LA GESTIONE DELLA CATENA DI FORNITURA DI UN SITO PRODUTTIVO: IL CASO BRISTOL MAYER SQUIBB

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1 LA GESTIONE DELLA CATENA DI FORNITURA DI UN SITO PRODUTTIVO: IL CASO BRISTOL MAYER SQUIBB Prof. 1Corso: Supply chain management Docente: 1

2 L organizzazione della logistica B.M.S.: Nel caso di specie si analizzerà indagherà come la corretta definizione del sistema logistico-produttivo possa contribuire ad incrementare l efficienza di tutta l impresa Il sito produttivo può intervenire nella gestione della supply chain globale della corporate, migliorandola sensibilmente ed allo stesso tempo implementare le proprie probabilità di sopravvivenza nell ambito della complessa struttura produttiva; Esempi di azione: riduzione del time to order e del time to market (tempi di evasione degli ordini e di risposta al mercato).

3 L organizzazione della logistica B.M.S.: Il disegno strategico di B.M.S. dal lato della produzione, si può distinguere in quattro fasi principali: Individuazione aree geografiche da servire; Determinazione dell attuale utilizzo della capacità produttiva e al futuro fabbisogno; Allocazione della produzione tra i vari siti e determinzione dei mercati che dovranno servire; Definizione del sistema logistico globale

4 Il caso B.M.S.: L odierno assetto strategico di B.M.S. deriva dalla fusione nel 1989 tra la Bristol&Myers e la Squibb, che ha precorso, in un certo senso, le dinamiche aggregative che interessano attualmente il settore farmaceutico.

5 Le principali farmaceutiche

6 Le principali fusioni

7 Considerazioni preliminari B.M.S. è attualmente impegnata in tre aree d affari: prodotti farmaceutici; prodotti nutrizionali; presidi medici chirurgici. Negli ultimi anni, all interno dell impresa si è dato corso ad un processo di riorganizzazione, per certi versi fisiologico e coerente con l evoluzione del settore ormai maturo. Il nuovo assetto investe, in primo luogo, la focalizzazione del portafoglio farmacologico e conseguentemente il ripensamento di tutta la struttura produttiva globale, ivi compreso, naturalmente, il disegno logistico d insieme, sia nella sua articolazione globale che locale.

8 Le vendite in B.M.S.:

9 Alcune recenti evoluzioni nella definizione dei sistemi logistici: Il supply chain operation reference model (S.C.O.R.) può essere definito come uno schema logico per la valutazione della compatibilità logistica-produttiva tra due o più imprese. Il modello riprende ed integra, in un unico schema logico, tre diverse tecniche: a) il business process re-engineering, b) il benchmarking, c) la best practice analisys.

10 Operativamnte: Con specifico riferimento ai processi di business process reengineering il modello S.C.O.R. recupera la mappatura della situazione esistente (as-is) e trae spunti per la riconfigurazione dei processi a regime desiderati (to-be). Il modello S.C.O.R. dall attività di benchmarking delle imprese cosiddette best-in-class, individua le performance migliori del settore, da utilizzare come parametri guida nella fase di implementazione. Infine, mediante l analisi delle best practice, il modello introduce una serie di riferimenti operativi il più possibile dettagliati, così da specificare i diversi compiti attribuiti alle imprese partecipanti al progetto nel suo complesso.

11 continua Il modello prende in esame tutte le interazioni che una qualsiasi impresa intrattiene con i propri clienti (dall immissione degli ordini alla registrazione e pagamento della fattura), tutte le transazioni fisiche dei materiali (a partire dai fornitori dei fornitori sino ai clienti dei clienti, inclusi macchinari, componenti, materie prime, semilavorati, prodotti finiti, pezzi di ricambio, resi, ecc.), nonché tutte le possibili reciprocità che la supply chain ha con il mercato (dalle stime della domanda complessiva ai piani di consegna di ogni singolo ordine).

12 Il modello: Il modello, si articola in cinque macroprocessi manageriali: 1) la pianificazione (plan), 2) l approvvigionamento (source), 3) la produzione (make), 4) la consegna (deliver), 5) i resi (return).

13 Graficamente:

14 Il modello S.C.O.R. si articola, secondo una modalità gerarchica, in tre progressivi livelli: livello 1: tipologie di processi (process types); livello 2: categorie di processi (process categories); livello 3: elementi costitutivi dei diversi processi (decompose processes); livello 4: scelta del software che permette la configurazione e l integrazione del modello S.C.O.R.

15 Graficamente:

16 Descrizione dei livelli: Il primo livello, relativo alla definizione delle tipologie di processi (process types), focalizza l attenzione sulle macroscelte che l organo di governo è chiamato a compiere in sede di definizione dell ampiezza e dei contenuti da attribuire alla catena di fornitura. Possono emergere, a questo proposito, impostazioni che mirano unicamente all integrazione delle attività relative ai processi interni all impresa o, all estremo opposto, impostazioni che mirano ad un integrazione completa dai fornitori di materie prime sino al cliente finale.

17 Descrizione dei livelli: Nel secondo livello (process type), il modello S.C.O.R. individua tre aree critiche: a) la pianificazione (planning); b) l esecuzione (execution); c) il controllo ed il supporto alle relazioni (enable). A questo livello viene, inoltre, specificata l ampiezza della supply chain e le configurazioni degli specifici processi da considerare come prioritari rispetto alle scelte di integrazione tra le imprese partecipanti al progetto.

18 Graficamente:

19 Continua: Infine, il terzo livello è relativo alla scomposizione degli elementi costituenti i diversi processi (decomposing processes), con l obiettivo di identificare specifici parametri per la valutazione dei diversi processi, nonché di definire i livelli target di performance, anche in relazione a procedure e prestazioni considerate best practice di settore. L esame dettagliato dei diversi processi, in termini di input, processing e output, permette alle imprese di identificare e di perseguire specifiche opportunità di miglioramento.

20 Esempio: Ad esempio, se l impresa decidesse di condividere nella supply chain integrata l attività di approvvigionamento (S1 source) dovrebbe prima identificare quale delle diverse tipologie, appositamente descritte nel modello, si avvicinano alla sua situazione operativa. Il terzo livello dello S.C.O.R., relativo alle attività di approvvigionamento, si struttura infatti su tre possibili combinazioni di processo, quali: approvvigionamento per prodotti a stock (S1 Source Stocked Product); approvvigionamento per prodotti fabbricati su richiesta (S2 Source Make To Stock Product); approvvigionamento per prodotti progettati su richiesta (S3 Source EngineeringTo Stock Product).

21 Considerazioni sul modello I risultati di numerose ricerche condotte sulle supply chain hanno evidenziato che la catene di fornitura che raggiungono elevati livelli di efficacia/efficienza sono quelle maggiormente integrate. Il modello S.C.O.R. offre un contributo per comprendere, a fondo, la fattibilità dei progetti d integrazione e la possibilità di successo dell adozione di programmi di gestione comune.

22 La complessità del sistema produttivo di B.M.S.:

23 La situazione italiana: Risulta pertanto evidente come la B.M.S. si trovi in una condizione di complessità della dimensione produttiva, la quale deve coniugare la produzione e la distribuzione di n-prodotti per m-confezioni.

24 La situazione italiana: La produzione di B.M.S. si concentra negli impianti di Anagni (FR) e Sermoneta (LT), che rappresentano un sito produttivo unitario, come emerge anche dalla stessa configurazione dell organo di governo, unico per entrambi gli impianti. Il sito nel suo complesso è accreditato come uno tra i più importanti insediamenti farmaceutici esistenti al mondo, con un volume di 130 milioni di confezioni prodotte all anno, con oltre tonnellate di bulk, di penicillina e cefalosporina semi-sintetica, che portano l azienda a soddisfare il 20% del fabbisogno mondiale di antibiotici ed a rifornire ben 85 Paesi nel mondo, compresi gli Stati Uniti.

25 La supply chain in B.M.S: è organizzata in modo da avere alle proprie dipendenze le funzioni di: planning&customer service; acquisto; magazzinaggio; import/export.

26 Graficamente:

27 L evasione di un ordine: Prima di esporre, più dettagliatamente, le singole funzioni che operano sotto la direzione logistica, appare il caso di osservare come si articola il percorso di un ordine o di un forecast in B.M.S., dal momento in cui viene generato al momento in cui viene evaso e, soprattutto, come le funzioni di cui sopra interagiscano per completare tale operazione (cfr. figura nr. 6.8). Il cliente invia al customer service un forecast, in previsione di un acquisto futuro o di un ordine definitivo. Il servizio assistenza clienti (customer service), dopo aver effettuato dei controlli, invia l ordine al planning. Quest ultimo inserisce l ordine nel sistema S.A.P. e inizia ad operare in due sensi:

28 continua il primo prevede la creazione di un M.R.P. (material requirement planning), in cui viene pianificata la consistenza dei fabbisogni e comunicata, emettendo un ordine all ufficio acquisti, la necessità eventuale di approvvigionamento; inoltre, nel momento in cui la merce arriva nello stabilimento, l ufficio import controlla la regolarità dei documenti ed effettua l entrata merci, indirizzando le stesse al magazzino di ricevimento; il secondo prevede che il planning effettui un analisi delle capacità per la realizzazione del piano generale di produzione del sito produttivo.

29 continua Tale piano viene inviato alla produzione che effettua il prelievo della merce dal magazzino, procede poi alla lavorazione ed alla realizzazione del prodotto finito. Completato il processo produttivo, la merce viene inviata ai magazzini dei prodotti finiti dopo aver passato il controllo qualità sul prodotto. A tal punto il customer service inizia la procedura di spedizione, interpellando il trasportatore ed il magazzino. L ufficio export, nel frattempo, compila la fattura e la merce può uscire dallo stabilimento e raggiungere il luogo di destinazione

30 Graficamente:

31 Conclusioni: La funzione logistica, come nel caso della B.M.S. ha il compito di coordinare e coinvolgere tutto il flusso delle risorse di un impresa dall ingresso sino all uscita. La funzione si prefigge di migliorare, programmare e organizzare tutte le unità logiche che sono coinvolte nella soddisfazione del cliente finale

32 Conclusioni: La B.M.S. con l adozione del modello S.C.O.R. è riuscita a consolidare la propria quota di mercato nel mondo con un notevole risparmio nei costi della logistica e con una maggiore soddisfazione dei propri clienti.

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