Gestire efficacemente la relazione con i propri clienti attraverso le applicazioni di CRM

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1 Gestire efficacemente la relazione con i propri clienti attraverso le applicazioni di CRM Alberto Cellini 8 maggio Indice CRM e marketing relazionale Lo sviluppo della relazione con il cliente Strumenti di gestione della relazione CRM di successo 2 1

2 Alcune definizioni di CRM Gummesson Il CRM si basa sui valori del marketing relazionale con un enfasi sulle relazioni con il cliente e consiste nella loro traduzione in strategie e in applicazioni pratiche Pricewaterhouse Coopers Il CRM è una strategia commerciale un atteggiamento verso i dipendenti e i clienti che è supportata da determinati processi e sistemi. L'obiettivo è costruire relazioni a lungo termine attraverso la comprensione delle esigenze e delle preferenze individuali, e aggiungere in questo modo valore all'impresa e al cliente Eggert e Fassot L'eCRM comprende l'analisi, la pianificazione e la gestione delle relazioni con i clienti con l'aiuto dei mezzi di comunicazione elettronici, specialmente di Internet, al fine di mettere in primo piano clienti selezionati. 3 Alcune definizioni di Marketing Relazionale Gummesson Il marketing relazionale è basato sull'interazione in network di relazioni Berry Il marketing relazionale consiste nell'attrarre, nel mantenere e in organizzazioni di multi-servizi nell'estendere le relazioni con i clienti Grönroos Lo scopo del marketing è di identificare, stabilire, mantenere, accrescere e, se è necessario, interrompere le relazioni con i clienti (e con le altre parti) in modo da raggiungere gli obiettivi, economici e non, di tutte le parti coinvolte. Ciò è attuabile attraverso lo scambio reciproco e l'adempimento delle promesse Morgan e Hunt Il marketing relazionale si riferisce a tutte le attività di marketing dirette a stabilire, sviluppare e mantenere scambi relazionali di successo Porter Il marketing relazionale è il processo per cui entrambe le parti l'acquirente e il fornitore stabiliscono una relazione efficace, efficiente, piacevole, entusiastica ed etica: una relazione che risulti gratificante sia sotto il profilo personale e professionale, sia sotto quello della redditività 4 2

3 In questi ultimi anni : da acquisto di transazione a acquisto di relazione Le possibili strategie di marketing nei confronti dei clienti "marketing di transazione" "marketing di relazione" Ogni volta è un'azione (transazione) a sé stante costruire una relazione durevole entro la quale si sviluppa un flusso di forniture 5 Cosa compra il cliente Il cliente acquista non un prodotto ma una soluzione ad un sui specifico problema Offrirgli un prodotto totale (e soluzioni) che aumenta il Valore di quanto gli si offre Prodotto Servizio Valore Relazione 6 3

4 Il cliente compra un prodotto/servizio ma anche una relazione Ma la relazione si sviluppa in maniera diversa nei diversi segmenti di clientela L approccio relazionale ha come caratteristiche principali: i. Adozione di un orientamento al lungo periodo e focus sull istituzione di rapporti continuativi con i clienti: ii. Enfasi sulla generazione di risorse immateriali (conoscenza e fiducia) iii. Intensificazione dei flussi informativi fra i soggetti coinvolti, e conseguente interattività e generazione di valore insieme al cliente iv. Centralità dell interfunzionalità nella gestione dei processi gestionali di valore 7 Relazioni tra i responsabili dell impresa fornitrice e dell impresa cliente FORNITORE CLIENTE CEO Marketing & sales dept. R&D Design dept. Factories Installations dept. Finance/accounting Legal dept. ecc. CEO Purchasing dept. Design dept. Planning dept. Quality inspection Installations dept. Finance/accounting ecc. 8 4

5 Il Marketing relazionale è basato sull interazione in un network di relazioni e presuppone che la collaborazione sia essenziale in una economia di mercato in competizione Vedere l attività della azienda con l ottica della relazione significa cambiare completamente la visione dell azienda orientata al prodotto e fare ulteriori passi avanti rispetto all orientamento al cliente Il marketing di relazione non è una teoria fondamentalista ma tende a fornire un miglior paradigma di marketing e attribuire un significato più concreto al concetto di valore per il cliente 9 Per lo sviluppo della relazione di marketing è necessario che tutta l azienda rispetti alcuni valori importanti: La gestione del cliente deve tradursi nella gestione di impresa orientate al cliente Collaborazione a lungo termine e di mutuo valore (win-win) Tutte le parti devono essere attive a assumersi responsabilità I valori di relazione e di servizio al posto dei valori burocratico-legali Valori di base e procedure inadeguate sono il più grande ostacolo al successo nella relazione con il cliente. Se il management ed i venditori non comprendono e accettano i valori delle relazioni come vantaggio competitivo non può esservi alcun effetto positivo ne nel marketing relazionale che nell installazione di sistemi di CRM basati sull IT (ecrm) 10 5

6 Il processo di sviluppo di un cliente Indiziabili Sviluppo dell intensità e del potenziale di relazione Potenziali clienti Clienti la prima volta Riacquirenti Clienti veri e propri Sostenitori Partner Non qualificati Clienti inattivi ed ex-clienti 11 La priorità di un approccio RM consiste nel gestire la fedeltà del rapporto con il cliente (anche)... Alcune domande chiave preliminari Quali elementi definiscono la fedeltà all interno dell azienda? Su quali parametri l azienda misura la fedeltà? Qual è il livello di fedeltà dei consumatori attuali? Quanti consumatori l azienda perde ogni anno? Quanti consumatori l azienda conserva ogni anno? CRM Strategy Clienti chiave Relazione percepita come di alto valore Alto livello di customer satisfaction Alto livello di Fedeltà Valore della relazione alto per entrambi i partner Fonte: PWC 12 6

7 La base della gestione della relazione è nell idea di trattare clienti differenti in modo differente IDENTIFICARE DIFFERENZIARE INTERAGIRE CUSTOMIZZARE Crea un sistema che ti abilita a identificare i clienti come individui ogni volta che entri in contatto con loro Cogli che i clienti non sono tutti uguali per valore e bisogni Comincia un dialogo per capire cosa chiede il nostro cliente in termini di interessi, bisogni e priorità Usa ciò che hai imparato per informarlo e soddisfarlo meglio Massimizzare il valore della relazione (creare valore) In ottica del cliente (individuale) In un processo continuo dedicato Coinvolgente tutta l azienda in ogni sua funzione che ha impatto sull offerta finale AZIENDA CUSTOMER CENTRIC 13 Da make & sell a sell & respond Make and Sell Interagire con il Cliente ricerche di mercato per la comprensione dei BISOGNI del Cliente dati, informazioni Instaurare una relazione i segnali, le interazioni connessi ai processi di business per comprendere i COMPORTAMENTI del Cliente... comprendere e gestire i comportamenti conoscenza Sense and Respond..e reagire in tempo reale 14 7

8 Tenere sotto controllo l ABC clienti (non più sufficiente) ABC clienti Nome cliente (gruppo) 1 Fatturato Fatturato Peso % Peso % /2 Motivi del A B C D Ecc.. Totale Perché vi sono differenze fra un anno e un altro? 15 Definire e gestire un portafoglio clienti in equilibrio con le politiche aziendali (non solo) Attrattività del cliente Alto Basso Key account Clienti standard Presidiare - investire Investimenti moderati e standard Clienti prospect Investire Client opportunity - abbandonare - investire solo su opportunità Clienti suspect Individuare e investire Client opportunity - abbandonare - investire solo su opportunità Alta Bassa/Nulla Nostra quota di mercato Nulla 16 8

9 CRM è un agente strategico della missione aziendale di creare valore per il cliente Creare con i clienti relazioni a lungo termine e ad alto valore Persone Rendere disponibile la scelta all interno dei punti di accesso Collezionare le informazioni sui clienti ad ogni momento di contatto Usare la business intelligence per customizzare l offerta ad ogni momento di contatto Tecnologia Processi Saper gestire la multicanalità, garantendo elevati standard di qualità e professionalità Semplificare ed allineare sopraprocessi per sostenere il valore del cliente 17 Applicazioni di CRM Le applicazioni di CRM sono generalmente organizzate nelle funzioni primarie di marketing, vendite e servizio Queste funzioni tradizionali di business, tuttavia, non sono più adatte a descrivere appieno l ambito del CRM. Ad esempio il marketing, la vendita e il servizio attraverso partner o canali richiedono il partner relationship management (PRM) La gestione del cliente e del prodotto, compresa la struttura e le relazioni di questi importanti elementi, richiede una suite di funzioni e moduli dedicati che copra le vendite, il marketing e il servizio Infine, gli strumenti di analisi del CRM sono spesso visti come una suite di applicazioni a parte, con soluzioni e venditori specializzati 18 9

10 Il CRM e le diverse opportunità sui diversi clienti Il CRM permette di essere presente su tutti i clienti possibili con diversi mezzi e strategie: I clienti potenziali (segmentando il mercato, scegliendo i target più idonei, sviluppando le liste/db, usando sw e tecnologie di contatto ad hoc I clienti attivi con politiche di fidelizzazione (segmentando le tipologie dei clienti e i loro bisogni e sviluppando azioni commerciali e di servizio personalizzate Miglioramento dell offerta agli attuali clienti (cross selling-up selling) Gestione del disservizio per recupero del cliente (permette contatti immediati del cliente con forti possibilità di migliorare la retention del cliente) 19 Costruire un data base clienti di marketing intelligence Gestione strategica delle informazioni sui clienti attuali e potenziali Censire tutte le transazioni con il cliente (ogni contatto si trasforma in un momento di conoscenza e un avvenimento di marketing) Gestione operativa delle informazioni sui clienti Gestione strategica dei vari canali di comunicazione (contatto diretto con front office, internet, telefono,etc..) Sfruttare le opportunità offerte dalla nuove tecnologie (CRM) Approccio e orientamento di tutta l azienda e non solo delle attività commerciali 20 10

11 La strategia di customer management si fonda su tre prassi fondamentali Conoscenza cliente Processi Customer Information Orientamento strategico al cliente (Customer Management) Processi di Customer Marketing Legame con il cliente Processi di Customer Services Supporto e servizi al cliente 21 Gli elementi che formano il processo di customer information sono sia esterni sia interni Informazioni esterne Processi di contatto Promozioni Piani di vendita Azioni Direct Marketing Programmi di Relazione etc. Base di conoscenza del cliente Processi di trasformazione dei dati Acquisition Profiling Modeling Data Visualization Data Quality Propagazione Processi tecnici etc. Processi gestionali-aziendali Logistica Ingresso/Uscita Erogazione Pianificazione Strategica Sviluppo Nuovo Prodotto Vendita etc

12 Il sistema CRM e gestione delle relazioni con il cliente Sviluppo Prodotti Target Marketing Politiche di Pricing Servizio Gestione Campagne Retention selettiva Analisi del Venduto Gestione Canali Redditività Gestione delle Relazioni e del Ciclo di vita dei Clienti Marketing Vendite Pianificazione della Distribuzione Vendita Relazionale Rischio Gestione della Produttività Valutazione del rischio Analisi del Contributo alla Redditività Piani di Incentivazione Fonte: AT&T 23 Una valida customer strategy deve saper collegare tutte le capacità e i processi chiave in un percorso definito fino alla gestione globale del cliente Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6 Avere la visione Conoscere il portafoglio clienti Disporre di una struttura Far lavorare le informazioni Pensare al fattore umano Implementare ed imparare Assicurare l allineamento continuo di cultura,strategie di management, prassi e comportamenti rispetto ai requisiti del cliente e alla sua misura di valore percepito Segmentare opportunamente i clienti Individuare i clienti strategici Ascoltare i feedback dei clienti Poter contare su una struttura che efficacemente colleghi organizzazione e cliente Offrire la materia prima al strategic account management Stabilire un chiaro processo di customer care Sviluppare un piano strategico per i top-client Creare un processo di validazione continua Sviluppare menti e mentalità per una gestione strategica dei clienti Capitalizzare le informazioni di tutte le singole transazioni TOTAL CUSTOMER MANAGEMENT 24 12

13 Prerequisiti per un CRM vincente Inserire la relazione cliente-fornitore nel contesto del più ampio network di relazioni dell azienda Bilanciare l IT con il contatto umano (sia per i clienti che per gli operatori interni) 25 La catena del valore del CRM Analisi del mercato/ portafoglio clienti Intimità con il cliente Sviluppo del network Sviluppo della proposta di valore Gestione, strategie e cultura aziendale Dati, informazioni e tecnologia Gestione del ciclo di vita del cliente Reddditività cliente Risorse umane e change management Processi e struttura organizzativa 26 13

14 CRM tradizionale L azienda ha il controllo Migliora il business per l azienda Segue i clienti tramite i loro acquisti Tratta i clienti come segmenti Spinge i clienti a fare ciò che voi pensate che essi vogliano I clienti si sentono inseguiti È organizzato attorno ai prodotti e ai servizi Crm più avanzato Il cliente ha il controllo Migliora il business per il cliente Capisce gli specifici bisogni del cliente Tratta i clienti come individui Lascia che siano i clienti a dirvi ciò che gli sta a cuore I clienti sono responsabilizzati È organizzato attorno ai clienti 27 Il CRM strategico Il CRM strategico è focalizzato sullo sviluppo di una cultura aziendale incentrata sul cliente. Questa cultura ha lo scopo di conquistare e mantenere clienti creando e fornendo valore meglio dei concorrenti In una cultura incentrata sul cliente ci si aspetta che le risorse siano allocate laddove meglio possono aumentare il valore del cliente vi siano sistemi per promuovere tra i dipendenti quegli atteggiamenti che aumentano la customer satisfaction si raccolgano, diffondano e utilizzino nell ambito dell azienda informazioni sui clienti Un azienda incentrata sul cliente è un azienda in continuo apprendimento che si adatta costantemente alle esigenze dei clienti e alla concorrenza. Ci sono prove del forte nesso tra l essere incentrati sulla clientela e le prestazioni aziendali 28 14

15 Il CRM operativo Il CRM operativo si concentra sull automazione delle componenti di un attività che riguardano l interazione con i clienti. Diverse applicazioni software di CRM permettono l automazione delle funzioni di marketing, vendita e servizio. Le maggiori applicazioni nell ambito del CRM operativo sono: Automazione del marketing Segmentazione del mercato Gestione delle campagne Marketing basato sugli eventi Automazione della forza vendita Gestione delle opportunità, compresa la gestione del vantaggio Gestione dei contatti Generazione di proposte Configurazione del prodotto Automazione del servizio Attività del contact- e del call-centre Servizio basato sul Web Servizio sul campo 29 Il CRM analitico Il CRM analitico si occupa di sfruttare le informazioni sui clienti per aumentare il valore sa dei clienti sia dell azienda Il CRM analitico si basa sulle informazioni sui clienti. I dati sui clienti si possono trovare nell ambito dell intera azienda: dati delle vendite (storia degli acquisti), dati finanziari (storia dei pagamenti,...), dati di marketing (risposta alle campagne, dati dello schema di fedeltà), dati di servizio a questi dati interni si possono aggiungere dati da fonti esterne attraverso l utilizzo di strumenti di data mining, l azienda può in seguito ottenere informazioni da questi dati Il CRM analitico è diventato una parte essenziale di un efficace implementazione del CRM. Il CRM operativo fatica a raggiungere la piena efficienza in assenza di informazioni analitiche sul valore dei clienti Il valore dei clienti determina molte decisioni di CRM operativo, fra cui: quali clienti dobbiamo indirizzare con questa offerta? quale è la priorità relativa dei clienti che attendono in coda, e quale livello di servizio si dovrebbe offrire? dove dovrei concentrare i miei sforzi di vendita? 30 15

16 Cause di insuccesso delle iniziative di CRM Uno studio del CRM-Forum ha elencato in ordine di importanza nove differenti cause di insuccesso delle iniziative di CRM Cambiamento organizzativo 29% Politiche e inerzia aziendali 22% Mancata comprensione del CRM 20% Scarsa pianificazione 12% Mancanza di competenze sul CRM 6% Problemi di budget 4% Problemi di software 2% Suggerimenti sbagliati 1% Altro 4% 31 Organizzarsi con un orientamento al cliente Organizzarsi con un orientamento al cliente vuol dire: Creare un db clienti attuali e potenziali Creare un sistema di misurazione delle performance che misuri le attività presso i clienti Costruire un CRM Costruire politiche di marketing ah hoc per target di clienti e personalizzare il rapporto con i singoli clienti Creare strutture ad hoc per certi clienti (es.: il key account management) Ascoltare la voce del cliente (con incontri ad hoc e/o indagini di customer satisfaction) Reimpostare i processi aziendali pensando ai clienti Reimpostare l offerta aziendale pensando ai clienti Reimpostare le strategie ed i mezzi di comunicazione con i clienti 32 16

17 Sei aspetti da trasformare COMPETENZE Un analisi corretta e l uso di tecnologie adatte favoriscono corrette decisioni STRUTTURA Le funzioni del marketing, vendita,itc e personale si riuniscono e adottano una cultura comune dell informazione ARCHITETTURA E STRUMENTI TECNICI Integrati nei posti di lavoro dell impresa, permettono decisioni efficaci e azioni tattiche ACQUISIZIONE E GESTIONE DEI CLIENTI STRATEGIE E OBIETTIVI I Clienti sono segmentati, individuati e selezionati a seconda di strategie di acquisizione,gestione, allargamento offerte, fidelizzazione PROCESSI Marketing, Assistenza, Vendita, ogni contatto deve essere tracciato INFORMAZIONE E FEEDBACK L informazione è un arma competitiva per la gestione della relazione (one to one) permettendo di ottimizzare lo sviluppo, l efficacia e la redditività 33 Gli otto passi per un CRM di successo Pensate diversamente Stabilite un benchmark Stabilite finalità e obiettivi misurabili Create una strategia Ristrutturate i processi Preparatevi al cambiamento Mettete la tecnologia al posto giusto Selezionate gli strumenti giusti 34 17

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