Le Lepri Anticrisi Programma di formazione per uscire dalla crisi puntando sui propri punti di forza

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1 Sistema di qualità conforme allo standard ISO 9001:2008 certificato n 9175.AMB3 Autorizzazione Ministero del Lavoro n 13/I/ /03.04 per Ricerca e Selezione del Personale Autorizzazione Ministero del Lavoro n 39/ /MA004.A003 per Ricollocazione Professionale - Outplacement Le Lepri Anticrisi Programma di formazione per uscire dalla crisi puntando sui propri punti di forza

2 Perchè lepri anticrisi? Le lepri anticrisi sono le aziende che corrono anche nei momenti recessivi Sono quelle che hanno puntato soprattutto su tre fattori Organizzazione (management) Innovazione Internazionalizzazione Uno studio di Fondazione Nord Est (ottobre 2013) lo conferma rilevando che le aziende che si sono focalizzate su questi temi hanno conseguito un fatturato uguale o maggiore del Viene inoltre rilevato come si allarghi la forbice tra le aziende di successo e le altre. (Focus Industria: le strategie del manifatturiero in tempi di crisi e le performance di successo)

3 La proposta di Ambire Un occasione di apprendimento, riflessione e potenziamento della vostra azienda per: - portare know how organizzativo-manageriale - stimolare la crescita di competenze - attivare l energia necessaria per sostenere e migliorare i risultati attuali - supportare il disegno della strategia futura Rispetto alle tre chiavi di successo definite Organizzazione (Management) - Innovazione - Internazionalizzazione

4 Perchè Ambire La nostra formazione si caratterizza per: interattività con un alto livello di partecipazione e confronto forte legame con il contesto operativo dell azienda utilizzo di schemi concettuali e metodi di analisi originali (Ambire) elaborazione di progetti, cantieri, di sviluppo reale e concreto rilascio di strumenti per il calcolo del ROI della formazione supporto e rilascio strumenti per il monitoraggio dei progetti avviati consulenti formatori manager (rilevante esperienza on the field )

5 I risultati attesi e misurabili apprendimento e capacità d uso di nuovi strumenti di analisi e gestione organizzativa; assessment organizzativo: cosa serve e perché; lancio di uno o più cantieri operativi su cui testare l apprendimento; acquisizione dei modi e delle tecniche per fare innovazione in questo contesto in questo momento e per questo settore; sviluppo o potenziamento del processo di internazionalizzazione; conoscenza e analisi di case history sui processi di internazionalizzazione; comprensione della necessità di lavorare assieme su obiettivi precisi e trasversali; gestione dei KPI e degli indicatori di monitoraggio dei processi di miglioramento e dei processi.

6 L articolazione Il programma si articola in diversi momenti: Fase 1 - formazione e confronto, aula, assessment organizzativo, definizione dei cantieri e progetti e KPI di misurazione Fase 2 monitoraggio dei progetti e verifica risultati prodotti Fase 3 verifica efficacia della formazione

7 Fase 1 - Contenuti ORGANIZZAZIONE INNOVAZIONE INTERNAZIONALIZZAZIONE IL SIGNIFICATO DI ORGANIZZAZIONE LE DINAMICHE ORGANIZZATIVE E GLI STRUMENTI DI GOVERNO ACQUISIZIONE DELLE COMPETENZE DI GESTIONE ACQUISIRE DIMESTICHEZZA CON IL PASSAGGIO DAL VOLERE IL NUOVO, AL PENSARLO E INFINE AL REALIZZARLO COMPRENDERE QUALE COMPONENTE, MERCATO O PRODUZIONE DECIDERE DOVE E APPROCCIARE LA CONCRETEZZA DEL COME NOTA: sono previste esercitazioni pratiche per rendere concreta l applicazione dei concetti esposti

8 Fase 1 - Organizzazione ORGANIZZAZIONE IL MODELLO SIX SIGMA Assessment di contesto: sostegno, turn over, start up? La definizione del progetto organizzativo generale La scelta dei cantieri da implementare e i KPI per la misurazione Il linguaggio comune, l importanza di averlo e come costruirlo La teoria dei Giochi, la strategia dei comportamenti Il modello di Leadership Ambire, il Leader solidofluido, le competenze ed i comportamenti I padri dell organizzazione, la lezione della Qualità L analisi dell organizzativa, quali strumenti e modelli Il modello di analisi Ambire, Hello Pitagora L evoluzione dei modelli manageriali per il miglioramento della qualità Nascita e sviluppo del sei sigma attraverso 3 casi emblematici (Allied Signal, GE, Caterpillar) L organizzazione del Six Sigma Integrazione con il modello Lean Metodologia DMAIC Fasi Strumenti Un caso operativo DFSS (Design for Six Sigma) come metodologia per potenziare l innovazione Le dinamiche relazionali e aggregative

9 Fase 1 - Innovazione INNOVAZIONE Innovazione prodotto, processo e modello di business Il modello di riferimento Le dimensioni del modello Abilitatori (enablers) Processi Misure (processo e risultati) I fattori chiave dell innovazione Innovazione con DFSS per integrare la creatività e l intuizione con la robustezza del prodotto e servizio fornito

10 Fase 1 - Internazionalizzazione INTERNAZIONALIZZAZIONE L importanza del Trust e della social reputation Il sistema di compliance internazionale La definizione del cosa, vendita e/o produzione? Il progetto, la definizione delle milestones e dei KPI La gestione delle alleanze e dei partner Il come, l articolazione di un processo di internazionalizzazione analisi di casi pratici e la testimonianza diretta

11 Fase 2 Monitoraggio e Verifica Questa fase viene costruita nell ultima giornata con i partecipanti dell attività di formazione e viene cucita sui progetti che sono stati definiti in base ai KPI determinati. Consiste in due mezze giornate, di confronto e analisi utili per: - misurare i KPI definiti - mettere a fattor comune l esperienza (in caso di due o più cantieri) - trasformare l esperienza in conoscenza

12 Fase 3 Il ROI della Formazione Contenuti: misurazione periodica dell efficienza organizzativa Strumenti e criteri: sistema Ambire, Hello Pitagora Misurazione: Capitale Umano Utilizzato e KPI parziali Tempi di misurazione: # 1 all inizio dell attività di formazione # 2 dopo sei mesi / un anno # 3 (eventuale) un anno / due anni

13 Nota In base al contesto ed alla peculiarità dell impresa il programma potrà essere cucito su misura ampliando alcune parti e restringendone altre

14 ...ogni persona non è una risorsa per l impresa ma colei o colui che possiedono le risorse utili all impresa Thomas Davenport

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