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1 INDAGINE ABI-UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PARMA Approcci di CRM e di gestione delle relazioni con la clientela del settore bancario Primi risultati di sintesi (Dicembre 2003) 1

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3 BANCHE RISPONDENTI: 84 RAPPRESENTATIVE DEL 48% DEL SISTEMA BANCARIO IN TERMINI DI TOTALE RACCOLTA CAMPIONE DI BANCHE RISPONDENTI NUMERO % TOTALE CAMPIONE % di cui banche maggiori e grandi 9 11% di cui banche medie 16 19% di cui banche piccole e minori 59 70% di cui indipendenti 35 42% di cui appartenenti a gruppi 49 58% L indagine, che costituisce la seconda edizione di un analoga ricerca svolta nell autunno del 2002, è stata realizzata dall Associazione Bancaria Italiana (Settore Ricerche e Analisi) e dall Università degli Studi di Parma (Dipartimento di Economia) ed è stata condotta nell ottobre/novembre del 2003 attraverso un questionario inviato via posta. Il presente documento riporta i principali risultati della ricerca. Sono in corso le elaborazioni complete dei dati. TEAM DEL PROGETTO ABI Settore Ricerche e Analisi Luisa Bajetta Daniela Vitolo Maria Luisa Parenti Università degli Studi di Parma Dipartimento di Economia Prof. Luciano Munari 3

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5 Primi risultati 5

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7 Premessa La ricerca costituisce la seconda edizione di un analoga indagine realizzata nell autunno del 2002 presso le banche italiane. Essa è stata condotta con questionario postale suddiviso in cinque parti. Una prima parte è destinata a cogliere lo stato dell arte delle modalità di impostazione e realizzazione dei progetti di CRM oltre che cogliere alcuni elementi evolutivi dell avanzamento dei progetti. Nella seconda viene esplorata la capacità delle banche di raccogliere e gestire dati e informazioni sui comportamenti, atteggiamenti e valore attuale e potenziale della propria clientela. Nella terza parte vengono analizzati gli strumenti utilizzati per gestire la relazione con il cliente attraverso i diversi canali e le concrete azioni di loyalty effettuate. Nella quarta parte viene esplorata la pianificazione commerciale che viene realizzata sulla base dell approccio di gestione della clientela adottato e delle figure professionali coinvolte. L ultima parte del questionario raccoglie alcune valutazioni di carattere qualitativo sulle prospettive evolutive attese, a due anni, nel rapporto banca-cliente per quanto attiene ad alcune delle tematiche di pertinenza. Tali indicazioni forniscono il contesto di riferimento per una più approfondita lettura dei risultati dell indagine. Caratteristiche e stato di avanzamento dei progetti di CRM Circa il 60% delle banche che hanno risposto al questionario inviato ad ottobre 2003 hanno in corso un progetto di CRM, mentre più del 20% ha in progetto di realizzarlo nei prossimi 12 mesi o in futuro. Del restante 20% del campione, poco più della metà, pur non avendo un progetto esplicito di CRM, ha tuttavia realizzato un approccio di gestione personalizzata delle relazioni di clientela. Solo 7 banche non ritengono opportuno adottare un approccio di questo tipo, anche se due di queste dichiarano di non avere bisogno di impostare un progetto esplicito di CRM perché il fatto di essere banche locali le 7

8 porta ad assumere naturalmente un approccio di relazioni personalizzate con la clientela, una ritiene di avere un struttura inadeguata all introduzione del CRM e una quarta dichiara di non potere introdurre un progetto in materia perché in fase di vendita. Si può quindi affermare che il fenomeno CRM sia definitivamente entrato a far parte della cultura manageriale delle banche italiane, superando il già buon risultato in termini di diffusione riscontrato lo scorso anno. Lasciando le banche libere di fornire una loro definizione di CRM (mentre lo scorso anno si proponevano risposte chiuse) è diminuita la percentuale di risposte (circa il 70% contro quasi il 99% dello scorso anno), ma è certamente migliorata la capacità di comprendere l approccio seguito nell affrontare il problema. Le definizioni fornite sono molto differenziate e, in alcuni casi, molto articolate, tuttavia, semplificando, una elevata percentuale di esse (31,17%) possono essere ricondotte ad una interpretazione strumentale del CRM, sia nel senso più generale di una tecnologia a supporto del marketing, sia nel senso più specifico di una strumentazione volta a creare valore per la banca creando valore per il cliente. La parte più consistente delle risposte (39%) intende tuttavia il CRM come un approccio strategico sia in senso lato (approccio gestionale complessivo centrato sul cliente) sia in senso più ristretto (strategia volta a comprendere ed anticipare le esigenze della clientela). Se è vero che, nel complesso, risulta ridimensionato rispetto allo scorso anno il ruolo strategico del CRM e si mettono maggiormente in evidenza gli aspetti strumentali dell approccio, è anche vero che i due orientamenti non sono inconciliabili: se da un lato una gestione personalizzata delle relazioni di clientela è un fatto strategico che non richiede l uso di tecnologia sofisticata, dall altro, l applicazione alla clientela di massa dell approccio implica l introduzione delle recenti innovazioni nel campo dell Information and Communication Technology. In una realtà che ha già adottato i principi del CRM come filosofia gestionale può essere logico ricondurre l innovazione al solo 8

9 utilizzo della tecnologia. Assolutamente grave sarebbe invece pensare di adottare il CRM come strumento per tentare di migliorare la performance commerciale in una realtà aziendale che non ha già mutato il proprio orientamento gestionale dal prodotto al cliente: in questi casi può facilmente accadere che l introduzione delle tecnologie del CRM porti ad un utilizzo non ottimale di risorse nel medio periodo. Anche se esiste qualche esperienza di introduzione del CRM anteriore al 2000, il grosso delle iniziative è partito tra il 2001 e il 2002 (64,4%), mentre una coda di 8 aziende (13,56%) ha iniziato il progetto di CRM nel Il 66% dei rispondenti è poi in fase di realizzazione dei progetti. Meno della metà delle aziende sta implementando le componenti avanzate: si avvicina quindi il momento in cui l attenzione delle banche si sposterà dalla realizzazione dei progetti (scelta dei partner, dei software e delle modalità di realizzazione) all uso degli strumenti che si sono implementati. E in questa fase che diventerà critica la scelta strategica di fondo che sta dietro questi progetti. In ogni caso, già si notano le prime situazioni problematiche, dal momento che ben tre aziende dichiarano che i progetti sono stati temporaneamente sospesi, mentre in un caso si tratta di un vero e proprio blocco del progetto non completato. D altra parte i progetti di CRM sono particolarmente onerosi sia in termini di costi diretti, sia in termini di risorse umane da dedicarvi. Con riferimento al primo aspetto, le 20 banche che hanno fornito informazioni sui costi dei progetti, hanno dichiarato un costo medio complessivo di più di 4 milioni di euro, di cui gran parte già sostenuti, comprensivi di un importo medio, dichiarato da sole 9 banche, di più di 1 milione di euro da sostenere nel Presso le altre banche viene dichiarata la difficoltà di individuare un costo complessivo delle iniziative di CRM tenuto anche conto del fatto che l approccio trasversale prevede il coinvolgimento di diverse funzioni e l attivazione di 9

10 un ampia numerosità di progetti. Il 76% delle banche che hanno risposto al questionario ritiene che l investimento risulterà comunque remunerativo nel lungo periodo. Solo il 10,4% ha indicato di aver realizzato una puntuale stima quantitativa del ritorno economico sull investimento. Ciononostante, le attese di miglioramento reddituale degli investimenti in CRM sono un obiettivo fondamentale: l aumento della redditività della clientela è un obiettivo citato da quasi il 66% delle banche e, nel 37% dei casi al primo posto. Solo il miglioramento della conoscenza del cliente supera questo obiettivo, essendo citato dal 70,0% dei casi e per il 41,43% al primo posto. Al terzo posto, per numero complessivo di citazioni, viene l aumento del cross selling, che però è di gran lunga considerato un obiettivo secondario rispetto all aumento della customer satisfaction e della loyalty della clientela. Questa scala di obiettivi può essere considerata molto interessante: in primo luogo si ritiene importante migliorare la conoscenza del cliente al fine di migliorarne la redditività attraverso la customer satisfaction e la fidelizzazione, di cui il cross selling appare un risultato. Se questa interpretazione fosse corretta, anche se non attribuibile in eguale misura a tutte le banche, si potrebbe dire che le aziende del campione, nel complesso, si sono avviate nella giusta direzione nella gestione delle relazioni col mercato. I segmenti ai quali si riferiscono i progetti di CRM appaiono in linea con le dichiarazioni definitorie: prevale infatti la clientela di massa, quella nei confronti della quale le nuove tecnologie informatiche sono in grado di fornire i maggiori contributi, seguita dall altra clientela retail (affluent e small business), dalla clientela private, dalle piccole e medie imprese e dalle grandi imprese. Evidentemente, per questi ultimi segmenti si fa riferimento a progetti di CRM di natura diversa rispetto a quelli attivati per il segmento retail. 10

11 La customer intelligence Se il principale obiettivo è il miglioramento della conoscenza della clientela, vediamo come si comporta il campione di banche in materia. In primo luogo praticamente tutte le banche rispondenti riescono a ricostruire la relazione che il cliente ha con la banca in una visione unitaria (per vero, il 35% ci riesce solo per una parte dell operatività complessiva). Resta qualche difficoltà ad integrare le informazioni relative a tutti i canali (solo il 20,78% ci riesce, mentre il 45,45% riesce a farlo solo per alcuni canali), ma è probabile che si tratti solo di una questione di tempo. Più preoccupante, almeno a prima vista, appare il fatto che solo 26 banche utilizzino strumenti di data mining, che rappresentano il cuore dei processi di customer intelligence. Tuttavia, anche in questo caso si può essere ottimisti per il futuro dal momento che l uso di questi strumenti avviene nelle fasi finali della realizzazione dei progetti di CRM e solo 18 banche dichiarano di avere completamente realizzato il loro progetto o di essere nella fase di installazione delle componenti avanzate dello stesso. Migliorata rispetto all indagine dello scorso anno appare la ricchezza delle informazioni raccolte sul cliente: percentuali superiori al 70% delle banche, oltre ai dati anagrafici, raccolgono nelle basi dati il numero e il volume dei prodotti posseduti, la durata della relazione, la storia dei contatti commerciali e il segmento di appartenenza; più del 40% registra dati sul patrimonio, sul nucleo familiare di appartenenza, sulla redditività attuale del cliente, sul rischio di credito, sui canali utilizzati, sui prodotti potenziali e sulle condizioni praticate. Poche sono ancora le banche che registrano informazioni più utili al fine dell impostazione di politiche centrate sul cliente come gli atteggiamenti, preferenze e bisogni manifestati, i risultati delle indagini di customer satisfaction, i reclami, la sensibilità agli strumenti di comunicazione e la fase del ciclo di vita del cliente. Per vero si tratta di informazioni difficilmente reperibili e disponibili solo in realtà particolarmente avanzate nella cultura della gestione delle relazioni di clientela (come nel caso della share of wallet sul cliente). 11

12 Tra le elaborazioni che vengono effettuate utilizzando i dati disponibili sulla clientela prevalgono le previsioni sulle potenzialità di cross selling, seguite da quelle sul rischio di abbandono, sulla propensione all acquisto di prodotti specifici, sulle potenzialità di upselling e sul rischio di inattività. Scarse sono le previsioni sul tipo di canali utilizzati e soprattutto sulla redditività potenziale. In realtà, quindi, l obiettivo di migliorare la redditività della clientela si ricerca attraverso un approccio indiretto, puntando a migliorare gli acquisti effettuati da essa e non selezionando la clientela potenzialmente più redditizia. Del resto, solo due banche dichiarano di essere riuscite a calcolare il life time value del cliente. Le valutazioni di redditività del cliente entrano nel suo profilo come redditività attuale, con l evidente rischio di sottostimare le potenzialità della nuova clientela e di soprastimare quelle della clientela più anziana. Anche in questo caso, comunque, la varietà di approcci è molto ampia: prevalgono le banche che per redditività del cliente intendono il suo margine di intermediazione, seguite a distanza da quelle che riescono a calcolare un margine di contribuzione diretto e da quelle che sono in grado di imputarvi anche i costi indiretti. Le basi di imputazione dei costi sono rappresentate in primo luogo dalla tipologia di prodotti posseduti, seguita dai volumi dei prodotti, dal numero di operazioni fatte e delle modalità di utilizzo dei prodotti. L imputazione viene fatta in modo non analitico dal 32,14% di banche, applicando un costo medio per tutti. Non vengono invece utilizzati approcci legati alla segmentazione della clientela, che invece potrebbero essere utili per identificare standard di comportamenti di utenza. Più del 50% delle banche effettua ricerche sistematiche sulla customer satisfaction e in questo caso si registra un miglioramento rispetto al campione dello scorso anno. Il 23,36% dichiara che tali ricerche sono in programma. Ciò rappresenta indubbiamente una nota positiva emergente dalla ricerca: tuttavia 12

13 tali indagini non sono poi riconducibili ai clienti della banca, tanto che non sono inserite nelle basi dati. Giustamente, la maggior parte delle analisi, oltre che a livello di banca nel suo complesso, vengono anche effettuate per segmenti e per aree territoriali (dimensione solitamente sufficiente per avere uno spaccato analitico della situazione). Meno diffuse, ma in via di miglioramento sono le indagini sulle cause di abbandono da parte della clientela, anche se spesso potrebbero essere più illuminanti, anche se meno predittive, delle indagini sulla customer satisfaction. Tali indagini, per di più, sono saltuarie. Ancora meno diffuse sono le indagini sul rischio di abbandono e soprattutto quelle effettuate con metodi statistici (che peraltro vengono condotte da poco meno della metà delle aziende che effettuano tale tipo di indagine). Le previsioni più diffuse (43,75% del totale) riguardano la propensione all acquisto di prodotti da parte del cliente, anche se prevalgono metodi di previsione molto empirici. Le azioni di fidelizzazione L uso degli strumenti di CRM per generare campagne commerciali in via automatica non è molto diffuso (meno di un terzo del campione), ma la maggior parte delle banche che li utilizzano lo fa in modo intenso (tra il 50% e il 100% del totale delle campagne). Le basi di automazione sono prevalentemente rappresentate dal profilo del cliente o dall insorgere di eventi particolari. Sotto quest ultimo profilo, la gestione delle relazioni di clientela per eventi appare molto diffusa (67,53% del totale). Gli eventi maggiormente presi in considerazione sono le scadenze contrattuali (nella quasi totalità dei casi), seguite, ma ad una certa distanza, da particolari eventi della vita del cliente per cui è previsto il monitoraggio, da eventi di cui si viene occasionalmente a 13

14 conoscenza (e quindi non programmati) e da lamentele/suggerimenti del cliente (sfruttando quindi l iniziativa presa da quest ultimo). Non particolarmente diffuse sono le azioni sistematiche volte al recupero della clientela a rischio di abbandono (soprattutto considerando la percentuale delle banche che effettua previsioni in materia) e la procedura di intervento non è strutturata nella maggior parte dei casi. E però molto interessante constatare che nella quasi totalità dei casi gli interventi avvengono selezionando i clienti da recuperare, segno che si stanno diffondendo approcci selettivi nella gestione delle relazioni di clientela. L attivazione di programmi di fedeltà a punti non è molto diffusa, ma sono solo 15 le aziende che si professano contrarie ad essi. I premi più diffusi sono i viaggi e i gadget specifici, mentre le basi di calcolo dei punti sono per lo più rappresentate dai volumi di alcuni particolari prodotti negoziati dal cliente o il numero e il tipo di operazioni fatte. Ancora meno diffusi sono i programmi di fidelizzazione rappresentati dai club di clienti fedeli: la percentuale di banche che non intendono realizzarli nemmeno in futuro è molto più elevata rispetto al caso dei programmi a punti. Le banche italiane non sembrano quindi molto propense ad imitare la grande distribuzione su questa strada che rappresenta, per queste, una modalità di fidelizzazione della clientela di massa. Si rileva inoltre che quasi i due terzi delle banche intervistate si stanno organizzando per accrescere la propria capacità di utilizzare le segnalazioni di disfunzione e i reclami della clientela, in modo da migliorare i propri processi e i livelli di servizio, attraverso la realizzazione di unità organizzative specifiche o di procedure dedicate alla gestione della relazione complessiva del cliente. Attualmente le banche effettuano un monitoraggio costante dei reclami e solo il 14

15 5% ha già attivato procedure strutturate volte a innescare azioni mirate al miglioramento. Si può allora verificare se vengono adottati approcci più sofisticati per assicurare la soddisfazione e la fidelizzazione della clientela, come è il caso degli strumenti di misurazione dei livelli di servizio, che stanno alla base della differenziazione dei prodotti bancari. Sotto questo profilo le banche sembrano più sensibili al problema, anche se le realizzazioni sono ancora limitate (poco più del 20% e per la maggior parte la misurazione è limitata ad alcuni prodotti o canali specifici). Più del 54% delle banche ha attivato un call center, che svolge più attività di inbound (prevalentemente a supporto di campagne promozionali o per raccolta reclami), che attività di outbound (per lo più di direct marketing). La modalità organizzativa più diffusa per gestire le relazioni di clientela è rappresentata dal responsabile di portafoglio clienti che, con una presenza nel 65% delle banche e con la previsione della sua istituzione in un altro 20%, appare come un ruolo ormai generalizzato. La tipologia di clienti cui viene prioritariamente assegnato è rappresentata dal segmento private, seguito da quello corporate e, a poca distanza, dal segmento affluent e dallo small business, mentre molto limitata, come ci si poteva aspettare, è la sua presenza presso la clientela di massa. I corsi di formazione che vengono erogati a questi ruoli sono però di tipo piuttosto tradizionale e prevalgono quelli volti a sviluppare capacità di vendita piuttosto che quelli orientati a sviluppare capacità di comprensione dei bisogni e di soluzione dei problemi di gestione dei clienti. Poche sono poi le banche che conducono analisi sul grado di soddisfazione dei dipendenti in modo sistematico, mentre è più consistente la percentuale di banche che le svolge saltuariamente o ha in programma di realizzarle in futuro. La cosa è di particolare importanza per le aziende di servizi 15

16 come le banche, dove la soddisfazione del cliente dipende molto dal grado di soddisfazione del personale. La pianificazione commerciale Utilizzando gli strumenti di CRM vengono in primo luogo individuate le opportunità di cross selling e di upselling, seguite dalle campagne commerciali multicanale, dal customer profiling, dalle azioni di direct marketing, dalla definizione dei budget commerciali, dall attrition scoring, e dal customer care. In sostanza tendono a prevalere le attività di intervento commerciale rispetto a quelle destinate a creare le condizioni per la soddisfazione e la fidelizzazione della clientela. Del resto la selezione dei target di queste azioni è coerente con questa interpretazione dei dati, dal momento che prevalgono i prodotti posseduti, le caratteristiche anagrafiche, il patrimonio, gli indici di cross selling, la durata della relazione, la frequenza di utilizzo dei prodotti, la probabilità di acquisto dei prodotti e l indice di redditività attuale. Così sono coerenti con una visione di orientamento alla vendita gli obiettivi assegnati alle filiali e ai gestori, dove prevalgono quelli centrati sullo sviluppo dei prodotti e l acquisizione dei clienti rispetto ai tassi di sviluppo della clientela e al suo mantenimento e soddisfazione. Una posizione intermedia è assegnata al raggiungimento degli obiettivi di redditività. Quasi tutte le banche hanno associato (o hanno in programma di associare) al proprio sistema di obiettivi un sistema premiante per lo più rappresentato da un incremento della remunerazione in denaro. I reports che arrivano al Top Management sono completo di dati sul numero e il volume dei prodotti venduti, sul grado di raggiungimento dei budget e sui clienti acquisiti; meno ampia risulta la percentuale di banche che fa 16

17 pervenire a questo livello manageriale informazioni sulla salute di mercato della banca come gli indici di customer retention, di customer satisfaction e di rispetto degli standard dei processi (e non sono problemi delle seconde linee per una banca). Tali informazioni risultano in questi casi limitate anche per la Direzione Commerciale e il Marketing e per i Gestori/Capi filiale. Le informazioni che arrivano ai ruoli di contatto con la clientela sono focalizzati sulla vendita più che sulla valutazione delle performance in termini di customer satisfaction e di customer loyalty. Non si può negare che il sistema di meccanismi operativi possa essere efficace nel breve periodo per raggiungere gli obiettivi di sviluppo e di redditività della banca; vanno però rafforzati quegli assetti operativi e organizzativi che favoriscono una reale rispondenza all obiettivo di accrescere la customer retention e la customer satisfaction attraverso un approccio strategico al CRM che veda il cliente al centro dell attenzione della banca. Elementi dello scenario prospettico Nell indagine è stata effettuata una breve esplorazione della percezione degli intervistati circa l evoluzione prevista di alcuni aspetti della relazione banca-cliente nei prossimi due anni. Nelle previsioni delle banche italiane sulle tendenze del mercato nel prossimo futuro, emerge una notevole preoccupazione circa la capacità degli intermediari di mantenere fedeli i clienti già acquisiti. Le banche italiane prevedono infatti una maggiore volatilità del loro rapporto con la clientela e si attendono un incremento nella quota di clienti che cambiano 17

18 banca. Tale fenomeno viene attribuito ad una diminuzione di fedeltà della clientela e non ad un espansione del mercato nel suo complesso, dal momento che è previsto che la multibancarizzazione resti sostanzialmente invariata o sia solo in lieve aumento. La nuova maturità della clientela e il crescente utilizzo della banca e dei suoi servizi accresce le attese del pubblico, le sue capacità di valutazione e di confronto. Da tali considerazioni, le banche traggono la convinzione che nel prossimo futuro si troveranno ad affrontare un cliente sostanzialmente più reattivo e più incline a segnalare i propri motivi di insoddisfazione. In questo quadro, come già osservato, le banche si stanno organizzando per accrescere la propria capacità di accogliere e valorizzare le indicazioni che la clientela fornisce loro, attivando processi per la realizzazione di azioni volte a migliorare la qualità del servizio offerto. Le banche ritengono che la loro capacità di influire sui criteri di scelta degli intermediari da parte della clientela di massa, e ancor più di quella affluent, dipenderà dalle iniziative che esse prenderanno per creare vantaggi e soddisfazione e sempre meno da rendite di posizione (es. vicinanza, banca di famiglia) o da fattori occasionali (es. conoscenza diretta di un dipendente). Per quanto attiene allo sviluppo dei canali distributivi, le ipotesi previsive relative all evoluzione della rete degli sportelli mostrano che le banche non intendono abbandonare il presidio territoriale; sono previste riduzioni limitate, volte sostanzialmente alla razionalizzazione della rete. E previsto che cresca l uso della clientela di tutti i canali diversi dallo sportello, in particolare l uso di self service, Internet e call center; ciò non vale solo per i promotori finanziari, per i quali la trasformazione si ritiene già ampiamente avvenuta. 18

19 Per quanto concerne alcuni comportamenti delle banche relativamente alla gestione delle relazioni con la clientela, va segnalato che nel prossimo biennio dovrebbero crescere, in alcuni casi anche di molto, gli investimenti degli intermediari destinati a: - razionalizzare e potenziare la conoscenza del mercato - accrescere la pressione commerciale - migliorare la qualità delle risorse umane preposte alla vendita - seguire criteri di redditività. Riguardo all evoluzione del portafoglio prodotti, si prevede inoltre un aumento della componente dei prodotti distribuiti dalla banca ma acquisitati all esterno della stessa o del gruppo di appartenenza. Per i target più appetibili (affluent) prevale la previsione di una più ampia e segmentata gamma di offerta. Anche per lo small business è riconosciuta la necessità di articolare la gamma. Per il mercato di massa fra le banche coesistono due orientamenti opposti. 1. Presidio e sviluppo indifferenziato del mercato con un listino prodotti ridotto e standardizzato; 2. Focalizzazione sulle fasce del mercato che offrono livelli relativamente più elevati di profittabilità, con una maggiore articolazione della gamma di offerta. Ciò riflette le due vocazioni che caratterizzano il settore bancario in materia di selezione della clientela e di costruzione dell utile su tale segmento. Dal punto di vista strategico, le banche prevedono in sintesi una sempre maggiore focalizzazione sulla relazione con il cliente, operando un più stretto monitoraggio dell andamento della redditività per cliente e facendo leva sulla fedeltà piuttosto che sulle nuove acquisizioni. 19

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21 I contenuti dell indagine completa 21

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23 Vengono indicate le tavole contenute nel presente documento di sintesi. Le restanti tavole con l analisi dettagliata dei risultati dell indagine e le indicazioni del trend 2002/2003 saranno raccolte in una pubblicazione specifica. Premessa 1) Realizzazione di un progetto/approccio di Customer Relationship Management (CRM) Tav. P. 1 2) Definizione di sintesi dell approccio perseguito Sezione I CARATTERISTICHE DEI PROGETTI/APPROCCI DI CRM 1) Anno di avvio del progetto 2) Segmenti di clientela ai quali si riferiscono i progetti di CRM 3) Costo complessivo da sostenere per la realizzazione del progetto di CRM e quanto già speso 4) Valutazione del ritorno economico realizzato con il progetto di CRM 5) Tempo complessivo stimato per la realizzazione del progetto di CRM e ore uomo destinate per completare le fasi principali del progetto 6) Fase nella quale si trova il progetto di CRM Tav. I. 6 7) I primi 3 obiettivi del progetto di CRM e i benefici che sono stati ottenuti fino ad oggi Tav. I. 7 Sezione II LA CUSTOMER INTELLIGENCE DATABASE SUL CLIENTE 1) Ricostruzione della relazione che ciascun cliente ha con la banca (visione singola del cliente) Tav. II. 1 2) Integrazione delle Informazioni sul cliente provenienti dai vari canali di contatto con le altre informazioni sul cliente Tav. II. 2 3) Utilizzo di strumenti di data mining Tav. II. 3 4) Individuazione dei nuclei familiari 5) I dati sui singoli clienti retail contenuti nel data base utilizzato per il CRM Tav. II. 5 6) Informazioni a livello di singolo cliente elaborate utilizzando i dati sui clienti Tav. II. 6 7) Trattamento delle cointestazioni 8) Definizione della redditività attuale del cliente 9 e 10)Imputazione dei costi al singolo cliente - tipologie - metriche 11-14) Life Time Value del cliente - calcolo - metriche 15-17) Customer satisfaction - periodicità - grado di estensione Tav. II

24 18 e 19) Effettuazione di indagini dirette sui clienti che hanno abbandonato la banca (motivazioni di abbandono) 20 e 21) Previsioni sul tasso di abbandono futuro da parte della clientela - effettuazione - modalità di calcolo 22 e 23) Previsioni sulla propensione del cliente all acquisto di prodotti - effettuazione - modalità di calcolo 24) Interesse a disporre di Informazioni sul proprio posizionamento rispetto al sistema e alla concorrenza su vari temi (Benchmarking) Sezione III LE AZIONI DI FIDELIZZAZIONE E VALORIZZAZIONE DELLA CLIENTELA, GLI STRUMENTI ADOTTATI E I CANALI COINVOLTI 1-3) Realizzazione e frequenza delle campagne commerciali (attraverso gli strumenti di CRM) in modo automatico 4 e 5) Gestione commerciale per eventi riferiti al singolo cliente - effettuazione - modalità 6-8) Azioni volte al recupero della relazione con i clienti a rischio di abbandono - periodicità - modalità 9-11) Azioni di loyalty con programmi a punti - effettuazione - tipologia premi - modalità di premiazione Tav. III. 6 Tav. III. 7 Tav. III. 8 Tav. III. 9 12) Organizzazione club dei clienti fedeli Tav. III ) Utilizzo sistematico di dati sui reclami della clientela a fini di azioni di marketing Tav. III ) Misurazione dei livelli di servizio erogato alla clientela /standard di processi produttivi/distributivi 15 e 16) Call center con operatori - utilizzo - attività svolte inbound e outbound 17-19) Responsabile del portafoglio clienti/gestore (o figura analoga) - utilizzo - segmenti serviti - formazione 20) Analisi sulla soddisfazione del personale Sezione IV Tav. III. 15 Tav.III.16 a) Tav.III.16 b) Tav. III. 17 LA PIANIFICAZIONE COMMERCIALE 1) Processi realizzati utilizzando gli strumenti di CRM Tav. IV. 1 2) Parametri con i quali vengono selezionati i target di clientela su cui effettuare azioni di CRM 3-5) Budget delle unità operative e dei gestori della banca - obiettivi - collegamento a sistema premiante - modalità 6-7) Reports standard periodici Tav. IV. 3 Tav. IV. 4 24

25 - elaborazioni - variabili monitorate 8) Informazioni sui singoli clienti che vengono fornite agli addetti ai contatti con la clientela 9) Approccio di Balanced Scorecard Sezione V SCENARIO PROSPETTICO Tendenze del mercato Nei prossimi due anni: Ipotesi previsive su alcune tendenze del mercato Tav. V. 1 - abbandoni della banca - multibancarizzazione - uso di banche straniere Importanza di criteri di scelta della banca da parte della clientela previsioni evolutive: - mass market Tav. V. 2 a) - affluent Tav. V. 2 b) Clienti che utilizzano oggi i diversi canali distributivi della banca e previsioni evolutive Tav. V. 3 Tendenze presso l offerta Ipotesi previsive su alcune tendenze dell offerta Tav. V. 4 Previsioni evolutive del portafoglio prodotti distribuito dalla banca Tav. V. 5 - mass market - affluent - small business 25

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27 Estratto dei principali risultati 27

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