La Toyota Motor Corporation (TMC) è una multinazionale giapponese che produce autoveicoli la cui sede si trova nell'omonima città di Toyota

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1 1.4. Il Modello Toyota La Toyota Motor Corporation (TMC) è una multinazionale giapponese che produce autoveicoli la cui sede si trova nell'omonima città di Toyota La Toyota è la maggiore società automobilistica del Giappone, con una produzione stimata in circa nove milioni di veicoli l'anno. La società domina il mercato giapponese con circa il 40% delle nuove auto registrate nel 2004, e gode di una consistente fetta di mercato sia in Europa che negli Stati Uniti. Ha quote di mercato significative anche in diversi paesi del sud-est asiatico. L'azienda produce una grande varietà di veicoli generalmente stimati per qualità dei materiali, buona progettazione e valore. I suoi progetti puntano a diventare il riferimento internazionale per sicurezza, affidabilità ed economia di manutenzione. All'inizio del 2009 è stata pubblicata la notizia che nel corso del 2008 la Toyota ha superato la General Motors diventando la prima azienda automobilistica al mondo per numero di veicoli prodotti e per fatturato. Toyota Motor Corp Nazione Giappone Tipologia public company Borse valori NYSE: TM TSE: 7203 Fondazione 1933 Fondata da Kiichiro Toyoda Sede Toyota principale Filiali Daihatsu Hino Lexus Scion Persone chiave Fujio Cho, presidente Katsuaki Watanabe, presidente Settore Autoveicoli Prodotti autovetture

2 autocarri Fatturato $173 miliardi (2005) Dipendenti Slogan Today, tomorrow, Toyota. Sito web Portale Aziende Con l intento di chiarire i principi e i metodi della strategia/ filosofia Qualità, come interpretata dai giapponesi, vengono presentati alcuni aspetti del sistema di produzione Toyota, il modello esemplificativo per antonomasia dell applicazione dei principi della Qualità totale alla pari del modello Ford rispetto ai principi del taylorismo. Il Toyota Production System viene definito anche, come si è già detto, in alcune pubblicazioni accademiche, Toyotismo, è un metodo di organizzazione della produzione derivato da una filosofia diversa e per alcuni aspetti alternativa alla produzione di massa, ovvero alla produzione in serie e spesso su larga scala basata sulla catena di montaggio di Henry Ford. Il nome deriva dal fatto che essa è stata inventata negli anni presso la Toyota, da Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, ed in particolare dal giovane ingegnere Taiichi Ohno. Alla base del TPS si trova l'idea di fare di più con meno, cioè di utilizzare le (poche) risorse disponibili nel modo più produttivo possibile con l'obiettivo di incrementare drasticamente la produttività della fabbrica. La Toyota, nell'immediato dopo-guerra, si trovava in condizioni gravissime di mancanza di risorse, come peraltro gran parte dell'industria del Giappone, uscito sconfitto e stremato da una guerra devastante. Il modello Toyota è un sistema di produzione; come dichiarato dalla Toyota stessa è un modo ragionevole di produrre, in quanto elimina completamente quanto c è di superfluo nella produzione, al fine di ridurre i costi. Diversi aspetti, qui di seguito riportati, sono tratti dal testo di Yasushiro Monden 1, teorizzatore e divulgatore del sistema. Idea base del sistema è l ormai famoso Just in time: produrre il tipo di pezzi che servono, per il momento in cui servono e nella quantità in cui servono Scopo dichiarato del sistema Toyota: aumentare gli utili attraverso la riduzione dei costi eliminando ciò che vi è di superfluo. 1 Yasushiro Monden Produzione Just- in Time. Come si progetta e si realizza Isedi Petrini editore 1991

3 Il concetto di costi è visto nella sua accezione più ampia, comprendendo non solo costi di produzione ma anche: - Costi amministrativi - Costi finanziari - Costi di vendita Per realizzare lo scopo aziendale gli obiettivi secondari da raggiungere congiuntamente sono: - Controllo delle quantità - Controllo della qualità - Rispetto dell uomo La continuità del flusso di produzione e l adattamento alle fluttuazioni della domanda, sia come quantità che come mix di prodotti, sono ottenuti applicando principi chiave quali: - Just in time - Controllo di qualità-quantità - Mano d opera flessibile nel rispetto dell uomo - Creatività o inventiva L implementazione dei quattro principi avviene attraverso i seguenti metodi e sistemi: - Sistema kanban per assicurare la produzione just in time - Metodo di livellamento della produzione per adeguarsi alle fluttuazioni della domanda - Riduzione del tempo di setup (riattrezzaggio) per ridurre il lead time - Standardizzazione dei cicli di lavoro per bilanciare le linee - Layout delle macchine ed operai polivalenti per attuare il concetto di mano d opera flessibile - Miglioramento del lavoro attraverso il sistema dei piccoli gruppi e dei suggerimenti per ridurre la mano d opera e migliorare il morale degli operai - Sistema di gestione funzionale per attuare in tutta l azienda il controllo della qualità - Sistema di controllo visivo per attuare il principio del controllo autonomo dei difetti Il Just in Time (JIT) Il JIT può essere definito un sistema produttivo che garantisce la continua e perfetta simmetria tra l offerta dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato". L obiettivo del solo ciò che occorre, solo quando occorre, fa sì che il JIT sia molto di più di una semplice tecnica di riduzione del livello degli stock o di programmazione. E presentata anche da alcuni autori come una filosofia organizzativa a sè stante che mira a un forte aumento della competitività attraverso l eliminazione di tutti gli sprechi: scorte zero, scarti zero. Nel modello giapponese che insiste sull aspetto sistemico aziendale, il JIT rappresenta uno dei punti fondamentali affinché la strategia

4 qualità possa raggiungere gli obiettivi posti. Nel sistema Toyota, il flusso produttivo viene organizzato in maniera opposta al sistema tradizionale a spinta. La programmazione centrale dei programmi di produzione di stampo taylorista viene sostituita da una, chiamata periferica della produzione. Nei sistemi tradizionali, la produzione viene programmata e controllata attraverso programmi di produzione che le varie fasi del processo produttivo eseguono, seguendo il metodo in cui la fase a monte fornisce i pezzi alla fase a valle, da cui il nome di Metodo a spinta o Push system. Difetti del Metodo a spinta: - difficile adattamento alle variazioni della domanda - scorte di materiali tra le varie fasi di lavorazione Il sistema Toyota è rivoluzionario perchè è la fase di lavoro a valle che preleva i pezzi dalla fase a monte, utilizzando un metodo conosciuto come sistema a trazione o pull system. Solo la linea di montaggio a valle può conoscere la cadenza e la quantità necessaria dei pezzi richiesti ed è sempre la linea di montaggio a valle che preleva, presso le fasi a monte, i pezzi necessari al momento giusto. Le fasi a monte producono solo i pezzi prelevati dalle fasi a valle. Non si devono emettere programmi di produzione per tutte le fasi di produzione e non sono necessarie variazioni di programmazione, solo la linea di montaggio finale deve essere informata delle variazioni del programma. Questo sistema rivoluziona l organizzazione aziendale in quanto realizzare l obiettivo del solo ciò che occorre quando occorre richiede che vengano rispettate delle condizioni quali: - produrre ciò che il cliente vuole, quando lo vuole, e dunque non costituire stock nè di prodotti finiti, né di semilavorati, - avere tempi di risposta molto brevi e una notevole duttilità per meglio soddisfare la clientela, - riuscire a produrre piccole quantità di pezzi in relazione alle reali richieste, quindi impianti e organizzazioni aziendali molto versatili per passare dalla logica del lotto economico e della produzione a grandi lotti a produzioni di piccoli lotti molto variegati, - eliminare tutte le attese inutili, rendendo il fattore lavoro molto più autonomo nello svolgimento delle mansioni, - evitare le manutenzioni molteplici, - essere certi di ottenere rapidamente i pezzi richiesti nella quantità richiesta, quindi avere una buona affidabilità del processo produttivo, - approvvigionarsi solo di prodotti o materiali di qualità garantita, perché la produzione non

5 subisca interruzioni, - il fattore umano deve essere organizzato e formato in modo tale che sia in grado di adattarsi rapidamente e di capire e condividere gli obiettivi dell impresa, - il rapporto cliente-fornitore diventa un rapporto di partners. - In relazione a questo ultimo punto occorre chiarire che tale rapporto diventa uno degli aspetti più critici e focali di tale strategia e che si caratterizza per: - relazioni e contratti di lungo periodo, - numero sempre più ristretto di fornitori accuratamente selezionati, - standardizzazione e semplificazione delle procedure di acquisto. Occorrono dei cambiamenti acquisiti nella logica della funzione che non dovrebbe più ragionare in termini solo di prezzo del singolo acquisto, ma in termini di qualità della fornitura, della sua disponibilità temporale oltre che, evidentemente, di prezzo. La struttura industriale giapponese è caratterizzata da strettissimi legami esistenti tra le aziende. Sono vincoli che si manifestano secondo due modalità, le quali possono essere assimilate a forme di integrazioni verticali e orizzontali, a piramide, che instaurando soprattutto nella forma verticale, dei legami di fornitura di lungo periodo e dei legami di reciproca partecipazione al capitale, sviluppano relazioni di lungo periodo. Questa struttura piramidale che lega ad una grande impresa, imprese fornitrici e sub-fornitrici di diverso livello nella catena del valore aggiunto del prodotto, rappresenta l ambiente naturale per l attuazione della tecnica JIT. Tale metodo organizzativo, sicuramente uno degli aspetti più conosciuti della Qualità Totale, insieme alla cultura aziendale giapponese, ha permesso di realizzare con successo una struttura flessibile, laddove il decentramento è diffuso sia all esterno che all interno dell azienda. Il reparto è organizzato come una piccola impresa indipendente, da ciò deriva anche il fatto che non è difficile sostituire ad un reparto interno un impresa esterna indipendente. Nell applicazione del Jit della Toyota il processo produttivo viene organizzato nel modo seguente: - il processo produttivo è diviso in fasi e l organizzazione del lavoro è per isole di montaggio, - alla fine di ogni fase viene riempito un recipiente con il suo kanban, - ogni volta che un recipiente si svuota è perché la fase a valle ha utilizzato il materiale contenuto, - il kanban del cestello vuoto viene portato alla stazione precedente e allegato ad un recipiente pieno che sostituirà quello vuoto,

6 - questo è il segnale per la stazione a monte per produrre un altro contenuto del recipiente. Il kanban Il kanban, la cui traduzione dal giapponese è cartellino, è una scheda fisica o virtuale, indispensabile strumento di informazione per le lavorazioni a monte. Il sistema kanban è il modo di gestire la produzione a trazione Just in time ed è il sistema di informazioni per controllare la quantità da produrre in ciascuna fase di produzione. Due sono i tipi principali: - Kanban prelievo che specifica la quantità di pezzi che la fase di lavoro a valle deve prelevare, - Kanban ordine di produzione che specifica la quantità che la fase di lavoro a monte deve produrre. Queste schede circolano all interno degli stabilimenti Toyota, fra le molte aziende collegate e all interno delle stesse aziende collegate, gestendo il flusso produttivo sia nelle fasi interne sia esterne all azienda. Si tratta in pratica, quindi, di uno strumento di comunicazione nel sistema just-in-time e di controllo delle scorte. Il "cartellino" viene applicato a un contenitore per la linea di montaggio, indicando la consegna di una certa quantità di pezzi. Quando tutti i pezzi sono stati utilizzati, il contenitore con il "cartellino" viene riportato al reparto originario e diventa un ordine per un altro quantitativo. Ciò permette una comunicazione fra l'area di assemblaggio e il magazzino scorte, eliminando tutti i punti morti. Inoltre permette modifiche sui pezzi, secondo la richiesta, prima che arrivino alla linea di montaggio. Il kanban è soltanto uno dei molti elementi di un sistema integrato di Total Quality Control. Secondo alcuni studiosi, fra cui Imai Masaaki 2, il sistema kanban può essere utilizzato in modo proficuo esclusivamente all'interno di un'azienda che applichi tutti i principi della Qualità Totale. La sua applicazione in fabbriche a ciclo continuo, ad esempio, non apporterebbe nessun vantaggio. Il Controllo della Quantità-Qualità Altro importante principio su cui si basa la teoria è il controllo della qualità-quantità che può essere inteso come il controllo autonomo e automatico dei difetti nei pezzi prodotti e supporta il JIT, impedendo così ai pezzi difettosi di passare da una fase all altra: ogni fase è fornitore della fase successiva, per evitare prodotti finali non conformi, nonché interruzioni, sia interne sia esterne all azienda, e costi aggiunti dovuti a scarti e rilavorazioni. La logica della catena cliente fornitore, a cui porta l applicazione di questo principio, applicata anche all'interno dell'azienda stessa, dove i reparti interni vengono visti come catene fornitori clienti, spinge ad una spirale di 2 Imai, Masaaki Kaizen. La strategia giapponese del miglioramento. Il Sole 24 Ore, Milano.

7 miglioramento continuo finalizzata ad eliminare gradualmente sprechi, tempi inutili, scarti e, in genere, difformità rispetto alle attese del cliente sia esterno che interno. La Mano d opera flessibile Tale principio indica la capacità della struttura organizzativa di formare ed utilizzare operai polivalenti e di variare il numero degli operai che compongono i gruppi di lavoro in caso di domanda variabile. Questo principio, oltre a prevedere operai polivalenti e la flessibilità dei gruppi di lavoro, sottolinea l importanza della formazione sia fuori dal posto di lavoro che sul posto di lavoro che deve essere ampia e approfondita come una ampia letteratura sottolinea. Molti autori giapponesi già citati e altri citati più oltre indicano l importanza strategica della formazione per attuare questo modello organizzativo, qui vorrei fare riferimento 3 ad un interessante saggio di Kazuo Koike Abilità intellettuali e forza competitiva delle imprese che esprime in maniera molto pragmatica, come è stato l intervento ad un convegno organizzato a Bergamo, anni fa, a cui ho assistito, la valenza di tale principio e l importanza che al suo rispetto le aziende dovrebbero attribuire. L autore evidenza anche l attenzione della Toyota all applicazione di tale principio e al principio indicato successivamente, attestata dai numerosi studi e ricerche aziendali effettuate e descritte. La Creatività o inventiva Questo ultimo principio evidenzia la volontà che i vertici dell azienda devono esprimere per stimolare e premiare i suggerimenti e le innovazioni che possono nascere dalla risorsa umana, impiegata dell azienda stessa. Tutti i partecipanti all organizzazione aziendale vengono formati e motivati a risolvere problemi relativi al loro lavoro ed a presentare progetti di miglioramento che saranno anche premiati in sede aziendale, con l intento di ottenere anche un maggior coinvolgimento della risorsa umana. Ciascun operaio ha la possibilità di dare dei suggerimenti attraverso dei piccoli gruppi chiamati circoli di qualità. Stimolare i suggerimenti degli operai consente di raggiungere dei miglioramenti sia nel controllo della quantità sia della qualità ma anche nel rispetto dell uomo, che è reso in tal modo partecipe del processo produttivo. Per applicare questi principi la Toyota ha adottato i seguenti sistemi e metodi: - Livellamento della produzione: è un punto chiave del sistema in quanto rappresenta il mezzo attraverso il quale l azienda è stata in grado di adeguare la produzione al variare della domanda. 3 Kazuo Koike Abilità intellettuali e forza competitiva delle imprese

8 Consiste nel calcolare, in maniera uniforme, il carico di produzione giornaliera che origina non dalla capacità dell impianto ma dalla previsione di vendita. Il calcolo della quantità dei prodotti che giornalmente l impianto deve produrre, si esegue dividendo il numero degli articoli da produrre in un mese per il numero di giornate lavorative dello stesso mese. Nei sistemi tradizionali di produzione, i ritmi produttivi sono imposti dalla necessità di sfruttare al massimo la capacità produttiva dell impianto e non in base alle variazioni della domanda, con la conseguenza di creare scorte: scelta attuata nella logica delle economie di scala, tipica delle produzioni di massa. La produzione livellata ha come obiettivo principale quello di raggiungere un livello di produzione giornaliera il più costante possibile, partendo però dalla quantificazione della domanda. Il livellamento della produzione è la condizione più importante per produrre con il sistema kanban e per ridurre al minimo l inattività per quanto concerne: manodopera, macchinario e materiale in lavorazione Riduce al minimo le variazioni nelle quantità prelevate di ciascun pezzo in ciascuna fase di subassiemaggio, permettendo a ciascuna fase di produrre a cadenza costante o prefissata Esempio: auto di tipo a così ripartite: berline coupè familiari Tempo di produzione: 20 giorni lavorativi, turno giorn. 8 ore 5.000: 20= 250 berline giornaliere 2.500:20= 125 coupè e familiari giornaliere 500 vetture giornaliere Ciclo unitario (tempo medio) = 480 minuti :500= 0,96 minuti per ogni modello Il mix di prodotti appropriato, inteso come la sequenza di produzione viene determinato confrontando: il tempo di ciclo reale per produrre una vettura di qualsiasi modello con il tempo massimo concesso per produrre un certo modello. Tempo massimo per 1 berlina = 480: 250 = 1 primo e 55 secondi Tempio medio = 57,5 secondi Allora la sequenza : 1 berlina, un altro modello, 1 berlina. Vantaggio della produzione livellata: capacità del sistema di adattarsi alla variazione della domanda. - Riduzione dei tempi di set-up: consiste nel preparare in anticipo gli attrezzi e gli utensili per poter

9 ridurre i tempi morti di attrezzaggio, per ridurre costi, ma, soprattutto, per ridurre i tempi di risposta, compiendo certe operazioni a macchine in movimento e non a macchine ferme, come tradizionalmente erano eseguite. Occorre porre molta attenzione alle fasi precedenti allo smontaggio e rimontaggio perché gli operai, a macchine ferme, si dedichino solamente alle fasi di preparazione della macchina. Riattrezzaggio esterno: Consiste nel preparare in anticipo gli attrezzi, gli utensili, gli stampi da usare per ridurre il tempo di rimozione e rimontaggio. Riattrezzaggio interno: Consiste nello smontare e rimontare la macchina Occorre quindi far diventare il più possibile l attrezzamento interno esterno. - Standardizzazione dei cicli: questo è ottenibile in conseguenza della programmazione della produzione giornaliera. ore lavorative giorno = tempi di ciclo produzione giornaliera Nello stabilimento, a disposizione degli operai, viene affisso un foglio in cui vengono precisati i tempi di ciclo, la sequenza delle lavorazioni, la quantità standard di materiale in lavorazione, per avere, poi, sincronia nel complesso della linea. Viene fornito inoltre il foglio ciclo uomo-macchina detto foglio ciclo delle operazioni elementari. Il rispetto di questi compiti, così programmati e distribuiti in modo da attuare anche un utilizzo economico della risorsa umana, consente di ottenere i risultati programmati. Occorre evidenziare che gli operai della Toyota sono operai polivalenti e quindi il foglio del ciclo elementare non è simile al foglio di lavorazione tradizionale in quanto ogni operaio può essere posizionato secondo i bisogni derivanti dalla programmazione, in termini di ore e non di tipologia delle mansioni richieste. - Layout delle macchine: la disposizione delle macchine, dovendo sostenere il livellamento della produzione che sottintende la capacità dell impianto di produrre piccoli lotti, viene sostanzialmente modificata. Rispetto ad una disposizione tipicamente per reparto, si ha una disposizione per prodotto, per celle di produzione autonome che, a loro volta, presentano un layout studiato per renderle sempre più efficienti.

10 Nell applicazione Toyota si è passati da una disposizione che prevede linee di produzione disposte in linea dritta ad una che dispone le macchine ad U, in modo che l entrata e l uscita della linea di produzione vengano a trovarsi nella stessa area. I vantaggi che tale layout ha portato sono: - minore tempo di attesa. - tempo di processo ridotto al minimo. - diminuzione delle movimentazioni intermedie. - maggiore flessibilità operativa dovuta anche alla linea ad U in quanto si riducono gli operai per far funzionare più stazioni. - Controllo della qualità: obiettivo è la qualità eccellente, cioè la possibilità di poter eliminare il controllo nei rapporti fornitore-produttore e produttore-cliente, mettendo l accento sulla prevenzione, sul controllo in itinere, individuando inoltre una soluzione e una responsabilità ad ogni difetto. - Controllo automatico ed autonomo dei difetti: l obiettivo della qualità eccellente può essere realizzato se il controllo è del sistema che deve autocontrollarsi in modo autonomo e/o automatico. A tale scopo in Toyota sono stati introdotti degli espedienti sia in fabbrica che sulle stesse macchine. Le linee hanno dei tabelloni luminosi, con luci diverse, che, attivati da un operaio, hanno lo scopo di richiamare l attenzione degli operai dello stabilimento per segnalare bisogno di aiuto: ad esempio per rimediare ritardi o inconvenienti alle macchine. Le macchine sono provviste di bloccaggi automatici che si attivano in caso di difetti o anomalie. Deve qui essere definito il concetto di autonomazione in contrapposizione all automazione. Una macchina utensile o un processo automatizzato continuano a funzionare anche se emergono difetti. Una macchina autonomatizzata è concepita per fermarsi autonomaticamente ed emettere un adeguato segnale (andon) quando sopraggiungono delle anomalie nel funzionamento della macchina, nell approvvigionamento o nella rimozione dei prodotti. Evidentemente questa capacità della macchina porta a risparmi di risorsa umana, nella fase di controllo del processo o della macchina utensile o nella fase di caricamento. - Miglioramento del lavoro: in questo sistema, come in generale nel modello giapponese, sono stati creati i circoli di Qualità con lo scopo di migliorare la produzione attraverso la formazione tecnica che i partecipanti a tali gruppi ricevono.

11 Tutti i partecipanti vengono formati e motivati a risolvere problemi relativi al loro lavoro ed a presentare progetti di miglioramento che saranno anche premiati in sede aziendale, con l intento di ottenere anche un maggior coinvolgimento della risorsa umana. Ciascun operaio ha la possibilità di dare dei suggerimenti attraverso dei piccoli gruppi chiamati circoli di qualità. Stimolare i suggerimenti degli operai consente di raggiungere dei miglioramenti sia nel controllo della quantità sia della qualità ma anche nel rispetto dell uomo, che è reso in tal modo partecipe del processo produttivo. 1.5.Considerazioni sul modello Toyota Il modello Toyota, seppure presentato così sinteticamente, permette di fare alcune considerazioni. Si tratta di un modello senza dubbio estremamente pragmatico, in cui l azienda viene organizzata partendo dal processo produttivo per poi arrivare a tutto il sistema impresa. Occorre poi rilevare come tale strategia/filosofia poggi su un utilizzo della risorsa umana estremamente motivata, dedita al lavoro e assolutamente collaborativa. L approccio giapponese punta in modo deciso sulle abilità intellettive e professionali del dipendente, responsabilizzandolo con mansioni sempre più critiche, gratificandolo e creando in lui un forte senso di appartenenza e coinvolgimento delle sorti aziendali. La pressione della struttura aziendale per ottenere la massima disponibilità dei dipendenti, in Giappone, si combina o, almeno, si combinava negli anni in cui è sorto questo fenomeno (sarebbe da verificare se le condizioni sociali giapponesi non siano significatamente variate), con una pressione socio-culturale, ancora di stampo feudale, che costringe il comportamento individuale entro le necessità della collettività, creando un forte connubio impresa-comunità. Vi sono parecchi aneddoti sulla mentalità dell operaio giapponese, raccontati proprio per documentare la loro dedizione al lavoro da samurai. Spesso la letteratura ha portato a conoscere la teoria giapponese della Qualità attraverso una serie di ricette da applicare, formule e tecniche per spiegare la indispensabilità del Jit, del Kanban e dei Circoli di Qualità. Si è prescisso spesso dai presupposti sociali, culturali e istituzionali diversi e caratteristici della realtà che ha prodotto questo modello che si basa soprattutto su una cultura aziendale oltre che su strumenti tecnici ma che ha soprattutto il modello Toyota come modello di riferimento. Diverse sono state le posizioni nei confronti della validità di tale modello, dall esaltazione alla opposizione totale. Oggi, dopo anni di discussioni, forse i giudizi su tale modello e sulla sua esportabilità nel mondo occidentale, soprattutto europeo, si sono placati a fronte di una più generale convinzione che importante sia adottare strategie di miglioramento continuo e di

12 soddisfazione del cliente come obiettivi primari dell azienda perché il sistema industriale diven sempre più competitivo traendo dall esperienza giapponese l impostazione sistemica del modello. L obiettivo della soddisfazione del cliente quale strategia per mercati sempre più saturi e maturi, coniugato all obiettivo della riduzione dei costi ha portato la Toyota a mettere a punto una nuova organizzazione del processo produttivo con la tecnica del Jit. Da una produzione a spinta si deve tendere ad una produzione a chiamata della domanda, ciò necessita di strumenti molto raffinati per il livellamento della domanda oltre che della sua valutazione. Inoltre, non avendo l azienda più magazzino e non essendo possibile non fornire al cliente il bene come da lui richiesto, nel tempo richiesto, l organizzazione deve avere un controllo in itinere sul prodotto. Ciò può essere attuato grazie a tecniche e strumenti organizzativi che attribuiscono alla risorsa umana un ruolo strategico, fondamentale. Punto focale è la catena cliente - fornitore che si crea anche all interno dell azienda stessa, dove i reparti interni vengono visti, appunto, come catene fornitori - clienti. Ciò spinge ad una logica di miglioramento continuo per eliminare gradualmente sprechi, tempi inutili, scarti e, in genere, difformità rispetto alle attese del cliente sia esterno che interno. Si passa quindi, nella realtà aziendale, da controlli sui prodotti a fine ciclo produttivo a costanti controlli in itinere, arrivando alla fase di progettazione con una attenzione molto maggiore alle esigenze del cliente. Il Jit permette di eliminare sia il magazzino di entrata che di uscita, in quanto i fornitori operano nella logica cliente-fornitore e consegnano all azienda il prodotto di cui necessita nel tempo indicato. Ora va considerato che il Jit, messo a punto dalla Toyota, non è sempre perseguibile, sia totalmente che parzialmente, sul fronte della domanda come dell offerta. Sicuramente deve essere considerato dalle aziende un obiettivo da raggiungere, a mio parere, un atteggiamento che può essere paragonato, utilizzando una similitudine matematica, al tendere all infinito. Oltre a ciò, cercare di applicare il Jit porta, in molti casi, a situazioni di estrema fatica sia organizzativa che economica per i fornitori, subfornitori, che diventano il magazzino esternalizzato dell azienda cliente la quale, con la sua forza contrattuale, costringe i fornitori a simili prestazioni. Il modello Toyota è un modello da cui prendere idee, principi, ma soprattutto la considerazione che fare impresa non sia solo fare quantità e produzione di massa, ma di questo le aziende sono già da tempo consapevoli. Come era già accaduto rispetto alla teoria taylorista da cui, inizialmente, erano stati presi, tra i tanti principi fondamentali, quelli che più opportunisticamente le imprese trovavano validi (ad esempio la misurazione dei tempi e dei metodi che tante critiche ha suscitato su tale teoria), così anche per quanto riguarda la teoria Qualità e la sua applicazione nel modello Toyota, vengono spesso adottati solo alcuni principi, principalmente legati ad aspetti tecnici, che così interpretati sviliscono la teoria stessa.

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