ACQUISIZIONE E RETENTION NELLA GUERRA DEI TALENTI kelly Global workforce index. release: april 2012

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1 ACQUISIZIONE E RETENTION NELLA GUERRA DEI TALENTI kelly Global workforce index 168,000 people release: april countries

2 I LAVORATORI MODERNI ACQUISIZIONE E RETENTION NELLA GUERRA DEI TALENTI VALUTARE IL POTENZIALE DATORE DI LAVORO 58% brand/ reputation 52% SEDE 39% ACCORDI FLESSIBILI PREOCCUPAZIONE LEGATA AL LAVORO 37 % pensa spesso di lasciare il lavoro. la Gen X è la più irrequieta (43%) e pensa continuamente alle dimissioni. CARATTERISTICHE DEL DATORE DI LAVORO POTENZIALE IL SENSO DEL LAVORO SECONDO I LAVORATORI Capacità di eccellere/ svilupparsi 74 % Connessione ai collaboratori 41 % Allineamento ai valori personali 41 % Connessione alla strategia aziendale 31 % Coinvolgimento nella community 28 % 23% CULTURA AZIENDALE 22% FORTE LEADERSHIP 16% PERFORMANCE FINANZIARIE IMPORTANZA DELLA CRESCITA PERSONALE/AVANZAMENTO 41% Gen Y 34% Gen X 25% baby boomers IMPORTANZA DELLA REALIZZAZIONE PERSONALE/ EQUILIBRIO TRA LAVORO E VITA PRIVATA CAMBIARE LAVORO 66 % dei lavoratori è intenzionato a cercare un nuovo lavoro entro il prossimo anno. RICONOSCENZA VERSO IL PROPRIO DATORE DI LAVORO 44 % si sente valorizzato dal proprio datore di lavoro. 34% Gen Y 40% Gen X 49% baby boomers IMPORTANZA DI RETRIBUZIONE E BENEFIT 20% Gen Y 19% Gen X 18% baby boomers

3 INDICE SEZIONE 1: 4 Introduzione 5 Caratteristiche del datore di lavoro ideale 6 Valutare i datori di lavoro 7 Fattori che guidano la Scelta del Lavoro (per Region) 8 Fattori che guidano la Scelta del Lavoro (per Generazione) 9 Fattori che influenzano la Scelta del Lavoro (per Region) 10 Fattori che influenzano la Scelta del Lavoro (per Generazione) 11 Social Media e Scelte Professionali SEZIONE 2: 12 Introduzione 13 Capire il Senso del Lavoro (per Region) 14 Capire il Senso del Lavoro (per Generazione) 15 Soddisfazione professionale 16 Riconoscimento da parte del datore di lavoro 17 Fattori di preoccupazione legati al lavoro (per Region) 18 Fattori di preoccupazione legati al lavoro (per Generazione) 19 Affrontare l Angoscia legata al Lavoro (per Region) 20 Affrontare l Angoscia legata al Lavoro (per Generazione) 21 Cambiare Lavoro 22 Felicità legata al Lavoro 23 Perché i Dipendenti Restano 24 Un Lavoro Interessante e Stimolante 25 Opportunità di Crescita 26 Riconoscimenti (per Region) 27 Riconoscimenti (per Generazione) 28 Conclusione IL KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX 2012 Il Kelly Global Workforce Index 2012 (KGWI) mette 2012, i dipendenti danno un immagine chiara un occhiata agli elementi che entrano in gioco tre principali Gen Y (19-30 anni), Gen X (31-48), insieme le risposte di circa persone di dei fattori che li aiutano a scegliere il lavoro quando i dipendenti pensano di lasciare il lavoro, e Baby Boomers (49-66). L indagine raccoglie le 30 paesi. Esso mostra i risultati dei diversi fattori giusto. Evidenziano le questioni più importanti e una guida a ciò che i datori di lavoro possono opinioni di lavoratori e candidati di tutto il mondo. che impattano sui lavoratori di oggi, tra i quali la per loro, le persone che influenzano le loro scelte fare per trattenere i migliori talenti. Come negli diversità generazionale e geografica, tecnologia, professionali, l importanza dei social media nella anni precedenti, il KGWI 2012 si concentra in crescita dei dipendenti e utilizzo diffuso dei ricerca di un lavoro, nonché le caratteristiche maniera particolare sulle opinioni delle varie social media. In questa prima puntata del KGWI delle aziende che li attraggono. Si dà anche generazioni di lavoratori, ponendo l accento sulle 3

4 SEZIONE 1 CAMBIAMENTO COSTANTE LA NUOVA NORMALITÀ DEL LAVORO DI OGGI I lavoratori di tutto il mondo hanno sperimentato un fermento economico senza precedenti, e sono preoccupati. Molti non sono soddisfatti del proprio lavoro e stanno cercando attivamente nuove opportunità. Anche quanti sono contenti cercano un maggiore coinvolgimento e vogliono dare un senso al proprio lavoro. Lavoratori e candidate sono acuti osservatori della presenza di un brand sul mercato e della cultura aziendale, quando scelgono i luoghi di lavoro più appetibili e hanno le idée chiare sui fattori che li mantengono al lavoro. Inoltre, è cambiata anche la mentalità di molti lavoratori, che vogliono dare un senso effettivo al proprio lavoro e cercano opportunità di maggior sviluppo e crescita professionale. La nuova normalità vede lavoratori che tengono un occhio aperto sulle prossime opportunità professionali. Se i datori di lavoro non sono in grado di offrire un lavoro significativo e opportunità di crescita, molti pensano che sia nel loro interesse mantenere la propria carriera in perenne movimento. 4

5 CARATTERISTICHE DEL DATORE DI LAVORO IDEALE Å Quando si tratta di attrarre lavoratori, ci sono alcuni segnali-chiave che candidati e potenziali dipendenti colgono e che gli dicono di più su un potenziale datore di lavoro. Globalmente, gli intervistati dichiarano che sono due i fattori più considerati nel decidere di candidarsi ad una determinata posizione cultura aziendale (23%) e forte presenza sul mercato/ leadership (22%). Tali fattori oscurano tutti gli altri, incluse performance finanziarie, longevità, innovazione, responsabilità sociale. In ogni caso, nella Region Americas le cose stanno un po diversamente. La longevità viene prima (24%), seguita da cultura aziendale (19%) e forte presenza sul mercato/ leadership (19%). When considering applying for a job, what organizational attribute influences you the most? (By region) 30% 25% 20% 15% 10% 5% Americas EMEA APAC All countries 0% Corporate culture Strong market presence Financial performance Longevity Reputation for innovation Corporate social responsibility Other Social media presence 5

6 VALUTARE I DATORI DI LAVORO Å Dai risultati dell indagine risulta chiaramente che i dipendenti e quanti cercano lavoro sono sempre più abili nel decidere quale sia per loro il miglior percorso professionale. Nel valutare i potenziali datori di lavoro, il fattore più importante è la reputazione dell azienda e del brand (58%), seguita dalla sede di lavoro (52%). Certamente, il corporate brand è molto più importante della reputazione del management. In sintesi, il corporate brand sta diventando sempre più l employment brand, soprattutto per i lavoratori più qualificati. What Evaluating factors do Employers you use to evaluate potential employers? (By region) 70% 60% 50% 40% 30% Americas EMEA APAC All countries 20% 10% 0% Corporate brand reputation Location Flexible work arrangements offered Reputation of management Turnover statistics Other 6

7 FATTORI CHE GUIDANO LA SCELTA DEL LAVORO (PER REGION) Factors Factors that Drive that Drive job choice job choice by region by region Å Nello scegliere un opportunità professionale piuttosto che un altra, Factors Factors that Factors Drive that Drive that job choice Drive job choice job by choice region by region by region Which of the following factors would drive your decision to accept one job/position over another? (By region) i lavoratori dichiarano che i fattori 39% 39% 32% 32% più considerate sono la realizzazione 38% 38% 39% 39% 39% 40% 40% 32% 32% 32% personale/l equilibrio tra lavoro e vita 38% 38% 38% 40% 40% 40% private (39%) e la crescita/avanzamento AMERICAS AMERICAS EMEA EMEA personale (36%). Entrambi sono AMERICAS AMERICAS AMERICAS più rilevanti rispetto a retribuzione e benefit, menzionati dal 19%. 2% 2% 2% 2% 3% 2% 3% 18% 18% 3% 3% 3% 18% 18% 18% EMEA EMEA EMEA 1% 1% 1% 1% 6% 1% 6% 20% 20% 6% 6% 6% 20% 20% 20% Personal Personal fulfillment/work-life balance balance Personal Personal growth/advancement Personal Personal fulfillment/work-life balance balance Compensation/benefits Personal Personal growth/advancement Corporate Corporate sovereignty/goodwill Compensation/benefits Other Other Corporate Corporate sovereignty/goodwill Other Other 37% 37% 37% 37% 37% APAC APAC APAC APAC APAC 38% 38% 38% 38% 38% 39% 39% 39% 39% 39% ALL ALL COUNTRIES COUNTRIES ALL ALL ALL COUNTRIES COUNTRIES 36% 36% 36% 36% 36% 1% 1% 1% 1% 4% 1% 4% 4% 4% 4% 20% 20% 20% 20% 20% 1% 1% 1% 4% 1% 4% 1% 4% 4% 4% 19% 19% 19% 19% 19% 7

8 FATTORI CHE GUIDANO LA SCELTA DEL LAVORO (PER GENERAZIONE) Factors Å that Tra Drive i gruppi job choice generazionali, by generation il modo di considerare le opportunità professionali cambia con l avanzare dell età. La realizzazione professionale/equilibrio tra 41% 34% lavoro e vita privata diventa sempre più importante man mano che le persone maturano ed è il fattore più considerato GEN Y tra i Baby Boomers. Per la Gen Y, invece, la considerazione più importante è la 1% crescita professionale cosa che riflette le loro priorità di carriera a breve termine. 4% 20% Factors Factors that Drive that Drive job choice job choice by generation by generation Which of the following factors would drive your decision to accept one job/position over another? (By generation) 41% 41% 34% 34% 34% 41% 41% 41% 48% GEN GEN Y GEN Y X 1% 1% 4% 4% 1% 1% 1% 2% 4% 20% 20% 19% 4% 4% 7% BABY GEN GEN X X BOOMERS 34% 34% 25% 19% 19% 19% Personal fulfillment/work-life balance Personal growth/advancement 48% 48% Compensation/benefits Corporate sovereignty/goodwill BABY BABY Other BOOMERS BOOMERS 25% 25% 2% 2% 19% 19% 7% 7% 41% 34% 48% 25% Personal fulfillment/work-life balance Personal growth/advancement Compensation/benefits GEN X BABY BOOMERS Corporate sovereignty/goodwill Other 1% 4% 19% 2% 7% 19% 8

9 FATTORI CHE INFLUENZANO LA SCELTA DEL LAVORO (PER REGION) Å Quando si tratta di prendere decisioni di carattere professionale, ci sono persone che influenzano la scelta di un datore di lavoro potenziale genitori, partner, amici, selezionatori ma la stragrande maggioranza degli intervistati dichiara che, in ultima analisi, prevale il giudizio personale. Il 70% circa dichiara di prendere da solo decisioni di questo tipo. Questo dato è più alto nella Region Americas (77%) e più basso in APAC (63%). Who Influence has on the job most selection influence by region in determining your choice of job? (By region) AMERICAS (%) EMEA (%) APAC (%) Nobody I decide for myself Spouse/significant other Parents Other family Friends Recruiters Other Current work colleagues Former work colleagues ALL COUNTRIES (%)

10 FATTORI CHE INFLUENZANO LA SCELTA DEL LAVORO (PER GENERAZIONE) Å Il partner pesa maggiormente sulle decisioni professionali per gli individui della Gen X rispetto alle altre, mentre i genitori hanno un influenza maggiore sugli individui della Gen Y. Influence Influence Who on job has selection the job most selection by generation influence by generation in determining your choice of job? (By generation) GEN Y (%) GEN Y (%) GEN X (%) GEN X (%) BABY BOOMERS BABY BOOMERS (%) (%) Nobody I Nobody I decide for decide myself for myself Spouse/significant Spouse/significant other other Parents Parents Other family Other family Friends Friends Recruiters Recruiters Other Other Current work Current colleagues work colleagues Former work Former colleagues work colleagues

11 SOCIAL MEDIA E SCELTE PROFESSIONALI Social Media and and job job decisions by by region Social Media and and job job decisions by by gene Å Mentre l influenza di partner, amici e genitori può essere modesta, sempre più lavoratori e candidati si affidano ai social media per prendere decisioni riguardanti la carriera. Circa 4 persone su 10 (41%) usano il proprio network sui social media nella fase decisionale. Questa percentuale è più alta nell APAC, dove più della metà degli intervistati (58%) utilizza i social media, contro il 40% di EMEA e il 33% dell Americas. I lavoratori più qualificati e specializzati sono più propensi ad utilizzare il proprio network sui social media nel prendere decisioni che riguardano la carriera, rispetto a quelli meno specializzati (rispettivamente, il 48% contro il 36%). È interessante notare che l attrazione esercitata dai social media nell atto di prendere decisioni che impattano sulla carriera non è limitata alle generazioni più giovani. Sempre più individui appartenenti ai Baby Boomers o alla Gen X si uniscono a quelli della Gen Y nell utilizzo del web a scopi professionali. Più di un quarto degli intervistati (30%) è propenso a cercare lavoro tramite i social media piuttosto che attraverso i metodi tradizionali. All interno della region APAC, quasi la metà (48%) degli intervistati è incline a cercare lavoro tramite i social media piuttosto che sfruttando i canali tradizionali; dato, questo, significativamente più alto rispetto ad Americass (26%) ed EMEA (24%). Le generazioni più giovani, Gen Y (32%) e Gen X (30%), sono più propense a farlo, rispetto alle vecchie (Baby Boomers 26%). I lavoratori più qualificati sono più propensi a farlo (31%) rispetto agli altri (29%) Do you use your social media network when making career/employment decisions? (% Yes by region) % 33% 40% 40% 58% 58% 41% 41% 44% 44% 45% 45% 40% 40% AMERICAS EMEA APAC ALL ALL COUNTRIES Do you use your social media network when making career/employment decisions? (% Yes by generation) GEN GEN Y Y GEN GEN X X BABY BOOMERS 11

12 SEZIONE 2 OPPORTUNITÀ DI FARE UN LAVORO INTERESSANTE/ STIMOLANTE LE CHIAVI DELLA RETENTION Mentre i lavoratori sono particolarmente interessati alla realizzazione personale e ad avanzare nel proprio lavoro, molti non si sentono supportati in questo dall attuale datore di lavoro. I risultati dell indagine mostrano che molti lavoratori si sentono sottostimati e pensano spesso di licenziarsi. Per molti lavoratori, è particolarmente vivo il bisogno di sentire che il proprio lavoro ha un senso. È, questa, una questione che va al cuore di ciò che stimola e motiva gli individui, e in particolar modo i lavoratori. 12

13 CAPIRE IL SENSO DEL LAVORO (PER REGION) Å L indagine evidenzia che, in una gamma di opzioni, la capacità di eccellere o svilupparsi è fondamentale affinché gli individui percepiscano il senso del proprio lavoro (74% degli intervistati). Essa viene prima di tutti gli altri fattori, inclusa la connessione con i collaboratori, l allineamento ai propri valori personali, la connessione alla strategia aziendale e il coinvolgimento nella community. Quanto detto è ancor più vero nella Region Americass e APAC, rispetto ad EMEA Understanding How do you the define meaning or derive of work meaning REGION from your work? (By region) 77% 70% 76% 74% 38% 43% 43% 41% 39% 41% 46% 41% 27% 32% 34% 31% 31% 26% 30% 28% 3% 2% 2% 2% Ability to excel/ develop in my field Connection with co-workers Alignment to personal values Connection to corporate strategy Community involvement Other Americas EMEA APAC All countries 13

14 CAPIRE IL SENSO DEL LAVORO (PER GENERAZIONE) Å Il focus sullo sviluppo personale è più pronunciato tra i lavoratori più giovani. Understanding How do you the define meaning or derive of work meaning GENERATIONfrom your work? (By generation) % 74% 67% 44% 41% 44% 41% 43% 47% 31% 35% 32% 29% 26% 28% 2% 3% 4% Ability to excel/ develop in my field Connection with co-workers Alignment to personal values Connection to corporate strategy Community involvement Other Gen Y Gen X Baby Boomers 14

15 SODDISFAZIONE PROFESSIONALE Å Quando si chiede ai lavoratori del proprio lavoro attuale e se si sentano soddisfatti per quello che fanno, solo una risicata metà dichiara di percepire che il lavoro dia un senso alla propria vita. La percezione di tale vuoto motivazionale interessa trasversalmente tutti i gruppi generazionali. Does Job Fulfillment your current by generation employment provide you with a sense of meaning? (% Yes, by generation) GEN Y GEN X BABY BOOMERS 47% 49% 48% 15

16 RICONOSCIMENTO DA PARTE DEL DATORE DI LAVORO Å Analogamente, quando si chiede ai lavoratori se si sentono riconosciuti e valorizzati dal proprio datore di lavoro, poco meno della metà di tutti gli intervistati risponde affermativamente. Globalmente, solo il 44% dichiara di sentirsi valorizzato dal proprio datore di lavoro, con la percentuale più alta in APAC (51%), seguita da Americas (45%) ed EMEA (39%). Employment recognition Do you feel that you are valued by your current employer? (% Yes, by region) AMERICAS EMEA APAC ALL COUNTRIES 45% 39% 51% 44% 16

17 FATTORI DI PREOCCUPAZIONE LEGATI AL LAVORO (PER REGION) Å Alla luce di questo stato di sconforto tra i lavoratori, non sorprende che, per molti, il pensiero di lasciare sia diventato una costante. Più di un terzo (37%) degli intervistati pensa spesso di lasciare il proprio lavoro e il proprio datore di lavoro. Questo dato è più alto in EMEA (43%), rispetto ad APAC (39%) ed Americas (28%). Do Job you Jitters frequently by region think about quitting your current job and leaving your employer? (% Yes, by region) AMERICAS EMEA APAC ALL COUNTRIES 28% 43% 39% 37% 17

18 FATTORI DI PREOCCUPAZIONE LEGATI AL LAVORO (PER GENERAZIONE) Å La Generazione X è quella più preoccupata al riguardo, col 43% di persone che pensano spesso di dimettersi, percentuale più alta rispetto a Gen (38%) e Baby Boomers (37%). Do Job you Jitters frequently by generation think about quitting your current job and leaving your employer? (% Yes, by generation) GEN Y GEN X BABY BOOMERS 38% 43% 37% 18

19 AFFRONTARE L ANGOSCIA LEGATA AL LAVORO (PER REGION) Å Per i datori di lavoro, questa massa critica d individui che pensano costantemente alle dimissioni rappresenta un alto costo potenziale, in termini di reclutamento ed interruzione del business. I datori di lavoro avranno, talvolta, qualche segnale del fatto che i dipendenti sono insoddisfatti e pensano di dimettersi, ma più spesso ciò accadrà a sorpresa, e troppo tardi per rimediare. Più di un terzo (35%) degli intervistati dichiara che non informerebbe il proprio datore di lavoro dell intenzione di cambiare azienda. All interno della Region EMEA, quattro su dieci (40%) non informerebbero di ciò il proprio datore di lavoro, rispetto al 35% dell APAC e al 28% delle Americas. How likely are you to share your potential plans to move to another organization with your employer, with the thought Confronting that job this anguish may by result region in changes that may motivate you to stay? (Total unlikely, by region) AMERICAS EMEA APAC ALL COUNTRIES 28% 40% 35% 35% 19

20 AFFRONTARE L ANGOSCIA LEGATA AL LAVORO (PER GENERAZIONE) Å Tra i gruppi generazionali, i Baby Boomers (42%) e quelli della Generazione X (40%) sono i meno propensi a condividere questi progetti con il proprio datore di lavoro. Al contrario, gli appartenenti alla Gen Y sono più possibilisti, circa l eventualità di esprimere insoddisfazione e trovare una soluzione al problema. How likely are you to share your potential plans to move to another organization with your employer, with the Confronting job anguish by generation thought that this may result in changes that may motivate you to stay? (Total unlikely, by generation) GEN Y GEN X BABY BOOMERS 33% 40% 42% 20

21 CAMBIARE LAVORO Å In qualsiasi momento, una larga fetta di lavoratori è soggetta a frequenti mutamenti. Globalmente, i due terzi dei lavoratori (66%) intendono cercare un altro lavoro entro il prossimo anno; dato, questo, in significativa crescita rispetto al 59% del L insoddisfazione è più marcata nelle Americas, dove il 67% intende cercare un nuovo lavoro, contro il 45% del In APAC, invece, i dati sono rispettivamente, 62% e 59%; in EMEA, invece, la percentuale resta stabile al 67%. Do you Job intend Switching to look for a job with another organization within the next year? (% Yes, by region) 80% 70% 60% Americas EMEA APAC All countries 50% 40%

22 FELICITÀ LEGATA AL LAVORO Å Sono sempre di meno i lavoratori felici del proprio lavoro, rispetto a pochi anni Are you Job Happiness happy your job? (% Yes, by region) fa, anche se c è stata una certa inversione di tendenza, negli ultimi 12 mesi, rispetto al momento peggiore della crisi finanziaria globale. A livello mondiale, il 53% degli intervistati si dichiara felice del proprio lavoro, in ribasso rispetto al 59% 80% 70% Americas EMEA APAC All countries del 2009, ma in crescita se comparato al 47% raggiunto nel Questo calo si è verificato, negli ultimi 3 anni, sia nelle Americas che in EMEA. L APAC, invece, 60% è andata in controtendenza, registrando lavoratori più contenti oggi che nel 2009, probabilmente come conseguenza dell inversione di tendenza economica in Asia. Nelle Americas, la percentuale 50% di lavoratori felici del proprio lavoro è scesa dal 69% al 54% tra 2009 e In EMEA, la percentuale è passata dal 54% al 49% nello stesso periodo. 40%

23 PERCHÈ I DIPENDENTI RESTANO Å Nel valutare occupazioni alternative o la permanenza nell attuale posto di lavoro, gli intervistati dichiarano che le ragioni principali che li porterebbero a restare sono il fatto che il lavoro piaccia (15%), la retribuzione e i benefit (12%) e l impossibilità di trovare un altra occupazione simile (12%). What Why is the Employees primary Stay reason that you remain with your current employer? (Top five, by region) 25% 20% Americas EMEA APAC All countries 15% 10% 5% 0% Enjoy the work Other Salary/benefits Cannot find similar employment Opportunities for advancement 23

24 UN LAVORO INTERESSANTE E STIMOLANTE Å I due fattori principali che renderebbero i lavoratori più legati al Interesting/challenging work REORDERED - USE THIS ONE What one factor makes you feel more committed or engaged with your job? (By region) proprio datore di lavoro sono rimasti stabili rispetto all anno scorso: 1) un 35% lavoro più interessante/ stimolante (29% nel 2011, 28% nel 2012), 2) una 30% Americas EMEA retribuzione più alta e maggiori benefit APAC (26% nel 2011, 24% nel 2012). 25% All countries Tra le region, il lavoro più interessante/stimolante è al primo posto in EMEA (34%). 20% Per quanto riguarda il sentirsi più legati al proprio datore di lavoro, 15% un occupazione più interessante e stimolante è citata significativamente più tra i profile più specializzati che tra 10% gli altri (rispettivamente, 31% e 26%). Le opportunità di crescita e un lavoro 5% interessante e stimolante sono fattori ritenuti important da tutti i lavoratori, 0% per aumentare retention e senso di lealtà verso il datore di lavoro, ma lo sono in maniera particolare per i profile più specializzati e qualificati. More interesting or challenging work Higher salary and benefits More meaningful responsibility A better work/life balance Other More or improved training More flexible work arrangements More support with health, fitness and well-being from employer Opportunity for working from home or remotely 24

25 OPPORTUNITÀ DI CRESCITA Å Parlando di ciò che, con maggiori probabilità, potrebbe indurre i lavoratori a cambiare occupazione, a parte retribuzione e benefit, ai primi posti si piazzano la mancanza di opportunità di carriera (21%) e le carenze del management (20%). Opportunities to develop REORDERED - USE THIS ONE What factors would most likely cause you to leave your organization? (By region) 25% 20% Americas EMEA APAC All countries 15% 10% 5% 0% Lack of opportunities for advancement Poor salary/ benefits Poor management Inadequate work/life balance Other Poor staff morale Poor communication Stress Lack of flexible work arrangements Concern with corporate reputation 25

26 RICONOSCIMENTI (PER REGION) Å La ricompensa preferita per un lavoro ben svolto è un bonus in denaro (41%), seguito da una promozione (32%), mentre il 13% dichiara di non ritenerla necessaria. L attrazione esercitata dalla prospettiva di una promozione si attesta su livelli vicini a quelli del bonus in denaro nelle Americas e in APAC, mentre in EMEA il bonus è la forma di ricompensa più gettonata. What Rewarding is your preferred Performance way by of region being rewarded for good performance at work? (By region) 50% 40% 30% Americas EMEA APAC All countries 20% 10% 0% Financial bonus Promotion None required Public acknowledgement among colleagues A day off work Small gift 26

27 RICONOSCIMENTI (PER GENERAZIONE) Å Gli individui appartenenti a Generazione X e Baby Boomers sono fortemente favorevoli ai bonus in denaro come ricompensa per i successi professionali, mentre quelli della Gen Y preferiscono la promozione. What Rewarding is your preferred Performance way by of generation being rewarded for good performance at work? (By generation) 50% 40% Gen Y Gen X Baby Boomers 30% 20% 10% 0% Financial bonus Promotion None required Public acknowledgement among colleagues A day off work Small gift 27

28 CONCLUSIONE RESTARE O ANDARE? Quanti sono in cerca di nuove opportunità professionali hanno accesso ad una vasta gamma di fonti d informazioni, nonce ad opportunità mai viste in passato di esercitare pressioni sulle aziende affinché venga attentamente valutato il potenziale di carriera dei singoli individui. I dati del KGWI suggeriscono che le aziende li cercano, e giocano un ruolo cruciale nel un altra. I gruppi di lavoro multi generazionali e le prospettive di carriera, e ciò ha che vogliano attrarre e trattenere i candidati comunicare caratteristiche quali la cultura pongono un problema particolare ai determinato agitazione ed inquietudine. di maggior talent debbono fare di più che limitarsi a badare alle proprie performance HR; il riconoscimento del brand e la cultura aziendale influenzano in maniera determinante il modo in cui esse vengono percepite sul mercato del lavoro in senso più ampio. Similmente, i dipendenti in forza sono, virtualmente, ambasciatori del brand della propria azienda. I futuri dipendenti del business e gli stili del management. Le differenze di atteggiamento tra le varie generazioni rispetto a questioni quali recompense, soddisfazione professionale e sviluppo professionale riflettono una sfida ancor più grande per HR e management, in moltissime aziende. Essenzialmente, ciò che va bene per una generazione non è detto che vada bene per manager, che si trovano spesso loro stessi ad avere a che fare con problemi generazionali. I risultati suggeriscono che nel periodo successive alla crisi finanziaria globale, i lavoratori restano in uno stato d incertezza. Le difficoltà economiche e il clima del mondo degli affari in genere hanno contribuito a creare un certo grado di angoscia circa la sicurezza del lavoro La recessione economica che ha colpito la gran parte del mondo sviluppato ha lasciato segni profondi. Non soprende che, quando i lavoratori sondano il mercato del lavoro, sono al tempo stesso più selettivi e più sicuri di ciò che si aspettano dal lavoro stesso. E se non possono averlo nelle posizioni attuali, non staranno certamente seduti ad aspettare. 28

29 IL KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX Il Kelly Global Workforce Index è un indagine annuale che sonda le opinioni dei lavoratori su temi che riguardano il lavoro e il luogo di lavoro. Più di 168mila persone delle region Americas, EMEA e APAC hanno partecipato all edizione L indagine è stata condotta da RDA Group per conto di Kelly Services. Kelly services è leader mondiale nell erogazione di servizi per le risorse umane e offre su scala globale servizi di outsourcing, consulenza HR, somministrazione di lavoro a tempo determinato e indeterminato, ricerca e selezione di personale altamente qualificato e specializzato. Presente su scala mondiale, Kelly Services trova un occupazione a i lavoratori ogni anno. Il fatturato della società per il 2011 è stato di 5.6 miliardi di dollari. Per maggiori informazioni consulta il sito e visita le pagine Facebook, LinkedIn e Twitter. Clicca qui per scaricare The Talent Project, la nostra app gratuita per ipad. An Equal Opportunity Employer 2012 Kelly Services, Inc. X0617 kellyservices.it EXIT 29

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