paradigmi e interessi con cui gli operatori agiscono, realizzando un lavoro di positivo ascolto e di sinergia, indispensabili per attivare i diversi processi decisionali e operativi in grado di far funzionare il sistema. A questa area di intervento dei leader che guidano il sistema locale va collegato il lavoro sulle intermediazioni tra i vari attori. La valenza di un sistema è infatti non tanto fornita dalla qualità dei singoli operatori, ma dalla qualità della squadra. Una cattiva prestazione di un giocatore può generare un risultato negativo per tutti nella competitività di una specifica destinazione. Inoltre, è nelle interazioni organizzative che si trova un ingrediente importante per l eccellenza del sistema, grazie alla tempestività, sincronia e integrazione che possono esprimere, generando nell utente una globale e reciprocamente rinforzante percezione di qualità della destinazione. La cultura, il livello di maturità, lo stato delle interrelazioni convengono tutti nel lavoro più faticoso dei leader di sviluppo locale, che è quello di dare una direzione comune a tutti gli operatori interessati. È nella costruzione del Piano di Sviluppo Locale che si rivelano la qualità della leadership locale e il livello di capitale sociale del sistema. Il lavoro consiste nell individuazione di comportamenti valoriali, nella definizione di una missione locale e nell immagine di una vision futura dello

6 6 Capitolo 1 sviluppo quali basi fondative della programmazione poliennale e annuale del sistema locale. In questa fase non occorre soltanto lavorare sul piano cognitivo, occorre operare anche sul piano emotivo, per attivare tutte le energie e le motivazioni degli operatori per un lavoro comune e di qualità. La capacità di leadership locale si concretizza poi nella descrizione dei dati di sistema con l individuazione di obiettivi/azioni derivanti dall analisi di maturità degli attori, dalle scelte strategiche, dall analisi delle aspettative degli stakeholder, dai maggiori problemi da affrontare, dagli obiettivi economici/ operativi scelti. La capacità di valutazione a 360 porterà a saper guidare gli attori a scegliere collettivamente gli obiettivi prioritari in termini di capacità, qualità e operatività, da collocare su un orizzonte temporale di medio periodo. Da questo piano poliennale si passerà a quello annuale e all impostazione gestionale più adeguata a livello locale, per trasformare i vari obiettivi in risultati concreti, attraverso l integrazione dei ruoli dei vari attori locali. È evidente che la competitività di un sistema turistico locale ha bisogno di leadership diffusa, fortemente orientata all innovazione e all approfondimento. I processi formativi diventano a questo punto fondamentali. Processi formativi e strumenti didattici Una parte significativa, ma non esclusiva, dell apprendimento è certamente legata ai processi formativi, e in particolar modo a quelli universitari. Anche l università, infatti, raccoglie la sfida dei tempi. Nel caso specifico, gli insegnamenti di scienze del turismo, collegati alle comunità e allo sviluppo locali, aprono un campo di ricerca, di studio e di formazione utile a favorire l entrata degli operatori nella terza fase che prima abbiamo descritto. Il lavoro formativo riguarda coloro che potranno occupare posizioni manageriali e di responsabilità nelle organizzazioni del sistema turistico locale. Nell area di Organizzazione ciò significa avere occasioni di approfondimento in due precise direzioni. La prima direzione è quella della conoscenza, almeno sufficiente, delle organizzazioni che poi concorrono a generare il sistema del turismo. Tale conoscenza è ancora migliore se narrata da operatori rappresentativi esperti dei singoli settori, (i sistemi ricettivo, dell intermediazione, pubblico, della rappresentanza degli interessi, cooperativo e sociale). La seconda direzione, dopo aver conosciuto quali sono le organizzazioni del turismo, è quella che fornisce approcci, metodi e strumenti per apprendere come possono operare al meglio queste organizzazioni al fine di raggiungere i loro fini individuali e condivisi. È infatti indubbio che la cultura e la prassi della qualità possono essere un modus operandi vincente per le organizzazioni dei servizi e fornire una base comune per la loro migliore interattività. Il miglioramento delle prestazioni organizzative per meglio adempiere ai propri fini e soddisfare i propri stakeholder passa infatti attraverso una revisione della cultura organizzativa, delle priorità e dei metodi di gestione.

7 Il turismo come sistema: attori, dinamiche, prospettive 7 Nell ambito del miglioramento delle prestazioni globali dell organizzazione, un riferimento utile è dato dalla capacità di collegarsi al mercato. Le basi del service management fondato sulla qualità e le relazioni eccellenti con il mercato, quindi, sono le condizioni di sviluppo del vero vantaggio competitivo delle organizzazioni, che è la capacità realizzativa, cioè la capacità di trasformare giusti obiettivi in risultati concreti attraverso validi processi decisionali e operativi. Il processo di apprendimento intreccia poi momenti istituzionalizzati nei processi formativi e momenti di apprendimento sul campo che nascono dalla stessa attività dei sistemi. Il sistema turistico locale in azione è una importante sede di apprendimento su cui fondare la qualità dei processi e delle prestazioni all utenza. Le modalità tipiche di un processo di apprendimento nel sistema possono essere le seguenti. La prima è data dal lavorare insieme. È la condizione per apprendere e riconoscere i paradigmi degli altri operatori, comprendere le esigenze e le prospettive su cui agisce l operatore pubblico, piuttosto che quello privato, o della rappresentanza o sociale. La reciproca conoscenza è alla base infatti di un lavoro efficace, dove prevale il fine comune rispetto alle diverse culture e prassi, dove quindi la diversità degli angoli visuali è una ricchezza e non una difficoltà. La seconda modalità è quella fondata sulla conoscenza dell ambiente, che deve essere ampia e diffusa. Precedentemente abbiamo già illustrato quanto la conoscenza sia uno degli ingredienti della leadership necessaria ad attivare un sistema. L azione di diffusione delle conoscenza risulta quindi fondamentale per lavorare su dati e fatti e per creare le condizioni di sinergia necessarie, condizionando meglio gli sforzi di tutti. La terza modalità è nella decisione collettiva circa la vision futura che si vuole affermare per lo sviluppo turistico del territorio, da cui deriveranno le scelte delle priorità condivise. Scrivere la mappa di navigazione dello sviluppo è un occasione per tutti gli attori di utilizzare la ricchezza dei diversi punti di vista e di valorizzare le conoscenze comuni che si sono socializzate. Infine, la quarta modalità di apprendimento con il sistema in azione è quella del confronto con l esterno, con altre realtà da cui imparare. Ciò significa usare ampiamente le moderne metodologie di benchmarking dei prodotti/servizi e dei processi gestionali per imparare da altre organizzazioni e da altri sistemi, arricchendo così il proprio bagaglio di conoscenze e di strumenti a favore di una qualità generale più ampia del settore e preparandosi meglio a usare l apprendimento come sostegno fondamentale per vivere e gestire al meglio il cambiamento. Imparare nei processi istituzionalizzati di formazione e nell operatività delle organizzazioni dei sistemi turistici può infatti generare quella fertilizzazione incrociata tra università e organizzazioni che è alla base dei processi più robusti di apprendimento.

8 8 Capitolo 1 Apprendimento e innovazione Il cambiamento è la condizione per realizzare l innovazione nel settore del turismo. Un innovazione necessaria, visto che l offerta è sempre più eccedente e la domanda sempre più esigente. E oggi si è più competitivi nella misura in cui si è più bravi, cioè più forti nelle conoscenze e nelle esperienze, usate come leve di apprendimento e di innovazione. Anche in questo caso si tratta di agire il cambiamento come opportunità, e non di viverlo come problema. Sapere di più e fare meglio sono infatti le condizioni per inventare il futuro anche nel turismo, uscendo dal tradizionale e dallo scontato. Tutto quanto esposto significa attivare tre componenti fondamentali del successo competitivo delle organizzazioni e dei sistemi turistici. La prima è la creatività, cioè il saper inventare formule nuove, sperimentare idee e proposte anticipando le aspettative degli utenti e vedendo diversamente. Ci viene in mente il felice slogan della Apple ( think different ), che potrebbe essere considerato un must della nuova imprenditorialità. La seconda componente è l organizzazione che usa al meglio la creatività, lavorando soprattutto sul miglioramento dei processi decisionali e operativi. Oggi molta parte del successo è legata sì al cosa fare (specie se è prodotto dalla creatività) ma è fondamentale anche il come fare, combinando al meglio il lavoro degli operatori e l uso delle risorse. La terza componente è legata alla motivazione, alla voglia di fare che un positivo sistema in azione mette in evidenza. È tipico di una valida leadership dare e rafforzare motivazioni negli attori di un sistema, proprio individuando finalità comuni, novità e più efficaci modi di operare. Come è noto la prestazione eccellente infatti nasce dal sapere cosa fare, come farlo e soprattutto dal perché farlo. È nella creatività, nell organizzazione e nella motivazione che si esprime l innovazione fondata sull approfondimento continuo e incrociato nelle sedi della formazione e dell operatività. Presentazione del testo È nella logica che si evince dalle parti precedenti che è stato progettato questo testo. Lo scopo della pubblicazione è infatti quella di fornire una conoscenza delle organizzazioni che possono operare in un sistema turistico; una conoscenza direttamente fornita da rappresentanti delle organizzazioni stesse e da operatori costantemente impegnati nel settore. Con questa modalità vengono quindi fornite informazioni di primo livello sulle organizzazioni pubbliche, private e sociali del settore, attraverso i diversi angoli visuali e la differente sensibilità dei vari attori. D altro canto, si crea in questo modo un opportunità di confronto tra momento degli studi universitari e luoghi dell operatività che può consentire quella

9 Il turismo come sistema: attori, dinamiche, prospettive 9 fertilizzazione incrociata più sopra richiamata come modalità fondamentale dell apprendimento. È infatti nell apprendimento che si realizza, come abbiamo già detto, la leva principale dell innovazione, la quale vede necessariamente uniti sia il percorso operativo che quello educativo. Abbiamo definito la capacità realizzativa, che è la leva competitiva primaria, come capacità di trasformare questi obiettivi in risultati concreti attraverso validi processi decisionali e operativi. Sia la scelta di questi obiettivi, collegati alla capacità di soddisfare i propri utenti e di realizzare la propria mission organizzativa, sia l attivazione di efficaci processi gestionali comportano un forte intreccio tra momenti della conoscenza e momenti dell azione. In questo senso viene rafforzata l utilità del contributo degli attori del terziario nelle sedi universitarie. Il testo è stato quindi realizzato con la collaborazione di persone direttamente impegnate nell operatività dei comparti privati, pubblici, della rappresentanza e sociali del turismo. Il capitolo sul sistema ricettivo (Capitolo 2) è stato scritto da Emilio Valdameri, da oltre vent anni impegnato nel settore del turismo e attualmente responsabile delle società collegate al marchio Progetto 2000, specializzato nell organizzazione e nella gestione di servizi turistici integrati. Valdameri nel suo testo descrive il processo ricettivo nel mondo, le dimensioni del mercato europeo e italiano, con cenni alla domanda turistica, alla promozione e alle forme di aggregazione. Una parte significativa del capitolo è poi dedicata alla gestione alberghiera, con un breve excursus storico, la spiegazione di termini e definizioni, l esame di organizzazione e risorse umane, marketing, gestione della sistemazione e sistemi qualità integrati. Il capitolo è completato da un caso (Terme di Pré St. Didier) disponibile online. Il sistema dell intermediazione (Capitolo 3) è descritto da Adriano Biella, imprenditore e direttore tecnico di agenzie di viaggio. Tra i soci fondatori del network Buon Viaggio, di cui ha avuto la presidenza per oltre un decennio. Biella è stato fondatore del Centro Studi di FIAVET e attualmente svolge attività formativa presso università e corsi superiori sul turismo; è presidente di AINET, l associazione dei network turistici e amministratore delegato di UNI- GLOBE, network mondiale di agenzie di viaggio. Nel suo testo Biella descrive il funzionamento delle agenzie di viaggio, alcuni aspetti economici della gestione, l analisi della domanda e della clientela, del prodotto e della concorrenza; vi è inoltre una descrizione delle ricerche di mercato e dei percorsi di integrazione tra agenzie. Il contributo si conclude con cenni al nuovo ruolo delle agenzie di viaggio e con il caso del network Buon Viaggio (disponibile online). Gianfranco Suma, autore della parte dedicata agli operatori pubblici (Capitolo 4), ha sviluppato un esperienza decennale nel settore turistico con particolare riferimento agli aspetti legislativi. Per la Confcommercio ha seguito l iter legislativo delle discipline inerenti la ricettività alberghiera ed extralberghiera; ha collaborato con la Scuola Superiore del Commercio e del Turismo tenendo

10 10 Capitolo 1 docenze sui problemi legislativi del terziario. Attualmente opera nell area giuridica della Confcommercio di Milano. Il capitolo affronta i termini del turismo tra accentramento e decentramento, la competenza dello Stato e dell ENIT. Viene poi illustrato il ruolo delle Regioni e degli Enti Speciali e si analizza il rapporto tra il settore pubblico e quello privato, indispensabile per generare logiche di sistema nel settore turistico. Il contributo relativo al sistema della rappresentanza degli interessi (Capitolo 5), riferito alle organizzazioni imprenditoriali e sindacali del settore e agli Enti Bilaterali, è non casualmente scritto a quattro mani (o meglio, per essere più precisi, a sei). La parte sindacale è scritta da Gianni Baratta e Pierangelo Raineri, rispettivamente Segretario Generale e Segretario Nazionale della FISASCAT-CISL, il sindacato che organizza i lavoratori dipendenti nel settore del turismo. La parte per le organizzazioni imprenditoriali è stata predisposta da Gianni Bastianelli, da oltre dieci anni operante all Unione del Commercio, Turismo e Servizi di Milano, dove attualmente ricopre l incarico di Direttore del Settore Turismo e Servizi per Milano e Lombardia. Baratta e Raineri presentano le tre organizzazioni sindacali del settore, le caratteristiche del mercato del lavoro, i problemi dell economia sommersa nel settore, le politiche sindacali per lo sviluppo del turismo, le problematiche di formazione professionale, le caratteristiche del contratto di lavoro, gli Enti Bilaterali. È infine citato un caso di contrattazione sindacale. Bastianelli, nella parte dedicata alle associazioni di rappresentanza degli imprenditori, illustra le attività delle associazioni di categoria, l organizzazione delle varie federazioni sia a livello nazionale che territoriale e un concreto percorso di lavoro aziendale della Direzione Turismo di cui è responsabile, dove sono descritte le attività di rappresentanza, di progettazione e di comunicazione. Infine sono sinteticamente indicate le linee politiche della Confcommercio per il turismo. Antonio Perruzza ha redatto il capitolo sul sistema cooperativo nel turismo (Capitolo 6). Dal 1995 Perruzza è Direttore Nazionale di Federcultura/Turismo/ Sport, l associazione che raccoglie le cooperative operanti nel settore turistico aderenti a Confcooperative. Ha curato la redazione di studi, ricerche, monografie su temi inerenti la cooperazione, specie per gli aspetti giuridici e legali. Nel testo sono presentate brevemente le caratteristiche e le tendenze del fenomeno turistico; si descrivono quindi le associazioni di rappresentanza, assistenza, tutela e revisione della cooperazione. Una parte significativa è dedicata all impresa turistica gestita in forma cooperativa e alla presentazione di alcune esperienze di cooperative nel turismo (parte disponibile online). Il sistema del turismo sociale e associativo, infine (Capitolo 7), è stato presentato dal curatore del testo, che da oltre venticinque anni opera nell area della

11 Il turismo come sistema: attori, dinamiche, prospettive 11 docenza, della formazione e della consulenza di direzione per le organizzazioni cooperative e del turismo sociale. Nel capitolo sono affrontati innanzitutto i concetti e le fasi evolutive del turismo sociale, con particolare attenzione ai motivi ispiratori e al cambiamento dei comportamenti sociali sul turismo. Sono poi affrontate le dimensioni del turismo sostenibile e del turismo responsabile, quali nuovi possibili contenuti arricchenti il concetto del turismo sociale. Una seconda parte del capitolo è dedicata alla descrizione di alcune realtà significative del turismo sociale e associativo. Infine nella terza parte, che affronta le prospettive di sviluppo del turismo sociale e associativo, sono definiti i tratti distintivi di una nuova politica del turismo sociale, con un salto di paradigma definibile con il passaggio da logiche di sviluppo del turismo a logiche di turismo dello sviluppo. Nel suo insieme il testo consente quindi una prima conoscenza delle organizzazioni del turismo e permette, con i numerosi riferimenti bibliografici e sitografici, di approfondire le conoscenze delle singole strutture secondo le esigenze e gli interessi del lettore.

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